第一篇：运用丹尼森组织文化模型分析大学文化建设

运用丹尼森组织文化模型分析大学文化建设——以安徽大学为例 摘要：本文通过运用美国学者丹尼森的“丹尼森企业文化模型”的理论知识分析安徽大学文化建设，指出安徽大学文化建设所取得成就和所面临的问题，根据丹尼森模型的理论框架提出安徽大学文化建设的发展方向。运用丹尼森模型分析安徽大学文化有助于安徽大学力争上游，奋起追赶，早日实现学校战略发展目标，即建设成国内一流，国际知名的高水平大学。

关键词：丹尼森模型安徽大学文化建设

一、引言

企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。

企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。丹尼森组织文化模型在经过对上千家样本公司的研究后，指出适应性、使命、参与性和一致性，这四大文化特征对于组织的经营发展具有重大影响。在此基础上，丹尼尔森又将每一种文化特征细分出三个考察维度，即：参与性从：授权、团队导向和能力发展三个方面进行考察。一致性从：核心价值观、配合和协调与整合来考察，使命从：愿景、目标和战略导向与意图来考察，适应性从：组织学习、顾客至上和创造变革来考察，就是利用这十二个考察维度，能够比较准确地确定某一组织的文化类型与明显特征。

安徽大学是国家首批“211工程”重点建设高校，安徽省属重点综合性大学，教育部与安徽省人民政府共建高校。经过80余年的建设，特别是实施“211工程”建设以来，安徽大学教育事业快速发展，办学水平和综合实力不断提高，为科教兴国特别是科教兴皖战略的实施做出了重要贡献，已经成为安徽省培养高层次人才、研究与解决经济建设和社会发展重大问题的基地之一。“十一五”期间，安徽大学坚持以上质量、上水平和跨越式发展为建设宗旨，坚持与经济、科技和社会发展需要密切结合，突出学科建设主线地位，完善公共服务平台，优化支撑保障体系，深化办学体制和管理体制改革，提高对外开放和国际交流水平，突出特色，发挥优势，促使教育质量、科学研究、管理水平和办学效益不断迈上新的台阶，力争把学校建成综合实力处于国内先进水平，某些学科或学科方向接近或达到国际先进水平，主动适应和积极推进国家特别是安徽经济和社会发展，具有鲜明办学特色和明显局部优势的高水平教学研究型综合大学。

安徽大学自成立以来，一直十分关注学校文化建设，学校依托徽文化为背景，大力弘扬徽文化，同时紧跟时代发展，将传统文化与现代文化相结合，发展成具有安徽大学特色的文化，文化鼓舞人，文化指引人，安徽大学文化建设将在其发展战略起到至关重要的作用，下面我们运用丹尼森模型具体地对安徽大学文化建设进行分析。

第二篇：用丹尼森组织文化模型分析安徽大学校园文化

用丹尼森组织文化模型分析安徽大学校园文化

摘要：本文运用丹尼森组织文化模型四大特征来分析安徽大学校园文化，通过问卷调查形式来获取有关安徽大学校园文化特点，并在此基础上对其提出建设性意见。

关键词：丹尼森组织文化模型；安徽大学；校园文化

中图分类号：G4 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（202_）012-000-01

With Denison organizational culture model to analyze Anhui University campus culture

Abstract： In this paper，with the four characteristics of Denison organizational culture model to analyze Anhui University campus culture，through the form of a questionnaire survey to obtain the relevant characteristics of Anhui University campus culture，and on this basis puts forward constructive suggestions for the campus culture.Key words： Denison organizational culture model； Anhui University；campus culture

在企业界，流传着这样一句俗话：一流企业卖文化，二流企业卖品牌，三流企业卖产品[1]。对于高校这样特殊的事业单位，其原理大体相同，一流大学主要靠的是其校园文化，校园文化不仅可以提升素质，还可以塑造情操，并且通过营造氛围来潜移默化地影响学生，是其日益成为一个有知识、有教养、有进取精神和良好气质的人。

