第一篇：新官上任应该做些什么（小文档网整理）

新官上任应该做些什么 虽然选择新的领导者也许会给整个公司带来新的活力，然而即将上任的领导者和原有团队的磨合过程面临着非常大的困难。即使人人都知道交流是继任过程中最重要的因素，然而在混乱中，人人都无暇顾及交流活动。新老板的上任会给整个公司带来不确定、混乱，有时甚至是怨恨。为了使整个公司运作不受其影响，恢复常态，新老板的首要任务就是要有效地和员工加强联系，建立关系。瑞士国际管理学院全球CEO中心教授柯万德·格拉芙和学院领导力和组织发展学教授苏珊娜·让娜通过一个故事告诉我们新任领导者如何很快地适应环境，融入团队。

一天晚上，我离开了一个正式的晚宴往家里赶的时候，得知我即将被任命为公司食品部总监，这个部门占据了整个公司大半以上的业务，我的梦想终于变成了现实。

然而，我的欣喜很快就结束了，当我第二天早晨召集食品部门的所有同事开会时，噩梦来临了，食品部门的大多数主管对于空降一个新领导显然感到不公平，所有的同事，即使和我级别接近的中层人员，都离我很远。在这种情况下，人力部门的VP和我都决定暂时中止会议，然后筹划一个任命仪式，将我正式介绍给食品部门的团队。

我们安排所有部门的中层管理人员召开了会议，目的是要帮助我和我接下来要带领的团队建立一个有效的关系，纠正他们对于我以及我的领导风格方面任何错误的猜想。在会议中，我分享了我的动机、信念、驱动力、价值观和行为准则，我同样讲到了我的家庭和“营养不良”基金会——这个基金会是我和我的妻子在得知我们的大儿子巴特患有营养不良症时创立的。分享了我的生活点滴，回答了所有的问题之后，我感觉室内气氛有了变化，我又重燃了我的梦想。从跃跃欲试到跌入低谷、再到重燃梦想，我把得到的经验记录下来，供大家分享：

交流、交流、交流

联合利华高层变动向来被视作一个价格高度敏感信息，这意味着公司受法律的约束，必须将任何此类信息及时告知证券交易所，尽管如此，公司也应该尊重那些个人利益与任命决定息息相关的员工的权利，确保他们在第一时间得知任命消息。今天，通过E-mail和短消息，人们不再需要走出办公室，为自己的演说做提前准备，但如果即将发布的信息会带来不确定和怀疑恐慌，那最好不要“躲在机器背后发布消息”，一定要选择最适合的交流传播方式。

信任你的团队

信任会营造一个更加愉悦和谐的商业氛围，如果你非常信任你团队中的某个人，你可以和他分享某些机密信息，如果你不信任他们，就不要让他成为你团队中的一员，信任是相互的，首先你会去信任其他人，展示你的包容、谦卑以及分享与倾听的愿望，其他人也会互换这份信任。

开诚布公

一旦误解产生，特别是当新团队联合一致针对你的时候，最好的办法就是能够充分和他们分享你对于他们不良情绪的理解，你可以说，“通过你们脸上忧虑的表情，我觉得你们一定对这一任命心存疑虑和不安，那么可以谈谈你们的焦虑”，这个方法会刺激团队开展讨论。为团队营造一个“允许抱怨”的氛围有利于一个新的领导者赢得团队的尊敬和信任，反之亦然。

展现谦卑并换位思考

在这种情况下，展现谦卑博得理解是非常重要的。例如，你可以说，“你们中的某些人肯定会对于我的任命非常吃惊，如果是我，也会如此，除此之外，我还会想知道他是谁?他如何领导我们?多少人有过这样的想法?”这也许会违背直觉，但是谦卑和换位思考会增加你作为一个领导者的可靠性。

充满勇气

谈谈你的经历，但要直视大家，在你即将领导的团队面前显示你的敏捷和专业，在关键时刻展示你的勇气是非常重要的，直接、充满尊重地面对冲突，倾听团队成员关注点、愿望和对未来的展望，最重要的是，你愿意去倾听而不带有任何的自卫，愿意去学习，同时对于团队的未来发展有一些具有建设性的想法。

