第一篇：跨国公司管理论文：浅析跨国公司的跨文化管理

浅析跨国公司的跨文化管理 摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。企业应该正确认识文化差异，实施跨文化管理，建立跨文化的企业文化，从而创造出国际竞争优势。本文从几个案例说明了跨国公司跨文化管理的重要性，分析文化差异对跨国经营管理的影响，并提出了几点有针对性的管理措施。关键词：跨国公司；文化差异；跨文化管理

一、跨文化管理的内涵所谓跨文化管理，就是要求跨国公司的经理们摒弃单一文化管理模式；把管理的重心放在对企业所具有的多元文化环境的把握和文化差异的认识上，克服多元文化和文化差异带来的困难，实现不同文化的协同作用，充分发挥多元文化和文化差异多具有的潜能和优势；建立新型企业文化，在激烈的竞争中获得成功。[1]

二、不同国家民族的文化管理特点比较

（一）中国的“仁义”“中庸”文化 中国古代有许多成功的管理经验，也形成了丰富的、独具特色的管理思想。比如以“仁”为核心的儒家管理思想，以“无为”为最高原则的道家管理思想也即“无为而无不为”。中国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益，企业利益服从国家利益。个人的成就由企业和国家共同分享。这便是中国的企业文化的价值取向，崇尚“中庸之道”。

（二）德国的专家文化 在德国文化中工作关系表现为严格仔细的指导，工作人员接受严格专业培训，努力提高工作技能。在生产过程中建立起个人的专业知识和技术等级职务。在这样的专家环境中工作人员与技术权威高度一致，行动听指挥，严格的技术培训与专业化。

（三）日本的“团队”精神及精益生产文化

日本企业典型的文化特征是发扬团队精神，精益生产，高效率。日本企业文化讲究“和”，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作，还有就是终身雇佣制，终身雇佣制贯穿日本员工工作和生活的全过程

（四）美国的个人价值及合同至上文化

美国文化可以描述为直率、清晰而不拘礼节；尊重个人权利，以人为中心的价值追求，强调为成功和个人价值的最大化努力。在雇员与企业的关系上，企业

注重法律、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面，合同或企业规则以及既定的工作计划程序和规定具有至高无上的地位。

三、跨国公司进行跨文化管理的重要性 在经济一体化的过程中，必然伴随着文化的冲突与融合。跨国公司在进行文化管理时，必须要考虑到文化差异对其的影响，从而制定相应的战略，更加有效地进行跨文化管理。企业在进行经营管理的同时只有处理好企业本土文化与东道国文化之间的差异。避免和利用文化差异，有效地进行跨文化管理。才能促进企业的发展。有效地进行跨文化管理并不取决于文化差异的大与小，而是取决于双方沟通、理解、信任及相互尊重的程度。这主要取决于如下三个方面：

（一）认识文化差异的重要性 在一定程度上，每个人都是以本国文化为中心。人们在面对文化差异时，总是以自己的文化为参照物来认识和评价其他文化。肯德基早在1973年就进军香港，1973年6月，第一家在美孚新屯开业，其他分店很快就开业，到1974年，数目已达到ll家，进军香港没多久很多家都停业，直到1975年所有进入香港的肯德基餐厅全部关门停业。[3]肯德基首次进入香港市场失败的原因是：他仅仅考虑到本土文化．在香港运用与美国相同的运营方法。并没有没有认识到香港地处亚洲。消费者的文化、口味等都与美国不同．与此同时两个国家之间经济发展水平也存在很大差距。肯德基提供的产品不适应当地的风土人情。品牌宣传也不符合当地的文化风俗。肯德基正因为没有深刻认识香港文化与本土文化的差异。才会导致进军香港的失败。从肯德基进军香港失败的实例我们可以看出：正确地认识东道国文化与本土文化的差异对企业跨国经营的重要性。[2]

（二）尊重文化差异的重要性 尊重是建立在相互理解的基础上，也只有这样尊重才有可能是发自内心的；信任是建立在相互尊重的基础上，只有相互信任才能进行有效地沟通；沟通不是单一的，而是双方意愿达成的共识，最终达到双赢。1992年4月，欧洲迪斯在巴黎市郊马恩河谷镇开放。第一年的经营就亏了9亿美元，被迫关门，尼东迪斯尼欧洲乐园以失败告终。[4]迪斯尼主题公园进军欧洲失败的原因：迪斯尼没有深刻

认识到国与国之间的跨文化差异，不尊重东道国文化。他们认为欧洲人不吃早餐而压缩了餐厅面积，在只有350个座位的餐厅里招待2500个人吃早餐。并且迪斯尼公司的政策是在乐园内不提供酒精饮料，但法国人的习惯是中餐要喝一杯酒，这件事引起法国人的恼怒。