一、模型简介与问卷分析

丹尼森组织文化模型是由瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔?丹尼森创建。丹尼森认为一个理想组织应当具有适应性、使命、参与性和一致性这四大文化特征，在每一个文化特征下，丹尼森又将其分为三个维度：适应性包括创造变革、顾客至上、组织学习，使命包括战略导向与意图、目标、愿景，参与性包括授权、团队导向、能力发展，一致性包括核心价值、配合、协调整合。本文根据丹尼森组织文化模型四大特征来分析安徽大学校园文化，为了更好反映实际情况，本文针对安徽大学学生制作一个包含十个问题的问卷，从（1）到（5）选项分别为强烈不赞同、不赞同、中立、赞同及强烈赞同。该问卷题目如下：大多数同学积极认真学习，上课不迟到早退。大多数同学经常到图书馆借阅图书。校院或社团举行活动，大多数同学积极参与。校院经常举行各类讲座。校院或班级定期召开会议并听取同学建议。校院各部门办事效率较高。同学普遍认同并遵守校训所传达的核心价值观。学生会各部门配合得体。在同学进行团体活动或比赛时，来自不同班级同学有着共同目标。如果你准备考研，你更愿意报考本校。

由问卷容易看到，前三题反映是丹尼森组织文化模型的参与性，对于第一题的回答不赞同的有44%，第二题不赞同的有62%，第三题赞同的有76%。由此可见，有相当一部分学生上课没有认真听讲，喜欢迟到早退，且只有少部分学生经常到图书馆借阅书籍，参与性较低，而对于校院或社团举行的活动，大多数学生积极参与其中，参与性较高，这可能是因为校院或社团举行的活动更能吸引学生的兴趣，自主性较大，同时有助于能力培养，而上课和去图书馆更多地是出于被动，因而积极性有所下降。紧接着三题反映的是丹尼森组织文化模型的适应性，对于第四题的回答赞同的有84%，第五题强烈不赞同和中立都为42%，第六题不赞同的有82%。由此可见，校院经常举办各类讲座深受学生的喜爱，体现了学校为了培养学生的各种能力而经常进行组织内部学习，根据丹尼森组织文化模型适应性里的顾客至上维度来说，高校里顾客即指学生，然而大多数学生不认为校院定期开会听取他们的建议以及各部门办事效率较低，这在一定程度上也反映一些问题，说明安徽大学外部适应性有所欠缺。后面三题反映是丹尼森组织文化模型的一致性，对于第七题的回答赞同的有72%，第八题赞同的有76%，第九题不赞同的有46%。由此可见，安徽大学校训：至诚至坚，博学笃行，所反映出来的核心价值观被大多数学生所认同并遵守，说明在核心价值这方面学生与学校有着高度的一致性；大多数学生认为学生会各部门配合得体，协调一致，从侧面反映了高校内部配合和协调整合的能力；然而在团体活动或比赛时，有相当一部分学生不认为来自不同班级的学生具有相同的目标，这可能是由于不同班级学生所指定的目标不一致所造成，也有可能是开始目标一致，但后来遇到某些问题冲突不可调节，因而偏离初始目标。对于丹尼森组织文化模型的最后一大特征：使命，由于这一特征不好直接通过高校组织直接反映，所以本文通过问卷最后一题来间接体现安徽大学校园文化。关于这题的回答不赞同的占68%，说明安大学子普遍想考取更好的高校，他们总体认同安徽大学校园文化，但他们也认识到安徽大学校园文化与一流高校有所差距。另一方面，从安徽大学商学院研究生中可以看到，至少有四分之一的学生本科是安大的，从侧面反映出安大校园文化对他们也是具有吸引力的，他们在安大待了四年，已对安大各个方面都很了解，他们认为继续在安大深造有助于自身更好发展。