真实可信

通过展示你真实的自我——你的动机、信念、动力、价值观、行为观——你会获得团队的信任，说出你想要做的事情，然后付诸实践，如果你的下属发现你并不可靠，他们会把你退回去，反之，他们会和蔼地接受你的反馈，这会是很好的礼物。

鼓励团队分享信息

一旦团队恢复正常状态，下一步就是要你的团队成员就该做什么和不该做什么发表自己的观点和看法，倾听、解释直到确定你没有误解他们的观点，深入探讨以及恰当举例，例如，询问“和生产经理共同工作有什么问题?”让团队成员举例以便能更好地理解问题的症结，找到解决的方法，让团队分享信息会让大家形成紧密结合的领导团队，共同面对即将到来的挑战，此外，合理配置资源和权力以应对目前和未来的挑战会让团队充满行动的力量，便于更快地开展工作，有效地改进工作成果。

合适恰当的交流在接管一个新团队时能够缓和负面反应，众所周知，不熟悉的人之间往往会有距离，如果这种情况发生了，关键是新的领导者能够尽快将一切拉回正轨，毕竟，如果没有追随者，领导没法当!

第二篇：营销总监应该做些什么

瞬息万变的营销环境，使得让学习贯穿营销人职业生涯的始终是必要的。而如何将别人的知识转化成自己的知识，这才是学习的关键。无论你是否已成为市场总监，都需要有一个清晰的认知——要想成为称职的营销总监，就应当以营销总监的角度去思考、工作。

一、战略性工作，而非战术性的工作

张峰在华东地区做了三年的大区经理，由于在任期间使本区域业务获得了高达年均57%的业务增长，3倍于公司业务的平均增长速度，最近荣升为公司的营销总监。上任后，张峰去逐个区域了解市场，每到一个市场，张峰就利用自己的经验帮助大区经理制定具体的营销方案，然后对方案的执行情况给予持续关注。张峰发现，其重点关注的市场业务都会有明显增长，但由于精力的限制，尽管张峰平均每天的工作时间高达14小时以上，但依然不可能同时关注所有的市场。最终，公司的业绩并没有获得什么实质性的进展。一年后，张峰在疲惫不堪中黯然离职。

毫无疑问，张峰是一名优秀的大区经理，这从他三年大区经理的非凡业绩和作为营销总监时对重点关注（参与制定具体的方案）的市场即可获得较好的业绩可得到明证。然而，作为营销总监，张峰还远不够成熟。一般来说，由于管辖范围的扩大，不同区域市场呈现出明显的差异。营销总监如果过度关注各个大区内部的运作，那么可能会出现的结果有：1.总监累死还管理不过来，部分关注多的、总监熟悉情况的区域可能会获得较好的增长，而其他的区域不佳，致使总体欠佳；2.每个地方都只能走马观花，更可能遭一些存心不良的大区经理、业务经理的利用，最终公司业务一团糟；3.大区经理的才能难以得到充分发挥，大区经理的满意度、工作积极性下降，伴之而来是部分大区经理的跳槽、抵制，从而直接影响到总监在企业的生存状况。

张峰不成功的主要原因在于他没有弄明白营销总监不是大区经理，两者的工作内容、工作方法和工作责任是不完全一样的。作为营销总监，更应该关注战略性的营销决策，而非战术性的动作。具体说来，在战略和策略方面营销总监更应当关注：1.目标市场的选择；2.营销组合策略，如产品线的整体组合策略及具体的产品策略；3.不同区域的资源分配；4.策略及营销计划的制订与监督执行等。

二、关注未来业绩，而非今天的业绩

“李总，这个月能完成销售任务吗？”4月刚过一半，某快消品企业总经理张军看到销售记录显示本月销售任务才完成1/3，于是向营销总监李仁问道。

在接到张总的电话之前，李仁就一直在为本月的销量发愁：上个月为了冲刺销量，在下旬将两款畅销产品举行了一个前所未有力度的买送活动（买3送1），透支了很多市场，而这个月该怎么办呢？“还能怎么办？为了完成任务，还是只有搞促销活动这招了，但送点什么呢？实在不行，就还是买3送1吧。”李仁想，于是在召集了销售经理与市场部经理之后迅速决定再搞一次买3送1的活动。月底总结，促销活动的效果尽管比上一次差了不少，但总体说来还算不错。“总算将这个月的销售任务对付过去了，又可以轻松半个月了。”李仁想道„„一年后，李仁因业绩明显下滑而离职。

