下载文档第一篇：创建优秀团队管理工作
创建优秀团队管理工作：走好5步“棋”
团队管理建设是在创业公司争取把事情完成的最好方法之一。你需要号召一群独立的有天赋的人，创建一个团队管理工作，并做到在这个团队管理工作中，他们的才能可以相互融合，释放相当的能量和创新性，同时员工的绩效、忠诚度和投入程度也会大大得到提升。美国畅销书《管理圣经》的作者给出了建立一个特别团队管理方法的5步。
1、创建团队管理工作取向
把团队管理合作作为你企业的核心价值之一，并且要特别强调团队管理工作的自我管理，就是给他们权利可以自己做决定。不要只是谈论团队管理工作合作。通过给团队管理权利让他们用自己的方式完成工作，来向员工表达你对你承诺的认真程度，当然，也要确保他们对结果负责。
2、分配有分量的团队管理目标
给你的团队管理真正重要的任务和项目，不只是规划明年夏季一年一度的公司野餐。当你在观察市场的新趋势时，或者需要以新视角来看清事情时，让团队管理涉入进来。混合起来而不是让同样的人在任何时候都做同样的决定，这非常重要。请员工团队管理来挑战现状和传统智慧。这会帮助让你的企业保持新鲜感，也领先于市场。
3、鼓励非正式的团队管理
组织里更多的工作是通过非正式团队管理，而非正式团队管理来完成的。所以，你要鼓励在你的公司内部非正式团队管理的繁荣，给他们一个处理任何让他们感兴趣问题的机会。当你的员工能自己解决问题，不用把每个小决定都提交给上级管理时，你会有一支更高效的组织。
4、交叉训练员工
当员工明白公司的不同领域是如何运营的，他们更易于做那些让公司整体都受益的决定，而非只是他们自己的部门或者群组。给你员工机会去了解其他人的工作。一些组织会每天、每周或者每月为基础对员工进行换岗。同时不要忘了管理层，也让最高执行层花几天时间在直接面对客户的前线，或者直接针对你的产品做些工作。他们对于你目前的员工在工作上会经历什么，也会有新的理解。
周景慧（某全球500强公司培训总监、中国职场思维导图研究会钻石专家。）
某全球500强公司培训总监，国内一流的思维导图专家，从事企业培训教学与研究16年。45岁。现为北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人，钻石职场思维导图专家。先后15年在全球500强公司任中高级管理人员，有多年大型企业中高层管理工作经历及培训工作经历，积累了丰富的企业管理和教学经验。
5、提供团队管理工作资源
不管一个企业的每个人是多么有天赋，团队管理没有正确的资源就不会成功。团队管理需要一个被指定的、可用的地方，来让他们定期见面。在一个过于拥挤的午餐食堂，什么也干不成。所有的员工需要分派足够的时间来投入到他们的团队管理会议中。如果必要和允许的话，确保给你的团队管理以适当的预算，同时给予指导如何使用预算，让他们看到公司最好的一面。
今天团队管理工作合作在很多企业都非常糟糕，条块化的管理和绩效考核让部门或者小组都只关注自身的利益，很少愿意跨过自己的界限去考虑整体利益。这也带来组织内容的矛盾冲突不断，或者合作成本的升高。希望Peter的方法可以帮助你真正建立起优秀的团队管理工作。
第二篇：创建优秀团队
对如何“创建优秀团队”的想法和建议
根据省厅局关于监狱创建优秀团队试点工作安排，监狱把这个光荣的试点工作交到了我们监区。为了响应我监充分调动一切积极因素，营造更加文明、廉洁、高效的工作环境，打造一支政治坚定、管理规范、纪律严明、业务精通、形象良好的警察队伍，更好的履行监狱职能的要求，我对如何“创建优秀团队”谈谈自己一些不成熟的想法：
一、首先要让大家明白什么是团队，团体和群体到底有什么区别，从而让大家都建立起“团体精神”。
所谓的团队就是将分散的个人结合成具有特定功能的有机整体。具有共同的利益和目标，是形成团队的主要条件。团队成员为之产生协作的愿望。团队精神就是团队全体成员共同认可、遵守的信念、制度，是浓缩的企业文化。团队和团队精神主要包括三方面：吸引力：共同的利益、集体的任务、共同的价值观、信念及亲密的感情。追随力：团队中领导人的活动力，“权威”的影响力。约束力：指挥权力、规章制度、组织纪律。如果说群体是领导与被领导关系，是命令与服从关系，那么团体间的关系则更像是伙伴关系，队友关系。一个人的能力和精力是有限的，单靠个人无法完成任务，一个没有组织性的群体也不能圆满完成任务，只有有条理，有组织，默契配合，相互支持的团队才能成功。没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业。而且优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人。