二、建议

首先，针对适应性与一致性的矛盾，安大在注重组织学习和创造变革的同时，要注意内部各个部门的有效配合，可以通过制定规章制度来约束各部门的行为，以使他们朝着共同的目标奋进。其次，针对使命与参与性的矛盾，安大学子总是觉得使命与自己无关，感觉太过遥远，他们更多是在乎自身利益，所以学校要把握学生的心理状态，积极地调整相关策略，把课堂变成与各类活动一样生动有趣，这样学生的参与性自然便会有所提高，从而更有助于使命的实现与延续。

参考文献：

[1]王丽霞，周阳.用丹尼森组织文化模型的维度解析中美IT企业文化异同及启示――以微软与联想的企业文化为例[J].人力资源管理，202_（3）：166-168.作者简介：黄志强（1991?C），男，安徽大学商学院硕士研究生，研究方向：技术经济及管理。

第三篇：浅谈“丹尼森组织文化模型”在烟草企业文化的应用

202_年7月19日至21日，国家烟草专卖局局长姜成康到江苏烟草考察调研时强调，江苏省局（公司）要在完善市场机制、提升营销水平、创造商业品牌、全面提升企业整体素质方面充分发挥引领作用。要围绕新的目标任务，坚定信心，踏实工作，开拓进取，奋发有为，为中国烟草实现“卷烟上水平”做出新的努力和贡献。张保振副局长也曾说过：“没有科技创新，企业强不了；没有文化创新，企业长不了。”面对深化“三大战略”，全面建设现代烟草的发展目标，“文化建设上水平、创一流”作为一项重要任务愈加体现出其突出的地位。一个优秀的企业，它的竞争优势是什么呢？是低成本、高质量、运用先进的技术，还是产品和流程创新、出色的客户服务，亦或是领先的物流链管理、商业品牌？无疑，这些都有可能成为竞争优势，帮助企业实现效益最大化。然而，有一种不那么明显、不那么容易定义的因素——组织文化（organizational culture），同样也能在公司建立竞争优势的过程中发挥决定性的作用。

近几十年来，对“组织文化”的广泛研究表明，拥有强大组织文化的公司，其业绩也往往不俗，并且考察时间越长，其业绩越发显得出类拔萃。特别优秀的组织文化，能使员工与组织和谐地融为一体，能使员工的事业心与责任感得到有益的提升。在这样的企业里，员工辛勤努力地工作不再是被逼无奈，而是出于自愿发自内心。

要理解组织文化对于企业的作用其实并不难，然而认识和测评组织文化却是一项艰巨的任务。“丹尼森组织文化模型”（Denison Organizational Culture Model）就是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一，它是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的。通过这一模型，我们可以对当前烟草企业的组织文化状况望、闻、问、切，开出具有针对性的处方，对症下药是烟草行业“文化建设上水平、创一流”的第一步。

丹尼森在对大量的公司进行研究后，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。

适应性（adaptability）——主要是指公司对外部环境（包括市场与客户）中的各种信号迅速做出反应的能力。适应性包含有以下三个维度：

1.创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？

2.客户至上：善于使用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？

3.组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？

使命（mission）——这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。成功的公司往往目标明确，志向远大。使命包含有以下三个维度：

1.愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？组织将要变成什么样？要做出什么贡献？

2.战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。

3.目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？

参与性（involvement）——涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。参与性包含以下三个维度：

1.授权：员工是否真正获得授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性？

2.团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否

依靠团队力量？

3.能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同时满足员工不断学习和发展的愿望？

一致性（consistency）——用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。一致性包含以下三个维度：

1.核心价值观：公司是否有一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？

2.配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？

3.协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？

通过分析我们可以看到，在这四个特征中的“参与性”和“适应性”衡量的是公司的灵活程度，而“使命”与“一致性”衡量的是公司保持可预测性及稳定性的能力；此外，“适应性”和“使命”与公司对外部环境的适应能力相关，而“参与性”和“一致性”强调的则是公司内部系统、结构以及流程的整合问题。

该模型的实用性在于，我们可以通过调查，根据结果进行相关计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于领导层采取相应的行动来调整组织结构与工作计划，实现战略目标。

