第一篇：国企改革的四块“硬骨头”

国企改革的四块“硬骨头”

202_年04月29日 11:08 作者:周放生

文/新浪财经专栏作家 周放生

国企改革总体停滞，甚至在某些方面存在倒退，现在该啃“硬骨头”了。在我看来，有四块骨头要啃：发展非公有制资本控股的混合所有制企业、资不抵债国企的市场化退出、国企社会职能剥离和允许员工持股。要真正把这些“硬骨头”化解掉，任重而道远。

国企改革是一场攻坚战，但我们要相信市场的力量。

过去10年间，尽管局部改革还在推进中，但国企改革总体停滞，甚至在某些方面存在倒退。《中共中央关于全面深化改革决定》(简称《决定》，下同)再次确立了国企市场化的改革方向，这实际上是新一轮国企改革的重启。都说中国容易的、皆大欢喜的改革已经完成，现在该啃“硬骨头”了。在我看来，经过30年的改革，国企改革还有四块“硬骨头”要啃。

让非公资本进入

《决定》指出：鼓励发展混合所有制。鼓励非公有制企业参与国企改革，鼓励发展非公有制资本控股的混合所有制企业。

“混合所有制”概念一经提出，立刻成为了热门话题。大家都希望“混合所有”能给国企改革带来“鲇鱼效应”。究竟什么样的“混合所有”才能实现国企市场化的要求？《决定》提出“鼓励发展非公有制资本控股的混合所有制”，给出了明确的答案。

从中央到地方，国企分了若干层面，究竟在哪个层面上的“混合”才符合效益原则、真正能实现《决定》提出“混合所有”的初衷？其实，这些疑惑归根结底，核心只有一个——合理的股权结构才是国企体制、机制真正市场化的关键，而这也是经过国企改革、改制多年实践反复证明了的真理。

国企的市场化就是要解决国企经营方式和国企体制、制度的市场化这两大问题。经过30年的改革，国企经营方式市场化已经有了很大改观，但国企体制、制度的市场化还远未解决。央企的许多上市公司虽然已经实现混合所有，但由于国有股一股独大，体制、机制与原来的国企并没有多大区别。要想从根本上解决这个问题，就得从股权结构的改变做起。

从统计数字上看，央企的“混合所有”已达52%，但天花板并没有改变。央企的母公司仍然是国有独资企业，地方国企亦是如此。要想从根本上解决国企的体制、机制问题，就必须首先把完全竞争性领域的央企、地方国企母公司改制成为“非公有制资本控股的混合所有制企业”，这将是最难啃的一块“硬骨头”。另一个关键是怎么个啃法？如何来把握股权结构控制这个“度”？

符合“非公有制资本控股的混合所有制企业”的股权结构有两种情况：一是非公有制资本加在一起大于公有制资本，但公有制资本仍然是单一大股东；二是非公有制资本不但总体上大于公有制资本，而且成为单一大股东，国有资本是参股股东。真正能实现“混合所有”、“鲇鱼效应”的股权结构方式显然是第二种。

《决定》提出“以管资本为主”，国有出资人机构从“管企业”转向“管资本”，是一项重大的变革。在“非公有制资本控股的混合所有制企业”里，国有出资人机构如何从“管企业”变成“管资本”呢？具体来说，就是国有出资人机构作为参股股东不再能决定企业经营者的选聘；不再能决定对企业的考核指标及考核结果；不再能决定企业管理人员的薪酬水平及企业的工资总额；不再能决定企业的投资方向；不再能决定企业的重组并购；不再能决定企业的退出方式。由此国企才能真正市场化。

完全竞争性领域的国有股比例下降后，其释放的空间能给民营资本、管理、技术骨干为主的员工资本、外资资本带来更多的机会，这些新鲜要素的引入对增强企业活力和竞争力有着积极的意义。上一轮国企改制的许多案例也充分说明了这一点。

例如，长沙友谊阿波罗公司改制后，从一个快要倒闭、资产仅剩202_多万的国有小企业，发展成为了资产规模八九个亿的上市公司。国有股从原来的100% 下降到目前的28%，但对应的股权价值却高达12亿，国有资产增值了几十倍。如果没有股权结构的改变，这样的变化难以想象。

值得注意的是：国企改制为“非公有资本控股的混合所有制企业”后，国有股不再是大股东，但必须要有负责任的大股东。目前国有企业最大的问题是“无人负责”。在现有体制下，尽管绝大多数国有企业的干部职工对工作认真负责，但仍然“无人”能对国有企业的经营后果承担直接的经济责任。负责任的大股东可以绝对控股或相对控股，但要对企业的经营结果承担责任。甚至可以试行有限合伙，让负责经营的大股东承担无限责任。

这个做法许多企业实行过，效果很好。总之，要有人承担最终责任，这也是国企改制是否成功的关键。当然，改制后的企业股权结构也不是一成不变的，也要服从市场竞争的需要，一切以市场为导向。

国企改制，西方国家讲“私有化”，我们讲“民营化”、“市场化”、“混合所有”。两者之间有共同点，也有区别。中小国企民营化，大国企市场化、混合所有。这样的做法符合国情，符合现实，也可操作，行得通。大型国企“混合所有”，可以实现两个体制的优势互补，两个体制的劣势对冲。中国建筑(2.82, 0.00, 0.00%)材料集团有限公司以“混合所有”的方式对中国水泥行业进行的整合印证了这一点。

允许员工持股

《决定》指出：允许混合所有制经济实行企业员工持股。

这一规定意味着企业将形成三元股权结构：国有股、民营股、员工股。三足鼎立，相互平衡，相互促进，发挥各自的优势。

员工持股的本质是以管理、技术骨干为主的员工持股，而不是人人持股，平均持股、福利享股。在美国大约有三分之一以上的白领、蓝领员工持本企业的股。我们是人民的国家，更应该理所当然地实行员工持股，但关键是要找到平衡点。员工持股的难点在于，有人担心是否会由于内部人操纵导致国有资产流失，是否会导致企业急功近利吃光分净，是否会小富即安，是否会将企业封闭起来，抵制外来资源的进入，等等。

