第一篇：国有企业公司制改革法律问题研究（本站推荐）

国有企业公司制改革法律问题研究

一、国有企业公司制改革中面临的问题

我国的国有企业改革，仅从1979年算起，也已经二十年以上了。但除极少数以外，从总体上看，至今仍没有摆脱活力不强、效益不高的局面。江泽民同志在党的十五大报告中明确指出：建立现代企业制度是国有企业改革的方向。推进的重要方法：一是要采用多种形式，调整完善所有

制结构；一是对国有大中型企业，要进行规范的公司制改组。这奠定了我国国有企业改革的重要理论基础。

建立现代企业制度是我国国有企业改革的方向，而公司制是现代企业制度的核心。规范的公司制，能够有效地实现出资者所有权与法人财产权的分离、明晰产权关系；使组织管理体制科学合理、权责分明、相互制衡，既能够有力地保障投资者的权益，又能够赋予经营者充分的自主权，从产权关系和财产组织方式上实现政企分开，解除国家对企业承担的无限责任，最终促使企业提高经营管理水平，实现国有资产的保值和增值。

然而，同西方国家所不同的是，中国国有企业在建立现代企业制度过程中，并没有经过业主制、合伙制的发展道路，而是在高度集中的计划经济体制下，肩负摆脱国企困境的历史重责直接跨越公司改造。事实上，尽管不少国有企业已转为公司制，但由于法人治理结构不健全，致使现代企业制度未能达到其预期目标。“当前，面临着国有企业效益继续滑坡的现状，对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使其形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构是企业转制过程中一个必须解决的核心问题。”[1]

国有企业公司制改革中暴露出的一系列问题，表明在相当一部分国有企业中，现代公司权力机构、决策机构及执行机构之间的制衡关系失控，国有企业并未真正建立起激励和制约相结合的现代公司法人治理结构，其存在的问题主要表现在以下几个方面：

1、国有资本投资主体缺位

国有企业的产权结构以国家股和法人股为主体，难以形成多元化投资主体，致使产权不能明晰，股东未能真正到位。国有企业在改组为股份制企业以后，一般是按照两种方式治理：一是行政干预的公司治理结构，这种企业制度是由政府委任董事长、总经理直接经营，法人的治理结构处于“政府控制”的治理方式；二是国家在实际上并没有对试点企业行使股东的权力，即使是政府作为主要股东也未能到位行使股东的权力，企业内部的国有股代表仅是形式或干脆由董事长、经理担任，企业处于“无所有者控制”的治理方式。由于国有资本的所有者难以真正到位，造成所有者与经营者的责任、权限和利益不明确，结果只能是把政府“外部人监控”这种国有企业的原有弊端植入改制后的公司组织中，使得在公司法人治理机构中，股东和董事之间的委托信任制衡关系形同虚设。

2、董事会的决策职能模糊理想的董事会人选是企业和金融机构的高层管理人员，以及法律、财会和教育方面的专家。但《公司法》中对董事的任职资格规定粗糙，而且在我国国有企业改制过程中，公司董事会的董事多是党政干部或者上级主管部门的人员。《公司法》第68条第2款规定：“公司董事会成员为三人至九人，由国家授权投资的机构或国家授权的部门按照董事会的任期委派或更换。”董事会组成的不规范性造成了董事会的作用不是决策中心，而是管理委员会，董事长由上级主管部门委派，企业的决策机构带有浓厚的执行色彩。另外，由于国有资产管理体制缺乏规范性，政府对企业自主权的干预仍保持较强大的惯性。改制后的相当一部分国有企业的董事会决议仍然需要报主管部门审批，政府习惯以管理计划经济的审批方式干预公司的自主经营。这造成在公司法人治理机构中，“外部人监控”的现象不能被克服，董事会的决策职能被削弱。

