第一篇：国有企业人力资源管理的现状、原因及对策分析

龙源期刊网 http://.cn

国有企业人力资源管理的现状、原因及对策分析

作者：胡海晨

来源：《沿海企业与科技》202_年第10期

[摘 要]国有企业人力资源的有效开发与管理是国有企业经营发展最重要的源动力，国有企业必须在人力资源管理的观念和制度上加以大力改革，国有企业才能留住人才、吸引人才，国有企业在激烈的市场竞争中才能得到更大的发展。本文分析了我国国有企业人力资源管理的现状、原因，并提出了相应的对策。

[关键词]人力资源；管理；开发；培训；激励；对策

[中图分类号]C962

[文献标识码]A

第二篇：国有企业人力资源管理现状与对策分析

国有企业人力资源管理现状与对策分析

【摘要】科学技术是第一生产力，人力资源也是第一资源，知识经济时代更是把人才放到各类竞争力的顶端，因此人力资源管理成为每个企业研究的重要课题。但是，由于长期陈旧的观念，某些国有企业的人力资源管理理念、方法乃至体制还是跟不上潮流。文章从国有企业人力资源管理的现状出发，从选人、育人、用人、留人四个方面分析，提出了一些解决办法和措施。

【关键词】国有企业；人力资源管理；现状与对策世纪的经济是以知识经济为主题的经济，企业参与市场竞争的核心就是人才竞争。作为市场竞争主体的国有企业纷纷打出了“人才是第一资源”的口号。然而，国有企业在这场人才竞争中却处处表现出弱点，人力资源管理方面的不足成为制约企业发展的瓶颈。

一、国企人力资源管理现状

人力资源管理可以简单概括为四个主要方面：选人、育人、用人、留人。目前，国有企业人力资源管理在这四个方面仍不够完善，大致存在如下的一些问题：

（一）选人缺乏科学性

首先选人标准不科学。在员工招聘方面，应当遵循“知识支配一切”、“智力高于一切”的选人模式，但在国企，事实上选人时往往存在过多不正常因素的干扰。其次选人缺乏长远眼光，在招聘过程中基本上是缺什么人就招什么人，没有人才储备，缺少对未来人力资源需求的规划。此外国企选人时越来越片面强调高学历，本来中专文化程度就可胜任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力资源的严重浪费。

（二）育人环节薄弱

国有企业在育人方面的表现就是对新招进来的人员进行短暂的岗前培训，时间一般为一个月，而在以后的工作中，国有企业的员工只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平。这种育人方式，一是不能使在职人员全面掌握工作技能技巧（各岗位各自为政），如果同事出于竞争需要而保守秘密，则新手业务水平的提高会更慢、更难；二是在职人员的自学成本太高，需要经过长时间的实践、摸索，增加自学的时间机会成本。

国有企业不愿在育人方面投入资金，原因有：一是国有企业领导人的频繁更换，导致他们生产经营过程的短视行为，对任期内只增加生产成本而很少收益的人力资本投资自然不感兴趣。二是国有企业担心受培养人才的流失。在目前国有企业“跳槽”到民企、外企的情况日益普遍，国有企业在培养人才方面往往自己挖井别人喝水。

（三）用人不当

用人不当的突出表现，是国企的职工能上不能下，任人唯亲、唯资辈而非唯贤。当然，所有国有企业都标榜“唯贤是用”，但大多数实际上难以做到这一点。人们通常用一个“熬”字来描述政府机关工作，但同样的情况也发生在国有企业身上。除论资排辈的缺陷外，任人唯亲的情况在国有企业中也比较严重。能上不能下也是国有企业人事制度的一个致命的通病，在现实工作中，只要自己一旦成为国有企业领导层中的一员，就可以高枕无忧享受相应的待遇，即使没有了职务，还有相应的级别待遇。这种提拔干部的制度，一是无法增加在位干部的忧患感，使他们缺少求进步、不断努力工作的压力和动力；二是增加国有企业的工资、福利负担。由于能上不能下，为了提拔有作为的人，就必须多设置职位；即使通过免去原在位领导职务的方式腾出职位，原领导仍能享受以前的待遇，同样增加了企业的工资成本。