从迪斯尼主题公园在欧洲失败的事例我们可以看出：正确认识文化差异并尊重东道国文化是企业成功的关键，正因为迪斯尼没有尊重欧洲人的风俗习惯，最

终导致亏损无法继续营业。

（三）协同文化差异的重要性 企业在进行跨文化经营时至少要协同三种文化：本土文化、东道国文化、企业文化。执行这项任务的企业的国际经理人必须没有偏见，不歧视任何一种文化，具有包容心。广州标志成立于1958年，总投资额8．5亿法郎，注册资本3．25亿法郎。截止到1997年8月．广州标致累计亏损人民币l0．5亿元，实际年生产量最高是为2．1万辆。1997年10月，法方宣告撤资，广州标致解体。广州标致解体的原因是：法方管理人员不能够很好处理两国之间的文化差异，以我为主。盲目使用“自我参照原则”，具有强烈的民族优越感，崇尚个人发展。[5]没有在适当的时机协调两种文化间的差异，从而导致了广州标志的解体。从广州标致解体的实例我们可以看出：没有正确的比较和学习中法文化的差异是导致企业解体的关键．所以合理的协同国家之间的文化差异是企业成功的关键因素之一。

四、如何有效地实施跨文化管理 跨文化管理的研究重点就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理体制，最合理地配置资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。西方国家十分重视跨文化管理的研究，并在实施中取得了很好的效果。加拿大管理学家南希·爱德勒提出跨文化管理的三个战略：(1)凌驾。组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化，按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。当一种文化处于明显的优势地位时可以采用这种战略，其优势是可以在短期内形成统一的文化并纳入正常的经营和管理轨道。(2)折中。即不同的文化采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定。这种策略可以避免文化的直接冲突。(3)融合。即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互尊重、补充、协调，从而形成一种合二为一，全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性，而且极具杂交的跨文化优势。对大多数公司来说，通过融合的方法吸收异质文化中的精华，形成自身特有的企业文化和管理方式，是适应跨文化，降低

文化障碍成本，提高企业经济效益的最佳选择。跨国公司可根据本公司目前所处的国际化发展阶段，与东道国当地文化的差异程度以及企业综合实力等具体情况选择具体的战略。但是无论采取哪种战略，都必须辅之以具体有效的措施。如何有效地实施跨文化管理有以下几方面：

(一)识别文化差异

只有先正确识别各种文化差异，才能从中寻求共同发展的共同点。一位跨国

公司的美国经理说得直截了当：“你不得不把自己的文化弃之一边，时刻准备接受你将面对的另一种观念。”这就是不同文化冲突和融合的过程。比如，美国公司重视“法”，中国是以“人情”为特质管理哲理。文化差异可以分为三种：基本价值观差异、生活习惯差异、技术知识差异。人们基本价值观念的差异往往难改变；生活习惯和风俗不同造成的差异可以通过文化交流解决，但需要较长的时间；由管理风格、方法或技能的不同而产生的差异可以通过相互传授和学习来克服，较容易改变。因此，只有首先识别文化差异，才能采取针对性的管理措施。(二)强化跨文化理解 理解是培养跨文化沟通能力的前提条件。跨文化理解包括两方面的意义：一要理解他文化，首先要理解自己的文化。对自己的文化模式，包括优缺点的演变的理解，能够促使文化关联态度的形成，这种文化的自我意识，使管理者在跨文化交往中能够识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于文化移情，理解他文化。文化移情要求人们在某种程度上摆脱自身的本土文化，克服心理投射的认知类同，摆脱原来自身的文化约束，从另一个参照系反观原来的文化，同时又能够对他文化采取一种较为超然的立场，而不是盲目的落到另一种文化俗套中。(三)锻造跨文化沟通能力 国际企业经营的经验证明，一个跨国公司的成功取决于该公司的“集体技能”，即公司基于跨文化理解形成了统一的价值观体系条件下产生的“核心技能”，而跨文化沟通正使促成此核心技能的中介。跨文化沟通能力，简单地讲，就是能与来自不同文化背景的人有效交往的能力。跨国公司必须又意识地建立各种正式的非正式的、有形和无形的跨文化沟通组织与渠道，着力培养有较强跨文化沟通能力的高素质国际化人才。例如，日本富士通公司为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培养国际人才。(四)进行跨文化培训 跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容包括：对对方民族文化及原公司文化的认识和了解；文化的敏感性、适应性的训练；语言学习；跨文化沟通与冲突的处理能力培训；地区环境模拟等。一项对跨文化培训的全面调查显示，培训促进了跨文化沟通技能的提高，改进了管理人员与当地员工及政府之间的关系，还明显降低了与外国合作伙伴、客户和竞争对手进行谈判时失败的比率，使管理者更快地适应新文化新环境。

许多公司将经理人派到海外工作或学习，．使其亲身体验不同文化的冲击，或者让他留在国内，与来自不同文化背景的人相处。一些大型跨国公司，如宝沽，英特尔公司，摩托罗拉公司都份份建立了跨文化培训机构，将不同企业文化背景