目前，在企业中仍然有很多营销总监的主要任务是在为策划一个个的促销活动而忙碌，为了完成一个月又一个月、一个季度又一个季度的销售任务而周而复始地工作着，销量指标成为其压在胸口的大石。

然而，尽管企业的销售业绩最终应当由营销总监负责，但是，这是否意味着营销总监必须花这么多的精力紧盯月度销量甚至是一切工作都以月度销量为中心呢？答案显然不是，因为这些是业务员、区域经理、大区经理甚至销售总监应当关注的重点，而作为营销总监关注更多的应该是企业的持续发展，即未来。关注未来意味着营销总监的重点工作是营销战略及营销系统，通过营销战略把握企业发展的方向不偏离轨道，通过营销系统的建设保障企业的持续发展。

三、有效沟通，整合公司内部资源，寻求其他部门的支持

某品牌电脑公司营销总监于涛向总经理陈晓抱怨道：“生产部又延迟交货，导致我们很难向客户解释，这样不利于我们的市场的拓展„„”

随后总经理陈晓向生产部经理叶华证实情况，叶华抱怨说：“这个事情我都和营销部说过很多次了，他们下单不能随意下，得按我们的生产能力下才行。就您说的这个单子延迟的事情，他从下单到要货才给了24小时。按照我们公司现在的设备和生产能力，这个时间生产完毕根本就是一件不可能完成的任务，怎么能不延迟呢？„„我也认同以销售为中心的观点，但这也不意味着营销部可以不考虑我们的实际能力就随意下单，这样做只能毁坏我们公司的声誉„„”

显然，导致这种情况发生的原因在于营销部与生产部的沟通出现了问题。在这里，我们不打算探讨谁是谁非，但对作为营销总监的于涛来说，从此案例反映的情况来看，他是不称职的，因为他犯有以下错误：1.没有了解生产作业的时间周期；2.没有了解生产部为什么延迟交货的真正原因（或者知道，但他没有想到应当作为公司团队成员来一起商讨解决这个问题，典型的本位主义表现）；3.没有与相关部门来探讨如何缩短交货期的方法和手段，于涛应该在事前与叶华探讨，现在的市场要求我们的交货期必须控制在多少时间之内，您看生产部能否做到？如果做不到我们该怎么办？即使就算这一次做不到，但我们是否准备以后要做到？那么我们必须做出哪些改变？4.错误的沟通方式，于涛采取了事后直接与总经理沟通的方式，最终不但因为事情的责任不在生产部而搬起石头砸了自己的脚，更重要的是这种跳过当事人的问题处理方式容易诱发、激化双方的矛盾。

作为营销总监，碰到此类涉及跨部门的情况，正确的处理程序如下图1所示，要最终通过相关体系的建设，有效协调各个部门之间的关系和工作，达到解决或杜绝此类问题的发生。

四、要为下属创造良好的工作环境

两名区域经理在聊天，甲对乙说：“我发现我们最好少干事，这一干事情就得花钱，花钱现在可真难啊，公司要审核这个，审核那个，烦死了。”乙说：“是啊，我也有同感！我们觉得公司对我们营销人员不信任，特别是财务将各种费用管得太死了，报一点费用太难，本来想为公司做点事情，但各种手续和申请费用的过程简直就是买罪受，算了，能不花就不花得了„„”

甲说：“是啊，也只能这样啊！不过还是很痛心啊，毕竟这样做不利于公司的发展，我们和周总（注：该公司营销总监）一起辛辛苦苦好不容易才开创了今天这种局面，这样下去就被毁了，眼睁睁的看着被毁却无可奈何，心痛啊„„”

