第一篇：沙盘模拟实验报告之营销总监篇

沙盘模拟实验报告之营销总监篇

姓名 顾颖学号 20071511117

经过两天的学习，我了解到“ERP沙盘模拟”是在充分调研ERP培训市场需求的基础上，汲取国内外咨询公司和培训机构的管理训练课程精髓而设计的企业经营管理实训课程。ERP沙盘模拟是从现实出发，针对现在企业特有的经营模式，运用实战的方式，让我们参与其中，对可能出现的经营现状和市场前景，应用所学的知识对问题进行剖析，提出个人意见，相互沟通，发挥团队合作能力，有计划、有步骤、有目的，以找出解决方案而更好的为企业服务，最终实现企业的战略目标。通过ERP沙盘模拟实验施我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的ERP。

我在ERP沙盘模拟实验过程中，扮演营销总监的角色。营销工作对企业的运营来说是一项极其重要的环节，在日常业务中与CEO并肩作战，商讨市场开发、定位以及新产品开发决策，必要时给予企业一个合理的建议；又要与生产总监有效的沟通，听取生产总监的规划方案，然后进行营销规划；还要与财务总监商议广告费用等支出；同时还得对各个市场上的产品需求量预测进行分析，结合产品的价格预测表对广告的投放进行安排。以下是本公司执行情况：

第一年：我通过对市场的预测分析，决定前3年主要生产P1和P2产品，因此今年的前段2-3季度主要研发P1和P2，但由于是开建了2条手动生产线生产P1，而且手动生产线需要3个季度的生产周期，以及用2条全自动生产线生产P2，而全自动线需3个季度的投建时间，所以在这年没有生产产品；同时由于第一年各公司主要进行机器与设备的购置，没有订单，就没有销售产品，也没有投入广告费。

第二年：在年初我和财务总监对市场情况进行了分析，决定将区域市场作为我们的主要战场。投入了8M的广告费，拿到了36M的订单，卖了3个P1和3个P2，但因为产能未跟上，紧急采购了1个P1和1个P2，损失了10M。

第三年：今年我们的生产能力很强，生产了2个P1 和10 个P2，但因为对规则的理解错误，以及广告费的投放失误，只取得了31M的订单，只销售了4个P2产品，投入了2M的广告费，主要投到国内市场。

第四年：今年我与财务总监以及财务总监助理进行了详细的市场分析，决定将战场转至国内。通过仔细的预测，在国内市场投放了7M的广告费。功夫不负有心人，我们在订货大会上收获不少，抢的了105M的订单，在今年生产了4个P1 和8个P2 和5个P3，销售了4个P1，8个P2 和3个P3，另外由于生产能力的充足，有不少库存，经过激烈的协商后，向第2 小组销售了 2个P2 给，取得了15M的销售收入。凭借高额的销售量，最终夺得国内市场的老大地位。

第五年：在最后的决战年，我们利用上年度夺得的国内市场老大地位，合理的投放了广告，在区域投放了4M的广告，以及在国内投放了7M的广告，最终拿到了165M的订单，避免了破产。在这年，我们根据订单，详细的计算了所需的产品数量，只能生产6个p2，6个p3 和1个P1，又从第2小组购买了1个P2和1个P3，共花去18M，加上前年的库存才能满足订单需求。这年我们销售了3个P1，11个P2 和9个P3，顺利的完成了交货，并取得了国内市场老大的地位。

经过五年的经营，我们的ERP模拟实验终于顺利的完成。在这短短的两天时间里，让我们体验了一个企业的运作过程。尽管时间不长，但使我们在对专业知识、体系构架理性认识的基础上，更多地对企业经营管理的感性知识层面有了深切的体会。获得知识自然不少，但我想我们每个人留下的遗憾也一定不少。在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误才能收获更

大，模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比有更深切并且具体的体会。

通过这次ERP模拟实验，我对企业管理有了一定的认识，它并不只是一个简单的生产和销售过程，它需要更多。在这次实验中，我只是一名营销总监，我觉得首先要有一个整体观念，我们必须准确及时地了解市场变化，取的有竞争力的市场份额，又要熟悉市场规则，做到整体把握。只有在进行了市场调查，对市场信息（市场需求、生产能力、原材料、现金流等）有了充分的了解，并加以分析（利润表、资产负债表等财务报表）和判断后，才能做出适当的战略计划（广告订单、贷款、设备的改造更新、认证资格、市场的开拓、产品的研发等）。在实验中可以发现，一年广告费用的投入是非常重要的，它能决定企业一年利润的多少，所以对于营销人员来说，应加以重视，应在上一年的基础上，对市场进行调研与分析，结合各年情况，作出合理决策。

第二篇：模拟沙盘总结报告之营销总监

模拟沙盘总结报告之营销总监

经过三天的学习，我们了解到ERP沙盘模拟是从现实出发，针对现在企业特有的经营模式，运用实战的方式，让我们参与其中，对可能出现的经营现状和市场前景，应用所学的知识对问题进行剖析，提出个人意见，相互沟通，发挥团队合作能力，有计划、有步骤、有目的，以找出解决方案而更好的为企业服务，最终实现企业的战略目标的模拟。通过ERP沙盘模拟实验施我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的ERP。