丹尼森组织文化模型可以广泛运用于各种企业、团队和个人。可以把某一企业的文化分别与拥有较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面的优势与不足；可以对业务部门进行考察，以了解组织内部的亚文化；可以测量企业现存的文化并考察如何使该文化在提高经营业绩方面发挥更好的作用；可以在调查研究的基础上提出改进企业文化的新方案和具体建议；可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据等等。

对于我们烟草行业来说，运用该模型可以达到以下目的：对目前烟草企业文化的优势和不足做出基本评价；通过考察与得出的分数、指标，根据行业发展目标确定文化变革的方向；明确文化变革的短期、中期、长期目标和任务；分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、质量、创新和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些帮助了经营业绩的增长，哪些阻碍了经营业绩的提高；提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们积极发挥企业文化的作用；提供员工和企业都可以使用的分析报告，形成共同认可的文化体系。

举例来说，倘若结合文化诊断结果得出烟草企业文化需要在“学习与变革创新”、“顾客至上”、“员工意识”等方面特别充分考虑新的发展战略对公司和员工的要求。那么，我们首先要提出一个让人敬从的行业愿景，再提出一句简短有力的使命宣言，说清楚我们为什么要做现阶段所做的事情，比如——顾客至上、尊重人才、追求领先、不断创新等，明确阐述企业和员工应当遵从的价值观。

在通过调研、充分考虑员工的意见而总结出新文化之后，要使新的企业文化落地生根，关键在于将这些浓缩成口号的抽象概念转化成真实鲜活的案例，并以生动的形式表现出来。如开发一系列企业文化课程，结合大量生动的案例，依据“行、知、果”的逻辑发展规律，深入阐释核心价值观。要做到既不讲大道理，也不空洞地承诺，而是以“多互动、少灌输，多倾听、少争辩，多转达、少敷衍”为原则，与员工共同探讨企业发展的新要求，以及新的企业文化究竟能否适应新战略等问题，使新文化理念的提炼与传播全面概括和同步公司各个层面，使员工对公司战略、组织构架、制度等方面有一个清晰的认识，了解到在整个文化转型过程中我们是为了一个共同的目标协力合作。

同时，在文化变革过程中，我们需要挑战成规。组织转型时必须进行“有计划的放弃”——抛弃那些不适合未来的计划、政策和做法，并每隔一段时间对企业文化重新做一次评估。与此同时，领导干部必须首先成为员工和群众的榜样，成为组织及其价值观与原则的代言人。202_年6月《哈佛商业评论》曾经提出，“只有当个体首先改变了态度和行为习惯，组织的整体变革才会成为可能。同时，如果一个组织的高层没有深度投入其中，也不可能产生持久的文化变革。因此，态度的改变要从高层开始，然后扩散到各级人员。”

当然，企业文化管理不仅包括“梳理”、“提炼”和“宣传贯彻”这样的“建设”阶段，之后还有大量更重要、更艰难的工作，包括“文化深植”、“文化衡量”和“文化提升”三个阶段。待到“文化建设”的尾声，通过“文化深植”将愿景和价值观固化到战略规划、品牌建设、组织构架、绩效考核、薪酬制度等工作中去，切实体现文化的引领作用，实现企业的“系统变革”。变革的结果需要在“文化衡量”阶段进行评估，通过控制其执行情况来保证企业文化核心价值的提升。如果通过衡量发现愿景和价值观不再适合企业未来的持续发展，那么就必须进入“文化提升”阶段，对其再次进行建设与变革，使文化管理进入更高的层次。可见，从“文化建设”到“文化提升”是一个循环往复、不断升华的过程，企业文化宣贯，只有起点，没有终点。

第四篇：大学的组织文化建设

大学的组织文化建设

202_-11-12(16:06:51)作者：李 喆 阅读1747次

对于一所学校而言，其组织文化主要是指能够体现该校特色的指导思想、管理哲学和办学宗旨，它是为全体成员所接受和承认的价值观念、道德规范、生活信念和崇高理想等。从大学组织文化的层次观来看，组织文化常常以组织形象的形式呈现在人们的心中。组织形象是组织文化在人们心目中的生动表现，是社会大众对一所学校的总体认识和整体评价，是该学校全体成员在长期工作中形成和创造出来的富有特色的组织文化。它一经形成，就会在社会公众中留下深刻的印象，并在长期的时间内起作用。