二、为团队设置明确的目标。
一个团队如果没有目标，就等于失去了前进的方向。就像一个士兵失去了眼睛一样，看不到前方的路。如果这些目标不够明确，就如同虚设，同样起不到导航的作用。在我们的身边，经常出现一些虎头蛇尾的事情，其中一个最重要的原因就是那些目标太过模糊而且过于繁多，使得人们不知道目标到底是什么？而且面对诸多的目标、方针、机会，感到无所适从，不知道到底该干什么，后干什么这种情况的结果就是最终目标的流产。所以说要想创建优秀团队，明确的目标必不可少。安全稳定无事故我想应该是我们永恒的目标。但这个目标确太过于笼统，因此我们就要把它细化成一个个具体的目标。这跟我等下要提到的团队的划分是相辅相成的。我们要对每一个小团队建立一个效可行的目标，这个目标应该数值化，或可以评比打分的。在进行数值化之后，不仅团队成员都能理解这个目标的意义，而且更加方便于对目标进行分派和实现。
【掌握政策制度的能力、掌握罪犯情况的能力、个别教育能力、队列指挥能力、现场组织能力、现场讲评能力、应急处置能力、病号急救能力等八大基本功，健全警察综合素质教育长效机制，掌握本职工作的法律法规、执法标准、工作流程和追责规定，提高了队伍整体素质】
三、团队的划分和人员分工、职责明确。什么叫功能性角色？
所谓功能性角色指的是工作职位描述上所列出的项目。决定功能性角色的是团队成员所具有的专业技术、经验或专业知识，这些可以通过学习获得。
我们都知道，团队之所以重要，是因为团队能发挥“1+1>2”的竞争效果。那么为什么团队能发挥出这样的效果呢？原因就在于团队成员之间的密切配合，能力达到了互补，所以发挥出了整体的优势。
什么叫团队角色？
所谓团队角色指的是团队成员在团队工作中，与其他成员间的关系中所扮演的角色。它取决于我们天生的性格及后天学习的行为，而非由专业技术、经验或专业知识决定。
挑选好的优秀团队成员是管理好团队的前提条件，就定团队是否有竞争力的，并不是团队成员的专业技术有多强，而是团队成员间是否各有特长，能否默契的配合和互补，形成一个行动东一的整体。
角色分类及特点
1.播种者 特点：非常聪明并且思维活跃的思考者，特长在于提出新的想法及解决困难的问题，他们撒下种子，由团队其它的成员负责培育，让种子成长并结出甜美的果实。
播种者通常喜欢独立工作，相当个人主义，一般不喜欢交际，可能也不是容易相处的工作伙伴，他们希望其他人能配合自己而改变。
播种者倾向于在激发想象力的想法上花费大量时间，却往往忽略团队的需要与目标。如果你的团队里有太多的播种者，团队生产力会非常的低。
2、资源调查者。虽然同样充满创造力，但是并不像播种者提出新想法，他们比较懂得运用某人所提供的原料并加以发挥。个性随和、外向并且充满好奇心，通常人缘非常好，带有正面且积极的天性，对团队士气与工作动机的鼓舞可能有相当的影响力。
此种人通常需要他人的鼓舞，若没有得到他人的正面回馈，热情很快就会消散。
协调者。高度遵守纪律并擅长统御，天生专注于一个特定的目标上，让整体团队能朝共同目标迈进。他们能营造团队内部的凝聚力，通常会受到其他队员的尊重。
塑形者。充满活力并且容易紧张不安，非常外向、冲动而缺乏耐性的一群人，通常相当急躁，甚至有时候在偏执边缘；喜欢寻求和接受挑战，对事情的结果非常在意。
监控评估者。大多聪明、稳定且内向，个性单调乏味，甚至可说是冷漠的人。他们的长处并不是提供想法，而是清晰、冷静的分析其他人的想法，他们会评估所有的好处与坏处，是敏锐的裁判，并且很少出现错误的决定。
团队工作者。敏感而喜欢交际、个性温和、对团队忠心，正是因为如此，他们最清楚团队成员的情绪变化，是优秀的倾听者与外交官，对于新方法，他们的直觉反应是加以运用发展，而不是从中挑毛病。