3、公司法人治理机构不能充分发挥应有的制衡作用，内部人控制问题严重

“内部人控制”是指“国有企业的经理或工人在企业公司化的过程中获得相当大一部分控制权的现象”[2]“国有股(包括国家股和国有法人股)在公司中所占比例越大，公司的内部控制就越强”。我国国有企业中国有资本投资主体的缺位，更加加剧了内部人控制所带来的问题的严重性。由于缺乏来自外部的有效控制，执行机构的执行效率低下，甚至会损害投资者的利益。在企业转制过程中，由于国有资本投资主体的不确定性，所有权主体被肢解，分散到各个不同的行政机关手中，使得政府对企业的控制即表现为行政上的超强控制，又表现出产权上的超弱控制。这就造成了一部分国有企业的经理利用政府产权上的超弱控制形成事实上的内部人控制状况，企业行为的短期化，追求高收入和高消费，同时又利用政府行政上的超强控制推脱责任，转嫁风险，损害国有投资者的利益。

4、公司人事部门任免传统扭曲了执行机构的代理职能

《公司法》第50条规定：有限责任公司经理对董事会负责，行使权利。董事会有权聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项。

然而事实上，我国国有企业公司化并没有建立层次分明的人事管理制度。长期以来，根据党管干部的原则，国有企业的厂长由组织部门任免。《全民所有制工业企业法》明确规定，厂长经理由政府主管部门任免或由职工代表大会选举，主管部门批准，最终决定权在主管部门。改制中的实际情况是，公司的董事、监事、经理仍由上级组织部门任命。“企业的法人代表在国家工商

行政管理总局注册前，必须得到党组织部门的任命和证明，甚至在股份有限公司也必须如此。”以对国有企业领导干部管理模式来管理公司的高级管理人员的做法与公司法人治理机构根本不能相容，它打破了经理人员与董事会之间的委托代理关系，破坏了公司法人的治理机构之间层层产生、层层制衡负责的机制，使得公司执行机构的情况出现了更为复杂的趋势。一方面，从执行机构的产生方式来看，企业经营人员主要由政府任命，经营者能否获得政治上的荣誉、能不能升迁，掌握在政府的手中，而不是取决于市场；另一方面，在固定酬金已定的情况下，经理人员会寻找工资以外的其他消费来增加自己的收入，或利用自己权力地位进行权钱交易。执行机构的执行行为不是取决于市场竞争关系，而是以政府主管部门的意志作为价值取向杠杆。

5、未能在法人治理结构中建立起良性的经理层人员成长机制

在公司法人治理结构中，委托人与代理人各自追求的目标往往是不同的。作为委托人的董事会，要求经理人员尽职尽责，以使股东收取更多的投资回报。而作为代理人的经理人员，所追求的是自身人力资本的增值和提供人力资本从事经营管理所取得的最大化报酬。事实上，由于市场发育的不完善、运行的不规范以及过多的行政长官色彩，造成了我国国有企业在转轨过程中，未能在法人治理结构中建立起良性的经理层人员成长机制。经理层人员的选拔机制、激励机制、约束机制都存在空缺。[3]

二、完善国有企业公司制改革的设想

笔者认为，现有的法律没有很好地解决企业运行过程中所出现的问题。因此，要建立产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学的现代企业制度，从根本上解决国有企业的困境，就必须要克服企业改制过程中法人治理机构失衡的现象，建立权力分立、相互制衡的现代公司法人治理机构。具体而言，要做到以下几点：

1、明晰国有企业产权制度

国有企业公司制改革需要做到的第一步即企业产权制度的明晰。根据十五届四中全会的要求和对国有企业职能的定位，我们可以按照以下四种不同分类来确定，即：

（1）、属于国家需要继续独资的企业。主要涉及国家安全的行业、自然垄断的行业、提供重要公共产品和服务的行业等三种企业，应仍然由国家独资经营。

（2）、属于国家必须坚持控制的企业。支柱产业和高技术产业中的重要骨干企业要继续由国家控制。因为这类企业一般都是经济中的基础设施、基础产业和先导性的企业，其供应和价格是否稳定，对整个经济的健康发展有重要的支撑和导向作用。因此，国家一定要能够控制，但一般不一定要继续由国家独资，可以改为国家控股，包括绝对控股或相对控股，既有利于企业的独立经营，自负盈亏，减少补贴，提高效益，又大大降低了过去用独资办法来控制这些企业给国家带来的高昂成本开支与经济损失。（3）、属于国家可以参股的企业。主要指不包括在上述两大类以外的其他行业中尚有较大发展前景和国家还不愿意很快退出的企业，但也不必继续由国家独资或者控股，而可以改为国家参股。