一个学校的组织形象常以学校的理念形象和识别形象体现出来。理念形象指一所学校在哲理上和总体观念上给人们所留下的整体印象，表现在该学校是一所什么样的学校，培养什么人，领导、师资、学术水平如何，校风、学风、学生质量、学生出路以及社会地位如何等等。识别形象指通过各种感觉设计所塑造的组织形象，包括校名、建筑、礼节、校园环境、传媒形象等等。组织文化是个复杂的概念，大学的组织文化的创建至少可从以下诸方面加以概括。

首先是鲜明的领导理念。领导的主张和表现是学校组织文化和组织形象的重要标志。学校的领导者应该有鲜明的办学理念，明确的办学方向、目标，突出自己学校的个性所在，以理念治校。大力弘扬大学精神，张扬“思想自由、追求卓越、不断反思”的优秀文化。

综观世界各大学的发展和横向比较东西方大学的长足进步，不难发现，一所成功的大学无不与一个优秀的大学领导者紧密相连。洪堡之于柏林大学，蔡元培之于北京大学，梅贻琦、潘光旦之于清华大学，张伯苓之于南开大学，竺可桢之于浙江大学等等。这些大学类型不同，领导们的文化背景也各不相同，唯一相同的是那种人格的力量，人文修养，大师的视野和教育家的精神，都有着将自己的大学理想付诸实践的光辉历史。

地方大学的办学理念在于吸收历史精华，体现它的“地方性”，要紧紧围绕着为地方经济社会服务而确立，区域的边界就是学校的边界。

再就是敬业创新的群体。学校的代表人物，如学术带头人、优秀教师、德育标兵、优秀学生、知名校友等，属于学校组织文化的内容和最具代表性的识

别形象。如果我们化用刘禹锡的《陋室铭》，则可以这样说：学不在多，生杰则灵；校不在高，师优则名。这一群体往往具有永恒的魅力，是取之不尽、用之不竭的力量源泉。学校要对教学、科研中涌现出的先进集体和个人进行大力宣传。从组织文化的角度，注意挖掘榜样人物和生活事件的文化内涵。弘扬敬业爱业精神，凝练良好的校风。

校风是学校风气的总称，包括学风、教风以及学校积淀的传统文化精神和学术探索所形成的风气和氛围，它既是大学精神的综合反映，又是大学精神的具体化和外化。聊城大学的校风概括为：“敬业、博学、求实、创新”。聊大的精神总结为“顾全大局、团结一心、艰苦奋斗、无私奉献、敢为人先、争创一流”。反映了聊大人自强不息、坚韧不拔的创新精神和团结凝聚、默默无闻干事创业的优良品质。

三是深厚的创业文化环境。大学的环境主要体现在校园文化上，大学的校园布局、建设设施、园林绿化等都给人以深厚的文化底蕴。使人一走进校园，就感到精神振奋，情感受到陶冶，激励出刻苦学习、奋发向上的创业精神。受区域文化的影响，聊城大学的校园文化呈现出创业的特点，具体表现和蕴含着以下诸点内容。

黄河、运河文化。聊城是黄河和运河交汇的地方，黄河及运河文化深深影响着学校的校园文化。黄河文化被升华为“艰苦奋斗、无私奉献”的黄河精神，也有人把黄河精神总结为“团结、务实、开拓、拼搏、奉献”。运河文化以其博大的包容性和统一性、广阔的扩散性和开放性、强大的凝聚力和向心力而闻名。两河源远流长，文化积淀厚重，积累了博大精深的精神财富。聊城大学正是在这种文化中成长起来的。