执行者。组织化的技能、常识及自律能力，他们能将想法与决策转化为清晰且可操作的任务，将整体计划转变成行动计划。除了忠心及无私，他们工作认真且调理分明。
完成者。天性内向且紧张，担心事情出错，他们要彻底确认过每个细节后才放心，由于他们如此谨慎且不辞辛劳，因此他们是杰出的校对者。
专家。以所有的精力获取最专业的技能或知识，他们最感兴趣的是自己专长的领域，热烈的追求进步，对持抱有高度的专业态度。
完成者。天性内向且紧张，担心事情出错，他们要彻底确认过每个细节后才放心，由于他们如此谨慎且不辞辛劳，因此他们是杰出的校对者。
四、营造快乐的团队氛围
1.快乐的团队气氛为什么如此重要？ 2.营造快乐团队气氛的人是谁？ 3.该如何营造这种快乐气氛？ 4.快乐氛围和成员激励有什么关系？
重要性
只有一个充满快乐气氛的团队才能吸引别人，才会让更多的人才加入进来。否则，即使你已经找来了团队所需要的人才，也会因为工作气氛的压抑而让他们选择离开。这对于一个团队，一个刚刚组建的团队来说，是致命的打击。那么，这个团队的氛围是由谁来营造的呢？
领导人
如何营造快乐的团队气氛？（1）用幽默风趣的话来化解矛盾（2）利用一些现成的快乐诀窍
例如：与人们分享欢笑，但不要笑话别人
带着幽默去思考问题
计划一些娱乐活动
帮助别人看到事情轻松的一面
随时随地祝贺取得成绩的员工——真诚
五、打造独特的团队文化。
1.什么叫团队文化？
2.团队文化的实质是什么？
3.如何打造实质的团队文化？
4.打造团队文化的条件是什么？ 团队标签
所谓标签，就是一种识别工具。而团队标签，自然是识别团队的工具。那么对于一个团队来讲，识别它的标签是什么呢？ 是团队负责人、团队所在地？ 都不是，真正的答案是团队的文化。在我们身边，总有一些团队能够在困境面前乘风破浪、在同行纷纷破产倒闭的时候它们却获利非凡。支撑这些团队走过困境的不是什么特别的诀窍，而是归功于良好的团队文化。
一个有竞争力、健康的团队文化，会对队员产生强大的激励作用，能够增强团队的竞争力。良好的团队文化能使全体队员相信自己是在全世界最好的环境中工作，而产生由衷的自豪感，同时，还会激发队员的积极性、创造性和主观能动性。如果队员之间能并肩作战、认同这种团队文化，那么，他们所产生的能量将是巨大的。
这是非常重要的！
如何打造独特的团队文化？
（1）明晰化、清晰化自己团队的特色（2）对这些特色进行挖掘和延伸（3）进行必要的宣传和强化
团队成员内心的强化——自信
外界人士内心的强化条件？ 奖罚分明，创造一种主动沟通的氛围
鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会 创造一种良性的工作环境
使工作丰富化、扩大化的文化为优秀人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化
文化核心
团队合作、公平对待团队成员、创新适时的激励 狼性执行力
七、团队游戏参考
信任背摔 盲人方阵 十人九足
团队口号
1、雁行理论：1+1>2
2、没有完美的个人，只有完美的团队
3、成就团队辉煌，助我人生成长
4、自己的安全我负责，别人的安全我有责，团队的安全我尽责
5、责任心就是竞争力,责任感就是凝聚力
6、团队精神，是企业文化的核心。
7、多点沟通，少点抱怨；多点理解，少点争执。
8、强化竞争意识，营造团队精神。
9、实施成果要展现，持之以恒是关键。
10、不要小看自己，人有无限可能。
9、团结一条心，石头变成金。
12、百川汇海可撼天，众志成城比金坚。
13、管理就是共享一份团队的融洽的感情。
14、把简单的事情办好就不简单，把平凡的工作干好就不凡
15、人因梦想而伟大，人因行动而成功
16、共同的努力,共同的梦想.18、因为我们每个人伸出了一双手，所以我们拥有了很多个拳头。
20、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!
21、团结一致，再创佳绩!
22、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。
23、相信自己，相信伙伴!