（四）留人无方

除了以上讲到的育人、用人制度业已存在的缺陷造成国有企业无法吸引、留住人才的原因外，国有企业缺少有效的激励机制，也是导致国有企业人才流失的重要因素之一。

市场经济体制下的激励手段不再单纯依靠精神鼓励，还要靠物质奖励，而物质奖励的激励作用尤为明显，这恰恰是国有企业的薄弱环节。作为计划经济体制产物的国有企业，奉行的是“一大、二公”的平均主义思想，表现为个人收入分配的差距不大。从202_ 年的全球企业员工收入情况分析表看，企业高层平均收入与职工平均收入比，我国国有企业是2.2 倍，美国是158 倍，日本是32 倍，远远低于市场经济发达国家的经理人员与一般职工收入的差距。造成这种状况的原因有：第一，传统的平均主义观念深入民心，使国有企业经理人员高收入的政策难以得到舆论的支持；第二，制度使然，我国现有法律法规对国有企业员工收入差距作了硬性规定，分配制度缺乏弹性。

物质激励的弱刺激，一方面可能造成国有企业的经营者不把精力投入到市场上而是官场上，以官职的升迁来弥补收入方面的不足，企业的效益及效率当然差强人意；另一方面可能使国有企业的经营者在其位而不谋其职，心不在焉，不安心于目前的本职工作，一旦有收入更高的职位，他必定舍此求彼，尤其是投向收入丰厚的外资企业的怀抱。

二、国企人力资源管理对策分析

从上述国有企业人力资源管理现状描述看来，我国的人力资源管理环节还很薄弱，可以从以下方面进行逐步完善。

（一）牢固确立“第一资源”、“第一战略”的理念

坚持以人为本是科学发展观的本质和核心。经济的发展最终取决于人力资源的占有、配套和使用，以人力资源为载体的知识和技术就成为第一资源, 成为社会财富的标志、内容和动力。在某些发达国家, 知识经济的崛起, 高科技的迅速产业化, 使科技进步对经济增长的贡献率骤然增加。知识已成为比能源、原材料、资本等更为重要的经济因素。因此国有企业必须牢固确立起人力资源是第一资源、人力资源管理战略是企业发展的第一战略的理念,惟有如此才能建立起一整套科学的选人、育人、用人、留人的人力资源管理的新体制和机制。

（二）优化人力资源配置, 实现人尽其才

通过合理配置企业人力资源, 真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面。企业要建立干部能上能下、员工能进能出的灵活竞争机制，实行公开、公平、公正的用人自主权，竞争上岗，择优录取，按市场化的需要配备人员，使企业需要的人走进来，不需要的人淘汰出去，搞活企业，提高生产效率。海尔的“赛马竞争机制”（“赛马竞争机制”：人才竞争上就像赛马一样，大家都在同一起跑线上展开公平的竞争，通过比赛来展示自己的实力与能力，谁跑得最快，谁就是“千里马”。）就可以借鉴。推行竞聘结合的用人办法，通过竞争上岗、公示制等形式，把优秀人才选聘到合适岗位上。而对在岗职工则要全面考核，采取末位淘汰制、引咎辞职制等办法，形成动态的用人机制；建立健全合理的员工准入、使用、退出机制，推行从业人员职业化进程，并根据不同岗位、不同层次，设计不同的用工期限和待遇,形成正常的流动机制，有效地促进人才流动，吸引高素质、高学历人才。对公司的老员工要妥善安置，充分发挥其从业经验和智慧的优势，赋予其咨询顾问或督察职位。

（三）完善员工培训制度

要从根本上完善员工培训制度，应从以下几个方面着手：

1．树立培训就是投资未来的观念。企业对员工进行培训就是要员工对公司的企业文化，企业理念以及整个企业操作流程了解和熟悉，最后能熟练操作，这就是培训的目的。西门子公司认为管理人员多少、层次高低是增加生产，保证产品质量，保持竞争能力，赚取最大利润的关键。所以西门子公司的历任总裁都非常注重高层管理人员的培训，借以提高他们的业务水平。作为企业的高层管理人员不管是为了企业的发展，还是为了提高自身的价值，都必须树立培训员工就是投资未来的观念。

2．加大资金投入，完善培训体系。企业要在激励竞争的市场经济中获胜，一定要拥有

高素质的人才，而员工的培训是提高员工素质必不可少的关键一环。发达国家企业重视员工的培训由来已久，并把培训作为企业的一项基本制度来执行，投入了大量的经费。如摩托罗拉等公司将员工工资总额的5%～10 %用于员工培训。在人力资源培训上的重金投入，既可满足员工个人发展的需要，又可满足企业知识积累和创新的需要，为公司带来长期的发展和巨大的创效潜力。因此，国企必须千方百计筹集资金、加大投资力度，完善培训体系。