出现这种情况对公司而言是非常可悲的，其后果甚至会是灾难性的。尽管导致这种状况的原因有很多，但无论是哪一种原因导致这种状态的出现，对营销总监而言，他都负有不可推卸的责任。作为一个企业的管理者，需要为企业的员工修一条不限速的高速公路——只要你不违规，你能跑多快就跑多快；但只要你想出轨，你就得撞上隔离带，弄得车毁人亡。同样，作为营销总监也一样，需要为自己的下属——营销系统内工作的人员修一条高速公路，而不是给下属的工作设置障碍。即使障碍不是自己设的，而是公司的其他部门设的，作为营销总监也必须为下属扫清工作障碍，一方面能让下属开心地工作，另一方面也是提高企业工作效率所需。记住：在企业内部遭遇的挫折对员工工作积极性的打击远大于外部挫折带给员工的伤害。因此，营销总监的重要职责之一就是为下属的工作扫清障碍，支持下属工作的顺利进行。

五、团队组建不是政治运动

钱总因为在A公司良好的业绩被竞争对手B公司重金挖来任营销总监。上任伊始，钱总便不停地从原来所在的企业挖来老部下到新公司委以重任。钱总的理由是，如果在新公司与现有人员磨合，双方都需要大量的时间来适应，这样短期内就很难见到效益，而如果不能迅速提高企业的业绩，那么本人就很难获得老板的认可，更加谈不上长线的运作，因此，不得不从原来的企业中将一些熟悉的人才挖来，这样才方便自己工作的开展。

经过一年的时间，企业的大区经理、区域经理被钱总换了将近一半，然而业绩却没有很大的增长。最终，钱总在企业元老们的集体反对下黯然下课了。

钱总的结局应该说是在情理之中的，他大肆换人的举动就决定了他在该企业的命运。如此大规模的更换人员，必然会引起以下结果：1.伤害了企业中既得利益群的利益，使企业元老们感觉到了危机，这势必促进他们结成更加紧密的利害关系群，共同反对钱总及其新政，并为其不断地制造障碍，结果使钱总步入了“换人→抵触→政令不通→换人”的恶性循环；2.企业老板看到钱总在不断地更换人员，难免会产生疑惑，他到底想干什么？想控制企业吗？猜忌就产生了，再加上元老们的挑唆，最终会演变成将帅不和，信任就会被摧毁；3.即使是

同一个行业的直接竞争对手，由于两个企业的资源、能力、管理规范、企业文化本身存在差异，从另一个企业跳过来的人并不太可能立刻就为企业创造效益，每个人都需要一个适应期的，因此，即使流动的人员能为企业带来一些新的视野，但这种收益很可能被激烈的观念、行为碰撞导致的混乱而抵消。

本质上，这牵涉到公司政治的问题，只是作为营销总监本身就是公司政治中众多的博弈参与者中重要的一个，营销总监必须在不同的关系博弈中为企业的发展做出贡献。事实上，如果钱总采用这样的思路——根据企业的情况先设定一个考核标准，然后按标准进行考核，通过考核发现不胜任者后，对其进行辅导，辅导后还不能胜任者淘汰，这样就不会引起大面积的人际关系恶化。当然，有人会问，业绩压力那么大，这样慢吞吞的动作岂能跟上形势？其实，企业能够存在、发展到现在的规模，一定会有它的理由，大肆的破坏一定会引起组织生态的失衡，导致组织更加混乱而失控，通过这种逐步改良的方式一步一步地推进体系的建设才是风险较小、成功希望较大的企业改革模式。任何时候，企业面临的矛盾和问题都是多层次、多角度、多方面的，事实上，不可能一次性解决企业的所有问题，因此，企业的发展是遵循图2所示的循环，只要抓住不同时期的关键问题并解决，就可以推动企业的持续发展。

六、总结

综上所述，笔者认为要做一名优秀的营销总监，必须做到：

（一）具备统筹全局的眼光，要用总经理的视野看待企业的问题。因为：1.仅依靠营销部的单打独斗不可能为顾客提供满意的服务，不可能使企业的业绩不断提升，高效的营销系统，背后一定有着其他部门的大力支持；2.只有具备总经理的视野，才不会犯本位主义的错误，才能理解其他部门的问题，才能有效地协调与各个部门、各个系统的关系，从而实现有效整合公司资源、正确实施营销战略；3.具备了总经理的视野，就为营销总监制定合理的营销战略奠定基础。