24、自我提升，良性竞争;相互欣赏，相互支持
25、工作靠大家，幸福你我他
26、大家好,才是真的好
27、一人疏忽百人忙,做好检验更顺畅
28、同德才能走的更近，同心才能走的更远
29、强化竞争意识，营造团队精神 30、
第三篇：如何创建一个优秀的团队（模版）
【如何创建一个优秀的企业团队】
大部分早期投资人都会说自己的投资最看重的是团队。由此也可见团队的重要性。那么如何搭建一个合理的创业团队呢？硅谷著名投资人 Mark Suster 给出了自己的建议：
1，不要有太多联合创始人。要注意不要给出太多的控制权，无论是给太多联合创始人或者投资者。
2，我认为投资人对联合创始和经济情况的在意程度被人们所高估了。他们在意的只是创业团队是不是有才华。
3，我理想中的创业团队要有技术牛人，同时也要有优秀的产品经理。
4，在公司处于早期的时候不应该外包核心产品研发，不应该有咨询公司来帮助加快产品市场化。
5，不要雇佣一帮具有相同特质的人。你需要一个多元化的团队来确保成功。6，不要听从投资人的建议在过早的时候引入职业经理人。
7，你的第一个销售人员应该是能为客户着想的销售，而不是靠关系来做销售的人。
8，管理技巧主要就是三种：管理人、控制程序和管理技术。你需要明白其中的不同，很少有人样样精通，因此你需要不同方面的人才。
9，不要太早有过多的CXO，对早期公司来说，这些高管头衔完全没有必要。应该让每个人一个更实际的角色。
10，当你获得一定融资之后，成立一个行政部，这能帮助CEO从繁杂的事务中解脱出来，从而更关注业务。
11，一个财务方面的副总裁也能帮助公司处理很多财务、法务、人事上的问题，这也很重要。
12，要非常注意董事会的建设，限制投资人在董事会里的数量。你可以随时让其他创业公司的CEO来担任董事会成员。
做事情大处着眼，小处着手
成功者的创业初衷，往往是为了解决一个简单的问题。Jerry和David 创办雅虎时，就是觉得在网上找网站不方便，因此做了一个网址大全。先是两个人自己用，后来也推荐给朋友用。最后用的人越来越多，这个网址大全成为了商业的载体，终于越做越大。eBay最早的创始者是为了把自己的一些东西卖掉，后来发现很多人也有同样的需求，因而得以发展起来。戴尔起初也根本没想要创造一个直销模式，他就是觉得自己攒电脑有成本优势，可以卖给周围的人，做得多了，形成了现在的企业。
这些历史的当局者未必一开始就清楚事情的归宿，甚至可能他们都没有意识到自己已经开始了创业的旅程。但对于今天的创业人来说，这种平和、从小做起、从具体业务做起的心态，倒是一条宝贵的经验。因此，创业项目要着眼现实，不要一开始就设想得多么宏大。事实上，描述得越大越不成功。创业公司不具备大公司的资本、资源和人才，所能做的只可能是非常简单的事情。
踏踏实实做好每一天
前人说过，战略上要藐视敌人，战术上重视敌人。对于创业者来说，所谓“战术上重视敌人”就是指每天要做好“执行”。
很多创业者梦想三年就达到一个什么高度，两年就取得一个成功，其实这是很不现实的。怀胎十个月是客观规律，并不因为你创意好、投资多就可以早产。企业的发展不会是一个斜直线不断发展的过程，都有高潮、有低谷，会经过长时间的徘徊。当积累的能量足够了，往上跳一个台阶。很难预测企业因为哪一天、哪一点而做好的，企业的成功拼的是一点一滴的努力。因此，创业者应该沉下心来，不要把命运寄托在一次炒作上，也不要寄托在一个灵光一现的点子上，踏踏实实做好每一天。
做自己感兴趣的事
创业成功还有一个前提，重要但简单，就是挑你喜爱的事情去做，不要人云亦云。
创业必须意志坚定、苦中作乐，将兴趣、爱好和事业相结合，才能有热情。而只有近乎疯狂的热情与热爱，才能激励出信念，才能以此再去鼓舞团队，遇到困难才能撑得下来。
同时，不要选择已经很成熟的商业模式，跟大公司做一样的事情是没有优势的。为所要投身的领域画一张产业地图，看看哪些领域已经被占领了，找一个空白点去做。互联网搜索业务几年前并不被重视，这是Google成功的一个前提。
先打工再创业
我不赞成年轻人刚毕业就去创业，还是应该在公司里踏踏实实干五六年，实际上是公司在为你缴学费，让你在不同的平台上积累经验。我做职员的时候并不觉得自己是打工，因为所积累的能力和资源是任何老板剥夺不走的。这种经验有助于提高创业能力。什么时候创业合适？“看得准”是出手的前提，而能否看得准，要看经验积累的情形。
招人：态度决定一切
创业初期最需要一些具有丰富经验的高阶人才，可是这个时候往往没有足够的资本请到这些人，如何解决这样的问题？
首先得分清楚什么是“高阶人才”。在外企里拿着高工资的，一定就是高阶人才吗？其实不一定。有些外企在中国本身就很强势，产品不愁市场，有些人仅是适合打顺风牌而已。很多职业经理人空降到小公司反而失败，为什么？因为他不具备在创业企业工作的心态，他需要的资源很多，而小公司要什么没什么，很多人首先从思想上、心理上就接受不了。这种所谓的“高阶人才”对创业企业是没有意义的。
创业公司所需要的人，一句话——态度决定一切。是不是“海归”，是不是来自名校名企，这些都不重要。重要的是，一，有热情；二，对中国本地市场是专家；三，是一个踏踏实实做事情的人。企业需要的是做，需要的是结果。