3．对员工进行技能开发，以提高其综合能力。技能开发是指通过系统的培养和训练，使受过一定基础教育的个人，掌握从事某种工作所需的专业基础知识、实用知识、工作技能，以及一定的社会职业规范和准则，从而形成或增强参与社会劳动的资格和能力。它包括培养职业能力、提高职业能力和转换职业能力。根据我国国企的实际情况和需要，要切实加强员工的技能开发，并通过相关制度和机制的建立，形成企业人人争学技术，个个争当技术能手的良好氛围。技能开发主要可采取以下形式：岗前培训、岗位培训、转岗培训和经理培训。

4．挖掘人的潜能就要对员工进行智力开发，这是一个重要的途径。主要包括知识和创造力的开发两方面，企业可采取与相关高校联合办班的形式，把课堂搬到企业里。为提高骨干员工的知识水平，还可有计划地安排员工以半脱产的方式参加各种培训班。同时鼓励员工自我进修，形成崇尚学习的良好风气。创造力开发是人力资源智力开发的高层次要求，通过创造力开发，可发掘每个人的创造潜能，不断推动企业的发明创造和技术革新。

（四）建立有效的激励机制和绩效考核体系

建立一个多维高效的激励体系是振兴国企的必由之路。在激励过程中，要坚持物质激励和精神激励相结合的原则，一方面要运用工资、奖金、福利、改善工作条件等物质激励手段，通过满足物质需要来调动职工积极性；另一方面，要高度重视精神激励手段的作用，全面满足职工的尊重、发展、成就等方面的精神需求，形成更为强大、持久的激励力。

在国企内部可针对现行工资分配存在的主要问题，可通过优化工资结构，采取灵活多样的分配形式，使分配拉开合理差距, 来稳定和吸引人才。如实行企业高层管理人员年薪制、股权制和期权制等薪酬制度。特别是股票期权制作为一种长期的激励方案，可有效地约束短期行为的发生。在全球500 强企业中，几乎所有公司都对高层管理人员实行了股票期权激励。在国有企业中，股票期权的激励对象可以由董事长、经理人员进一步扩大到企业的技术和业务骨干。企业应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的晋升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

职工参与管理是现代企业管理的一项基本制度，也是激励的重要方法之一。在国有企业中赋予职工较大参与权，并参与企业的管理和重大问题的决策，使职工个人利益和企业利益紧密结合起来，使全体员工群策群力，共同为企业的发展而奋斗。

建立绩效评估体系，科学考核工作成果绩效评估是企业人力资源管理活动中技术性最强，同时也是最为棘手的工作。国有企业应针对自己在绩效评估方面的不足，结合我国的实际情况制定科学详尽的考核标准、程序和方法，对员工进行全面考核，并根据评估的结果落实奖惩（体现在工资、奖金、晋升等方面）。绩效评估的方法直接影响评估的效果及评估结果的科学性。目前大多知名企业采用全方位绩效评估法：即评估人选择上司、同事、下属、自己和顾客，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。多方位评估，可以避免一方评估的主观武断，增强绩效评估的信度和效度。通过严格的绩效考核,可在国企内形成能者上庸者下，贡献大者多得，无绩效者受惩的良好竞争氛围。

三、结语

近年来，许多企业竞相将人力资源管理提高到战略的高度，无论是在宏观上还是在微观上均予以高度重视。所以，人力资源管理的好坏，在很大程度上决定着企业的“生命”和兴衰。目前国有企业人力资源管理还存在很大的弊端，只有通过不断的完善，国有企业才能在激励的市场竞争中发挥其优势，使企业经济有长足发展，进而提升国家的竞争力。

第三篇：国有企业人力资源管理的现状分析

国有企业人力资源管理的现状分析

贾立亮梁文莉

人力资源的发展与一个国家的发展密切相关，人力资源能否有效开发与管理，决定了组织竞争力的兴衰，已为世人共识。人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战，重视人力资源管理并努力开发人力资源，成为每个企业所面临的重要课题。

一、当前国有企业人力资源管理的现状

在计划经济下，国有企业可以说是政府的附属物，是一种垄断式经营，企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一，国有企业的人事制度和“大锅饭”式的工资待遇制度，保证其能够获得优秀人才。随着社会主义市场经济体制的日趋规范，现代制度的逐步建立，多种经济成分的共存和发展，特别是随着改革开放的逐步深入，经济全球化的日益推进，以及中国加入WTO，人力资源和人力资本的国际化，全球化趋势越来越明显，国有企业面临着更为复杂多变的外部环境，企业的边界日益模糊和淡化，阻碍人才流动的壁垒正在消失，这使得国有企业面临着较为严峻的人才危机。