下的经营管理人员和普通员工结合在一起进行多渠道，多种形式的培训。从而加强每个员工对新文化的适应性。(五)利用文化差异，施行多样化战略 一个真正的跨国公司能够利用并且明确估计出多样性的价值公司，而不仅仅是包容这种多样性。利用文化差异的战略能够产生竞争优势。公司应重视并利用员工多样化以提高他们的沟通能力、适应性和接受差异的水平，并把差异资本化，使之成为促进公司效益提高的主要手段。例如惠普公司认为多样化是其经营战略的重要组成部分。公司大多数国家员工队伍多样化，并通过强力的多样化企业政筑，鼓励跨文化理解和对文化差异的积极态度。(六)建立共同价值观和企业文化 经过识别文化差异和跨文化培训，公司员工提高了对不同文化的鉴别和适应能力，在对文化共性认识的基础上，应建立起与公司总体跨国经营战略一致的文化。这种文化把每个员工的行动和企业的经营业务和宗旨结合起来，加强国外子公司和母公司的联系，增强了企业在不同国家文化环境中的适应能力。这种公司文化的建立需要一个比较长的时间，这就需要不同文化的员工的积极参与和与不同国家的消费者、供应商、分销商等外部环境保持长期的、良好的沟通关系。只有形成集体的力量，建立共同价值观，才能提高员工的凝聚力和向心力，从而使企业立于不败之地。参考文献 [1]原毅军．.跨国公司管理[M] 第四版．大连理工大学出版社，202_.11 [2]蒋兆平．跨国公司的文化差异与竞争优势[J]．郑州大学商学院，202_年第4期． [3]陈广．肯德摹攻略[M] 第1版．企业管理出版社，202_．10 [4]艾静超．欧洲迪斯尼乐园经营失败的环境分析[J]．长春理工大学学报：高教版，202_年01期 [5]文风．广州标致公司缘何解体[J]．党政干部学刊，202_年第2期

第二篇：跨国公司管理作业

第一章 绪论

1跨国公司是什么性质的企业？有那些基本类型和特征？

答：（1）跨国公司是指一种在多个国家进行直接投资，并设立分支机构成的子公司，从事全球性战略经营的大型国际企业组织，又称国际公司或多国公司。

（2）基本类型：全球性公司丶世界性公司丶多国性公司丶国际性公司丶超国家的公司。

（3）特征：a：一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对直接投资或收购

当地企业的方式，在许多国家建立子公司成分公司

b:一般都有一个完整的中央决策的体为最高的决策中心，各子公司或分公司

员都有自己的决策机构都可以根据自己的经营的领域和特点进行决策活

动。但其决策必须服从最高决策中心。

c:一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以谋取最大的利润。

d:一般都因为有强大的经济和技术实力，快速的信息传递以及资金快速跨国

转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力

e：由于经济技术实力或在某些产品上的优势，许多大的跨国公司对于某些

产品或在某些地区都带有不同程度的垄断性。

2跨国公司经营与国际贸易有什么区别？

答：（1）含义区别：跨国经营指的是国与国之间从事生产经营活动，包括在全球范围内生产

资料的优化配置，各种生产经营活动超出国界以及实施全球化经营管理并获取竞争优势等内容，是一个国家加入WTO后经济发展的必然趋势。国际贸易指不同国家之间商品和劳务的交换活动。

（2）范围区别：跨国经营是资源的传递与转化活动跨越了一个国家的职权范围，而国际

贸易指的是商品和劳务的交换活动。

（3）经济史来说，国际贸易自古就有，而后才有跨国经营跨国经营指国内企业进行跨国

界投资并利用当地资源开发盈利性德活动，没有直接投资就不能算跨国经营。

（4）跨国经营输出的是资本，在海外通过商品，技术，服务等各种方式进行资本扩张而

国际贸易仅仅是跨国界输出商品而已。

3美国丶欧洲丶和日本跨国公司有什么异同？

答：美国跨国公司在国外外包方面占优势，欧洲跨国公司在商品输出和国外生产都获得发展，而日本跨国公司在商品输出上见长。

日本跨国公司从小到大，由弱变强的迅猛发展，与日本跨国公司独特的经营管理密切相关。在经营战略，生产以及劳动人事管理等方面各具特色。

共同点;(1)具体全球战略目标和高度集中统一的经营管理

(2)从事综合多种经营的方式，重视搞多种经营的原因。

第二章

1何为直接投资？对外直接投资有那些种类？

答：（1）直接投资：指投资者直接开厂设店从事经营，或者投资购买企业相当数量的股份，从而对企业具有经营上的控制权的投资方式。

（2）对外直接投资的类型：

a:按子公司与母公司的生产经营方是否一致，可分为横向型投资和混合型投资b:按投资者是否新投资创办企业，可分为创办新企业和控制国外企业股权。

2试比较直接投资和间接投资的特点请举例你所见国外跨国公司的在华直接投资。

答：区别：

（1）对外直接投资与对外间接投资的根本区别在于对筹资者的经营活动有无控制权，对

外直接投资对国外企业有经营管理控制权的要求，它既要全部成部分地拥有

国外企业，又要直接成间接地经营国外企业，而对外间接投资则很少涉及这

一问题。

（2）从资本移动的形式上看，对外直接投资不只是单纯货币资本，技术设备经营管理知

识和 经验等资源在国际间的转移而对外间接投资一般只涉及资金的转移。

（3）对外直接投资具有实体性，它有一般通过投资者在国外创立独资，合资等生产经营

企业得以实现而对外间接投资一般是虚拟的，它要通过资本主体购买有价证

券取差价。

（4）由于对外直接投资直接参与企业的生产经营活动，其投资回报与投资项目的生命周期，企业经营状况密切相关，通常周期较长，风险较大，而对外间接则具

有流动性，风险也相对要小。

直接投资的特点：对企业拥有永久利益。

间接投资的特点：投资者除股票投资外，一般只享有定期获得一定收益的权利，而无权干预

被投资者对折部分投资的具体运用和经营管理决策权。

3何为跨国战略联盟与合资经营？他们有何特点与区别？

答:(1)战略联盟指不同国家的企业为了同一战略目标达成的一种长期合作协议。跨国战略联

盟指由两个或两个以上有着共同战略利益和经营实力相当的企业，为了达

到共同拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种协议，契约而构成的优势互补，风险共担，并使生产要素能够进行水平，双局或多局流动的一种合作模式。