实践告诉我们，目前国企改制的法规已经比较完善，只要规范运作，可以做到防止大的国有资产流失。在混合所有制基础上推进员工持股，前提是要引入民营资本，三元股权结构可以防止管理层内部人控制。市场可以找到资源配置最好的方式。

值得注意的是，这一轮国企改革大的原则包括：完全竞争性领域“非公有资本控股的混合所制企业”中国有股持股上限，应由中央全面深化改革领导小组明确。总之，裁判员、领队和运动员一定要各司其职。资不抵债国企的市场化退出

《决定》指出：健全优胜劣汰市场化退出机制，完善企业破产制度。

目前经济周期处于下行阶段，一些国企出现了严重亏损，甚至资不抵债，而且亏损额动辄几十亿、上百亿，这样严重的亏损前所未有。令人不解的是，尽管202_年出台的《破产法》早已明确规定了破产清算和破产重整的法律界限，但一些国企仍以各种理由找国资委[微博]、找政府补亏，这是改革的倒退。

因此，在这一轮改革中，资不抵债的国有企业能否按照市场化的方式退出，能否依法破产，或清算，或重整，不再由政府托底、买单，关乎国企改革的成败。

在实践中，依法破产，按照市场化方式获得重生的企业有很好的范例。地处西北戈壁的“中核钛白(7.85, 0.00, 0.00%)”作为一家央企控股的上市公司，两年ST之后，通过破产重整实现了凤凰涅槃。通过企业改制，实现了两个置换：股权置换、职工身份置换。这样的改变为企业赢得了再生。

国企社会职能剥离

国企改制还会涉及企业社会职能的剥离。这是上一轮国企改革的遗留问题。目前最大的问题是一些大型国企退休职工没能像民企、外企退休职工一样进入社会、社区管理。始终是企业自己抱着，将来这些职工的归属和安置会是一个大问题。例如，鞍钢需要安置十万退休职工。在这个问题上，现实情况是地方政府不愿意接，职工也不愿意走。不提出解决方案，始终会是一个“雷”。可操作的方向是从时间上划断，以实行劳动合同制为界限，老人老办法、新人新办法。要早下决心。

此外，国企还有大量厂办大集体企业没有改制脱钩。仅鞍钢就有十万集体职工，涉及全国将是几百万集体职工。在现实生活中，他们是真正的弱势群体。如何安置好这些集体职工，给他们一份有尊严的生活是一大难题。

国企社会职能剥离取决于地方政府的态度和积极性。当然要有改革成本支付。从目前财力来看，除少数地区外应该不是问题。

结语

当然，国企改革远不止这四块“硬骨头”，还有许多“硬骨头”要啃。这些“硬骨头”的存在，既有观念、利益的问题，也有政策、成本的问题，要真正把这些“硬骨头”化解掉，任重而道远。国企改革是一场攻坚战，但我们要相信市场的力量，市场力量之大常常超出我们的想象。

(本文作者介绍：中国企业改革与发展研究会副会长。)

第二篇：周放生国企改革最难啃的四块“硬骨头”

国企改革最难啃的四块“硬骨头”

--周放生

在过去十年间，尽管局部改革还在推进中，但总体上看，国企改革还面临一个比较尴尬的局面。十八届三中全会《决定》再次确立了国企市场化的改革方向，这实际上是新一轮国企改革的重启。都说中国较容易的、皆大欢喜的改革已经完成，现在该啃“硬骨头”了。那么，国企改革的“硬骨头”在哪儿呢？在我看来，经过了30年的改革，国企改革还有四块“硬骨头”要啃。

一、“非公有制资本控股的混合所有制企业”如何实现？《决定》指出：鼓励发展混合所有制。鼓励非公有制企业参与国企改革，鼓励发展非公有制资本控股的混合所有制企业。

“混合所有制”概念一经提出，立马成了热门话题。大家都希望“混合所有”能给国企改革带来“鲶鱼效应”。那么，究竟什么样的“混合所有”才能实现国企市场化的要求？《决定》提出“鼓励发展非公有制资本控股的混合所有制”给出了明确的答案。从中央到地方，国企分了若干层面，究竟在哪个层面上的“混合”才符合效益原则，才真正能实现《决定》提出“混合所有”的初衷？其实，这些疑惑归根结底，核心就一个——合理的股权结构才是国企体制、机制真正市场化的关键，而这也是经过国企改革、改制多年实践反复证明了的真理。

国企的市场化就是要解决国企经营方式和国企体制、制度的市场化这两大问题。经过30年的改革，国企经营方式-1-

市场化已经有了很大改观，但国企体制、制度的市场化还远未解决。目前国有企业最大是问题是“无人负责”。在现有体制下，尽管绝大多数国有企业的干部职工对工作还是很负责任，但仍然“无人”能对国有企业的经营后果承担直接的经济责任。央企的许多上市公司虽然已经实现混合所有，但由于国有股一股独大，体制机制与原来的国企并没有多大区别。因此，要想从根本上解决这个问题，就得从改变股权结构做起。

从统计数字上看，央企的“混合所有”已达52%，但“天花板”并没有改。央企的母公司仍然是国有独资企业，地方国企亦同样如此。要想从根本上解决国企的体制、机制问题，就必须首先把完全竞争性领域的央企、地方国企母公司改制成为“非公有制资本控股的混合所有制企业”，而这一改变也将是最难啃的一块“硬骨头”。

另一个关键是，这块“骨头”怎么个啃法？股权结构控制这个度如何来把握？

符合“非公有制资本控股的混合所有制企业”的股权结构有两种情况：一种是非公有制资本加在一起大于公有制资本，但公有制资本仍然是单一大股东；另一种是非公有制资本不但总体上大于公有制资本，而且成为单一大股东，国有资本是参股股东。真正能实现“混合所有”“鲶鱼效应”的股权结构方式显然是第二种。