留人：机制决定成败
对于一些能人，创业者可能暂时付不起很高的工资，但你一定不要把他们当成打工者。创业者要建立一种与人分享的分配机制，把能干的人变成企业的中坚力量。这样的游戏规则是企业成长的根本。
硅谷精神并不像人们所说的只有创新，只有创新是成功不了的。提到雅虎好多人只看到杨致远，可是如果没有风险投资商帮他建立一个良好的企业架构，使得更多优秀人才加盟，就靠杨致远他们两个博士就能做成市值五百亿的公司？不可能。
从来没听说过美国对软件企业有什么倾斜政策，对互联网企业有什么免税优惠，这些都不是创业企业成长最重要的支撑。利益共享的核心理念才是硅谷风险投资最大的价值，只有合力，才能将1做到100。中关村不少企业做着做着散伙了，一个变成了五个，谁也做不大，所以中关村成不了硅谷。
我常劝很多创业者，不要拿国内传统企业的钱，也不要拿国内风险投资商的钱。因为国际风险投资最适合帮助你建立一个符合现代企业理念和现代企业精神的组织架构和利益分配机制，这才是风险投资最重要的价值，超越了投资本身。这一套游戏规则使创业者与员工之间不再是雇佣和被雇佣的关系，也使投资人和创业者之间产生利益共赢的关系，它引导着你与有能力的人分享利益，共享成功。
建立不起这样机制的企业是先天不足的企业。在挣钱的时候，也许能通过发展掩盖问题，一旦碰上困难，就会导致崩盘。
第四篇：如何创建一支优秀的团队
创建一支优秀的团队 在一个拥有几十甚至上百人的交响乐团里，如果没有一名统领全团的指挥官 去正确指挥各部门，调和整体节奏，就无法演奏出优美的乐曲。任何一个店铺，都是一个由所有员工共同组成的团队，如果没有作为灵魂的 门店长的悉心呵护与科学引导，就无法创造出最佳的业绩。
一、为团队树立共享目标 在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70% 以上的人回答———希望团队领导指明目标和方向； 而问团队领导最需要团队成 员做什么，几乎 80%的人回答———团队成员朝着目标前进。从这里可以看出目 标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情。团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能 和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。因此，团队目标表明了团 队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队 进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。在进行团队建设时，有时可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但 要将团队目标灌输于团队成员并取得共识———责任共担的团队目标，可能就不 是那么容易的事情了。所谓“责任共担的团队目标”，并不是要团队每个成员都 完全同意目标———这是难以做到的；而是说，尽管团队成员存在不同观点，但 为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理 解。具体来说，要形成团队共享目标，应从以下几个步骤着手：胸怀大志，凡事 从心开始，所以形成团队共享目标的第一个步骤就是在设定目标时要胸怀大志。因为，对于巨大成就的渴望，会促使人们积极行动起来。作为店长，作为团队的领导者，你必须为每个要素完成的时候准备好明确的 标准和完成实施的时间、相关责任人以及考核办法、奖惩办法。因为目标是大家 共同讨论认可的，没有人在遇到困难的时候惊慌或推诿，大家都努力地实现目标。另一方面，积极向上的心态对于目标的实现是至关重要的。
二、初次摸底 我们团队共享目标的第二个步骤是要对团队进行摸底，也就是向团队成员咨 询对团队整体目标的意见。这点非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获得成员对目标的认识，即团队目标能为组织 做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员 能够从团队中得到什么以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过
程中得 到有利发挥等等。通过这些，你就能广泛地获取成员对团队目标的相关信息。
三、深入加工 形成团队共享目标的地三个步骤就是对获取的信息进行深入加工。在对团队 进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种 观点进行思考，留下一个空间———给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出 的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响。正如管理名言———做正确的事永远
胜于正确的做事！