由于我们初次接触到ERP沙盘模拟, 不知从哪里入手，要知道这是一个模拟企业，从哪步开始盘面的设置应如何安排，还好老师带我们来了一个起始年。在这个起始年中老师介绍了原有企业的基本情况，还带我们生产运营了一年，虽然大家拿的都是一样的订单，也不需要投入广告竞单，可是这使我们的团队有时间进行了磨合、进一步熟悉规则，明确企业的运营过程，我们已基本熟悉了生产流程和其他工作流程。

第一年：我们受到实际情况的限制：我们没有其他市场的准入证，其他产品也在第一年暂时研发不出来，我们只能把广告重点放在本地市场P1产品。同时我们认为要想让市场更广阔，要想做市场的老大，就必须为将来打下基础，于是我们决定第一年就开始着手研发P2产品，并进行区域市场、国内市场的开拓，争取在能在第一时间内进入市场并占取市场份额。但我们在市场拿单方面没有做好，根据规则在第一年的市场老大主要是按广告费的投入多少来决定的。我们投入了6个广告费，但是还是被别的组给抢了先机，与此同时，我们了解到未来的几年各个市场对产品需求量都很多，加上考虑到我们决定今后几年主打P2和P3产品，为了让产能能够跟上销售，经过商议我们决定投资一条半自动和一条全自动的生产线，以期扩大销售收入。

第二年：在第二年我们取得了区域市场的准入证，而且我们的一条半自动和一条全自动的生产线也开始投如使用，P2也将于下半年开始投产。于是我们经过讨论，决定加大广告的投入，全力抢夺区域市场。年初我们投如了11M的广告费，但其它几组也与我们有同样的想法，我们总共拿到了三个订单。由于广告费投入过多，资金不太多了。在产品研发上我们开始P3产品研发并开始认证ISO9000，同时对国内和亚洲市场进行开拓。

第三年：由于本地市场也以开拓完成，加上生产能力较大，为了抢占P1、P2市场，和有足够现金投入数目较多的广告，我们借了长短贷。在广告上我们投入了18M，拿到了国内和区域上的各一个P1的订单，以及本地市场上的两个P2订单，虽然卖出了总共11个产品，但由于前三年遵循“先生产后订单”的原则，造成了还有8个P2和4个P1的巨大库存。在市场方面我们开始投入P3产品研发，并进一步开拓亚洲市场。

第四年，由于巨大库存压力，我们在广告上投入了16M的巨大费用，因为分析了今年的各个市场需求状况及价格，所以我们的广告的大投入换回来了10

个订单，净利润第一次为正，所有者权益大幅提高。队亚洲市场进行最后一年的开拓。

第五年，亚洲市场开拓完成，P3产品研发完成。为了占有一些P3产品和维持较大的P2市场及兼顾一部分P1市场，我们在广告上投入24M的广告费，其中有正确也有错误的地方。因为只剩下最后一年，我们的产品研发和市场开拓及ISO几个认证不做进一步投入了。

第六年，因为上一年的竞争潜力已经达到最大，且市场需求及价格开始出现下降趋势，我们投入了16M的广告费，用以维护和竞争各个产品的市场，最后盈利不多。但改进和买了总共六条全自动生产线及买了一个小厂房。

我在ERP沙盘模拟实验过程中，扮演营销总监的角色。营销工作对企业的运营来说是一项极其重要的环节，在日常业务中与CEO并肩作战，商讨市场开发、定位以及新产品开发决策，必要时给予企业一个合理的建议；又要与生产总监有效的沟通，听取生产总监的规划方案，然后进行营销规划；还要与财务总监商议广告费用等支出；同时还得对各个市场上的产品需求量预测进行分析，结合产品的价格预测表对广告的投放进行安排。

我的日常业务：

①对企业的经营环境进行分析，做出市场开发决策；

②根据企业的财务状况和发展方向，进行新产品开发、产品组合与市场定位决策

③模拟在市场中的竞标过程；

④刺探同行敌情，抢攻市场；

⑤建立并维护市场地位，必要时做退出市场决策。

我的决策失误：

主要体现在第四、第五年的广告费投入和分布上，同时在对市场开拓上也有不及时，没有做出及时正确预测。

第四年时，考虑到巨大库存压力，为了获得大订单，在对各个市场的竞争情况做出了过于严重的错判，导致投入了过大的广告费，结果浪费了许多。第五年时，过于急于求成，以及考虑到我们的主打产品P2到第六年时需求和价格都会降低，所以为了在第五年拿到大单赚多一些，广告费投入太多且不太合理。