（4）、属于国家应该退出来的企业。主要指上述三大类以外的其他大量企业，即既不需要国家独资，也不必由国家控制，而且又不值得国家参股的企业，国家就应该逐步退出来。退出的方法可以有多种，或者破产、倒闭、兼并；或者采用各种方式，有偿转让为非国有企业，包括集体、外资、私人和个体。退出的时间，宜早不宜晚。退出时，有三个问题必须要妥善处理好：一是不能造成国有资产的损失或流失；二是不能造成职工的生活无保障；三是不能造成对银行的债务悬置甚至赖帐。

2、建立国有企业现代公司法人治理机制

现代公司法人治理机制的实质是一种相互制衡的制度，它表现为公司权力机构、决策机构、执行机构三者之间的分立制衡关系。股东会、董事会、经理之间的分立制衡就是公司法人治理机制的基本内容。（1）、就股东会而言，有限责任公司的股东会和股份有限公司的股东大会是公司最高决策机关即最高权力机关。因此，要通过股权的多元化理顺国有资产管理体制，明确国有股东，形成企业的动力机制和风险约束机制。

（2）、就董事会而言，一方面，要克服股东干预董事行为而使董事职权受到削弱或流于形式的现象。股东出于信任，通过股东会或股东大会，选举董事，组成董事会；股东会或股东大会委托董事会，由董事会行使公司重大经营决策权。二者之间是权限的分工和协作，而不是领导与被领导的关系；另一方面，从制度上分立董事长依现有立法获取的过于集中的权力，将董事或董事会置于股东或股东大会的约束之下。要建立和规范可以追究董事责任的董事会议事规则和决策程序，强化董事会集体代表公司责任制，允许公司通过章程授权某一董事对外代表公司，禁止董事长和总经理的两职兼任，彻底分开决策权和经营管理权，经理通过董事会的授权而拥有对企业的经营管理权，董事会和经理之间是决策和执行的关系，董事长与经理之间不存在领导与被领导的关系，总经理必须对董事会负责并报告工作，而不是对董事长个人负责。（3）、要真正发挥监事会的作用。就当前而言，要理顺董事会、监事会和党委会三者之间的关系。从职能上看，董事会拥有决策指挥权，监事会是监督企业的正常合法的经营，而党委会则是保证监督国有企业贯彻执行党的路线、方针、政策，三者的分工有显著区别。因此，在国有企业公司法人治理机构中，要坚决杜绝多个决策中心的出现。此外，除监事的产生程序要通过公司法严格规范外，对监事的任职资格也要进行规范，确保监事会对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督。另外，在国有独资公司中，除“国家授权投资的机构或者国家授权的部门依照法律、行政法规的规定，对国有独资公司的国有资产实施监督管理”外，还应增设公司的内部监事会机制，在现有的监事权限的基础上扩张检察权的同时，进一步规范对监事成员忠实和善管义务的约束机制。[4]

3、国有企业经营管理中的个人责任制

首先，我们要尽快建立形成一个比较完善的经营者市场。

经营者特别是优秀的经营者，即一般所说的企业家，在我国是一种很稀缺的资源。在市场经济条件下，资源配置包括经营者资源的配置，都有必须坚持以市场为基础。因此，要搞好国有企业经营者制度的创新，首先必须培育和建立起一个有利于经营者优化配置的市场。综观一些发达国家和经济发展比较好的发展中国家，他们对企业经营者的激励标准，无论是年薪也好、奖励也好，还是期股、期权等，一般都有不是在上岗以后才定的，而是在市场选聘时通过谈判确定的。对经营者的约束最主要的也不是在上岗或者经营不好以后的事后约束，而是在选聘过程中的市场约束。因为，一个经营者只要过去的经营业绩好，其市场信誉就高，在市场上就有人或单位愿意以更好的职位和更优厚的待遇去聘请他，反之就可能做个一般成员也没有人要。这正如国外包括我们在香港的国企中一些非内地调去的优秀经营者所说的：我为什么要兢兢业业、一丝不苟地力争把工作做得更好，既不是为了政治抱负，也不是为了忘我奉献，而是一种经营者的自我价值观，也就是在市场竞争中如何得到更高的报酬在迫使我这样干。这就足以说明，尽快培育建立一个经营者市场，是必不可少的基础和前提。没有这个基础和前提，要实现国有企业经营者的制度创新和建立起一套对经营者的有效激励与约束机制，是很困难的。