《决定》提出 “以管资本为主”，国有出资人机构从“管企业”转向“管资本”，是一项重大的变革。在“非公有制资本控股的混合所有制企业”里，国有出资人机构如何从“管企业”变成“管资本”呢？具体来说，就是国有出资

人机构作为参股股东不再能决定企业经营者的选聘；不再能决定对企业的考核指标及考核结果；不再能决定企业管理人员的薪酬水平及企业的工资总额；不再能决定企业的投资方向；不再能决定企业的重组并购；不再能决定企业的退出方式。由此国企才能真正市场化。

完全竞争性领域的国有股比例下降后，其释放的空间能给民营资本、管理、技术骨干为主的员工资本、外资资本带来更多的机会，这些新鲜要素的引入对增强企业活力和竞争力有着积极的意义。上一轮国企改制的许多案例也充分说明了这一点，例如长沙友谊阿波罗公司。改制后的长沙友谊阿波罗，从一个快要倒闭、资产仅剩202_多万的国有小企业，发展成为了资产规模八、九个亿的上市公司。国有股从原来的100%下降到目前的28%，但对应的股权价值却高达12亿，国有资产增值了几十倍。如果没有股权结构的改变，这样的变化难以想象。

值得注意的是：国企改制为“非公有资本控股的混合所有制企业”后，国有股不再是大股东，但必须要有负责任的大股东。负责任的大股东可以绝对控股或相对控股，但要对企业的经营结果承担责任。甚至可以试行有限合伙，让负责经营的大股东承担无限责任。这个做法许多企业实行过，效果很好。总之，要有人承担最终责任，这也是国企改制是否成功的关键。当然，改制后的企业股权结构也不是一成不变的，也要服从市场竞争的需要，一切以市场为导向。

国企改制，西方国家讲“私有化”，我们讲“民营化”、“市场化”、“混合所有”。两者之间有共同点，也有区别。中小国企民营化，大国企市场化、混合所有，这样的做法符

合国情，符合现实，也可操作，行得通。大型国企“混合所有”，可以实现两个体制的优势互补和劣势对冲。中建材以“混合所有”的方式对水泥行业进行的整合印证了这一点。

二、职工持股如何实现？

《决定》指出：允许混合所有制经济实行企业员工持股。这一规定意味着企业将形成三元股权结构：国有股、民营股、员工股。三足鼎立，相互平衡，相互促进，发挥各自的优势。

员工持股的本质是以管理、技术骨干为主的员工持股，而不是人人持股，平均持股、福利享股。在美国大约有三分之一以上的白领、蓝领员工持本企业的股。我们是人民的国家，更应该理所当然地实行员工持股，但找到平衡点是关键。值得注意的是：这一轮国企改革大的原则，包括完全竞争性领域“非公有资本控股的混合所制企业”中有国有股持股上限，应由中央全面深化改革领导小组明确。若由国资委主导制定改革方案，部门利益在所难免。总之，裁判员、运动员和领队一定要各司其职。国资委应是改革方案的执行者，而非方案的制定者。

三、市场化退出如何实现？

目前经济周期处于下行阶段，一些国企出现了严重亏损，甚至资不抵债，而且亏损额动辄就是几十亿，上百亿，这种情况在过去是难以想象的。有意思的是，尽管202_年出台的《破产法》早已明确规定了破产清算和破产重整的法律界限，但一些国企尽管已资不抵债，仍以各种理由找国资委、找政府补亏，这是改革倒退。

因此，在这一轮改革中，资不抵债的国有企业能否按照市场化的方式退出？能否依法破产，或清算，或重整？不再由政府托底、买单，关乎国企改革的成败。这个问题是关键，是根难啃的“硬骨头”。

而在实践中，依法破产，按照市场化方式获得重生的企业也有很好的范例。远在西北戈壁的“中核钛白”，作为一家央企控股的上市公司，两年ST之后，通过破产重整实现了凤凰盘涅，通过企业改制，实现了两个置换：股权置换和职工身份置换。这样的改变为企业赢得了时间和空间。

四、企业办社会如何分离?

国企改制还会涉及企业社会职能的剥离。这也将是个难啃的“骨头”。

这个问题是上一轮国企改革的遗留问题。目前最大的问题是一些大型国企退休职工没能像民企、外企退休职工一样进入社会、社区管理，始终是企业自己“抱着”，将来这些职工的归属和安置会是一个大问题。例如鞍钢，就有十万退休职工。在这个问题上，现实情况是地方政府不愿意接，职工也不愿意走。但不提出解决方案，始终会是一个“雷”。可操作的方向是从时间上划断，以实行劳动合同制为界限，老人老办法、新人新办法。

此外，国企还有大量厂办大集体企业没有改制脱钩。仅鞍钢就有十万集体职工，放眼全国将涉及几百万集体职工。在现实生活中，他们是真正的弱势群体。这个问题要下决心解决掉，如何安置好这些集体职工，给他们一份有尊严的生活，是摆在我们面前的一大难题。

国企社会职能剥离的关键在地方政府的态度和积极性，当然也要支付一定的改革成本。从目前财力来看，除少数地区外应该不是问题，关键在于是不是真想解决问题。应该像考核GDP一样将改革目标列入对地方政府的考核，不然改革将仅仅是一个神话。

当然，国企改革远不止这四块“硬骨头”，改革过程中还有许多其他的“硬骨头”要啃。这些“硬骨头”的存在，既有观念、利益的问题，也有政策、成本的问题，要真正把这些“硬骨头”化解掉，任重而道远。国企改革是一场攻坚战，但无论如何我们要相信市场的力量，市场力量之大常常超出我们的想象。