开始时，没有对国际市场进行仔细全面分析，所有没有及时进行开拓，致使第五、第六年时公司盈利能力大大下降。

实验的总结和体会

经过六年的经营，我们的ERP模拟实验终于顺利的完成。在这短短的三天里，让我们体验了一个企业的运作过程。尽管时间不长，但使我们对在专业知识、体系构架理性认识的基础上，更多地对企业经营管理的感性知识层面有了深切的体会。获得知识自然不少，但我想我们每个人留下的遗憾也一定不少。但是在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误收获更大。模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。

第三篇：ERP沙盘模拟营销总监

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ERP沙盘模拟营销总监感想

引 言

对于企业管理者来说，经营管理是对企业可支配的资源的整合利用和创造价值的过程。以前的企业资源计划往往是单个企业内部资源的配置，管理范围小，大部分工作都是用手工或传统处理流程进行。而且部门之问配置重复，造成人力和资源的浪费。随着企业经营规模的不断扩大。信息量也越来越大，利用原有的信息处理流程，已无法及时传达信息，一个大型企业对外披露的信息是总体的，但因各个分公司信息的不规范，导致企业经营者不能及时获得信息，从而造成决策的失误;对一个小规模公司而言，资产、市场、人员结构都比较简单，信息量小，企业经营者可以及时获得各方面的信息，对公司的资源掌握得一清二楚，还可以通过现场的巡视了解更多信息。但是随着社会经济的发展，企业重组和并购等越来越多，对于一个大型企业而言。分子公司可以多达几十家至几百家，而且处于不同的地理位置和不同的业务领域。有着不同的管理水平。在信息比较零散的情况下如何及时获得信息，实现对公司的有效控制、及时决策，已是经营者首要面临的问题。在这种情况下，ERP管理软件通过计算机网络资源实现数据的集中处理和共享，迎合了企业管理的需求。

ERP是企业借用一种新的管理模式改造企业原有的旧的管理模式，是先进的，行之有效的管理思想和方法。

沈阳理工大学课程实践论文 ERP原理

1.1 ERP概念

ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。ERP是建立在信息技术的基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制和经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

1.2 ERP的形成与发展

ERP的形成与发展经历了4个阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-Ⅱ阶段和ERP的形成阶段。随着这一步步的发展，ERP在业务管理的范围和深度上极大的扩展了，包括质量、设备、分销、运输、多工厂管理、数据采集接口等。ERP的管理范围涉及企业的所有供需过程，是对供应链的全面管理和企业运作的供需链结构的管理。

1.3 ERP思想

ERP系统支持混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：一是“精益生产”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而形成一个企业的供应链。二是“敏捷制造”的思想。当市场上出现新的机会时，本来是竞争对手的两个企业会建立短暂的合作，形成一次性的供应链。从而保持了产品的高质量、多样化和灵活性，使新产品以最短的时间打入市场。

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一 2

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步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

1.4 ERP营销原理

1.4.1 营销部门简介

营销部门在企业的供应链中出于市场和企业的供应链接口位置，主要职能是为客户与最终用户提供产品及服务，从而实现企业的资金转化并获取利润，为企业提供生存与发展的动力源泉，并由此实现企业的社会价值。1.4.2 销售管理业务概述

（1）制定销售计划和产品报价；

（2）开拓市场，并对企业的客户进行分类管理，维护客户档案信息，制定针对企业的合理价格政策，建立长期稳定的销售渠道；

（3）进行市场销售预测，根据市场需求信息，进行产品销售的分析与预测，销售预测是企业制定销售计划与生产计划的重要依据；

（4）编制销售计划；

（5）对销售订单的管理是销售工作的核心；

（6）按销售订单的交货期组织货源，下达提货单，并组织发货，然后将发货情况转给财务部门；

（7）开出销售发票向客户催收销售货款，并将发票转给财务部门记帐；

（8）对客户提供相关服务、进一步稳固市场；

（9）进行销售与市场分析。

ERP的销售管理提供的销售预测，销售计划与销售合同，是主生产计划的需求来源。销售的产品从成品库中出发，销售成本及利润由成本会计核算，销售产品的应收账款由应收账管理来结算，销售订单为生产提供了各类产品的计划数据。1.4.3 销售管理功能

（1）客户信息的建立和维护

ERP销售管理的思想是从客户需要出发来规划企业的生产经营活动，在大量的客户信息的分析基础上来回答生产何种产品、产品如何定价、产品如何销售、如何为用户服务、如何确定本企业最优的产品组合等诸多问题，因此，完整的客户信息不仅是销售活动的需要，而且是企业全部生产经营活动的需要。

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（2）销售订单管理

客户的实际需求是通过销售订单进入ERP系统的。订单是根据获取的客户信息、交运信息、销售项目以及其他注意事项建立的，其主要内容有：订单号、客户代码、订单类型、订单内容（项目号、描述、数量、价格、需求日期、交运地、以及是否要交税、是否单独装运的要求等）、有关日期信息（订货日期、登记日期以及最后更改确认日期）、有关交运的信息（运输地点、所有权变更地点、运输路线等）与客户有关的信息（客户采购号、采购者姓名等）以及其它信息（销售地区代码等）。销售订单自动输入系统后，便跟踪产品销售的整个过程，直至完成全部业务处理。

