第一篇：文化支柱

身为《文化蓝皮书》主编的张晓明，亦敏锐发觉“推动文化产业成为国民经济支柱性产业”这一全新提法背后的意义。对于这个宏大的目标，张晓明比较有信心，“如果以中国文化产业近8年连续以17%左右的增长速度来计算的话，则并非难以完成”。

刚刚面世的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》，首次以罕见大篇幅着力论述文化规划。中国社会科学院文化研究中心副主任张晓明接受中新社记者专访时表示，这本身就表明了一种官方态度。

《建议》指，“繁荣发展文化事业和文化产业。坚持一手抓公益性文化事业、一手抓经营性文化产业，始终把社会效益放在首位，实现经济效益和社会效益有机统一。”这与文化部部长蔡武此前对官方媒体的表述一致，在他看来，过去五年中国文化领域发生的最深刻变化就是形成了新的文化发展理念，初步找到一条中国特色社会主义文化发展的科学之路：把文化区分为文化事业和文化产业两个方面，提出“两手抓、两加强”的发展思路。

官方数据显示，中国文化产业增加值202_年达到8400亿元，占同期GDP比重由202_年的2.1%上升为2.5%左右。202_年到202_年，中国核心文化产品出口年均增长24%，超过货物贸易平均增速近7个百分点，202_年出口总额达109亿美元。与此同时，文化事业方面初步建立了覆盖城乡的公共文化服务体系，基本实现了乡镇有综合文化站的发展目标，广大人民群众享受到了改革开放成果和文化权益；随着9个海外中国文化中心、282所孔子学院的建成，145个政府间文化合作协定的签订，全方位、多层次、宽领域、多渠道的对外文化交流新格局已然形成。

而文化产业十年间，从一个理论界的边缘话题，上升到频繁出现在党和国家重要文件中的核心概念，在落实科学发展观，实现新时期国家发展战略中扮演关键性的角色，不能不说是一个巨大的观念转变。

身为《文化蓝皮书》主编的张晓明，亦敏锐发觉“推动文化产业成为国民经济支柱性产业”这一全新提法背后的意义。

他表示，对于“国民经济支柱性产业”的一个最基本判断，是要占到同期GDP的5%-6%；而目前中国文化产业占同期GDP大概在2.5%，这就意味着在“十二五”期间文化产业增加值要翻一番。这与蔡武在向官方媒体透露“十二五”规划的文化发展目标之一是“实现文化产业增加值占同期GDP比重的5%，即比现在的2.5%左右翻一番”的表述不谋而合。

对于这个宏大的目标，张晓明比较有信心，“如果以中国文化产业近8年连续以17%左右的增长速度来计算的话，则并非难以完成”。

他认为，“十二五”时期将是文化产业发展的一个过渡阶段，转变文化产业发展方式将是这一时期主线。

张晓明指出，如果从202_年十五届五中全会第一次提出发展文化产业的战略思路以来，中国的文化产业在两个五年计划的时间里经历了疾风骤雨式的发展，年均增速达到15%到20%。但这些年的发展，还具有从长期被束缚的体制中解放出来后的“恢复性增长”的性质；

体制性“松绑”和政策性推动还是产业发展的基本动力。出自市场本身的、内生性质的产业发展还没有普遍出现。

而在今后5到10年时间里，由于经济危机已经推动中国的宏观经济环境发生了重大的转变，而文化产业在这样一个宏观经济环境之下将开始一轮新的增长。中国文化产业发展在第一个10年里进行的体制机制改革和政策创新探索，将具备更好的落地条件：前一阶段在有关宣传部门主导下的文化产业发展将得到政府经济主管部门更主动的配合；政府对文化产业的积极推动作用将得到市场的积极响应。