第三篇：国企改革

中国大型国企改革中比较成功的案例

有人问我，您认为中国大型国企改革中谁是比较成功的？

我说：中国铁路是大型国企改革中比较成功的案例。

为什么说铁路是大型国企改革中比较成功的。

一、我们可以宏观的从铁路运输企业内部改革的情况讲一些主要原因：

1、在所有国家部属级大型国企中，铁路运输企业改革是真正把改革成本消化在本企业内部的国有企业。主要表现是，我国改革开放30年来，铁路运输价格一直按照国务院要求，保持着行业的最低运输价格。为国民经济的持续稳定发展，尤其是对市场经济的发展，做出了巨大的行业性“牺牲”和重大的历史性“贡献”。

2、铁路运输企业改革是以减少行业行政管理组织机构为中心开展的。过去由10个分局管理的一个铁路局，现在变成了由一个路局直接管理，一下子减少行政管理组织机构十分之九。同时极大的适应了铁路运输生产发展高度集成性的现代化要求。

3、铁路运输改革没有按照原定的市场化三分改革方案运作。而是按照适应铁路运输行业生产力发展水平的要求，实行了行业高度现代化、集成性、整体性的路局直管站段模式。通过最大限度的减少企业成本和调整企业内部生产关系方式进行的国企改革。

所以说，中国铁路运输企业改革，改革产生的社会效益最大。是最具中国特色的，也是最成功的国企改革。当然从各行业比较的角度讲，铁路运输行业职工吃了很多的“亏”。因为现在他们的职工平均收入比电力行业少近一半左右。

二、为什么说铁路是大型国企改革中比较成功的。我们可以从各行业国企改革状况上讲一些主要的参考性原因：

例

1、电力行业。电力行业是在原有的区域管理模式基础上按照产供销分离的市场模式进行的改革。结果是不但没有有效的相对的降低电力成本，反而使我国电价超前持续走高。同属垄断企业，他们的改革的成本却主要是通过全社会消化。电力企业的各种管理机构不是相对大幅度的减少，而是大幅度上升。电价市场化极高。导致他们的职工平均收入比铁路运输行业多近一半左右。

例

2、电信行业。这个行业也是在原有行业的基础上按照引入竞争的三分市场模式进行的改革。为了形成三分并把铁路电信系统拨离到电信行业。电信行业本来是一个高度现代化的集成性的整体性行业。现在我们教条的按照3分天下的模式，搞成了分立。（其实，欧美国家何尝不想搞统一啊，只是由于他们制度的原因现在还搞不了统一）。而我们有先天的统一条件却模仿分离。结果是造成我国电信机构重叠，重复建设，资源浪费，成本超高。一个简单的重复收费问题都不能实现。使电信改革的成本平摊到所有使用通信工具的用户。

例

3、金融行业。金融行业是在原有行业的基础上按照引入竞争的市场模式进行的改革。结果是同行交叉，严重制肘，各家银行都到一个地方开，导致各行成本超高。腐败严重。中小企业贷款难上加难。而这个行业却在市场经济中成了“天然”的白领行业。使本来这个我们国家最管用的宏观经济和微观经济管理手段，常常是尴尬的失去控制宏观微观经济的金融作用。导致股市、楼市异常发展。极大的影响和威胁着我国经济的稳定和安全。

所以我说，大型国企改革，一定要坚持中国特色，走中国特色的社会主义道路。中国是世界上人口最多的国家，又是一个具有5千年文化的国家。说句笑话，如果让小布什到中国当总统可能一天都干不了。我们不要教条的学习西方制度。制度上的很多东西是没有可比性的。实践告诉我们，做任何事情都要实事求是，具

体问题，具体分析。

事实上，什么东西搞市场，什么东西搞计划，是依据这个东西的生产力发展水平决定的。我们的大型、特大型国企，是我国的先进生产力的代表，适应先进生产关系本来是正确科学合理的。现在美国人到处搞市场经济，是想把全世界成为他自己的市场。他们自己国家实质是很有计划性的经济。美国人为什么要搞军事那么大的军力，他要维护这个市场，所以他要养护一个巨大的军事力量。这是他们经营世界市场的成本，他要中东的石油，所以他需要中东的穆斯林人按照他们的制度建立国家。谁不听话他就用武力使你变成阿富汗、伊拉克。现在他们的国家成本太高啦，我们这些发展中国家有些养活不起他们啦，他们的内部问题，开始暴露出来啦。注意这可能是世界更危险的时候。因此21世纪中国要走自己的路。

失败案例：浅谈国企改革案例：北京橡胶厂的困惑

1990年，当时的北京橡胶6厂和橡胶7厂合并，注册为目前的北京橡胶塑料制品厂（以下简称橡塑厂）。由于生产有污染，1991年，根据北京市政府的指令，橡塑厂开始酝酿搬迁。新厂址在通县亦庄经济技术开发区。搬迁于1994年基本完成。1995年，位于市内的北京橡胶5厂的三个车间并入橡胶塑料制品厂。1998年，北京乳胶厂也搬入现在的厂区。因此，目前在同一厂区内，有两个厂（北京橡胶塑料制品厂、北京乳胶厂），还有两个合资企业。由于这些企业之间的重组工作尚未开始，因而这些企业仍都保留着独立法人地位，但法人代表则都由目前的北京橡胶塑料制品厂厂长担任，在行政上是一体。现任厂长和党委书记1995年底任职。

当时合资企业注册时，一香港人出资10万元，然后该厂给他发了两批货，算是还了钱，自己则保留了一个合资企业的壳。另一个中美合资企业是乳胶厂成立的，美方出资11万美元。当时美方100％包销产品。一年后由于某种特殊原因，产品销路在美受到极大影响。但目前这两个合资企业都不亏损，每年能向厂里返还部分收益。合资企业的人员和母体厂分开。

橡塑厂的总资产为2亿元，负债1．4亿元，负债率64％。1998年实现销售收入1．2亿元。

经过几次合并，1990年橡塑厂的职工总数达到202_多人。搬迁过来时有1600多人。现有在编职工1300人。共有离退休人员1564人，其中离休者19人。橡塑厂的主要产品有再生胶、工业胶板、橡胶滚轴、橡胶粘剂、汽车配件、乳胶手套以及雨鞋和钓鱼裤。