（3）销售统计和分析

所谓销售分析是对企业实际销售效果的评价。不仅可判别实际生产经营是否已达到预期的目标，而且从中可以发现系统存在的各种问题，例如，策略是否得当等。销售分析的一依据是具体而准确的销售记录，ERP系统为各种记录信息的手机和维护提供了有力的支持。销售分析可以根据需要采用不同的方式进行。

1.5 企业开展ERP中存在的问题

（1）对ERP的认识不足

很多企业对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。ERP是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长。是一项非常复杂的管理系统工程。但很多企业未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为企业信息化建设工程。以致实际应用中既没有立足于企业管理创新，也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用现代企业管理思想和方法紧密结合起来。

（2）企业管理水平及观念落后

我国正处于由计划经济向市场经济转型的过渡时期。对国营大中型企业而言，管理模式相对落后，仍处于传统手工经验管理状态，企业在管理过程中，有些规章制度建设滞后，管理中还存在随意性、主观性和不规范性;粗线条的企业管理，制度不健全，一些规章制度执行不到位等，都制约了ERP系统在企业的顺利运行。

（3）ERP实施需要的复合型人才缺乏

在ERP实施中所需要的既懂管理又懂计算机技术的人才缺乏，当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。而企业对这种人才的培养需要花费大量的时间，甚至一些企业领导者常把这种人才只是用作企业的一般管理者。企业缺乏复合型的人才，4

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目前企业在ERP应用中面临着如何培养造就一批既有理论基础，又有实践经验的专业人才，以满足企业不断增长的信息化建设需要。

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2.1 企业概况

2.1.1 企业基本情况

在此次ERP沙盘模拟实验中，我们A组的成员组成为：CEO：XXX，营销总监：XXX，生产总监：XXX，采购总监：XXX，财务总监：XXX，我们对此次模拟实验的计划为要敢想敢做敢冲，对企业的目标则定为争多市场第一，争取在三年之内做到盈利。在我们的团队中没有一个消极怠工，大家共同的努力，经过三年的企业经营模拟，我们A组最终取得了全班第一的好成绩，并占领了区域市场的老大，成功的开拓了国内市场，进行了ISO9000认证，租用了小厂房，开辟了九条生产线，做到了最终所有者权益为62M，同时在这个过程中我们也认识到要提高我们的综合素质：共同理念，团队合作，保持诚信，个性与职业定位，感悟人生，可谓专业与全面培养，收益不少。沙盘模拟本就是一个博弈的过程，在这个过程中我们每一次都会有各种各样的收获，因此，没有一个最好的做法和方案，只有在与其他队伍的比赛中能够胜出的，才是最好的方案。2.1.2 部门职责

在A企业中我担任营销总监一职，作为营销总监主要负责协助CEO做好产品生产前的市场环境调查，分析其它竞争对手的经营策略。根据公司发展战略，辅助CEO在本地、区域、国内、亚洲和国际市场中选择符合企业战略的目标市场，制定市场开发和产品研发计划。同时在了解市场需求和竞争态势的情况下，负责与各部门沟通，在保证资金正常运转的前提下，协助CEO确定广告投入费用金额，按市场、产品登记广告费用，在选单是协助CEO选取与企业生产效率相匹配的订单。

（1）对于销售订单的管理

销售订单是ERP的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的。而销售订单的管理是贯穿了产品生产的整个流程。它包括：a、产品库存查询（决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等）；b、产品报价（为客户作不同产品的报价）；c、订单输入、变更及跟踪（订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪分析）；d、交货期的确认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。

（2）对于销售的统计与分析

这是根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售 6

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代理分类统计等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价。它包括：a、销售统计（根据销售形式、产品、代理商、地区、销售人员、金额、数量来分别进行统计）；b、销售分析（包括对比目标、同期比较和订货发货分析，来从数量、金额、利润及绩效等方面作相应的分析）。

2.2 企业经营情况

2.2.1 企业总体经营情况

在企业的经营初期，企业的情况是有产品P1的生产资格，并且只能在本地市场上进行销售，只有一个大厂房，厂里的生产设备是一条半自动的生产线和三条手工生产线，能够满足企业目前的生产和订单要求，并且企业还有两个20M长期贷款，但是需要在第三年结束时候还长期贷款，企业还拥有现金40M。由于ERP沙盘模拟实验只进行三年，因此我将按照年底发展情况对企业做一个总体概述。

起始年：由老师带领全班同学进行整个流程的熟悉。

第一年：在年前会议上，我们组讨论在本地投入的广告费为13M，争取做到市场老大，结果只拿到了第二；生产部门及时增加两条全自动生产线；我所在的营销部门也开始了区域市场和国内市场的开发，在产品开发方面只进行了P2产品的生产资格研发，并对ISO9000资格认证进行投入；财务部门进行了20M的短期贷款；采购部门根据生产计划进行了原料的采购。