但现在的问题是，文化产业发展也沿袭了有问题的经济增长模式，出现了同样的“GDP挂帅”和“增长主义”倾向，一些领域存在泡沫化趋势，应加以改变。今后几年对于中国文化产业来说，既是大企业盘活存量、重新洗牌的机遇期，也是个人创业、建立中小企业的最佳时期。而目前主要问题还是国有资本没有从文化产业竞争性领域退够，民营资本准入限制过多，多种所有制共同发展的合理格局远未形成，极大地制约了中国文化产业现实潜力的充分发挥。

张晓明认为，要以改革的全面深化来推动文化产业发展模式转型，为我国文化产业的可持续发展奠定稳定的制度基础和形成完善的政策保障。“毫无疑问，中国文化产业新的增长周期正在到来”。(

第二篇：四大支柱

“四大支柱”助力中拉关系质的飞跃

李克强总理为何要提出着力打造中拉关系“四大支柱”？答案可以在他的演讲稿中找到。李克强指出，他在中巴工商界峰会闭幕式上讲过，拉美地区是世界和平稳定的重要基石，是全球繁荣与增长的新兴力量，是人类包容相处、和谐共生的杰出代表。一句话，进入新世纪的拉美，已成为全球格局中一个不断崛起的“新高地”。

一个是“新高地”，另一个则是世界主要新兴经济体之一和最大的发展中国家。而双方共同面临的现实是：当前，世界经济处于深度调整之中，复苏进程曲折艰难，各国为应对经济总体下行压力，需要发挥互补优势，大力发展实体经济。中拉合作真是恰逢其时、一举多得。

答案也可以从历史寻找。中国国际问题研究基金会副理事长兼秘书长王珍对人民网记者说，过去我国与拉美的经济合作主要局限于能源原料等初级产品的进出口。但随着双方的经济发展，这一旧模式很难适应新的形势变化，中拉合作发展必须有新思路和新动能。

李克强总理给出的“良方”就是“四大支柱”。他此次出访也一直在身体力行地推动“四大支柱”的打造——

在巴西，他乘坐中国制造的轮渡、地铁，参观中国制造装备展，这既是为中国装备“站台”，更是推动“经贸合作提质升级”。

在哥伦比亚，他与哥伦比亚总统桑托斯在波哥大共同出席两国文化部门举办的中国—拉丁美洲人文交流研讨会，亲自推动“多措并举推进人文交流”这一支柱的搭建。在秘鲁，李克强对秘鲁文化界人士说“我们是‘老乡’”，以此“巩固传统友好和政治互信”。

在智利，他前脚谈合作，部长后脚就抓落实，真真正正把“完善和创新整体合作机制”落在实处。

王珍对记者表示，李克强总理关于“四大支柱”的提出和阐释是对中拉合作前景的具体化、形象化的规划，是未来中拉合作交流的主要方向，只有落实这四大支柱，才能推进中拉关系持续、快速、有效地向新的水平发展。

第三篇：支柱工操作规程

支柱工操作规程

棚的拆换

1、拆换支架前，要先加固工作地点，前后3米的支架，有隐患及时处理，要用坚实大拌或用12cm以上圆木搭好架木或操作平台，拆换棚应在好的支架处起头。独头巷道必须由外向里逐架拆换，贯通巷道要尽量选择顺风逐架拆换。倾斜巷道要由上往下逐架拆换。拆换棚时，在架棚未完成之前，不得终止工作，应连续进行。如不能连续施工，每次工作结束前必须接顶封帮确保安全。

2、拆换棚前要对工作地点的风、水、砂、瓦斯管路，电器设备、电缆、皮带机运输机等进行维护，各种管路缺吊丝的应及时补齐，并打好地戗顶子，瓦斯管路要设木垛维护，放炮前管路要用皮带盖好包严，维护长度为施工地点前后各5米，电器设备等要用皮带包好，电缆要用中拌、皮带、包严，能落地的必须落地，维护长度为施工地点前后各7.5米。