合并搬迁中出现失误

1994年的迁厂，成为了橡塑厂经济效益出现逆转的一个关键时点。没搬迁前，橡胶6厂和7厂的经济效益都还可以，没有一家亏损企业。

但是，在合并、特别是搬迁过程中，企业出现了很多问题，其中最主要的，是在企业合并搬迁的指导思想上还是计划经济的思想。表现为：

第一，停产搬迁，在整个过程中丢掉了相当部分的市场。从1992年起开始逐步停产，随建随停，随停随搬，最长停产3－4年。在此期间产品没有发展，设备、技术没有更新。

第二，在当时搬迁时，缺乏对搬迁过来的企业如何发展的整体规划。目前的厂址不是按照未来的产品进行规划，而是按照工厂厂房搬迁进行设计，搬过来一个厂，就建起了一部分厂房，结果造成厂里厂房和设施布局严重不合理，厂区布局和厂房设计完全是作坊式的。

第三，搬迁时机不合适。当时搬迁的经费主要来自卖地的钱。这些厂子过去都在市区，并且都处于较好的地段。新厂房的最初预算是7000万元，其中包括了部分设备的改造和引进。原设想通过土地置换，可获得相当一部分设备和技术改造资金。但是，由于整个搬迁过程中市场环境的变化，原有的计划受到很大影响。1990年卖地时，北京市的房地产还没有变热，卖地仅卖了1个亿。而等到1991年9月开始动工建新厂房后，随着房地产热的迅速升温，建材价格又直线上升，卖地的钱连盖新厂房还不够，到最后工程决算时，总费用已高达1．5亿元。原来准备进行技术设备改造的钱不仅大部分都用在了工程建设上，而且，至今5000多万元的工程建设款尚未与承建公司结清。同时，橡塑厂在搬迁过程中也挤出了部分资金和使用贷款，进行了部分设备的技术引进。但在引进设备中也出现了重大失误，有些引进设备原本就是国内生产的，出口后又以国外设备进口，结果设备安装后根本就不能用。

橡塑厂从1993年起开始出现亏损，目前已累积亏损4000多万元。尽管如此，随着企业生产能力的逐步恢复和产品结构的调整，初期亏损迅速增长的势头看来现在已得到遏止。自1996年后，企业逐年减亏：1995年亏损1400万元，1996亏损1000万元，1997年亏损500万元，到1998年实际亏损已下降至400多万元。橡塑厂1999年制定的指标是力争不亏损。

橡塑厂并没有向我们提供企业通常都准备好的一份正式的发展战略规划文本。这表现出企业领导人现在主要的精力都集中在处理现期的生产经营问题上，还难以顾及长远的发展问题。1995年新领导人上任后，连续3年未休息一个双休日，工作相当辛苦。目前生产经营上的主导思想，是“维持生存，再图发展”。工作的重点是在现有条件下加快产品结构的调整和高附加值新产品的开发。如再生胶过去只有一种，且年生产能力只有6000吨，现已有5种新产品投入生产，设计生产能力1万吨，并已逐步打开了市场。又如橡胶板过去只能生产窄板，不能适应用户的需要，现在正通过技术改造，提高多种规格和性能橡胶板的生产能力。

然而，即使是这些短期的努力和预期，似乎也因政策环境的变动而带有很大的不确定性。例如，由于橡胶板生产所需的部分原料需要进口，但国家现已将这类原料列为严格控制进口的商品，结果因原料缺乏造成目前生产的困难。再如，1999年中国开展的打击走私，使海关的管制越来越严厉。橡塑厂很多原料需进口，一些产品也要扩大出口，但由于海关管制力度的加强在一些技术环节缺乏明确的标准，具体业务人员的处理又带有很大的随意性，从而使本来较顺畅的进出口渠道变得障碍很多。

广开融资渠道希图摆脱困境

为了改变目前的这种情况，在得不到国家资金支持的情况下，橡塑厂除了积极调整产品结构和扩大生产能力外，一直在想办法开辟多种融资摆脱困境。一个主要的办法是进行对外合作，现在正在与多家外商，主要是台湾和澳大利亚的公司进行接触。如果谈判成功，橡塑厂将用部分优良资产与国外公司，或者国内其他企业合资进行重组。用厂方的话说，“就是使一部分资产和人员先突围出去。如果搞得好，再回过头来解救剩下的那部分。即使最终解救不了，也不至于全军覆没”。

另一个可能会带来转机的情况是，现在北京市化学工业总公司也正在筹划，将下属的国有企业组建为轮胎、建材和胶塑制品三个集团。这可能会在组建过程中给橡塑厂的重组带来新的变数。

尽管我们的调查总在试图引导橡塑厂领导人更深入地谈及企业改革的话题，但他们似乎更多倾诉的是企业当前所面临的重重困难和对现体制的怨气。部分原因是改革已说了不少，做了也很多，但企业背着如此沉重的包袱，几乎没有办法靠自身摆脱困境。例如，如果能够找到资金，或者由国家注入新的资本金，按所计划的方案进行设备和技术改造，不仅可以新的产品打开市场，而且，大约只需600名职工即可维持现有的生产能力，劳动生产率会有很大提高，人工成本大幅度下降。橡塑厂领导人认为，在这种情况下，进行国有企业制度方面的改革，国有企业不一定就搞不好。部分原因则是改革面临着各种实际困难和政策障碍，如重组改制难以引入外部资金，银行债务的清偿以及职工问题的处理都难以解决。又如，目前橡胶厂内部管理制度的改革已进行了多年，各个方面都建立了比较完善的规章制度。但是，对于富余人员、包括下岗人员的处理，已经远远超出了企业能够解决的范围。几乎所有规则都由上面制定，但几乎所有的责任都由企业来承担。另如退休职工问题，如果厂里现在不能按期缴纳各项保险费，原属于厂里的1500多名退休职工的养老金就会立刻受到影响。