（二）制定合理的营销战略，并引领战略的执行。毫无疑问，这是营销总监最基本的职能之

一。在制定营销战略的时候，营销总监必须根据外部环境呈现出的机会和内部的营销能力选择合适的目标市场，进而选择合理的营销组合策略（产品策略、价格策略、分销策略、促销策略）。更为关键的是，在营销战略确立以后，营销总监必须为战略的实施创造条件——必须在企业内部争取资源，取得其他部门对营销战略的认同，进而对战略的执行提供强有力的支持与保障。这关系到营销战略是成为一纸空文还是真正能付诸行动。

（三）组建合理的团队，培养团队成员。企业的竞争就是人才的竞争，作为营销总监，一个重要的职责就是要为企业组建一支能征善战的队伍。在团队的建设上至少需要做以下工作：

1.注意人员的合理搭配；2.培养下属以营销总监的视野看问题；3.设定合理的绩效管理体系，并与激励体系相结合。

（四）建设营销系统。如果企业想要提升销售，或许更迫切需求的只是销售总监；如果企业着重在市场机会与市场策略方面做文章，或许更迫切需要的是市场总监。而真正的营销总监，最重要的任务之一就是筹建和完善企业的营销系统的体系，让企业的各个部分更好地连接和

高效地工作，最终真正达到部分到系统的整合。因此，营销总监必须疏导各个业务流程与信息流程并将之规范化、制度化，在此基础上明确各个岗位在各个流程上的责任与权力，最终建成高绩效的营销团队。（曹利强系武汉理工大学管理学院博士）

第三篇：创业前应该做些什么

创业前应该做些什么?

创业是现在很多人的梦想，但是创业的风险很大，盲目的创业和跟风不一定能带来你想要的结果，因此。在准备创业前应该做好准备，看自己是否适合创业，能不能承担相应的风险，那么，创业前应该做些什么?下面就由捷学网在线课堂的创业思维课程的老师跟大家介绍介绍。

创业前应该做些什么?捷学网强调，无论你选择的项目是大是小，这里有五个步骤可以给你一个框架，作为成功的动力：

1.和所有你认识的人谈话。你创业的动力会在谈话中成倍增长。在创业过程的早期，就将其他人拉进来，将会让你获得巨大收益。这并不意味着用户反馈。你花钱可以买到用户反馈，但是你不能买到愿意投资于你和你的企业的人。从一开始就广泛结交朋友，你可以与你潜在的品牌的支持者们，建立信任。

2.为每个你发现的问题找到能解决它的人。你发现了这个问题，但这并不意味着你就是解决这个问题的合适人选。对于坚定不移的创业者来说，问题就是机会，务必把解决问题看得比自己还重要。不要局限于自己本人，也许有一种方法可以帮助你解决问题，但首先你必须找到正确的能解决问题的人。这需要你勤奋地去寻找。

3.尽你一切所能了解这个行业。人们听专家的。所以，把你自己打造成专家。去研究一下产品地图。知识使人产生信心，信心产生了信念。你要做到，让人们不仅对你的品牌有信心，而且还相信你的品牌会适合他们。

4.建立低保真原型。捷学网在线课堂的老师表示，开发一个你的朋友就可以测试的原型非常重要。它并不需要是高科技的，事实上，越简单越低劣越好。低劣的模型也可以挖掘到更好的技术。或者制作一个哪怕由简笔画组成的简陋的网站，限自己在一周之内做好它。在这个早期阶段你不需要开发人员，也不需要花很多钱。建立这样的低保真原型表明，你可以从无到有地进行创造。

5.问问自己，你为什么在这里做这件事。你想改变世界吗?你想认识理查德·布兰森

(Richard Branson)吗?你想使你的前同事和恋人妒忌吗?当然，这些事情发生的概率都很小。按照机率推算，你会发现自己处在过普通的生活和电影《荒岛余生》中的汤姆·汉克斯的处境之间。你对这个认识没意见吧?如果你失败了，完美的解决方案还值得再探寻吗?别把自己的未来想得太好，也不要太容易沮丧。考虑清楚自己的定位，以及上面这个问题，再去进行创业吧。

创业前应该做些什么?相信上面的介绍大家有一定的了解了，创业不是一天两天，你需要提前研究，选择合适的人，合适的创业项目，而这些都需要花费大量的时间。当然拥有好的想法固然重要，但如果想要更进一步，没有付诸实践的努力，就没有任何意义。如果您想了解更多的创业信息，可以关注捷学网在线课堂，创业思维老师与您不见不散!