3、翻棚时要进行超前别顶，严禁大拆大换，严禁空顶下作业，棚距500mm-800mm，在处理特殊情况时必须有矿、区技术负责人批准。

棚的架设

（一）、T铁棚架投

1、梁的两头各担在棚腿上面的尺寸不得少于100mm。

2、垫木厚度不低于70mm宽，长不低于卡头的低面尺寸。

3、棚腿的斜面（马蹄面）要和数值的叉角斜面相同。

4、架设T铁棚必须穿木鞋，木鞋长350mm、宽150mm、厚100mm。

（二）、U型钢支架的架设

1、梁腿搭接400mm、卡间200mm、末端100mm。

2、扣木：4.5#以下U棚扣木5根，中心一根，其余均匀摆布，5.0#以上U棚，扣木7根，中心一根，弧型处各一根、卡间各一根、腰间各一根,扣木用大拌制作。

3、刹杆距和棚距相等。

4、腿子要穿木鞋。

5、棚距600mm。

（三）、“O＇型棚架设

1、梁腿搭接400mm、卡间200mm、卡端100mm，扣木8根、梁子中心一根、卡间各一根、腰线各一根，底梁子中心一根、弧型各一根，扣木用大拌制作或使用铁扣木。

2、底梁子后面要用中拌排严。

开帮别顶:

1、严格执行敲帮问顶制度，要维护好工作地点的各种管路及电缆、电器设备，并要注意行人和车辆的安全，防止落石伤人。严禁用矿车接货。

2、找帮顶活石要用2.0M以上长撬棍，工作人员要站在安全地点，顺序由近至远地将浮石或活石处理净，斜巷找帮顶活石由上向下方找，并要在下方挡好半截门子。

3、严格执行湿式凿岩制度，炮眼深200-300MM，每孔装药量1/3-1/2药卷，最多一次放炮个数5-8个，软岩每次可放1-2个。

4、开帮剔顶要注意打眼方向，防止设备被崩坏。别顶时先别浮石和顶板岩层较破碎地点。

装车和推车:

1、装车时，石块长度不准超过300mm，大块必须破碎后再装车，装货量不准超过车沿以下200mm位置。

2、推车过风门和拐弯时必须高声呼喊，发出信号，停车时必须打好实掩，稳住矿车。

3、推车过道岔子后应立即把道岔搬回原位置，前后两车间的安全距离为30米，禁止登车。

4、推车时要注意前方，手不许扶车沿及车两侧，车到指定地点，前后打好实眼，严禁放飞车，弯道、下坡道提前派警戒。

5、往车场子推车时，要挂好链，不准挂反链。

6、处理掉道车时，不准用手直接抬车，要用千斤顶或者起重机，斜巷要用扶车器，禁止用钎子，撬棍支撑矿车。

木垛架设:

搭木垛前必须准备好充足的材料，严禁无料或材料不足施工。

搭木垛要待顶板稳定后进行。

搭木垛要委派有经验的老工人进行操作。

搭木垛要留好安全出口，并做好监护。

在顶板破碎地点架设木垛时，木垛顶部必须适当的增加根数，并排列好位置，以免局部冒落。

顶板压力大地点架设木垛时，“井＇形木垛要加花，不准有空心。

木垛一定要接顶靠帮，不准空顶空帮。

木垛打楔子要打在纵横交错的坑木中间，顺上层坑木处打，决不准直接接触顶板。

在倾斜巷道架设木垛时，要设安全顶柱防止坑木垮落。

第四篇：人生的支柱

人生的支柱

人的生命是有限的，但希望是无限的，只要我们不忘每天给自己一个希望，我们就一定能够拥有一个丰富多彩的人生。每天给自己一个希望，就是给自己一个目标，给自己一点信

心。

希望是什么？是引爆生命潜能的导火索，是激发生命激情的催化剂。每天给自己一个希望，我们将活得生机勃勃，激昂澎湃，哪里还有时间去叹息和悲哀，就不会将宝贵的生命白

白浪费。

如果你善待自己，那你就不会认为自己什么都不能。然而，有些道路可能对你是畅通的，有些则注定会让你失望。那么，你对自我的认识越准确，你选择正确道路的可能性就越大，你取得成功的希望就更大。