四、目标表述 形成团队共享目标的第四个步骤就是与团队成员讨论目标表述。目标是制定 计划之本，无论是做长期、中期计划，还是做短期计划，均如此。设定有弹性、周到而又可行的子目标，有助于团队取得最终目标。树立团队目标需要满足 SMART 定制原则：具体的（Speeifie）、可以衡量的（Measurable）、可以达到（Attainable）的、具有相关性（Relevant）的、具 有明确的截止期限（Timebased）的团队目标。树立团队目标需要满足五要素定制原则：具体的、可以衡量的、树立团队目标需要满足五要素定制原则：具体的、可以衡量的、可以达到 具有相关性的、具有明确的截止期限的团队目标。的、具有相关性的、具有明确的截止期限的团队目标。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的 定稿，以获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步却是不能省略的，因 此，团队领导应运用一定的方法和技巧——— ———比如，头脑风暴法：确保成员的所 ——— 有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辨识出隐藏在争议背后的合理性建 议；从而达成团队目标共享的双赢局面。
五、确定目标 形成团队共享目标的第五个步骤就是真正确定团队目标。通过对团队摸底的 讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感。虽然，很难让百分百的 成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标 是重要的。
六、扫除障碍 形成团队共享目标的第六个步骤就是扫除障碍。由于团队在运行过程中难免 会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、各个店员对团队目标 缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，应尽可能地对团队目标进行阶段性分解，树立过程中 的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，为一步一 步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。
七、失败准备 最后，就是失败准备了。因为我们很多人都不可能那么幸运，设定的目标都 获得了实现。一旦我们的目标被挫折困扰时，我们应该怎
么做呢？就是尽快评估 目标的可行性。即原定的目标是否需要做认真的修改？是否有可能追加资金和延 长期限？我们可能不得不放弃某个目标——— ———但只有当冷静地分析显示这是唯 ——— 一可行的选择之后，才走这一步。自己要积极、果断，把意外的事故当做激起重 新努力的触发器。还有一点永远不要忘记的是要有目标检查的标准：该目标是否 明确、有难度、可量化？是否为执行者所赞同？是否有明确、切合实际的时间表？ 是否已经落实成完整的计划？是否可因事态的需要而做修改？该目标的实现是 否会推进整体的战略发展？是否会为员工带来收益？是否体现在每一个人的个 人目标中？只有当这些标准都符合了以后，目标的实现才成为可能，否则，目标 很容易成为一个白日梦。
八、营造互相信任的组织氛围 营造互相信任的组织氛围。团队中的每个成员互相信任很重要。相互信任对 于组织中每个成员的影响巨大，尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上 互相信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真 正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层员工，可以根据需要决定 自行决定维护客户的费用。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱 花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工也想尽一切办法谋私利。
九、慎用惩罚制度 改变一个人的行为，有两种手段，即惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消 极的，被动的；激励是积极的、主动的，能持续提高效率。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情时间久了也会当然无存。激励和肯定有 利于增强员工对团队的正面认同，而团队对员工的频繁否定会让员工觉得自己对 团队没有用，进而也会否定团队，导致工作态度懒散，产生逆反心理，甚至产生 离去的念头。