第四篇：政府官员应该做些什么

政府官员应该做些什么

历朝历代，凡大兴土木者，皆因劳民伤财，百姓怨声载道，朝野动荡，危及皇权。人们对大肆挥霍深恶痛绝。一些利民利国的一些土木工程，譬如兴建河道，整修道路。都是高投资的项目。在古代这些受制于生产力，劳动人民不堪其苦。

而如今，技术的先进性带给我们极大的便利，大都采用机械化操作，人们不再痛觉于政府的发展工程。对于政府应该正确看待并妥善处理这些事情。要做到纵观全局，瞻仰未来，以长远利益为出发点，不能因为一时的得失，而放弃了为了大的发展与崛起。

一个好的官员，无论大小都要以所管辖地区的人民的利益为基本出发点，尽最大努力发展当地经济，提高居民的人均收入。但不可不顾一切，只求发展了经济，损害了环境的平衡，造成恶劣的后果。响应科学发展观，走可持续发展道路。在其职谋其政，真正做到为百姓谋福利。

第五篇：新官上任

新官上任“一盆水”

近日听一位地方领导干部的就职讲话，其中一段话耐人寻味。他说：“按常理，新官上任应该‘三把火’，但我这个新官上任不想烧‘三把火’，而想浇一盆水。这盆水是浇给自己的，希望能保持清醒。”

“新官上任三把火”，人之常情，历来如此。因为新官有理想、有抱负、有激情，想干事、干成事的愿望强烈。然而任何事物都是辩证的，新官的“火”理智地烧、慢慢地烧，或可烧出新气象，烧出群众满意的政绩；否则，极有可能把自己烧糊涂，把下面烧乱套。

新官上任先给自己浇盆水，体现的是一种求实精神。新领导来到新岗位，必然会遇到许多新情况、新问题，没有对新岗位实际情况的真切了解和工作规律的准确把握，就难以作出正确判断和科学决策。更何况，一个地区的发展千头万绪，每一项决策、每一项举措都可能牵一发而动全身，如果不把应该做、能够做、做得到的事情想明白就急于下手，火烧得越旺，路子就可能走得越偏。浇上一盆水，让兴奋的头脑冷静下来，多了解点真实情况，多思考些实际问题，可以避免盲目决策，造成不必要的损失。

新官上任先给自己浇盆水，体现的是一种民意。现实生活中不难看到这样一种现象：班子一换思路变，前任定的都不算，干部重配，规划重做，建设重搞，不仅劳民伤财，而且搞得下面无所适从。这既不利于科学发展，也不利于团结和谐。现在我们正处在经济转轨、社会转型的重要历史时期，老百姓不愿折腾，也经不起折腾。心急吃不得热豆腐。新官上任先给自己浇盆水，让发热的头脑冷静下来，多搞些调查研究，同干部群众谈谈心，与智囊们碰碰头，谋定后动，把发展的蓝图绘精准，把老百姓期盼的事情做精细，未来的事业才会更精彩。新官上任先给自己浇盆水，体现的是一种人品官德。新班子新气象，这是组织的要求、群众的期望。但也有一些新官，火太旺、心太急，不善于学习前任的长处、衔接过去的工作思路，而倾向于突出自己，痴迷于大干快上的“政绩工程”，既损害党的事业，又伤害同志感情。这种现象是组织和群众都不愿意看到的。要知道，前任的工作思路是集体智慧的结晶，前任的工作成绩由广大干部群众的心血凝成。对前任好的工作思路予以继承，不好的工作思路予以改正，既是对前任劳动成果的尊重，也是对民意的尊重。党的事业好比接力赛，一棒接一棒。聪明的继任者，应该尽快接过前任那一棒，继续向前跑，没有必要拐弯从头来。一届班子一个招，一任否定一任，如此恶性循环，必然损害党的事业和人民利益。所以，这盆水也可让新官们客观地对待前任的工作，理性地对待自己的工作。当前正值地方换届，一大批新官将陆续上任。上任之时浇一盆水，这盆水既是清醒剂，更是警钟。它可以让领导干部的头脑更冷静，真正把心思和精力用在想实招、干实事上，而不是用在只顾政绩、不顾民意的作秀上。