人才危机极大制约了国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人力资源管理缺乏科学化、规范化、系统化，相关的人力开发政策不配套，给新老员工的待遇的不同，造成企业内部的矛盾，加剧了人才的外流。由于企业内部存在的自身缺陷没有改善，新员工在加盟企业后不久便滋生了不满；严格但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展，从而进一步阻碍企业的发展；不合理的制度，使员工的个性被扭曲，同样会导致内部员工的强烈不满，使员工对企业产生严重的不信任感，造成信任危机，激化了人才的流失；不规范的做法给企业带来越来越多的法律纠纷，增加了管理的成本；土政策使企业口碑变的很坏，严重损害了企业的形象，增加了员工引进的难度。

现在国有企业人才危机直观的表现在两个方面，即入口和出口。在引进人才的入口，表现为员工招聘困难，特别是对一流人才和优秀人才难以引进，企业缺少新鲜血液，供血不足。在人才流失的出口，表现为企业培养的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手（主要是外资企业和民营企业），失血过多。供血不足和失血过多的双重压力，使国有企业的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面

极度恶化，综合实力每况愈下。国有企业也投入了相当大的精力去解决人才危机问题，但通常的做法是“头痛医头、脚痛医脚”的对症下药方式，虽然在短时间内可以收到一定的效果，但从长远发展的角度看收效甚微，甚至适得其反，会产生严重的副作用。

二、国有企业人力资源管理中人才危机产生的原因分析

客观上讲，许多国有企业对人才危机的认识陷入严重的误区，没有剖析深层次的原因，没有从全局和系统的角度出发去分析和研究企业人才问题，只是从局部出发，采取一些治标而不治本的对策。国有企业人才危机的外在表现反映在进口和出口，但这仅是表象，国有企业人才危机有其深刻的根源，是诸多因素综合作用的结果。

1.企业对人力资源战略管理的重要性认识不足

人力资源管理的含义是指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然；将重点放在资源的获得和使用上，着重雇主或管理人员对人力资源的需求。

在很多国有企业里，人力资源管理仍然是计划经济下的人事管理，存在着人力资源管理处于以“事”为中心，缺乏整体性和系统性、国有企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策、人力资源部门无法统筹管理整个企业的人力资源等现象。由于人力资源管理理念的缺乏导致了诸多不合理的人才浪费。国企缺少的不是人才，而是缺少人人都成才的管理理念，缺少将人力资源作为企业发展战略不可或缺的意识和观念，缺少出人才的机制。

2.企业从事人力资源管理的人员缺乏系统管理人力资源的能力素质

企业人力资源管理是涉及人才的引进、培养、使用、考核、评价、激励、培训、淘汰的管理系统工程，这一系统能否健全与良性运转，是保证人力资源管理能否推动人的主观能动性发挥的关键。作为企业管理主体的人，是最具有能动性的，如何管好人，如何将人的能动意识进行充分的发挥，是人力资源管理最重要的职能。

在国有企业从事人力资源管理的人员大多数是技术人员或单纯的行政人员，这些人员有懂生产实践知识，便于生产一线人员的配置，善于做职工思想政治工作，协调各部门各层次之间的人员、部门的关系等优点。但从总体上看，缺乏全面系统的管理思想和管理知识，他们的管理仍然停留在传统的经验管理模式之中，缺乏现代科学的管理思想和管理手段，缺乏自身对人力资源管理的相应技能和认识。大多数国有企业在人力资源管理上，只就本企业的情况进行管理、调整、设置薪酬体系，没有考虑整个社会的或者本地区的人力资源环境状况，造成企业人力资源管理自成封闭系统而没有外在竞争性。同时，存在许多部门的领导甚至是高层领导，对企业的人力资源现状不满意，对本部门人员的流失归咎于人力资源部门，忽视自己本身在人力资源管理中的职责，忽视人力资源管理的全员性和系统性。因此，提高人力资源管理方面的资金投入，加强企业高层和人力资源部门人员的业务培训，普及科学的人力资源管理方法和手段，应为国有企业十分迫切的任务。

3.企业缺乏对人才成长规律、自身需求的正确认识

人才是组成企业系统的特殊要素，具有其它系统要素所不同的特质，其一，它是能动的、变化的、不断发展的。其二，它有自身的需求，且这种需求是在不断发展的。其三，它具有感知能力会思考，对自身所在的系统和外部环境具有主动判断能力。事实上，国有企业人才流失的主体人群是35岁以下的青年技术人才，他们的成长存在着阶段性的客观规律，并且不同成长阶段的自身需求不同。