十、建立有效的沟通机制 在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的 沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容 易出成效，目标就能顺利实现。当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容 易产生对公司的信任，士气就会提高，凝聚力才能更深刻地体现出来。所以要把 确定的长远发展战略和近期目标下达给下属，并保持沟通和协调。这时，团队成 员都有较强的事业心和责任感，对团队的业绩
第五篇：创建优秀团队打造一流企业
创建优秀团队打造一流企业
霍尼韦尔航空航天集团（以下简称“霍尼韦尔”）一直为中国国内及国际航空市场提供一流的航空电子产品及机械部件，是ARJ-21飞机机载设备和飞行控制系统的主要供应商。卓越的创新和管理能力，让霍尼韦尔在国际航空界享有良好的声誉。管理能力作为霍尼韦尔能力建设的重要组成部分，经过百年的沉淀和发展，现在已经形成了“自我创新、注重高效”的鲜明特色，成为霍尼韦尔的标志之一。
明确的目标设定
“目标设定能够让我们专注于最重要的事情上。”霍尼韦尔人力资源副总裁的话道出了目标设定的重要性。为了确保员工在正确、有效的管理下目标明确地积极工作，霍尼韦尔形成了一套成熟的评价和奖励体系——针对员工的工作表现给予及时、坦诚的评价，并根据业绩给予他们相应的物质奖励。而这一切，都离不开最初一系列稳定、持续的目标设定。霍尼韦尔人力资源副总裁表示，“共同的目标使我们能够上下一心，朝着一个方向前进。尤其是在当前的经济低迷期，一个正确的目标尤为重要。当我们可用的资源减少时，我们就需要找到一种事半功倍的方法。而目标设定正是这种方法。通过目标设定，我们就可以更合理地使用资源，更专注地开展正确的工作。”
为了使员工的工作目标科学合理，霍尼韦尔对于目标的设定有着具体而详细的要求，而一致性是他们设定目标时首先需要遵循的原则。在霍尼韦尔，自上而下，从经理到普通员工，各级员工的目标需要保持协调一致。霍尼韦尔要求员工在开始设定个人目标时，首先要考虑组织及经理的目标，确定自己应该如何帮助实现组织及经理的目标后，再着手设定个人的目标。
“制订员工目标计划时，我首先会向整个组织从上下到下的各个团队介绍航空航天集团的高层目标，然后根据这个目标制定各个团队的具体目标，”霍尼韦尔有关负责人表示，“使整个组织保持目标通透的最佳方法，就是确保各个团队的内部成员都能够理解整个组织的目标，并知道个人实现了一个怎样的目标后整个组织才能达到既定目标。如果员工们不能看到个人目标与公司目标间的联系，那么个人目标将显得毫无意义。”
“S.M.A.R.T”方法是霍尼韦尔员工在设定个人目标时必须遵循的另一原则，即个人目标应当是具体的、可度量的、可实现的、相互关联的且具有明确期限的。霍尼韦尔要求目标的制定必须包含实现目标的所有具体步骤。例如，不能简单地说我要降低成本，而是要具体说明如“所有员工的差旅支出应仅限于拜访重要客户和出席供应商会议上”；在可度量性方面，霍尼韦尔要求实现目标的措施应当是明确的、可量化的，以提高员工的执行力；员工必须充分利用现有的资源，使个人目标与公司的目标保持一致。同时公司给予员工必需的支持。霍尼韦尔还要求个人目标必须有明确的期限，包括实现目标的时间进度表，如“在202_年的第二个季度末提升客户满意度6%。”
对目标的持续专注可以引导经理与直接下属展开全年的讨论。霍尼韦尔人力资源副总裁说：“目标有助于我们的全年沟通。一年中，重要工作项目会不断变化，您可以随时总结自己以及员工的目标，并考核各级员工是否偏离各自的目标轨道。”
在明确个人目标后，霍尼韦尔要求每个人（包括经理和员工）在每个季度末总结自己的目标，并检查其完成进度，必要时可以对目标进行微调。“霍尼韦尔绩效管理和规划系统使这一过程变得非常简单，”霍尼韦尔人力资源副总裁说，“它能有效确保目标总是可行且相互关联，并且它能帮助促进经理和员工之间长期的讨论和沟通，而不仅限于在每一季度的总结时间进行讨论。”
高效的工作环境
为了实现设定的目标，霍尼韦尔努力营造高效的工作环境，最大程度地发挥员工潜能。霍尼韦尔要求各部门经理必须有清晰的目标蓝图，同时这些目标蓝图必须要与业务目标紧密
结合在一起。除此之外，经理们还必须与员工进行定期沟通与交流，确保富有效率且强有力的领导力自上而下地进行推广，从而营造出高效的工作环境。
高效的工作环境，离不开优秀的团队。为了建立一支凝聚力强、富有激情的团队，霍尼韦尔要求各部门经理必须对其团队成员（包括向这些团队成员汇报的下属成员）的业绩负责。在霍尼韦尔看来，团队的发展必须与集团结合起来，通过这种结合，能够有效地激发出员工共同的热情，并最终有效地提升业绩。除此之外，还必须营造一种健康的氛围，让每个员工都能真切地感受到自己是团队中的一员并拥有团队归属感。例如，霍尼韦尔涡轮增压技术部实施了一套全新的方法，该方法着重用来统一协调各级部门的目标，使之成为一个整体并保持一致。由全体领导力小组成员坐在一起，共同制定每个业务经理的个人目标，而这些个人目标又能很好地与公司的业务目标保持一致。
霍尼韦尔采取了许多措施，以营造高效的工作环境。“制定流程”排在这些措施中的第一位。霍尼韦尔要求各部门经理从四个方面制定工作流程：一是确定自己希望如何工作，并确定希望自己的团队如何工作；二是和自己的团队进行讨论，告诉他们如何管理他们的下属；三是满足客户的要求；四是在预算范围内制定各项计划。霍尼韦尔认为，只要大家的目标都是围绕这四个要素，那么整个团队的文化便能够定下基调。