第二年:由于第一年的广告投入过多且没有拿到本地市场的行业老大，导致企业的资金周转有些紧张，还好P2产品已经研发完成，两条全自动生产线可以在今年第三季度投入生产，因此我们的市场广告投入主要瞄准区域市场和P2产品，争做区域市场的行业老大。在会议上，我们组决定在本地投入的广告费P1和P2产品均为1M，在区域市场的P1产品投入3M，P2产品投入1M，结果区域市场我们如期拿到了行业老大的地位，不过由于本地市场投入过少，没有拿到一张单子；生产部门由于产能不足，决定加开生产线，租用小厂房，增开四条半自动生产线；财务部门由于资金周转不灵，贷款也已贷满，只能暂时将大厂房出售；采购部门根据生产计划进行了原料采购。

第三年：资金的严重不足导致我们在第三年的广告投放上并不能放开，好在国内市场只有E企业和我们企业开拓了，因此竞争压力相对较小，我们采取的广告投放策略依然是本地P1和P2均为1M，区域市场由于是行业老大，但是考虑到多拿几张单子，P1投入3M，P2投入1M，国内市场由于资金不足，争不了行业老大，但是我们依旧在P1和P2上各投入了1M，结果相当令人满意，我们总共拿到了七张订单，销售额达到了144M 7

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之多；生产部门也在加紧生产，为减少维修费用支出，将三条手工生产线进行了变卖；采购部门同时根据订单计划采购了原料；财务部门由于资金周转不动，在衡量了高利贷和贴现的比例计算后，将应收账款进行了贴现。2.2.2 营销模拟过程

对于A企业的市场营销模拟过程，我将从市场调查与分析；倾向或研发的产品、市场进入策略：开拓或占领的市场及其实现时间，广告费的制定及订单的争取和选择等方面进行分析。

市场调查与分析：在第二年和第三年的广告投入开始之前，我作为商业间谍窃取到了各个企业的市场开拓情况和产品开发情况，具体情况如图2-1和图2-2，图2.1 第二年

图2.2 第三年

倾向或研发的产品：根据市场的调查与分析结果，结合企业自身的生产能力与资金状况，我们企业决定在第一年就进行新产品P2的研发和区域市场以及国内市场的开拓，并将产品中心放在P2上，将生产线上的P1生产完工后全力生产P2产品。

市场进入策略：由于第一年的广告投入失误，并没有顺利抢到本地市场的行业老大，我们决定凭借P2产品来抢回区域市场的行业老大，并主打区域市场的P2产品，在第三年的时候努力争夺国内市场的行业老大，争取拿到更多的订单。

开拓或占领的市场及实现时间：如图2-3所示，其中1代表第一年市场实现开拓，8

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2代表第二年市场实现开拓，3代表第三年市场实现开拓；浅色的代表本地市场，中色的代表区域市场，深色的代表国内市场。其中区域市场在第二年成功实现了占领。

图2.3 市场开拓实现时间

广告费的制定：每年的广告费投入如下图所示，图2.4 广告费投入

订单的争取和选择：在各年的广告投入之后，都会根据往年的行业和广告的综合排名进行订单选择，在第一年，我们拿到了一张P1的订单，选择的是利润最大的一张订单；在第二年，我们拿到了区域市场的老大，又由于企业的生产效率比较高，所以我们就拿下了所有能拿的订单；在第三年，由于财务部门的资金不足，所以我们在选择订单的时候会优先选择账期少的和利润大的订单。

2.3 经验与教训

2.3.1 经验

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通过这次的ERP沙盘模拟，我认识到营销工作对企业的运营来说是一项极其重要的环节，必须准确及时地了解市场变化，取的有竞争力的市场份额，又要熟悉市场规则，做到整体把握。只有在进行了市场调查，对市场信息（市场需求、生产能力、原材料、现金流等）有了充分的了解，并加以分析和判断后，才能做出适当的战略计划（广告订单、贷款、设备的改造更新、认证资格、市场的开拓、产品的研发等）。在日常业务中与CEO并肩作战，商讨市场开发、定位以及新产品开发决策，必要时给予企业一个合理的建议；又要与生产总监有效的沟通，听取生产总监的规划方案，然后进行营销规划；还要与财务总监商议广告费用等支出；同时还得对各个市场上的产品需求量预测进行分析，结合产品的价格预测表对广告的投放进行安排。2.3.2教训

我的决策失误主要体现在广告费投入和分布上，第一年就应该大量投入，争取市场老大，拿到好的订单，形成良性循环，第三年的广告费也不应该因为现金少而减少广告费的投入，结果导致本次试验中没有达到预期的目标，这一点失误的太厉害了。同时在对产品开发上也有失误，没有做出及时正确预测，同样也没有对国内市场进行仔细全面分析，所有在第三年的时候资金严重不足，致使到公司的最后权益没有达到理想目标。实际上第一年就应该开拓国内市场。还有在就是ISO9000质量认证，在认证以后也没有打广告。这不是分析错误，而是忘记了，很不应该，还好最后只有产品P3才会有质量认证，不然就白投入了那么多的资金。2.3.3 改进工作的思路