每个人都应该根据自己的实际情况，设立一个适合自己的人生目标。也就是说，你必须明确你能够干什么，适合干什么，你有没有这方面的天赋与条件，这一切就决定了你能不能

取得成功。

如果你真实的自我与希望的自我是一致的，这意味着你的目标是合理的。

每个人的目标都不会相同，你一定要找到属于自己的目标，并朝着这个目标去奋斗，去实现它。当然，在通往成功的道路上会布满了荆棘和坎坷，甚至有时会被世人指责、白眼、蔑视和嘲讽，这些都算不了什么，不要在乎。

人生不能无希望，所有的人都是生活在希望当中的。假如真的有人是生活在无望当中，那么他注定是失败者。人很容易遭到些失败或障碍，于是悲观失望，消极下去，或在严酷的现实面前，失掉活下去的勇气，或怨恨他人，结果落得个唉声叹气、牢骚满腹。其实，身处意境而不丢掉希望的人，肯定会找到一条活路，在内心里也会体会到真正人生的快乐，那就

是希望的快乐。

“希望”是人生的力量，在心里一直抱着“美梦”的人是幸福的。可以说抱有“希望”活下去的人，才是真正意义的人生。也只有人，才能由其自身产生出面向未来的希望之“光”，才能创造自己的人生。一个没有希望目标的人，就如同行尸走肉一般，碌碌无为，无所建树。

走在人生旅途中，最重要的既不是财产，也不是地位，而是在自己胸中像火焰一般燃烧起的信念，那就是希望。因为那种毫不计较得失、为了巨大希望而活下去的人，肯定会生出勇气，不怕困难，肯定会激发出巨大的激情，闪烁出洞察现实的智慧之光。与世惧进、终身怀有希望的人，才是具有最高信念的人，才会成为人生的胜利者。

在这个世界上，有许多事情是我们所难以预料的。我们不能控制机遇，却可以掌握自己；我们无法预知未来，却可以把握现在；我们不知道自己的生命到底有多长，但我们却可以安排当天的生活：我们左右不了变化无常的天气，却可以调整自己的心情。只要活捉，就有希望。只要每天给自己一个希望，我们的人生就一定不会失色。

人最怕的是绝望，绝望就像是癌症，它使人失去了面对现实、挣扎抗拒的勇气。而与此相反，希望却正如坚强的意志，它能使一切看似无可就药的事情重获生机，欣欣向荣。如果一个人的心灵有了希望，有什么东西可以打败他呢？

人类社会之所以在不断进步和发展，是因为人类世世代代都在为希望努力的活着，前仆

后继，生生不息。

给自己设定一个目标吧！让希望成为你前行的指明灯。

第五篇：三支柱模型

人力资源专家中心(COE)：用技术推动变革

202_年11月刊 专题

随着企业不断发展壮大，人才对企业未来可续高速发展的影响日益凸显。然而，很多企业管理者还未意识到人力资源管理在企业发展过程中的重要意义，而一味追求业务的繁荣，这为企业未来的发展埋下了巨大的隐患。相比之下，优秀的企业则是能够在企业转型的关键时期把握住人力资源管理变革与发展的脉搏，建立有效吸引、使用、培育、保留优秀人才的组织系统。因此，建立完善的人力资源体系成为企业未来发展的第一要务，而人力资源管理者需要不断变革，在企业内部发挥更大的影响力，为企业的未来发展提供战略支持。