成功案例

享誉中外的北京“王致和”3年前挺身南下，入资控股同样是中华老字号的“桂林花桥腐乳”。然而，收到麾下的在业内有着全国“白方腐乳”领头羊之称的桂林花桥腐乳厂，却是一个举步维艰的亏损企业。3年过去了，“王致和”在南方是水土不服，还是健康成长？日前，记者专程赶到桂林，实地探营有着“桂林三宝”之一美誉的桂林花桥腐乳的发展变化。

为了扭转被动局面，北京王致和食品集团总经理、王致和桂林腐乳厂董事长王家槐(右二)多次亲临桂林，与干部职工研究对策。王致和还从北京先后派去白振国、张子平、宋丰江三位同志担任北京(桂林腐乳)食品公司高管，他们与当地干部一起不断推广先进的管理理念，推行绩效考核和多劳多得的薪酬管理制度，规范管理流程，使公司很快步入良性发展轨道。(领导班子正在研究企业发展战略)公司实行“向生产一线、向管理人员倾斜”的工资分配原则，根据不同岗位制订了三种工资分配形式，有效地激发了员工的积极性。记者在厂里采访时恰巧是星期天，正赶上工人加班加点，厂内一片忙碌景象。

公司领导不仅重视产品的外包装，对公司内部的生活环境也同样十分关心，他们筹建了职工活动场所、职工书屋，开办职工之家。从北京来到桂林腐乳公司的总经理白振国坚信，实现桂林花桥腐乳的振兴，不仅靠历史悠久的品牌，更要靠现代人的人心。(图为花园式的厂区)

为确保有着300多年历史的桂林花桥腐乳“形、色、香、味”特色依然纯正，改制后的企业强化产品质量，严格ISO9001质量管理体系，产品实行可追溯控制程序，批批产品实行检验，件件产品放心出厂。

改制3年来，企业不仅实现了扭亏为盈，向地方政府上缴的税费比改制前增加了100多万元，而且企业员工的工资也得到提升。今年公司的利润又比去年同期增长4.34％，销售收入增长4.99％。公司还申请了产品新包装的版权登记5件，新包装外观设计专利3件，对老包装进行了版权登记保护。如今北京二商集团王致和(桂林腐乳)食品有限公司已成为桂林市国资委引以为自豪的国企改制成功案例。该厂生产的“象山腐竹”，与桂林花桥腐乳齐名，在桂林市场占有率达70％以上，也是广西壮族自治区的驰名商标。

第四篇：关于国企改革

关于国有企业改革的一些看法

首先,国有企业是怎样形成的呢?

共产党掌握政权后，在城市通过没收和赎买的方式对旧中国的官僚资本和民族资本进行改造，逐步转变为国有资产。在此基础上，国家的劳动政策是：高就业、低工资、低福利、高积累的“两高两低”。这样，工人们的剩余价值基本上全部用于社会积累和社会再生产，不断地扩大国有资产的总量。

在农村，当农产品的价格过低时，农民们就会拒绝出售。为了压低农产品的价格，维持工农业产品价格的剪刀差，强行掠走农民们的剩余劳动，用于支撑起城市全民企业及其职工的有关利益，国家强行在农村实行了集体合作社制度，这样，就形成了集体所有制。

应该说，城市的全民所有制企业和乡镇的集体所有制企业，构成了国有企业。而全民和集体也不是彼此分离，互不相连的，他们互相弥补，互相渗透。因而，国有企业实际上是城乡居民共同所创造的。

其次,我国国企改革取得的主要成效：

改革开放以来，国企改革是各项改革中争论最多、最激烈的。在改制过程中，主要体现有1997年推行股份合作制，1999年用多种形式放开搞活国有中小企业，202_年国有资产管理体制改革，202_年加快实施股份制改革和经营者收购等。取得的成绩也比较显著：

一是从战略上调整国有经济的布局和结构取得重大进展。国有企业的数量已从上个世纪90年代的30多万个，减少至目前的10万个左右，但国有资本的总量并没有减少，而是有所增加。全国500强企业中，国有和国有控股企业349家，占69.8％；资产占94.9％；利润占88％。

二是国有大中型企业的股份制、公司制改革已取得初步成效。在理论上政策上已明确股份制是公有制包括国有制的主要实现形式，一大批国有大型企业通过规范上市，中外合资和企业互相参股、资产重组等实现了投资主体多元化。在不断改善股权结构的基础上，逐步完善公司治理，健全委托代理关系，改进鼓励与约束机制。

三是开始推进垄断行业改革，逐步引入竞争机制。不仅明确在非自然垄断性业务方面要引入竞争机制，而且对自然垄断性业务方面，也在探索如特许经营权拍卖等方式，使其具有一定的竞争性。

四是逐步建立同社会主义市场经济相适应的国有资产管理体制，实行国家统一所有，由中央和省地两级政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。各级国资委正在逐步减少非出资人职责，以便较好地承担出资人的职责。

尽管中国国有经济、国有企业正在逐步走上同社会主义市场经济相适应的轨道，但是，上述改革远未达标。国有企业的数量特别是地方国有企业的数量还是太多，国有资本仍需向能发挥优势的重要行业和关键领域集中，向大企业集中。国有大中型公司的股权结构仍有待完善，治理水平亟待提高。垄断行业改革才刚刚开始，已逐渐成为国企改革重点。国有资产管理体制改革也刚搭起架子。最重

要的，国务院国资委前一段用了大量精力处理过去改革遗留的问题，很难集中精力履行好出资人职责，国有金融资产、自然资源资产，非经营性资产的管理体制的框架还没有搭起来。总之，今后国企改革的任务还很重，仍需抓紧做好。

我对国有企业改革的看法：

国有经济的历史存在权，就在于它是保障国家社会主义制度性质和广大人民群众根本利益的经济基础。纵观构建社会主义和谐社会的目标和主要任务，每一项都需要国有经济发挥其基础性的保证功能和功效。国有企业的改革和国有资产管理体制改革都和这些任务密切相关。因此，必须从构建和谐社会的任务出发，重新认识国有经济的功能；从实现社会和谐的角度，去把握国有企业和国有资产管理体制的改革方向。