合资经营包含多数控股和对等控股，少数控股。

（2）特点：a:跨国战略联盟合作形式灵活

b:跨国战略联盟实现了“柔性竞争”

c:跨国战略联盟实行全方位合作

d:跨国战略联盟是一种深层次的合作

合资经营：a:共同投资

b:共同管理

c:共担风险

d:自主经营

（3）区别：合资经营中跨国公司的目标是开拓新市场，东道国目标是引进新技术并学习先

进的管理经验，强调“优势互补”，而战略联盟强调产品开发的技术，强

调“强强联手”

第三章跨国公司国际投资理论

1、试述海默垄断优势理论的主要内容

答：主要内容：（1）来自产品市场不完全的优势，即市场垄断优势

（2）来自生产要素市场不完全的优势，即生产垄断优势

（3）企业拥有内部规模经济和外部规模经济优势，即跨国公司通过水平或垂

直一体化经营，可以获取得东道国当地企业达不到的生产规模，从而可以

降低成本

（4）来自跨国公司内部的优势，即产品垄断优势

2、发展中国家如何利用其农产品生命周期理论来引导外国公司的投资活动？

答：（1）其农产品生命周期分为三个阶段，新产品阶段，成熟产品阶段，标准化阶段。产品

周期理论实际上是产品区位转移的三个阶段模式，即本国生产并出口，一转移到发

达国家投资生产，本国减少生产和出口一转移到发展中国家生产，本国停止生产阶

段为海外进口阶段。

(2)在生命周期的成熟产品阶段，随着新产品的国内市场不断扩大和生产者对市场的特

征征越来越熟悉。产品定型，需求扩大，产量增加，需求价格弹性增大，国内外出现仿效者和替代品，垄断优势变弱，生产成本上升，因而引导外国公司进行投资，满足产品的需求，也能使产品的设计趋于标准化，并获得一定的规模，也能在国外生产比国内成本降低。

3、跨国公司为什么不利用现存的世界市场，同各国企业交换产品，而要要重新建立企业内部市场？

答：（1）跨国公司建立企业内部市场可以避免外部化市场销售引起优势散失的风险，以便组

成自己的内部化市场，使企业内部跨国界的生产组织，资源调配和内部定价相互依赖，结构一体，发挥整体功能，使跨国公司获取更高的收益。

（2）现存的世界市场不完整，不能便于跨国公司运营顺利，而有了内部市场，能够使跨

国公司企业具有优势，便于公司发展获取利益更多。

（3）现存的世界市场不完全，跨国公司应该更多地流向地域封闭信息闭塞，运输成本高，要素市场不完善，非关税壁垒多，这都是根据内部化理论来总结的，因而跨国公司

不利用现存的世界市场。

4、什么事国际生产折衷理论？试利用该理论策划企业优势与国际经营方案选择。

答：(1)所谓折衷理论是一种综合理论，它吸收各种对外投资理论之长，能解释企业国际经营活动的一种主要形式（出口贸易，国际技术转让，直接投资）。国际生产折衷理论可以高度概括为：所有权特定优势，内部化优势，区位优势之和等于企业直接投资，企业之所以打算并能够进行国际生产，其前提是企业必须拥有超出别的国家企业的竞争优势。

（2）当一个企业具有所有权优势，包括技术与管理优势，企业规模经济优势，融资优势时，所有权越大，企业进行国外直接投资的能力就越强，企业内部化优势直接影响跨国公司选择国外直接投资的形式与规模。内部化优势越大，企业越容易开展国外直接投资。区位优势是企业对外直接投资的外部条件。包括劳动力要素成本市场潜在购买力，东道国国外资政策。并且不仅决定国外投资的选择定位，而且也决定了它们对外直接投资进行部门和规模，具有区位优势的企业可以根据区位优势选择投资地点和行业等。

第四章跨国经营环境与经营机会评估

1、何为跨国经营环境？影响跨国经营环境的主要因素有哪些？

答：1.跨国经营环境就是指企业在跨国经营活动时所处的经营环境，包括直接环境（顾客，中间商，供应商，竞争对手）和间接环境（经济，政治，法律，自然资源，社会文化，技术因素等）。

2.影响跨国经营环境的主要因素有经济因素，社会因素，政治因素，技术因素，自然环境因素。

2、.跨国经营环境分析基本理论和方法？

答：法默—里奇曼模型。

基本理论：1.企业的效率是环境因素和经营机能的函数2.环境因素是经营机能的影响者 3.环境因素分为国际环境和国内环境因素。

方法：跨国经营效率=F（国内环境因素，国外环境因素，国际环境因素）

3、什么是政治风险？跨国公司对外投资为何要进行政治风险分析？

答：政治风险是指各种政治力量使一个国家的经营环境发生变化，从而影响企业目标实现。政治风险具有不连续性，政治力量作用不确定性，负面性的特点。分为政治不确定性，政策不稳定性，汇率不稳定性。

跨国公司进行政治风险分析是想了解当前的有关政治方面的信息，以做出正确的经营决策，降低因政治风险影响带来的损失。

第五章海外市场进入决策

案例分析：选择两个中国企业（跨国公司）对其进入国际市场模式进行比较。

答：中国移动已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。中国移动的网络覆盖已经得到国际同行的高度认可。客户服务态度得到了到多数国外用户的好评。中国移动