人力资源变革的价值

在传统的人力资源管理中，人力资源部门缺乏对业务的认识，因此也未能对部门经理和员工提供及时的支持。同时，人力资源部门所制定的政策也缺乏针对性和灵活性。此外，人力资源管理者主要聚焦于事务型工作，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。由于人力资源部门不能够像业务部门那样给企业利润带来直接影响，因此一直被视为企业的成本中心。事实上，人力资源管理者要提升效率和效能，就需要不断转型，从职能导向转向业务导向，针对不同层级管理者的基层员工提供有针对性的支持，才能真正塑造人力资源部门在企业内部的战略地位。

IBM的研究认为：在全球领先的企业中，人员不再仅仅被视为企业的消费成本，即人力资源，而上升为企业实现战略目标的致胜利器，即人力资本；人力资源部门不再是无足轻重的后台管理和支持部门，而升级为企业的业务战略伙伴，帮助企业更快更好地做出正确决策。企业的人力资源组织必须向人力资本管理全面转型，才能提高自身的能力、有效性和效率，帮助企业实现战略目标。企业对于人的投资就像对产品和研发的投资一样可以得到回报；企业的人力资源组织不但要追求成本控制和服务效率，还要追求人力资本的激励和优化；企业需要人力资源组织有能力影响或参与企业决策实现业务目标。通过积极参与业务部门的业务会谈，分析人力资源战略在商业计划中所起的作用，参与评估业务战略的发展，人力资源管理需要预测和解决可能出现的技能差距，进而确定企业的人力资源战略，包括有效地招聘、人才开发、薪酬和人才挽留等策略。

人力资源管理者要真正成为企业的业务伙伴，必须以专业的方式运作。目前，人力资源管理者需要处理大量繁杂的事务性工作，已经影响了其在战略层面上发挥作用。人力资源管理者必须将这部分的工作处在可控范围之内，并且保证部门效率和效果的最大化。因此，人力资源管理者除了在做好日常的工作以外，还应该更多地关注行业未来的发展趋势以及这些趋势对企业未来发展的影响，同时预估未来的潜在收益和风险，帮助企业提高效率并降低风险，如此人力资源部门真正为企业业务带来影响。

COE的角色与作用

人力资源部门要向战略角色进行转型，需要针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。因此，人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领域知识。在这种情况下，人力资源专家中心(COE即center of expertise)应运而生。COE借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为人力资源

战略伙伴提供技术支持。对于COE专家，除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外，同时还要具备极强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力等等。

在企业内部运作中，COE扮演者多种角色。第一、设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性；第二、管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；第三、技术专家：对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。

此外，对于跨国公司而言，由于地域不同，COE需要为不同的地域配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域的COE则负责结合地域的特点进行定制化，从而既保证了统一性，又使得不同地域业务具备一定的灵活性。

COE落地的关键

在人力资源战略转型中，企业专家中心作为技术支持扮演者重要角色，是人力资源战略伙伴成功实施的重要组成部分。怡安翰威特大中华区人力资源转型业务线咨询总监Sharon李认为，企业成功实施COE，需要注意以下几点：

第一、COE和HR BP（人力资源业务伙伴）形成沟通闭环：人力资源政策对公司的影响广泛而深远，如果COE和HR BP的沟通不畅，将无法确保人力资源政策支持业务发展。二者应当把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环。可通过以下几种方式进行沟通协作：

计划时，和HR BP共同完成规划；

设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入； 实施时，指导HR BP进行推广；

运作一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入；

第二、COE能力的提升：对于大部分中国企业而言，人力资源团队中通才居多，专才不足。为了快速提升COE团队的整体素质，企业可以三管齐下：从业界招募有丰富经验COE专家、同领先的顾问公司合作、选拔有设计经验的专才加以培养。除了专业技能，COE还需要在管控、政策、流程、方案及IT应用等硬件系统方面进行综合改进。

第三、COE资源共享：专家资源往往非常有限，如果在每个业务单元都配备专职COE专家，人才需求数量巨大，很难实现。目前，77%的全球公司仅在全球或下一级组织设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE，因此COE资源需要共享。在资源共享的过程中，需要建立透明、高效的汇报机制，才能使得资源使用最大化。