第一阶段：大学毕业2年～3年（第一人群组），是人才流失的高发期。这个阶段属于人才早期成长时期，青年人非常注重知识的积累、业务技能和专业技术水平的提高以及综合能力的提升。但很多国有企业没有明确的培养目标和有效的手段，对人才早期的培养和使用放任自流，工作任务不满，没有压担子，年轻人满腔的创业热情和工作激情无法在现实中得到释放，有理想有抱负的青年人才担心荒废学业，虚度年华而流失。同时这个阶段的年轻人由于跳槽的机会成本较低，处于职业生涯的探索阶段，思想的波动性较大，加剧了流动的可能性。

第二阶段：大学毕业3年～5年内（第二人群组），这个阶段的青年人大多具有一定的专业技术水平和较强的工作能力，基本完成了学生向科技工作者的转变，但他们面临着结婚成家等客观事实，生存的压力使他们变的相当现实，非常注重个人收入以及住房等福利待遇，而大多数国有企业在薪酬待遇方面与民营企

业或外资企业相比存在差距，相当一批年轻人因此而流失。

第三阶段：大学毕业5年～10年内（第三人群组），这个阶段流失的人才大多是具有较高水平和能力的骨干员工，各方面都走向成熟，个人事业的发展成了他们关心的首要问题。但是国企在经营管理上存在的问题以及发展前景，不能满足骨干员工个人发展的需求，企业发展与个人发展产生了矛盾，企业不能为他们提供更为广阔的事业平台和发展空间。处于这个阶段的员工流失对国企产生的影响巨大，这个阶段跳槽的机会成本较大，流失的多是能力极强的核心骨干员工。

4.企业人才的价值实现缺少公正的环境

企业吸引人、留住人的关键在于充分体现和承认员工的价值，给人才的价值实现创造一个良好的环境，给人才应有的尊重和地位。建立公平、公正的工作环境也是企业留住人才吸引人才的一个重要因素。由于基础管理的薄弱，企业制度不健全，人才使用管理随意性大，对企业的管理流程的规划和界定不清晰，导致企业机构设置、工作分工不合理，对岗位的分析设置缺乏依据，造成扯皮现象。而业绩评定缺乏依据，能者多劳不多得，造成能者的不满和抱怨；企业内部竞争的机制尚未建立，人为的将岗位分出等级，人才在企业内部很难流动，最终造成在企业无可选择性的流失。

海尔的“赛马不相马”的用人机制，就是给人才一个公平胜出的机制，从而使人才的价值得以确认，而不单依靠经验和感觉。缺乏胜出人才的公平机制，缺乏法制的人力资源管理的环境，使人才的价值不能被公正的评价，正是国有企业人力资源管理的弱点，从而造成人才的流失。

5.企业培训机制薄弱，缺乏人才培训需求分析。

在当今时代，知识的更新需要人才不断的学习，提高自己的能力以适应社会的发展需要。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就应加大员工的培训力度，增强企业的竞争力

许多国有企业已充分认识到培训的重要性，把培训看作是全面提高员工素质的重要手段，也是企业表彰激励优秀员工的举措，希望通过培训来协助企业完成既定的目标，事实上却收效甚微，主要原因是人才培训机制不健全，缺乏培训需求分析。一是未能充分考虑企业员工的个体差异，未对员工个人工作及职业发展的需求进行分析，制定出员工个性化的培训计划。二是培训未能与职工的发展相

结合，仅注重了企业的需求，而忽视了员工自身的发展需求，往往是有培训无考核，员工学习积极性不高。三是岗位任职资格没有明确要求，除少数国家规定的特殊(专业)工种外，大多数企业对员工上岗没有明确要求，员工对培训自然就没有了学习的压力和动力。四是能力提升与奖惩没有挂钩。大多数国企缺乏系统的人力资源管理，连最基本的职务分析、岗位描述制度都没有建立。晋级加薪与能力提升没有太多的必然联系，虽然渴望能力提升的员工也不乏其人，但在培训与需求严重脱节、职业生涯发展混沌的体制下，对企业培训渐渐冷漠。

6.企业人力资源管理中忽视企业文化建设

企业文化作为一种组织文化，它是指文化与组织联系在一起的时候，成员所共有的总的行为方式，共同的信仰及价值观。企业文化和组织文化涉及到在一段时间内对知识、信仰和行为方式的了解和传播。企业文化、组织文化是相当稳定的，它往往为企业确定了风气并奠定了人们的行为准则，也反映了企业的主张，从人们在一定组织范围内的所说、所做、所想中可以推断出它的企业文化和组织文化。