能够根据客户需求的变化不断把客户需求变成现实，不断创新业务内容和模式，不断满足客户多样化的需求，使中国移动

通信成为全世界唯一单月客户净增长量超过300万户的电信运营商。

中国电信运营业国际化的三种模式：开展国际业务，海外投资和运营，管理和技术输出。这三种模式使得中国电信在国际上能得到领先的地位。

中国移动重视客户的尊重和满足客户的需求，中国电信更注重经营方式和技术革新。

第六章跨国公司全球化战略

1.何为企业战略？企业战略的特征及在市场竞争中的作用有哪些？

答：1.企业战略是企业针对自身实际情况建立在整体性，长期性视野基础上，对一个系统未来发展的根本性方向所进行的展望思考和构造，是一整套相会协调的使命和行动，旨在开发核心能力，获取竞争优势。

2.企业战略的特征是整体性，长期性，根本性。

3.在市场竞争中的作用是通过企业战略获取竞争优势，为企业带来独特的竞争地位。

2.你如何理解企业跨国经营要建立世界范围的竞争优势。

答：企业跨国经营就意味着这个企业已经是在全国范围内进行商业活动，企业建立起世界范围内的竞争优势，能够确保组织成功，给消费者带来最大的价值。

竞争优势能使企业盈利能力高于行业所有企业的平均水平。企业要使自身跨国经营得到持续性的发展就必须要在世界范围内建立起竞争优势。

3.何为全球战略和多国战略？试对该两种跨国经营战略进行比较。

答：全球化战略又称跨国公司国际化专业化生产战略，跨国公司以加强其在世界市场上的竞争力为目标，在全球范围内建立专业化的生产和销售网络，分工制造零部件，定点加工装配。适应于降低成本的压力很强而提高本地响应压力不大的情形。

多国战略是以东道国特定经营环境制定战略，提高对各国经营环境和市场需求的适应能力的跨国经营战略。适用于国家间消费口味和偏好差异很大，而成本压力不大的情形。

该两种跨国经营战略的比较：全球战略强调的是在全球范围内的竞争，要求适应全球范围内的市场需求，多国战略强调重点适应东道国的市场需求和情况，这两种战略所针对的市场和目标不同。

第七章 跨国公司组织结构

1、跨国公司有拿几种基本组织结构形式？比较其优缺点。

答：（1）全球职能组织结构。

优点：1.发挥各职能的专业化水平能提高工作效率。2.强化控制，减少部门之间的冲突。缺点：1.过于集权，不利于调动积极性。2.各职能部门各自为政，相互脱节。3.阻碍公司多样化经营。

（2）全球地区组织结构

优点：1.有利于各个地区根据当地的市场的特点而变化，采取灵活的营销组合战略2.从企业高层从繁重的日常业务中脱离，有很多时间考虑公司战略问题。

缺点：1.忽略企业战略2.地区结构重叠管理成本高。

（3）全球产品组织结构

优点：1.各类产品能够在全球范围内进行规划2.地域的重叠性问题。3.一体化发展协调问题

（4）全球客户组织结构

优点：对不同的客户群体进行划分，有利于针对性的进行客户管理。

缺点：客户的多样性，需要提供不同服务

（5）全球混合组织结构

优点：组织结构灵活，可根据工作重心调整策略。

缺点：组织结构的不清晰，职能部门重叠，造成管理成本增加，管理复杂。

（6）全球矩阵组织结构

优点：1.增加了企业的灵活性和应变能力，各层经理合作与协调。在保持专业分工同时加强联系与沟通2.为企业全球化战略和地方性战略提供保证。

缺点：1.子公司经理既要向产品部总经理报告，又要向地区总经理报告。2.多元化权利指导系统延误决策，使下属无所适从。3.增加管理协调和信息沟通成本，降低工作效率。

2、跨国组织结构设计原则？跨国公司应该如何选择组织结构（用结构图表述）

答：跨国组织结构原则：1.结构紧距战略原则2.有效控制与沟通原则3.产品地区和职能最佳结合原则。

企业国际化阶段

公司战略国际化经营程度

经营思想

公司规模，企业文化

（2法律环境

文化环境

市场环境

竞争环境

第八章 跨国公司经营管理

1、跨国公司的营销策略有哪些？

答:无差异市场营销策略：企业将产品的整体市场视为一个目标市场，用单一的营销策略开拓市场（2）差异性市场营销策略：将整体市场划分为若干细分市场，针对每个细分市场制定一套独立的营销方案。（3）集中性市场营销策略：集中力量进入一个或少数几个细分市场，形成专业化生产和销售。

2、什么是跨国公司的内部贸易？内部贸易的特点是？

答：（1）跨国公司的内部贸易：是指一家跨国公司的内部产品，原材料，技术与服务在国际间的交易活动。（2）特点：1.跨国公司内部贸易实行转移价格，平衡了公司各部门的利益。

2.跨国公司内部贸易不存在贸易所有权的外向转移。3.跨国公司内部贸易实行公司计划管理。

4.跨国公司内部贸易与公司的技术水品有关。

3、何为转移价格？跨国公司如何进行转移定价？

答：（1）转移价格是指跨国公司内部经营单位之间相互约定的购买产品、劳务和技术规定的价格。（2）转移定价的方法：成本定价法、市场定价法、预约转让定价法、协议定价法。