其次，我们要建立起对经理层人员激励与约束相结合的机制。

我们必须根据经理层人员的经营管理绩效，建立一套行之有效的激励机制，包括实行基本工资、年度奖金、长期激励(如股票期权)相结合的薪金报酬制度。彻底改变旧的用人机制，从根本上打破旧的“干部任免”式的传统。实践表明，国家通过控制公司人事权，并没有有效地防止董事经理的腐化失职行为和国有资产的流失。同时还要建立良性的总经理为首的一元领导体制。在公司法人治理机构中，作为代理人的经理层人员和个人负责制与作为公司决策机构的董事会集体负责制有着重要区别。在公司执行机构中，为了增强公司内部凝聚力和外部竞争力，必须建立以总经理为首的一元化领导体系，这是防止改制后的公司陷入无人负责与内耗之中的有效手段。基于经理层人员拥有的巨大权力，在现有国有资产管理体制尚不健全的现状下，必须通过公司法和其他相关法律，将经理层人员行为置于规范的法人治理机构中，通过股东的诉权、董事会的决策权及监理会的监察权，约束经理层人员在执行过程的行为无序状态。

最后，我们要建立和加强对代理人的监督机制。

我们应建立经营业绩评价体系及考核制度，即规定国有资本经营管理人员的任期制度、定期考核制度，以其任职期间的业绩作为其是否继续任职的标准，业绩不佳者必须撤换或解聘，触犯法律的应予严惩。此外，还应实行渎职追究制度。董事、经理尽管正常履行职务，但在经营管理中因重大失误给国有资产造成损失，还应追究其经营管理中的个人责任，包括行政处罚、经济赔偿及刑事责任。

第二篇：论国有企业公司制改革

论国有企业公司制改革

随着市场经济体系在我国的逐步建立，做为我国经济体制中主力军的国有企业面临着前所未有的机遇和挑战，同时国有企业在市场经济发展过程中暴露出明显的弊端：发展后劲不足，亏损严重，没有活力等等，使人们开始怀疑国有企业到底还有没有存在的必要？现在它是不是已经成为市场经济发展的阻力？改善国有公司制企业的产权所有制度；完善公司制国企的人事机构设置制度；保障改制国有企业职工的主人翁地位的制度；加强公司制企业的资产监督制度等等。

关键词：公司制 产权 现代企业制度

一、国有公司内部建设探讨

1、公司制企业的权力构成我国公司法规定的股份有限公司和有限责任公司的机构都有三个即：股东会，董 事会及总经理，监事会。它们分别代表公司行使公司的决策权，执行权和监督权。公司内部各机构间关系：

1、股东作为所有者掌握着最终的控制权，他们可以决定董事会人选，并有推选或不推选直到起诉某位董事的权利；但是，一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随便干预董事会的工作。

2、董事会作为公司法人代表全权负责公司，具体委托经理人员负责日常经营管理事务，并有对经理人员进行监督的责任和确定对经理人员的激励的权利；但是，董事会最终要对股东负责。

3、经理人员实际上是董事会的下属机构，是公司的高级行政管理人员，负责执行董事会的决策，负责公司日常经营管理工作。但经理人员只有在董事会授权的范围行使职权。经理人员直接对董事会负责。

4、监事会主要职责是监督董事会及经理人员的业务，以加强对股东权利的保护

三者形成公司分工负责、互相配合和制约、共同协调工作的公司组织机构体系。

3、公司党委制度的改革

管理人员无论是否党员只要有能力就可以担任从高级管理人员到一般管理人员的任何职务。公司党

委可设可不设，如果设立则应明确党委的活动范围。它只能像企业工会那样有一定的建议权，严禁

党委及负责人干涉正常的经营活动。

4、国有公司管理层的选聘

在国家主管机构直接控股的大型国有公司实行管理人员国家化是必然的，这也有利于实现国家

对企业的控制，但在大部分下级国有公司中建议在经理人员一级中废除公务员制度，保留董事监事

人员部分由国家派出的方式，以实现国家对企业信息掌握。经理人员与民营企业一样完全向社会公

开招聘，能上能下。并建立一整套对招聘人员的考核方法，保证招聘的公开透明度。同时也能选择

到有利于企业发展的管理人才。

二、国有企业公司改制应当注意的问题

1、国有资产流失。国有资产大部分是指国有企业资产。改革开放后，经过数次企业政策调整，以及国企自身发展变化，国有资产流失显得尤其突出。

2、国企领导待遇标准不完善。领导特权现象普遍。国企公司制改革后，许多国企实行国企老总年薪制，少的几万多的上百万。在办公用具配置方面，有的国企领导用奢华来形容一点不为过。还有各种出差费、接待费等由于没有一个限制企业承担的此类费用非常沉重。