从这次实训中,我知道作为一名营销总监,首先要有一个整体观念，我们必须准确及时地了解市场变化，取的有竞争力的市场份额，又要熟悉市场规则，做到整体把握。只有在进行了市场调查，对市场信息（市场需求、生产能力、原材料、现金流等）有了充分的了解，并加以分析（利润表、资产负债表等财务报表）和判断后，才能做出适当的战略计划（广告订单、贷款、设备的改造更新、认证资格、市场的开拓、产品的研发等）。在实验中可以发现，一年广告费用的投入是非常重要的，它能决定企业一年利润的多少，所以对于营销人员来说，应加以重视，应在上一年的基础上，对市场进行调研与分析，结合各年情况，作出合理决策。

对于广告费的投入，我认为并不应该只是一味的不计成本的用高额的广告费来争取订单，在经历了第一年的广告投入之后，公司面临严重的资金短缺问题，但随着其他产品生产资格的取得和其他市场开发的完成，我认为应采用分散性的广告费投入方法，即 10

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在每一个产品每一个市场根据产品的市场总需求和价格来进行每一种产品、每一个市场少量投入广告费的方法，并且每年都要根据实际情况进行改变，选择舍去一些产品或是市场不进行广告费的投入。只有投入合理合适的广告费，企业才能长久的运行下去，并且做到盈利。

2.4模拟总结

两周的ERP沙盘模拟课程已经结束了，但我还是觉得意犹未尽。我们组的五个人团结一致，友好协商为我们公司尽心尽力，共同体验了沙盘的紧张与有趣。而且经过此次沙盘模拟使我们真正地感受到沙盘的作用所在，也体验到企业在经营过程中所面临的种种问题及该有的解决方式。在团队中，我担任营销总监，负责市场的把握，以及与整个团队配合。

首先,营销总监需要根据市场的发展趋势确定未来主攻的目标市场选择,根据市场发展曲线图了解各个市场的产品需求状况，明确市场未来需求趋势，产品的盈利情况，并掌握竞争对手在生产能力、发展方向、战略目标等方面的各种资料，评估市场的规模，产品的竞争强度，设计企业营销策略。其中需要特别注意的是，在一开始就必须研究确定好目标市场，对其进行开发，才能在第一时间赢得其带来的利润，成为该市场的市场龙头，提高自身的战略地位，以在后期利用最少的广告成本赢得最大利润。然后是广告费的投放、订单数量的多少都直接影响公司的盈利能力。对在各个分市场、分产品的广告投放量，需要与生产总监、财务总监、CEO进行充分沟通后再决定。重点是和生产总监预测公司未来一年的生产状况，计算公司未来一年的生产产量来确定我们这一年的广告订单数量，再和财务总监研讨广告费用的多少。在进行选择广告单的时候根据单上的各种系数和事先准备的有效数据选择广告单以赢得最高的市场利益。拿到广告订单后，营销总监还要了解外部市场对各产品的需求，综合各种信息及时和生产总监沟通调整自身生产线，确定经营目标及方向。灵活运用资金，使生产能力、投入产出比、收益率、供需平衡等各方面达到最大值。

在公司运营时，要沉着冷静，切不可急躁，假如公司运营出了问题，切不可相互推卸责任，要保持团结，充分发挥团队精神，组员发挥各自才能，找到突破口解决问题。注重团队协作，团队精神。每一个角色都要各负其责，才能使整体得到最大的发挥。我们共同经营一个公司，要彼此配合互相体谅，才能让我们的公司走的更远发展的更好。

2.5 展望

此次模拟实验只进行了三年，致使我们企业的优势没有充分的展现出来，纵观六个 11

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企业，只有我们一家企业进行了质量认证，并且六个企业中只有我们企业把生产线全开了，在区域市场我们又是行业老大。随着订单的增多，只有我们一家企业产能跟得上，而且资金在第三年末的时候已经完成了回笼，我相信如果这样的企业继续运营下去，一定会在第四年扭亏为盈，并且所有者权益超过100M的。

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结 论

这是我第一次参加ERP沙盘模拟课程，之前只是听选修过这门课程的同学说过，但一直都不能理解这是怎么一回事，现在经过这次的模拟试训后，我终于明白了。这两天的学习让我充分地了解到一个生产企业的营运流程，从采购、生产、销售、财务等，每个部门的工作紧密相连，环环相扣。各个主管在独自完成自己工作的同时，又要注意和其他部门的联系，每个组员都要发表自己的意见，相互沟通，发挥团队合作能力，有计划，有步骤，有目的地完成企业的战略目标。