4、试分析跨国公司使用转移定价法的经济效益。

答：（1）减轻税负1.逃避所得税2.逃避关税（2）资金配置1.由子公司分担的研究开发费用

2.转移资金以求厚利3.避免东道国对资金的限制（3）利润调节1.用低价向子公司出售产品、劳务和技术，以高价由子公司买进2.以低价进高价出的定价原则，实现利润的转移（4）避免东道国的价格管制（5）增强子公司在国际市场上的竞争能力。

5、你认为应如何防止跨国公司利用转移价格使中方蒙受经济损失？

答：（1）以“正常价格”为基础，实行“比较定价法啊”（2）对外资企业实行新的征税方案。

（3）加强海关对外资企业进出口货物的监管作用。（4）建立和健全审计制度，严格审议外资企业财务账目。

第九章跨国公司人力资源管理

1、跨国公司人力资源管理的特点和主要内容是什么？

答：特点：1.考虑更多的人力资源因素。2.需要更广阔的视野。3.更关心员工的个人生活。

4.伴随跨国公司的成熟而转变管理重点。5.面临更多的经营风险。6.接受更多的外部影响。主要内容：1.人力资源规划。2.员工招募。3.绩效管理。4.培训与研发。5.薪酬计划与福利。

6.劳资关系

2、跨国公司人力资源管理包括哪些策略？

答：（1）本土化策略，根据东道国文化来管理。（2）文化移植策略。母国文化习惯移植到子公司（3）文化嫁植策略。母国文化作为基础，子公司文化嫁植在母公司文化之上。（4）文化相容策略。母国文化和东道国文化互不排斥，相互补充。（5）文化规避策略。管理过程中对重大不同之处进行规避。（6）文化渗透策略。对当地员工进行文化渗透，使东道国员工成为该文化的执行者。（7）多项文化交叉

3、跨国公司人力资源管理中，针对不同层次成员，应采取什么样的激励方式?

答：（1）一线员工1.对业绩考核好的进行差别化激励。如：发奖金，公开表扬，休假，涨工资等2.增加员工的培训机会以提高员工技能水品的同时提高员工的素质。让员工未来发展的机会。3.给予表现好的员工参与管理的权力。4.上级领导亲自与员工沟通，对其进行激励。

（2）较高学历的技术人员和管理人员。1.提供国内或者出国继续深造的机会。2.给予升职的机会。3.一定幅度的涨工资。4.发放奖金。5.增加福利待遇。6.尽量满足他们希望得到的奖励。

7.授予更重要的工作。

第三篇：跨国公司管理演讲稿[范文模版]

1，同学们，大家好，今天我和晨丹将以宝洁公司为例为大家讲述跨国公司的人力资源管理。

2, 宝洁公司的一位前董事长说过这样一句话…

那么,何为识人,何为选人,又何为育人呢?让我用一个通俗易懂的例子来为大家说明这几点吧吧.一大群马中,有好马,也有害群之马.有千里马,更有驽马.要怎么分辨出那匹马好那匹又不好呢?有千里马而无伯乐,就很可能错把驽马当千里马了.这就体现出识人的重要性了.那么,什么又是选人呢?一群马中,不可能匹匹都是千里马,也不是所有的骑士都能骑上千里马.那么,从马群中选出好马来牵走,就像企业从招聘会中选中好的员工一样.而什么又是育人呢?不是每一匹马拉出来都能跑的很好,也不是每一匹马天生就能驮包袱载骑士.对马的培育就显得至关重要的,而企业对员工的培训也同样如此.用人,就好像我们用马一样.一匹马,驮了唐僧那就是白龙马,而拉去拉磨盘那它会变成一头驴子,而且还没有一头真正的驴子磨的好.一个合适的员工放在合适的位置上就能实现企业和员工的双赢,而放在不恰当的位置上,那这个员工也会变成一头不会拉磨盘的驴子.最后,是留人.无论是白龙马还是拉磨盘的马,吃不饱休息不好都是会

闹革命的.员工也一样.想留下好的员工,高薪水等好的物质条件固然不可缺少,但人的物质需求只是低级需求,这些员工更想要得到的满足的提高自身的能力,更好的实现自我价值.所以,想要留下好员工,更需要企业为员工提供好的发展前景,机会等等.3，枯燥的文字并不足以说明这些事实，下面让我们以丰满的事例来说明这些吧

大家对这个标志熟悉吗，不熟悉的话让昂我们看看这些产品吧，他们都是宝洁公司的下属品牌。

宝洁公司（Procter&Gamble)于1837年由威廉·普罗克（Procter）和詹姆斯·甘波尔（Gamble）创立于美国俄亥俄州辛辛那提市，经过150年的发展成为世界上规模最大、历史最悠久的日用消费品公司。宝洁公司202_年全年销售额达400亿美元，在世界500强企业中名列前茅。公司全球雇员超过10万人，在北美、拉美、欧洲、亚洲的80多个国家设有工厂及分公司，所经营的包括美容美发、妇幼保健、食品与饮料、纸品、家居护理、洗涤、医药等300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。