3、国企在公司改革中，监督机制失灵。企业的监事往往由任命董事的机关派出，同样受一个上级领导监督难以发挥应有的作用。公司法规定的职工监事由于非专职且其监督对象又是自己的上级也不太合理。导致公司法规定的监事制度失灵，企业领导为所欲为。

国有企业公司制改造是一个需要大量细致繁琐工作的过程，我们是在一个社会主义国家进行公司制度的改革，必然会经历一个“摸着石头过河”的过程，但只要我们坚定地走社会主义道路，坚持共产党的领导，国有公司制改造必将迎来一个美好的明天！

参考文献

1、赵涛 《股份制-----现代企业的重要形式》 经济科学出版社 1997年年出版

2、作者： 于潜 姜晓薇《国有企业公司制改造》出版日期：1995年1月第1版

3、作者： 张东新 连艳萍《国有企业股份制改造与公司制建立操作指南》出版日期：1998年8月第1版

第三篇：加快区属国有企业公司制改革工作实施方案

加快区属国有企业公司制改革工作实施方案

为深入贯彻落实《中共辽宁省委、辽宁省人民政府印发〈关于贯彻总书记参加十二届全国人大五次会议辽宁代表团审议时重要讲话精神推进国有企业改革发展的实施意见〉的通知》（辽委办发〔202_〕29号）、《辽宁省人民政府办公厅关于印发〈辽宁省国有企业公司制改制工作实施方案〉的通知》（辽政办发〔202_〕115号）精神和《大连市体制创新改革领导小组关于加快推进市属国有企业公司制改革工作的通知》（大体创字〔202_〕1号）、《大连市体制创新改革领导小组办公室关于全面完成公司制改革工作的通知》（大体创办字〔202_〕10号）要求，结合新区实际，制定本实施方案。

一、目标任务

坚持市场化改革方向，遵循市场经济规律和企业发展规律，全面深化产权制度改革，通过公司制改革，建立健全现代企业制度，加快形成有效制衡的公司法人治理结构和灵活高效的市场化经营机制。区属国有企业按照时间节点要求全部改制为有限责任公司或股份有限公司。

二、工作内容

1．按照省市有关要求，新区已于202_年底对区属一级企业

— 1 — 进行了清查梳理。企业主管部门牵头负责对自辖的区属全民所有制企业按照国家、省市相关政策要求实施改革，于202_年6月30日前全面完成一级企业公司制改革工作，将全民所有制企业改建为有限责任公司或股份有限公司（不含金融、文化企业以及“壳企业”和正在事转企的企业）。

2．按照“一企一策”原则，部分区属全民所有制企业拟进行混合所有制或其他形式改制的，可以按照国家、省市企业改制政策及新区企业改制工作流程操作，争取在202_年底前完成混合所有制改革工作。

3．对新区其它二级及二级以下区属国有企业采取分类推进的方式进行改革。各企业主管部门要根据下属企业具体情况，可以参加本次企业公司制改建，也可采取重组、出售、改造和兼并等多种改制形式，按照国家、省市企业改制政策及新区企业改制工作流程，争取一至两年内全面完成改制工作。

三、规范操作

1．制定改制方案。各企业主管部门要依据《中华人民共和国公司法》等法律法规，按照现代企业制度要求，结合实际制定切实可行的改制方案，明确改制方式、产权关系、股权结构、债权债务处理、公司法人治理结构安排、职工安置、劳动人事分配制度改革等事项，并按照有关规定起草或制（修）订公司章程。