正是由于企业文化对员工行为及思想意识的巨大影响，越来越多的企业将企业文化的建设与人力资源管理进行结合，从而增加企业的凝聚力。在对员工的影响因素中企业文化日益受到管理者们的关注，有些企业设立了专门负责企业文化的部门，并创办了内部刊物，对内促进员工对企业政策、宗旨、使命的认同，对外宣传企业文化、推广企业形象。很多国有企业的管理，缺少的正是对企业文化的这种认识，以为喊一喊口号，张贴几张标语就是企业文化，而对人的共同价值观的培养却无动于衷，尤其是企业的高层领导往往是企业文化、企业风气的倡导者，他们的价值观直接影响着企业发展的方向，同时常常渗透在企业的日常决策和工作方法之中，指导着企业员工在实现企业目标过程中的行为和思想，对企业文化的影响是巨大的。

总之，国有企业人才危机有其深刻的根源，是诸多因素综合作用的结果，许多国有企业对人才危机的认识陷入严重的误区，没有剖析深层次的原因，造成人才的流失严重。因此，国有企业应该正确认识人力资源管理中存在的问题，将企业人力资源管理纳入企业生产经营整体中去系统分析和研究人才问题，采取一些适合本企业发展需要的、标本兼治的有效对策是解决人才危机的当务之急。

第四篇：国有企业人力资源管理存在问题及原因分析

国有企业人力资源管理存在问题及原因分析

一、引言

经济全球化和全球竞争水平的提高使企业不得不充分利用它们的一切资源以确保其生存和发展。作为企业重要资源的人力资源也引起了企业越来越高的重视。有效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的关键。

二、国有企业人力资源管理存在问题及原因分析

1、存在的主要问题首先，当前国有企业的经营管理人员仍是行政委派。大多数由行政任命的企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益动机。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。其次，缺乏对人力资源的战略规划，企业发展规划基本不考虑人力资源的发展问题，假想企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为造成企业需用人时无可用之人。再次，国有企业只重视用人，缺乏培养、开发人的意识，人力资本投入幅度小。

2、企业行为方面的原因分析（1）选人方面。大多数国有企业还没有建立现代企业制度，有的即使建立了，也是流于形式，国有股一股独大，而使其他股东没有说话的地位，相当多的国有企业领导由国家上级机关任命对于企业内部中层管理人员的选拔，也都是企业一把手或领导层说了算，员工的参与度几乎为零。（2）育人方面。多数国有企业不重视企业员工的培训工作，没有建立严格的培训制度、没有培训目标，这实际上是一种短视行为。培训是企业提高职工素质、增强企业竞争能力的最有力的手段，它的投入与产出比率要比一般项目高出几倍。（3）用人方面。国有企业宝塔型的组织机构和封建家长制的管理方式严重削弱了职工参与企业管理的积极性。国有企业员工的劳动收入和经济报酬一直没有形成合理的对应关系，这种不公平感会使员工不能把本职工作当作自己的事业来做。（4）留人方面。国有企业前些年能够留住一些人主要是因为有人看中国有企业分房、或有较好的医疗条件，而近些年来由于国家住房制度和医疗制度相继改革，使国有企业优势荡然无存，再加上国有企业工资普遍不高，所以国有企业留人难。

三、企业行为的改进促进国企人力资源管理的措施企业应把人力资源管理的重点转移到提高人才素质和效能方面来，国有企业如何围绕人才战略问题吸引人才、使用人才，留住人才，减少冗员，如何做好人力资源管理工作已经成为当前工作的重中之重。

1、企业树立“以人为本”的观念企业应充分认识到当今企业的竞争归根结底是人才的竞争。世界上很多企业因为用对了人才而快速成长壮大，也有不少企业因为用错人而致企业轰然倒塌。而著名企业王安电脑由于其用人的失误使企业在一年内亏损亿多美元，最终走向穷途末路。我国国有企业应该从当今企业的发展中吸收经验，充分认识到人力资源对企业的重要性，树立吸引人才、用好人才、留住人才的观念，将企业的人力资源的发展纳入企业的整体发展战略。国有企业必须牢固确立“人力资源是第一资源”的理念，根据人力资源配置的合理性和有效胜原则，确立科学的、灵活的用人机制，为国有企业生产经营提供人力资源保证。