4，接下来,让我们来重温一下宝洁中国和这些我们很熟悉的宝洁产品的发展史吧.1837－1890 是公司的创立时期

主要致力于开发产品，打开市场。

• 1890-1945年 创新与发展

宝洁首创美国最早的利润分享制度；在加拿大设立第一个美国境外工厂和第一个分析实验室；并购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。

1945-1980 开始向崭新的领域发展，是其 迅猛的发展 阶段

在这一时期，宝洁公司开始向洗衣粉、帮宝适、织物柔顺剂、洗发露、个人健康用品系列以及生活用品等领域发展。

• 1980至今

在这一时期，宝洁推行其全球化战略，已经成为全美最大的跨国公司之一。“财富杂志”全球五百强企业排名榜上被列入全球最大五十家企业的行列。

美容时尚

OLAYSK-II潘婷飘柔海飞丝沙宣 伊卡璐舒肤佳健康

吉列护舒宝佳洁士帮宝适

家居

汰渍碧浪

宝洁至1988年在广州成立了在中国的第一家合资企业，就开始了在中国市场的迅猛发展。20年后的今天，宝洁这个品牌已经完完全全渗入到了我们的日常生活中。那么这是什么原因使其获得如此好的发

展呢？

5，宝洁中国在短短20余年时间中创造了如此优秀的成绩,不仅仅是因为宝洁公司雄厚的资金技术支持,同样也因为他们面对中国市场所专门研究的营销策略.6，让我们来看看多少我们熟知的明星代言过宝洁的产品.7宝洁公司对于人力资源管理相当重视,而对于中国这个世界上最大的海外市场,宝洁中国更加明白人力资源管理尤其是本土化的重要性.8，宝洁公司通过波士顿矩阵将不同的品牌划分为不同的类别,采取不同的营销策略.明星类可能转化为奶牛瘦狗类产品,要保证向奶牛类产品发展.奶牛类:能够为企业提供大量的现金流,但是未来必然向瘦狗类转化.应该采取维持战略.瘦狗类赚不了多少钱,采取收割或放弃战略.9，宝洁中国优秀成绩更离不开宝洁公司优秀的人力资源管理。宝洁中国开明的本土化人力资源管理结合宝洁公司富有特色的人力资源管理模式，为宝洁中国的发展提供了广泛优秀的人才，奠定了坚实的基础。

10，宝洁中国结合中国社会和市场特点，施行了宝洁公司在中国特有的志愿者模式，扩大了社会影响。<啪啦啪啦，简单夸两句>

宝洁中国特有的并不只是志愿者模式，而是全面推行的人力资源管理本土化。

第四篇：论跨国公司的文化差异及跨文化管理优势

论跨国公司的文化差异及跨文化管理优势

摘 要: 随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的蓬勃发展，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但不同文化背景下产生的文化差异却成为一个影响管理者管理效果的重要因素，从而给管理者的管理增加了难度。随着跨国经营活动规模和范围的不断扩大,企业文化差异日益明显。文化差异极易导致文化冲突，它既能成为跨国经营管理的推动力 ,也能成为跨国经营管理的阻抗力。企业应该正确认识文化差异和冲突 ,进行跨国文化的沟通与管理,建立跨文化的企业文化 ,从而创造出国际竞争优势。跨国公司的跨文化差异管理成效成为影响跨国公司经营成败的关键因素之一，本文通过对如何认识文化差异,在现有理论的基础上，将跨文化管理和企业管理过程协调统一起来进行研究,并提出了适合于跨文化管理的策略从而达到竞争优势。

关键词:跨国公司、文化差异、文化冲突、跨文化管理、竞争优势

一、跨国公司文化差异的产生及体现..............................3

二、跨国公司经营过程中面临的文化冲突...........................3

1、文化差异极易导致文化冲突..............................3

2、跨文化冲突产生的原因..................................3

三、跨国公司的跨文化管理策略...................................4

1．实行人才本土化战略。..................................5 2．多元文化相容策略......................................5 3．通过跨文化培训,达成跨文化理解.........................5

4、发展与提高跨文化沟通能力..............................5

四、跨文化管理的竞争优势.......................................6

1、降低公司经营成本.....................................6

2、增强公司的管理创新....................................6

3、提高公司人力资源的效率................................6

4、提高公司的国际竞争力..................................7

五、结论与启示.................................................7 参考文献:......................................................7

一、跨国公司文化差异的产生及体现

美国未来学家奈斯比特在《大趋势》一书中指出：“在日常生活中，随着愈来愈相互依赖的全球经济的发展，我认为语言和文化特点的复兴即将来临。简而言之，瑞典人会现瑞典化，中国人会更中国化，而法国人也会更法国化。”也就是说，在当代全球化的世界里，同时存在着两种不同的趋势：一是人类愈来愈具有全球化的共性；二是在全球化的世界中，人类愈来愈坚持保留各自原有文明的特色或个性，即国际间的文化差异在不断增加。

所谓文化差异是指不同国家、民族、地区之间文化以及不同企业文化之间的差别。不同民族文化的独特性、系统性、非物质性的歌特点以及各个民族间的语言、传统、性格和生活方式不尽相同，造成各个国家民族在文化方面的千姿百态。