我们的小组是A组，在团队中我担任营销总监一职，负责做市场预测，投放广告，获取订单。做了销售总监之后，我对这个职位有了重新的认识，销售不单只是卖产品这么简单，需要做的工作很多，这次学习我总结了有关销售的几点心得。

第一，分析市场要充分。了解市场动向以及未来发展趋势，为企业提议发展方向。沙盘模式中四种产品，不同产品在不同市场会有不一样的价格和需求。针对企业已有的产品，我们要分析各市场的价格和需求，寻求销售额最大化的产品市场。同时也要考虑产品市场未来的变化，为企业往后的发展计划准备，放弃生产一些利润少的产品，或者开发新产品。我们在一开始时就制定了战略，在第一年就开发区域市场和国内市场，放弃本地市场，这样我们不但可以避免市场竞争，而且我们先开发其他市场必定能占取更大的市场份额。还有我们在第一年也研发P2产品，因为通过逐渐的发展，P1产品的价格越来越低，市场份额也少，在最后两年必定会淘汰P1产品。而通过三年的发展，事实证明我们的战略是正确的。

第二，广告费的投放要谨慎。在开始前老师讲过，投放广告费，投得多不如投得巧，要避免恶性竞争。广告费是有限的，我们要用有限的广告费争取足够的订单。之前我们做了充分的市场分析，在这基础上我们就有目标地投入广告费，不会盲目地乱投入，浪费资金。我们还要了解其他对手企业的产能和经营情况，适当地回避竞争激烈的产品市场，减少恶意竞争。投放广告费时要巧妙地将产品效应和品牌效应结合投放，使综合效应得出最优结果。

第三，我们要理性地获取订单。每年只有一次获取订单的机会。这关系到接下来这一年企业的运营状况。我每次拿订单都非常紧张，生怕拿到的订单不好，影响到企业整一年的经验和打乱发展计划。在选取订单的时候，要认真仔细的看清楚每张订单的数量、13

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价格、账期和其他附带条件。根据企业的产能和资金链流动状况，合理选取。以零库存为目标，把企业当年产出的产品都卖出去。拿订单不能贪心光追求数量，如果订单数量超出企业产能，要付高额的毁约金。获取订单时还有注意订单的账期。订单的账期过长导致不能及时收回资金，容易造成企业资金链断裂。账期短和账期长的订单相结合保证资金链不断裂。除了第一年由于广告投放的失误，拿的订单太少，其他年份的订单拿得都还是理想的。

最后，订单的交货顺序要合理安排。这一点我觉得我们还是做得比较好的。要做到这一点的前提是需要上产主管提供每个季度的产能表，依据每个季度的产能表以及订单的账期，合理安排每张订单的交货时间，提高企业资金流动顺畅。或者根据企业需要将资金集中到某一时期一次过收回，例如企业计划在第三季度需要大量资金投产生产线，那么在当年获取订单后根据每季度产能适当调整订单交换顺序，使到第三季度时货款账期结束，及时回收账款。我们在安排交货顺序时都是账期长的先交货，这样就能在下年中快速地得到现金，避免了资金不足要贴现造成的损失。

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参考文献

[1] 程控、革扬.MRPⅡ/ERP原理与运用.清华大学出版社，2002年 [2] 周玉清、刘伯莹、扬宝钢.ERP原理与应用.机械工业出版社，2002年 [3] 刘平.用友ERP企业经营沙盘模拟实训手册.东北财经大学出版社，2007年 [4] 中国知网.《科技信息》.2009年第三期 http://www.cnki.net

第四篇：沙盘实验报告——营销总监部分

A组沙盘实验报告

营销总监：张晶晶2009110304309

个人职务：

1、与运营总监商讨分析企业生产能力，确定近期产能情况；

2、搜集查询分析市场信息，预测市场需求；

3、分析市场，确定广告投入的方案；

4、获取订单，确保销路畅通；

5、积极和其他企业沟通，及时洞察市场和同行先机，降低库存；

两天的沙盘模拟实验课已经结束，我受益匪浅，教训和心得时记在心。最后一天的中午，评分结果是我们A组位居六个小组的第四名。名次不太理想，失望之余，认真回顾这一次令人紧张又充实的经历，感触颇多。

从实验开始，每个小组的起点一样，都是做制造业，抢占产品的本地市场，资金都比较少，有四千万的长期贷款。在第一年投广告占先机上，我们组比较保守，广告投资额度中等，抢到的的订单太小，销售额上不去，没有加快研发新的产品，没有拓展额外市场。而在生产上，最开始因为前期的贷款压力，不想负债累累经营，在第一年没有借很多大贷款，没有采取激进的生产策略扩大生产规模，提高设备的产能。因为前期的决策失误，导致我们与其他企业相比，发展速度慢一倍，产能中等，产量低，而在第二，除去产品P1的本地市场老大，我们要与其他四个企业抢订单，在广告费的投入上，我们要花费更多的资金。在第二次的抢单中，销售额虽然有所改善，但还是杯水车薪，销售量低，生产线上产品不断生产，导致大量产品P1库存积压，变现难，资金更加匮乏。有了前两年的教训，我们在第三年花费了近两千万的广告费来争订单，但是因为没有预估好市场发展趋势及同行业竞争对手的现况，致使广告费滥用，入不敷出，但是却解决了一部分的库存积压，同时产能的提高，我们所要支付的维修费用极其昂贵，这笔巨大的财务支出，也让财务总监和财务助理犯了难，最后只能靠借长贷和短贷来维持企业运营。第四年，我们在广告投放量上相对比较保守，没有浪费资金，根据现在的产能谨慎的选了五个订单，并且全部按时交货，获得了一大笔不错的收益，在三年的亏损后，迎来了第四年的盈利。