2、加强人力资源规划,优化人力资源结构(1)加强人力资源规划人力资源规划是指企业为了实现战略目标而进行的人力资源计划管理方式。由于现阶段国企存在的引不进、留不住、淘汰不了的现状，更应该做好人力资源规划。尽可能的准确预测企业发展中人力资源的供给和需求状况，并采取相应措施，确保企业在需要的时间和需要的岗位及时获得需要的人力。即明确近期和远期需要的人力资源要求。坚决杜绝象以前那样盲目引进人员，给企业造成不必要的负担。(2)优化人力资源结构目前国企人力资源结构严重不合理。1）改变观念，使人员淘汰机制完全市场化，有效的解决国企内的冗员情况。使人力资源结构更合理。坚决分流出那批富余人员，只有“有进有出”，才能保持国有企业人力资源的持续优势。2）内部培养企业需要的人才，为老员工学习新知识、新员工需要实践提供机会。提供优越条件引进企业继

续的人才。3）提高人力资源整体规划，避免多头领导情况下，降低人员使用效率。4）提供企业内部员工流动机会，保证人尽其用。在原有体制下，职工就业参加工作一般采取组织安排的做法，而且以大批量集中投入为主，难以考虑职工的个人所长及爱好。特别是在上岗之后，基本是一“上”定终身，存在很多学非所用的现象。例如胜利油田每年内部流动率仅有4%左右。即使有的职工经过培训，或另有所长，也难以如愿以偿。劳动力基本没有自由支配其劳动的权力，严重制约了职工潜能的发挥。

3、建立完整的薪酬体系

（1）按岗定薪。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。国有企业应依据科技人员所在岗位的职责、知识、技能要求，确定其工资分配档次和工资发放标准，实行以岗定薪、岗变薪变。依据复杂劳动是简单劳动的倍加，通过岗位测评，合理拉开科技人员与普通员工之间的工资差距，对科技人员实行倾斜的内部工资政策。

（2）按业绩定酬。国有企业应根据各类人才的工作业绩和贡献大小，实施奖励工资分配。要通过实行提成工资、课题工资、效益工资等形式，把主要业绩人员的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，把主要业绩人员工资报酬与国有企业的社会经济效益密切挂钩。进一步加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式，做到一流人才、一流业绩、一流报酬。

（3）边缘薪酬激励。核心薪酬是我们常一说的货币薪酬，相应的，边缘薪酬则包括各种非货币薪酬，如补充保险、晋升机会、组织认同、带薪假期、工作多样化、免费定期体检等，边缘薪酬往往包含了浓厚的文化意蕴。更有企业别出心裁，为员工庆祝生日、安排与高管共进晚餐、提供机会与偶像亲密接触、组织单身派对等，这些做法要么温暖人心，要么热情洋溢，人情味十足，令员工对企业的认同感、归属感大大增加。

（4）推行年薪制和股权激励机制。企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关重要的作用，应对他们的贡献和成绩予以回报，对他们的失误应承担领导责任和经济责任。通过推行年薪制和股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

4、建立科学的培训系统和有效的培训计划培训要想获得好的效果，培训形式的选择至关重要。培训的形式很多，企业在选择具体方式的时候不必因循守旧，固执地套用已有的既定模式。企业培训要取得成效，重点要把握以下要点:（1）要切实把握好“三性”。1）系统性:根据企业现状及发展目标，系统制定各部门、岗位的培训发展计划。2）前瞻性:企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。3）针对性:要“有的放矢”，把握好培训的主方向、主目标，不能“漫无目的”的所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。（2）要有广泛的员工参与。认清员工的需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式是很重要的，但更重要的是对管理者和普通员工一样，进行全面培训。企业应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员应首先接受培训。真正影响培训和开发效果的人不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，如果他们没有这方面的意识和技能，培训开发的措施往往落空。（3）要有反馈与交流。每次培训结束后都要做培训效果评估，对培训内容本身的可实践性、对员工工作绩效的影响程

度进行全面的评价，为以后的培训具有更好的效果奠定基础。

此外，我国企业应该借鉴和学习外企的先进经验。随着世界经济环境的发展，外资企业为了吸引大量人才，增加竞争力而采取一系列措施，其人力资源管理也出现新的发展趋势，如实行能上能下的用人机制，建立有效的企业内部沟通渠道，实行人才捆绑式和滚动式的发展策略，也就是公司为让员工全心全意地为其发展出力，公司实行不同层次的人才配发不同的股票或通过发行公司内部股票促使员工们努力工作，以实现人才捆绑式和滚动式发展的目的。我国企业可以参照外资企业的人才使用模式，逐步摸索出一些具有行业特色的用人制度。