最佳实践

IBM曾经经历过业务发展的低潮期，面对企业发展的挑战，IBM意识到人力资本对企业未来发展的重要意义。从20世纪90年代早期，IBM开始致力于人力资源转型，建立了HR BP、共享服务中心、COE“三支柱”模型。

前IBM全球总裁郭士纳提出IBM对人力资源不断变革，从而帮助组织做到“更好的服务，更低的成本，更高的满意度”来支持IBM的转型。IBM认为战略人力资源可以“创造价值”，而价值体现在：

通过人力资源政策的制定和执行，优化人力结构，建设组织文化和企业价值观、提高员工的效能和生产力，达到发展员工和提高员工效能，从而提高创新能录和实现收入的增长的目的。

通过共享的服务中心的实现、互联网的使用和灵活、开放、可扩展的基础架构假设，达到人力资源运用模式的创新以实现灵活的架构和成本的削减。

在经历了持续不断的创新实践后，到202_年，IBM的人力资源转型达到了一个崭新的高度：它在组织运营层面实现了共享服务中心，专家中心和人力资源合作伙伴架构，成功地保持了企业和员工的竞争性并为客户提供“思想领导力”。通过变革人力资源管理，IBM成功地降低了人力资源成本，提升了企业的投资回报。

资料来源：IBM内部资料

任何变革都不是一帆风顺的，人力资源转型同样如此，面临着诸多挑战，而COE的建立更加需要耐心，这是一个漫长的过程。在这一过程中，人力资源管理者不断改变观念，将人力资源的各个管理功能部门集合为一个有机的系统。唯有如此，企业才能通过人力资源体系组织、流程、机制、能力等方面的有机协调，发挥人力资源在业务发展中的主动性，增强人力资源对组织发展的推动力，大幅提升人力资源运作效率。

HR三支柱模型介绍（COE&SSC&BP）

HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概202_、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门

HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。

将HR的角色一分为三 HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。

人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需

求的满足。

借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：

1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；

2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；

3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间。

HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP（BusinessPartner）角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center of expertise）。HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。

如果希望HR BP和HRCOE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HRSSC（shared service center）。HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。

HR的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨HR不解决问题。角色一分为三后，HR BP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这3个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。

HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向

HR BP的角色和职责HR BP‘s Role and Responsibility

HR BP（Business Partner）通常扮演如下几个角色：

负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略

对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案

在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求

HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HR BP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。

在中国实施HR BP的关键成功因素：

一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP的关键成功因

素是什么？笔者认为有如下几点：

1.发展HR BP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HR BP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HR BP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升HR BP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HR BP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；

2.帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HR BP的作用；

3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3～5年的时间，在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HR BP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。

HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性

HR COE(Center of Expertise)通常扮演如下几个角色：

制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践

对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。

在中国实施HR COE的关键成功因素：

COE成功推行的难度不亚于HR BP。HR COE推行的关键成功要素是什么？

1.HR COE和BP的充分沟通：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HR COE和HR BP的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：1）计划时，邀请HR BP共同规划；2）设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导HR BP进行推广；4）运作一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入；

2.HR COE的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级COE专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步；

3.HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE

专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现COE资源的共享。AonHewitt的全球调研也支持这一观点，和HRBP不同（几百名员工可以配备1名HRBP），但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家的，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于AonHewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对COE资源进行整合，更加注重质量而非数量。

HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性

HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： 提供人力资源的日常和行政服务

可以从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户

与HR BP和COE协作推广新项目

HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

第0层—网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；

第1层—HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题；

第2层—HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题；

第3层—HR COE：升级到第2层 的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。

在中国实施HR SSC的关键成功因素：

1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HR COE和HR BP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HR COE和HR BP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HR SSC建立的进程，初步转移过去；

2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助式”（high tech）的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯；

3.正确选择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC（这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来HR SSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到HR SSC中运作；

4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素：1）规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。