2．确定注册资本。对于202_年6月30日前改制为国有独资公司或国有及国有控股企业全资子公司，可以上一经审计的— 2 — 净资产值作为工商变更登记时确定注册资本的依据，待公司章程规定的出资认缴期限届满前进行资产评估；如企业没有上审计报告的，由企业主管部门负责抽取有资质中介机构实施清产核资与财务审计，出具审计报告；如企业净资产值小于原注册资本金时，应以原注册资本金为基础确定，不足的部分由企业主管部门出资，企业认缴出资。工作程序：进入改制程序、制定改制方案、职工代表大会（职工大会）意见、报批、工商变更登记。

3．改制为股权多元化的企业，要按照有关规定履行进入改制程序、清产核资、财务审计、资产评估、制定改制方案、职工安置方案、职工代表大会（职工大会）意见、报批、进场交易等各项程序，并以资产评估值作为认缴出资或作价的依据。

四、政策支持

对于202_年6月30日前改制为国有独资公司或国有及国有控股企业全资子公司的，按照下列政策执行：

（一）划拨土地、房产的处置。经省级以上人民政府批准实行授权经营或具有国家授权投资机构资格的企业，其原有划拨土地可采取国家作价出资（入股）或授权经营方式处置。全民所有制企业改制为国有独资公司或国有及国有控股企业全资子公司，其原有划拨土地可按照有关规定保留划拨土地性质。改制企业符合土地收购储备和招标拍卖挂牌出让条件的土地，按规定优先纳入土地收购储备计划，优先安排出让，简化审批手续。同时，对改制企业历史遗留问题的土地、房产，本着实事求是、尊重历史

— 3 — 的原则，按现状审验后，补办相关手续，并由集团公司提出登记申请，不动产登记机构按规定予以发放（更换）不动产权证。

（二）税收优惠支持。公司制改制企业按国家税法和相关政策规定享受改制涉及的资产评估增值、兼并重组、土地变更登记和国有资产无偿划转等方面税收优惠政策。

（三）工商登记变更。全民所有制企业改制为国有独资公司或国有及国有控股企业全资子公司，母公司可先行改制并办理工商变更登记，其所属子企业或事业单位要限期完成改制或转企。全民所有制企业改制为股权多元化企业，应先将其所属子企业或事业单位改制或转企，再完成母公司改制并办理工商变更登记。

（四）资质资格承继。全民所有制企业改制为国有独资公司、国有及国有控股企业全资子公司或国有控股公司，其经营过程中获得的各种专业或特殊资质证照由改制后企业承继。改制企业应在工商变更登记后1个月内到有关部门办理变更企业名称等资质证照记载事项。

公司制改建企业不改变职工身份，不涉及职工安置。改制后企业，如需重新确定出资人的，由新区管委会授权相应部门履行出资人职责。

五、工作要求

1．加强领导，做好组织推进工作。国有企业改革是深化国资国企改革的重要举措。此次公司制改革工作涉及企业数量较多，情况较为复杂，各有关部门要从全局的高度充分认识企业改革工— 4 — 作的重要意义，统一思想，积极推进。

2．强化监督，严格依法依规操作，防止国有资产流失。改制工作要严格按照本方案及相关改制工作要求实施，新区企业改制工作领导小组各成员单位按照分工负责组织指导推进。各企业主管部门作为责任主体牵头组织实施下属企业的改革工作，确保精心组织，按时完成。

3．区属集体企业参照执行。街办、村办企业不执行本方案，按原有改制工作流程实施。

第四篇：我国国有企业激励机制改革研究

一、我国国有 企业 激励机制中存在的 问题

1.激励不足

激励不足是 目前 国有企业中存在的最大问题，也是建立 现代 企业制度所要解决的首要问题。在物质货币性激励方面即工资、薪金等，在事实上仍然是“一刀切”。一刀切说明收入分配上的大锅饭仍然存在，使得个人收益没有和工作绩效挂钩相结合，大大降低了员工的工作热情和积极性，也使得“搭便车”现象在国有企业中有了存活的“沃土”。

除了物质激励外，精神激励作为辅助手段，也是不可或缺，它即是对业绩的评价，也是对管理者本人的肯定。特别是在我国这样一个东方文化底蕴深厚的国家，人们对荣誉都给予高度的重视，许多人把荣誉等看得比实际的物质奖励更重，因此，精神激励往往会带来意想不到的效果。但在现实中，各种荣誉的授予面较窄，存在严重的论资排辈和“轮流做庄”现象，而且在某些情况下还存在“黑箱操作”，使激励效果受到 影响。