有效利用会议进行定期沟通也是霍尼韦尔营造高效工作环境的重要组成部分。霍尼韦尔相信，会议只要利用得有效，就能极快、极大地提升团队的业绩。因此，他们鼓励每周召开一次会议（有时甚至可以每天一次），经常进行开放、坦诚的沟通，对工作进展进行总结，同时分享意见与经验。霍尼韦尔要求，召开会议，首先要在会议开始时明确目标，然后确保发送会议纪要，并采取相应的归档措施，以防重要事项被忽略。
霍尼韦尔要求各部门经理了解团队、呵护团队，认为经理们需要多花时间与员工交谈，询问他们关注的事情以及各自的抱负理想，仔细聆听并做记录。这样才可以了解员工的喜怒哀乐，与他们建立良好的工作关系，这是帮助员工与团队及整个公司共同成长的关键。
如果一个员工没有自己的观点，这绝对不是一件好事情。因此，为了营造高效的工作环境，霍尼韦尔十分注重培养员工的“主动参与”意识。他们认为，每种观点都是一种贡献，观点越多，最终获得更好的解决方案的可能性也就越大。所以应当努力引导员工，让他们实际感受到自己也为解决问题作出了贡献。同时，与员工共同分享公司发展的蓝图，让员工知道自己在做什么，让他们了解团队的日常活动对公司整个经营活动有何直接影响，从而更好地认识到自己所做工作的重要性，激发基层人员的“主人翁”意识。
正是通过制定流程、定期沟通、鼓励参与等一系列有益机制的运转，形成了公司发展与员工工作之间的良性循环，塑造了霍尼韦尔独特的文化，从而营造出高效的工作环境。
坚定的业绩导向
在霍尼韦尔的管理理念中，坚持业绩导向是一项重要原则，霍尼韦尔将之称为“坚持业绩导向的文化”。尽管没有一种具体的方法可以用来创建以业绩为导向的文化，但霍尼韦尔认为，这种文化通常包含了几个典型的要素：客户至上的理念以及共同前进的目标；清晰，可评估的长短期目标；用于追踪目标实现进度的业绩评估体系和业绩规划系统，能够给予业绩最佳的员工最高规格的奖励，肯定他们的贡献。
对于霍尼韦尔的许多部门经理而言，如何持续保持最佳业绩是他们必须面对的挑战。霍尼韦尔采用五项倡议及十二种行为，促使全公司12万名员工关注最重要的事情，并保持对最佳业绩的追求。
霍尼韦尔对业绩导向的倡议包括增长、生产力、现金、人才与方法五个方面。为了能够获得更多的业务，霍尼韦尔始终致力于为客户提供优质服务。因为他们相信，在市场竞争中，谁能更好地实现对客户的承诺，谁就更具竞争力，也将被客户认可和铭记。所以如果霍尼韦尔能够出色完成客户交给的任务，那么他们就更容易从客户手中获得更多业务。霍尼韦尔一直以来跟踪所有制造与服务运营点的质量和交付指标；对于能够为客户提供优质服务的员工和团队，霍尼韦尔则通过每周公布的“每日总裁奖”和“团队表现奖”等奖项进行表彰。
在生产力方面，霍尼韦尔通过网上采购系统工具，减少了数亿美元的间接费用，实现了成本节约。他们还通过采取“客户直通车”战略，锁定长期定价合同，从而极大降低了公司所面临的原材料价格波动风险。
充裕的现金可以为企业业务投资、支付股息、回购股票以及开展收购等业务提供支持。霍尼韦尔开发出一种现金流跟踪系统，这一系统可以记录持续产生的现金流量。为了使现金周转更加流畅，霍尼韦尔计划在未来削减运营资本，同时提升客户服务、缩短周期时间，实施强有力的销售、库存和运营计划流程。
人才是形成差异化的最终因素。霍尼韦尔通过业绩评估和职业发展的流程，力图使所有员工都能够集中精力，关注如何正确地开展工作并取得良好的效果。
为了追求更好的业绩，霍尼韦尔202_年全面部署了运营系统流程，这标志着霍尼韦尔的所有业务点已经具有了杰出的、可持续流程和组织能力，并在包括安全、质量、交付、成本，生产力与库存等几大关键绩效目标的实现方面满足了要求。尤其令人称道的是，霍尼韦尔为追求业绩所采取的每一种方法，都有高效的企业流程设计、改造和优化的方法体系支持。六西格玛是世界上众多追求管理卓越性的跨国企业最重要的战略举措和管理哲学，在霍尼韦尔，每年都有数千名员工通过六西格玛绿带认证。此外，精益六西格玛专家级工具的大部分内容已经被整合到一个单一的学习计划当中，这使霍尼韦尔在精益六西格玛流程中处于领先地位。现在，霍尼韦尔的基础和绿带课程已译成多国语言，以更好地为世界各地的员工提供培训。
为了使五项倡议真正发挥作用，获得更好的业绩，霍尼韦尔在全公司范围内推广使用奖励与肯定系统。各部门的经理可使用此系统树立十二种行为的先进典型，并对在五项倡议方面有贡献突出的行为进行鼓励。奖励包括Bravo奖，每日最佳员工奖，杰出成就奖以及团队业绩奖等。除了正式的肯定外，经理们也可以以个人感谢信或特别项目贡献奖的方式对个人成绩进行鼓励。
明确的目标设定、高效的工作环境以及坚定的业绩导向，霍尼韦尔卓有成效的企业管理为公司实现世界一流企业的目标提供了重要保证，也为不断创新提供了良好的环境。在霍尼韦尔的品牌口号中有这样一句话：“通过解决世界上最具挑战性的难题，霍尼韦尔彰显其价值。我们的品牌不仅仅是一个名字、标识和包装，它代表着完整的霍尼韦尔体验。”而管理经验，已经成为了霍尼韦尔品牌的一部分。