水城文化。聊城之美，是因为它有独特的水城格局。有近13平方公里的水面，形成东昌湖、运河、徒骇河三大水系。水连城，城连水，水城相映，景色宜人。新聊大的校园，东湖西湖遥相呼应，弯曲校河穿园而过，也形成了浓厚的水文化。

校友文化。聊城大学建校30年来培养了大批人才，校友们利用各种渠道为母校捐赠。各种雕塑、基金成为校园文化的一道风景线，激励着莘莘学子创业的激情。

聊城大学转型后的社会地位有了明显的提升。聊城大学转型后的实践证明，聊大的日益强大对区域的影响也在与日扩大。新聊大的建立促进了地方教育观念的转变和区域经济的发展，推动了文化教育的发展及终身教育体系和学习化社会的形成，改变了区域人口素质的结构。聊城大学积极加盟综合性大学的行列，与南京大学、中国海洋大学结成手拉手学校，学习这些大学的办学理念、教学管理、课程改革的经验，以尽快实现新聊大的跨越式发展。

第五篇：胜任素质模型的运用分析

胜任素质模型的运用分析

胜任素质模型介绍

胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。

一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）；建立标准样本（一般经理、优秀经理）；收集数据信息BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）；分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）；验证胜任素质模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。

胜任素质模型作用

人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。可以说，基于胜任素质模型的人力资源管理在很多方面都优于基于职位分析的人力资源管理，从方法上对基于职位分析的传统人力资源管理构成一定的威胁。

胜任素质模型运用条件

组织战略的指导

胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下，进行探索、设计和运用的。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须从上往下进行分解，即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素质”；由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”；由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人员—职位—组织”匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符合职位要求的人员，确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。

组织文化的包容性

市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了；另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价；有些东西过去非常注重，现在已经是一般基础构成，不需要特别强调。而且在企业实践中，很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的文化导向。如果组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就难以真正实施。

组织结构与管理方式的转变

在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。

组织高层领导的支持

从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹，比如，他们也把胜任素质管理的反馈工具用在他们自已和他们的直接下属身上，在他们的管理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。

高素质人力资源管理人员的实施

胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。

胜任素质模型应用

到的行为事件访谈（BEI）、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操者本身的胜任素质与经验，技术门槛较高。

组织薪酬体系的重新设计

在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应地，要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，胜任素质结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作，胜任素质结构不稳定，潜在胜任素质较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。

组织培训和职业指导的配合在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特征要求建立了不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。同时，要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道;而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质特征要求的差异，根据胜任素质要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。

时间和资源要求

素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。因此，建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，对此组织高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练；为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集；为保证模型和评估紧跟形势需要，要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正。为保证胜任素质模型深入人心，需要对组织人员进行思想观念

与技能培训。所有这些都需要时间和财力支持。

适当样本量的要求

适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。在相对比较大的中小企业中，干部、经理也只有一二十人，对建立模型样本量是不够的。所以中小企业建立胜任素质模型在方法技术上可以借鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。而大企业比较有条件，但也要根据企业发展的需要建立核心部门的Competency模型。

参照效标的选择

参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，参照效标容易获取，准确性也较高。而对另一些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量，参照效标获取困难，选择出来的标竿岗位的“标竿”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度，达不到理想效果。

胜任素质模型运用障碍

胜任素质模型工具有待进一步完善

任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作验的积累，这一点胜任素质模型方法还比较欠缺。胜任素质模型被引入中国才几年时间，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。

胜任素质模型的文化适应性

中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时，其实施成本和效果就会大打折扣。另外中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。

实施成本与效益对比

前面分析了胜任素质模型要取得良好效果，必须诸多条件的协同配合，组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、编码人员、数据

分析人员进行专业训练、要对组织成员进行相关培训，这些都需要大量费用，因此组织在建立胜任素质模型前，必须综合考虑实施成本和所带来的效益。

参与人员的知识与技能问题

目前大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握胜任素质模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任素质模型在我国企业无法普遍建立的直接原因。

胜任素质模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制，注定现阶段它还无法在我国大多数企业真正运行，而只能作为一种观念的引入，影响传统人力资源管理体系。