2.激励形式单一

激励的形式包括有物质激励、精神激励、成就激励、成长激励和文化激励等等。但是在我国大部分的国有企业中，激励的形式往往只有两种即物质激励和精神激励。其中，物质激励还是以几十年前分配 经济 条件下的奖金或者奖品为主，没有能和现代市场经济相结合，发展 例如股权分配等新的物质激励形式；精神激励也只是形式上的，在有的企业中所谓的精神激励干脆只是一纸奖状，对员工根本没有任何激励作用。

3.反馈机制滞后，评价机制不公

只有当员工的某一行为之后立刻得到应有的奖励，那么对他所起到的激励作用才是最大的，最有效的。但是我国国有企业大部分还是采用奖励，季度奖励的办法，由于对行为的反馈滞后而丧失了最佳的激励时间。

评价机制的不公平也在很多程度上阻碍了激励机制发挥其作用。我国国有企业因为国家体制以及“大锅饭”的影响，其评价体制大部分都可以说是形同虚设的。纵向上和外资企业、三资企业比缺乏竞争性，横向上国有企业职工工资基本相同，员工通过比较认为自己的付出和收益不成比例，就会感到强烈的不公平，从而挫伤工作积极性。

4.国有企业用人制度僵化

长期以来，我国国有企业一直沿用分配经济模式下的用人模式，即国企领导人论资排辈而不是以才用人，领导人能上不能下，用人采用指定方式而不是应聘制度，从而导致管理者在其位不谋其职，缺乏紧迫感、压力和上进心，混日子的现象在部分管理者中不同程度的存在，严重影响了整个干部队伍的工作积极性。

二、对于我国国有企业现存激励机制的改革

1.改革国有企业的用人制度

(1)实行轮岗制

对人员实行轮岗制，就是指员工每隔一段时间就进行职务的调换，以此来保持员工对工作的敏感和创造性。首先轮岗制能帮助员工找到适合自己的工作。对于个人能否胜任某个岗位光看个人履历和各类证书是不够的，关键看的是实践能力，轮岗制恰恰能提供这样的机会，使员工找到最感兴趣和最合适的岗位。其次，轮岗制能使各个管理者和管理部门增强理解和沟通。我国国企管理者长期从事某种单一部门的工作，各部门间职责不明确，也缺乏良好的沟通理解，造成搭便车、扯皮现象屡见不鲜，轮岗制能使干部在不同部门间横向移动，开阔眼见，扩大知识面，并与各部门的同事广泛交往接触，对企业业务有全面了解和全局性认识，还能使各个部门明确各自的职责，杜绝此类情况的发生。最后，轮岗制有利于破除“能上不能下，能升不能降”的错误观点。在轮岗制中，所有的下级干部都是上级职务的潜在接班人，能否晋升完全取决于个人的工作成绩和能力水平，因此企业的职工都能埋头努力工作，竭力争取好成绩，以便在常时间的晋升竞争中取胜，也使企业“内定接班人” 现象消失。

第五篇：国有企业改制法律问题分析

一、主体

二、对象

三、方法

1、资产转让拍卖

2、营业转让 分拆

3、不分存量分增量4、5、6、，产权转让，程序性要求

1、清算评估债权债务清理，资产清单，会计帐簿，股东会议记录，董事会议记录。

2、拍卖公告

3、公告期限

4、拍卖

5、资产移交

6、企业注册登记变更

上市公司，股权转移

四、路经核心，定价机制

五、，对员工利益的保护。

六、对高级管理层利益的保护。

在完全的市场条件下，高级管理层是不接受劳动法的保护的，高级管理层应该受契约法的保护，绩效工资，层级制契约和平权新契约的划分。

《产权经济学---一种关于比较体制的理论》经济科学出版社1999年3月第一版南斯拉夫斯韦托扎尔。平乔维奇 著作

《企业所有权论》 亨利 汉斯曼 著作于静翻译中国政法法学出版社 202_年4月第一版。

《中国股份合作经济--理论与对策》王天义杨欢亮乔传福著，企业管理出版社 1997年6月第一版