经历了这次模拟实验，作为营销总监，我有很多不足之处。我们要按科学流程办事，在进行生产期间，营销总监做的是仔细研究下一年各产品在各市场的销量和售价的预测，要在下一年取得更大的进步和发展，就必须取得可观的订单以及合理的售价。在这方面，各市场的广告投放量显得尤为重要，考验我怎样在最低花费的基础上获取理想订单。还要用积极心态合作，营销总监所要做的很重要的一点就是沟通协调好内部人员的工作，与CEO商讨制定短期和长期规划，和各部门召开会议研讨生产开发新产品策略以打开新的市场。

就我们小组合作而言，我感觉很愉快。每个人都是CEO。我们是一个小团队，每个人都做好了和其他各部门的沟通合作。就一个企业来说，管理者的策略更趋向于自由化，人性化。每个人都做好了自己的分内事，CEO管理下属做好本职工作，并辅助财务核清账目；财务总监和财务助理结算账目，管理财务收入和支出；采购总监和运营总监相辅相成，保证货源充足。每个人都尽力做事并做得很好。

沙盘实验是这学期期末课程中十分有趣并且有意义的事情。不仅让我们更多的学习了财务方面的知识，也让我们感受了一个企业的营运过程。从团队精神到个人能力，我们每个人都有所感悟。一个优秀的管理者，是集坚强、热情、智慧、艺术、胆识等于一身，在以后的学习和生活中，我们要尽力做一个智者，向着理想，大踏步前进！

第五篇：ERP沙盘模拟之营销总监个人总结

ERP沙盘模拟之营销总监个人总结

经营业绩：

在本次的沙盘模拟中，我们公司的经营战略是主攻Crystal市场，实现的销售收入如图1所示，可以看出，我们的Crystal市场是逐步扩大的，特别是前3年的市场，增长速度很快，图一：销售收入示意图

但之后的的市场逐渐趋于饱和，销售收入增长很慢。而Ruby的市场是被其他的公司所掌控的，我们所占有的市场份额很少，销售收入是很不稳定的，Bery作为生产Crystal的原材料，产成品的数量很少，销售收入一直都不是很高，没有占据市场。

销售战略分析：

我们的销售战略是占据Crystal市场，同时兼顾Ruby和Bery市场，不进入Sapphire市场，因为经过市场分析，我们发现Crystal的利润是最高的，特别是2,3,4年的单位利润特别高，Ruby的利润在以后年份是比较高的，在某些市场甚至超过Crystal，而我们的生产战略没有适时改变，使得Crystal的产成品的数量远远大于Ruby的数量，所以后期的销售还是以Crystal为主，我们可以发现，在后期的利润率增长速度是递减的。

对于市场的开发，我们开发了区域、国内、国际市场，因为从Crystal的利润来看，本地、区域、国内的利润率是比较高的，而开发国际市场是为了Ruby和Bery的销售，特别是Bery的利润在国际市场是不断上升的。

需改进之处：

本次的沙盘模拟，我们公司的经营战略还是比较稳健的，适当的广告投入拿到了适量的订单，为公司争取到了很多流动资金，但是我们公司的产品市场战略方针还是有很多不足之处。

我们在产品定位的时候，之所以会选择Crystal，是因为Crystal的利润比较高，但是我们忽略了一个很重要的因素，那就是Crystal是以Bery为原材料的，在计算Crystal的成本时，我们是以生产Bery的成本计入的，忽略了其所能带来的收益，所以即使我们的产能开的很大，但是因为Crystal要1:1地消耗掉Bery,可以说我们的三条生产线是低附加值的，而且还必须支付机器设备的维护费，折旧等费用，比较合理的计算Crystal的方法是以Bery的市场价格和机器设备的消耗来计价的。

从以后年份的利润增长率我们可以看到，因为我们产品利润的估值失误，后期的利润增长是远远落后于其他公司的，后期的产品Bery的市场价格是不断上升的，由此Crystal的利润空间是不断被挤压的，有些市场是远远低于Bery和Ruby的利润率，由于自己没能分析到这个潜在的利润和成本，使得生产部门的生产战略仍然是主要生产Crystal，从而整个公司在后期的权益增长远远落后于其他公司。