因此，国企的目标应该是全民福利极大化，还是企业现金收入最大化？我认为，在新的体制下，国有经济的主要控制形式应是控股方式，国有经济应与合作经济、民营经济、外资企业在市场平等的相互关系中为人民做贡献。政府应当追求的是社会福利总和的极大化，而不再是国有经济或国有企业利润极大化。国企的目标还应该体现为对资源控制方式和效率的最大化。国企应该淡化盈利性目标，提升公益性目标。建立国有控股公司的过程就是一个国有企业改革的过程。国资委可以通过有效监管国有控股公司来实现国有资产的保值增值。通过国有资产存量的重组，客观上有利于形成规模较大的企业集团。在组建控股公司时，要按照国有控股公司的种类，分类组建国有控股公司，一类是竞争性产业的国有控股公司，一类是非竞争性产业的国有控股公司。其中，在非竞争性产业中，应逐步引入竞争机制，提升非竞争性产业国有控股公司的竞争力。

其次，垄断性行业的改革问题已经成为国有企业改革的核心问题，我国现在已经进入了一个以解决垄断性产业改革问题为核心的国有企业改革新阶段。随着国有企业改革的深化，经营管理者激励约束机制的逐步完善，私分、侵吞、挪用国有资产的腐败现象有所遏制。但是，由于多数国有企业处于垄断性行业，部分经营管理者的行为逐步转向政策性和机会性寻租的集体腐败。现在这个问题日益突出，成为一个事关国家经济改革与发展大局的重大问题，是深化国有企业改革必须面对和解决的问题。

最后，在保证政府投资主体的前提下，强化市场定位，变直接管理为间接管理，变行政性委托管理为企业委托管理，减少不必要的管理层次。积极引导、帮助、支持企业寻求外国合资合作伙伴，以此提升企业的经营理念、管理模式和整体实力。

国企改革的方向，是个带根本性质的问题。我们从更远的历史时空来理解、体察国企改革的过程，才可以对国企改革的方向问题形成清醒的认识。1992年我国对经济改革的“顶层设计”，即充分发挥市场对资源的配置作用，把建立社会主义市场经济体制作为改革方向和基本目标。这个方向和目标在20年来没有改变过。国企改革的目标是从计划经济体制转向市场经济体制，建立现代企业制度；国企改革的任务是进行国有经济战略布局调整，实现公有制经济与市场的有机结合，而不是走向私有制道路。这是国企改革的实质所在。

第五篇：国企改革

国企该不该改革，应该怎样改革，一直是国内经济学家争论的热点话题。面对202_年中国经济活动的收缩以及国有企业利润的同比下滑，经济学家指出新一轮国企改革可以给中国带来新的增长机会。如果能通过国企改革消除资源配置扭曲，仅此一项就可以获得2%的年均GDP增幅。那么，怎样的国企改革才能创造出新的增长机会呢？改革的关键是什么？该如何破除阻力？

我想首先从国有企业的需要改革的原因说起，为什么要进行国企改革，因为国企存在着一系列弊端，阻碍着经济的发展以及市场的效率。具体来说，首先是国有产权的原始主体虚置，导致国有产权配置和运行低效率。国有产权无法真正明晰到每一个具体公民的名下，产权的数量和存在状态对于每一个具体公民即原始主体来说都是“虚置”的，他也就无法，也没有动力真正去行使、监督他的国有产权。第二，国有产权与政府的行政权力合一，导致产权运行行政化。国企国有产权是由国家的各级政府来管理运营的，即使是 202_ 年以后逐步成立的国有资产监督管理机构也是政府的特设机构。国有产权被各级政府及其部门所把持，形成“部门所有”和“地区所有”，导致条块分割。各地方、各部门为了保护自身利益，必然人为阻碍国有产权跨地区、跨部门、跨行业流动，形成地区封锁、部门壁垒，由于国有产权几乎无法按照市场经济规则顺畅流动，必然造成国企产权结构凝固化、封闭化，进而导致国有资产运行的低效化。第三，国有产权异化为“官员产权”，政企很难真正分开，官员作为国有产权的真实代理人同时也是股东代表，追求的往往不是国有股权的经济效益，而是政绩指标，即其行为是扭曲的。这不仅增大了资源配置的盲目性、随意性进而低效性，而且，产权与政权的合一，使得政府官员手中的行政权力在国有产权原始主体（全国公民）监督缺位的情况下变成一种“权力资本”，这就为政府官员的“寻租”活动提供了条件。国企运行中还存在着其他的弊端，包括产权运行的委托—代理链条冗长且具行政性，代理成本高昂，运营效率低下，国有产权界定不清，缺乏产权激励与约束功能，一股独大’，对公司治理绩效的损害更为明显。它使产权多元化的股东制衡机制被极大削弱，导致公司无论从竞争力、灵活性、对中小股东的责任感以及公司的生命周期来看，均缺乏与国际企业竞争的实力。