第五篇：浅谈国有企业人力资源管理分析--提纲

论文题目：浅谈国有企业人力资源管理分析 内容提要：

如今国有企业是现在人最理想的工作之一，但对于当前国有企业人力资源管理意识上、体制上、策略上存在的不足，提出应重视人力资源管理、并阐述了建立与现代企业制度相适应的完善的人力资源管理体制的方式和方法以及建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系的有效途径。关键词：国有企业；人力资源管理；绩效评估体系

正文提纲

当前国有企业人力资源管理的现状

在计划经济下，国有企业主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。现随着经济全球化的日益推进，人力资源的国际化，国有企业面临人才危机。同时仍维持传统的裙带关系引进人员，使企业面临人才引进问题。企业人力资源管理实践问题的外部原因分析

（1）体制改革滞后，挤压了企业人力资源管理的实际空间。

虽然我国经济体系的改革推进，但对于企业人力资源政府仍然对企业高级人力资源或多或少的直接干预，使企业显得有些无所适从。（2）市场的不成熟限制了企业人力资源的活动舞台。

在市场体制的建设中，对人力资源市场的建设没有特别的重视。当前国有企业人力资源管理的特点

（1）领导意识上认为人力资源管理是人事部门的事

人力资源管理是管理学、法学、心理学、经济学共同研究和探讨的领域。而不只是人事部门。

（2）改革开放后，国内没有真正渗透西方人力资源管理的先进思想

改革开放后，许多国有企业只是简单的将人事部门和劳资部门合并为人力资源管理部门，管理机制并没有彻底转变，实质仍是行政管理体制。（3）人员选用的传统观念和习惯势力的影响

企业人员选用仍然主要靠领导相马制，论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。严重挫伤广大国企人员的积极性。

（4）人力资源部没有真正成为企业经营战略上的合作伙伴

虽然说人力资源管理部在经营战略实施中的地位是非常重要的，但现实中的普遍现象是着眼于当前的业务管理，注重既得利益，导致虽然制定了人力资源管理发展战略，但在执行过程中缺乏足够的监督机制。

（5）人力资源管理策略上缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系

企业沿用传统的、经验判断为主体的绩效评估手段使现有员工的潜能不能有效地挖掘出来，最后评估结果与薪酬、职称晋升结合不够紧密，缺乏有效地考核机制。

（6）人力资源在重新组织与结构调整上优化组合浮于形式

企业为运营成本和人工成本等方面达到预期收益，使企业实施减员增效，最终出现短期增效与长期受损的后果，而影响员工工作积极性。（7）企业缺乏对人才成长规律、自身需求的正确认识

对于企业年轻的技术人才没有按照其自身需求和成长的阶段性来合理的安排。

当前国有企业人力资源管理的对策（1）走出认识误区，重视人力资源管理

对人力资本进行重新认识，且通过它达到全面调动员工积极性，使企业走上市场，规范化、程序化，制度化和国际化的道路。（2）建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制

除去过去套用的国家行政身份的有关制度，建立符合国有企业实际的不带行政身份色彩的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度。（3）完善企业员工培训机制

对于企业所有的员工，不管是高层人员还是基成人员，都需对自身进行培训和心理辅导。改掉传统的概念，与企业发展规划有机结合。（4）强化人力资源管理部门在经营战略上的职能

加强人力资源管理部门职能范围，加大投资力度，培养人才。使之重建人力资源管理人员自身的知识体系。

（5）建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系

对于员工的绩效应全面的工作分析，除通用的考核标准外，对不同的人和职位应再制定评估细则。同时要建立反馈制度，以保持其有效性。（6）创新人力资源管理方法

重视各种员工的管理工作，注重人力资源的合理分配，来提高管理效能和企业绩效。

（7）企业正确认识、合理分配各阶级的员工

对于不同阶段的员工应按需分配，让其更好发挥潜力。

参考文献

［1］孙航.企业如何构建推动自主创新的人力资源管理体系［J］.科学管理研究,202_,（19）:117-119.

［2］骆英.行政事业单位人力资源管理的思考［J］.六盘水师范高等专科学校学报,202_,（10）.

［3］袁渠伦,谢弈.美国人力资源管理的特点［J］.中国人力资源开发,202_,（2）.

［4］刘伟.国有企业人力资源管理问题及策略分析［J］.科学管理文摘,202_,（10）.

［5］朱洁.我国企业人力资源开发中存在的问题及对策［J］.石油企业管理,202_,（1）.