所以，国企改革是必须的，也是必要的。迄今为止我国国有企业主要经历了两轮大的改革。第一轮从1978 年开始到1989 年，这一轮改革的特点是以效益为导向的改革。内容包括政府对企业的放权让利、扩大企业经营管理自主权、国有企业经济责任制、利改税、厂长负责制及承包制等。第二轮改革是1992 年由邓小平南巡讲话后发起的，这一轮改革的特点是以产权为导向的改革，内容包括股份合作制、现代企业制度试点、股份制、抓大放小、“两转”改制(产权与身份转换)和兼并重组等。改革期间，一些做法遭到了很多人的质疑。郎咸平202_年发表了题为《格林柯尔，在“国退民进”的盛宴中狂欢》的演讲，矛头直指格林柯尔掌门人顾雏军，对其近年来开展的一系列国企并购行动提出质疑，认为这些收购导致大量国有资产的流失，并由此引发了学界和民间有关国企产权改革的大讨论。指出顾雏军利用财务手段，把一些经营困难但生产条件较好的国有企业的账面亏损做大，然后再低价收购这些企业。一旦收购完成，再利用类似的财务手段，制造“收购后赢利”的假象，从而巧取豪夺了大量国有资产，造成了国有资产的流失。一些郎咸平的支持者认为，权力支配、暗箱操作、法规不全、国资流失、职工及债权人权益受损已经成为当前国企产权改革的拦路虎。在国退民进的改革浪潮中，公平丧失，效率失察，一场正在上演的民资合法侵占国资的狂欢盛宴应该叫停。他们甚至认为，俄罗斯私有化进程教训正在中国上演。当时很多民众是支持郎咸平的，认为国企改革应该停止。而我是比较支持以张维迎为代表的一批经济学家的观点，国有企业产权改革问题，一定要置于市场经济转轨的框架下来考虑，不能冒然引爆仇恨国资流失情绪。国有资产流失等种种问题在个案上成立，但在总量上不成立，种种问题的出现固然有

损社会公平，但国有资产改革的滞后同样导致市场的不公平，在市场经济体制尚未确立的大背景下，国企产权改革不能因噎废食，改革方向不能简单否定。另一方面，鉴于上述的国有企业的种种低效率和弊病，国企的改革不能停止。

然而，我们不得不承认国企改革中确实存在着一些负面现象：一是国资贱卖；二是职工合法权益得不到保障；三是债权人的合法权益得不到保障，甚至新的控制人通过企业改制来套取银行资金和进行金融诈骗；四是新的控制人由于战略、能力、资金或管理方式、管理文化等方面的原因，而把原来不错的国有企业反而给“整垮”了。因此，如何在改革中最大限度地减少负面效应，以确保国有资产不流失和被侵吞，确保职工的利益不受侵害是我们应当考虑的问题。国企产权改革必须坚持“公平、公正、公开”的原则，在涉及全民利益的根本问题时，决策者应该在充分尊重全体人民意愿的基础上寻找到国有企业产权变革的最佳途径。通过扩大公众参与的范围，保证国有企业改革不会出现少数人控制的局面。在产权变动问题上，不能仅仅是通过少数人的内部交易方式剥夺绝大部分人长期积累的基本财产。

国企改革中，首要解决的问题是改革动力不足。大多数国企都不愿意改革，而且不会主动改革，因为国有企业，尤其是一部分央企，已经成为特殊利益集团。这就意味着国有企业的改革，在今后仍然需要三个力量去推动。第一，用政策力量。我们是主张在中共“十八大”以后，应该就国有企业的改革、央企的改革以及央企的产权多元化改革，中央政府尽快出台政策，用政策推动；第二，用行政力量去推动，就是各级政府，尤其是中央政府，应该把央企的改革、央企产权多样化的改革作为一届政府任期内很重要的目标之一；第三，用市场力量去推动，现在国有企业一些独占经营，垄断的领域，允许民营及其他资本进入。民营资本和其他资本的进入，必然会形成推动国有企业改革的市场力量。

其次，关于垄断的问题。凡涉及资源垄断、行政垄断、国家安全、军工和具有公用性质的国企一律应实行单一的“国有体制”，确立一套严格科学的国企管理模式和架构。二是在竞争性领域的国企应逐步退出，让民营企业逐渐发挥其作用。

第三，应该解决产权不明晰，政企不分的问题。尽管202_ 年国资委成立以后实际代理了国企产权人的角色，改善了国企的治理结构，并对其管理、激励和决策体制进行了规范。但是，这些并未彻底改变国有企业“产权人不清”的弊端。国资委作为国有企业的股东，其实是扮演“股东代理人”的角色，而究竟国有企业的所有人、受益人和控制人是谁? 并不明朗。实际上在国有企业中实现的公司治理机制一直是一种内部人控制和党政机关行政干预的混合物。当前重要的是加强董事会建设和“政企分开”;而在管理层为防止“内部人控制”、国企高管薪酬失控等弊端，重点是多方加强对经营管理层的约束和监管，切实建立和完善有效的管理层问责机制。国资管理部门作为国资的出资人代表（国有股的股东代表），对大型国企的产权多元化改革具有决定性的影响。因此，要理性推进大型国企的产权多元化改革，必须分离目前国资管理部门作为行政管理者与“出资人”的双重职能，消除其角色冲突，明确其角色定位——国资管理部门作为宏观的行政管理者，而国有投资控股公司作为出资人。国资委要破解当前存在的政企不分等难题的关键是设立监管的中间层———国资运营平台公司。国资运营平台公司是国有资本的运营机构，有独立的法律地位，它处于政府与市场的“界面”，是实现政资分开、政企分开和所有权与经营权分离的最重要的“节点” 国资运营平台公司一般有三大功能: 资产处置、整合重组和投资管理。这个平台可以贯彻国家对国有资本“进”和“退”、国有经济布局调整政策，体现政府意志，而经营运作的操作应按市场方式，遵循市场规则。

最后，应该注意国企产权多元化改革的重点具有动态性。由于改革的内外部条件是变化的，有关的政策也随着改革实践的深入而不断调整，因此，国企产权多元化改革也是逐步深入的，其改革的重点具有动态性。在最初阶段或者说近期阶段，国企产权多元化改革的重点是非公共领域和半公共领域企业、较小的企业、经营一般甚至较差的企业、地方企业、国有企业和国有独资公司、孙公司及子公司；而在中长期阶段，国企产权多元化改革的重点则是公共领域的企业主要是其非关键和非核心环节的企业、特大型或航母型企业、优势企业、央企、国家绝对和相对控股公司、集团（母）公司。

国企改革，需要打破垄断，给民营经济一片更广阔天地，并且实现利益再分配，让国企的股东——老百姓能够真正分享到其中的好处。改革的过程也许不会那么顺利，但重要的是社会形成共识，将改革继续向前推