企业的文化差异包括三个层面：最深层的是具有民族特色的社会文化背景差异，中间层的是具有企业特色的企业文化差异，表层的是具有个性特色的个体、文化素养的差异。公司之间的企业文化和组织文化的风格差异以及员工个体文化素质的差异是文化差异的重要来源。在跨国经营中对文化差异的忽视一般表现在这么几个方面：一是忽视组织中个体行为的文化背景；二是缺乏对本文化和他文化的了解；三是排斥他文化而迷恋本文化；四是主观假设文化具有相似性。

二、跨国公司经营过程中面临的文化冲突

1、文化差异极易导致文化冲突

企业文化差异极易导致文化冲突和困惑，而且这种差异越大，冲突与困惑的可能性与程度也越大，从而使企业的管理也变的复杂。

文化冲突是指不同形态的文化或者文化雅俗之间相互独立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。文化冲突的表现形式是多种多样的，有来自于风俗习惯的、有来自于价值观念的、有来自于行为举止的、有来自于自然环境的。所有这些构成了跨国公司经营不同于一国经营的重大差异。

2、跨文化冲突产生的原因

文化冲突可以从两个层面上认识。一是在企业内部层面，企业从事跨国经营活动时，往往为了实现当地化的目标而聘用东道国人员，这些人员由于各自所处的文化环境不同，可能导致企业内部冲突。二是企业外部层面，企业从事跨国经营活动进入东道国后，会受到来自东道国外在文化环境的影响。因此企业集团跨国经营过程所面临的文化冲突，其成因可以归纳为如下方面：

①沟通方式和语言导致的文化冲突：语言是人类相互沟通的主要手段，它在很大程度上体现了一个社会的文化。因此也有因为语言文字的深层内涵及其表达方式上的不同造成了沟通中的误会而产生的文化冲突。

②宗教信仰与风俗习惯导致的文化冲突：不同的宗教有不同的倾向和禁忌，影响着人们认识事物的方式，行为准则和价值观念。这些各自独特的风俗习惯，如果经营者不了解就很有可能会产生冲突。

③刚性的企业文化导致的文化冲突：一些企业在从事跨国经营活动时，如果企业内部人员因循守旧、不愿变革甚至无视东道国文化的存在沿用原来企业的文化模式，这些都会导致企业内外文化冲突的产生和加剧。

三、跨国公司的跨文化管理策略

通过以上分析可以看到文化冲突在跨国企业中是客观存在的 ,跨国公司在跨国经营过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则，这是跨国公司从事国际化经营所必须解决的问题。企业要想获得竞争优势 ,就必须针对文化冲突进行跨文化管理 ,规避文化冲突产生的不利影响 ,发挥其积极作用，从而形成竞争优势。

跨国企业集团的跨文化管理，是指与企业集团跨国经营有关的不同文化整体在交互作用过程中出现的矛盾和冲突时，在企业管理过程的各个方面加入相应的文化整合措施，有效地解决矛盾和冲突，因而跨文化管理是当不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。跨国公司的跨文化管理应该充分分析和识别企业的文化差异和文化冲突，明确自身企业文化的核心并在此基础上根据不同的环境调整自己的文化管理战略：

1．实行人才本土化战略。

本土化策略就是本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理。本土化是现代营销观念的反映，是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方面融入东道国经济中的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，与当地社会文化融合减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革加速与国际接轨。

2．多元文化相容策略

一个企业跨出国界经营,要实现商业目标必须融合三种文化,即自己国家的文化、目标市场国家的文化和企业文化。文化融合是跨文化管理的核心和关键，是解决文化冲突的最有效的办法。实施这个策略的前提是允许多元文化并存，它是不同文化的相互渗透、相互结合的过程，追求一种文化的“和谐”状态，融合后的文化应当具有东道国文化特色，文化融合和通过跨文化理解和沟通的手段达成。它可以分为文化的平行相容策略和隐去两者主体文化的和平相容策略两个层次。

3．通过跨文化培训,达成跨文化理解

跨文化培训是防止和消除文化冲突的有效途径。在可能的情况下，跨国公司会选择那些在多文化环境中有经历和经验的人及懂得对方语言的人作为公司的培训人员。跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。企业跨文化教育与培训应包括三方面内容:首先,针对本国人员外派任职的培训;其次,针对东道国人员的培训;再次,针对多元化文化团队的组织与训练。跨文化培训的主要内容包括对文化的认识、对文化敏感性的训练、语言学习、地方环境模拟等。

4、发展与提高跨文化沟通能力 沟通是管理领导过程中很重要的环节,沟通能力是成功领导者的关键能力之一。当团队中有不同文化的成员时,这种沟通过程就变得更加复杂,更加重要。良好的跨文化沟通有助于企业更好地理解文化差异,化解文化冲突。相反,因不知如何是好而害怕沟通,因为害怕沟通而缺乏沟通,这样有可能在多元文化的组织成员之间出现沟通中断、过度保守、员工之间的非理性反应和怀恨心理等诸多不良后果,并形成恶性循环、矛盾加深、对立与冲突加剧,最后因为一系列的误解而导致企业投资行为的失败。

四、跨文化管理的竞争优势

在世界经济一体化趋势进一步发展的情况下，跨国公司要想获得更大的发展，必须高度重视文化冲突，实施有效的跨文化管理策略，使企业在学习和接受其他文化理念的同时创造自身的竞争优势。这些优势主要表现为:

1、降低公司经营成本

实施跨文化管理加强对东道国文化的理解 ,可以更快、更便捷地择取信息 ,减少市场开拓的盲目性 ,增强市场的介入能力 ,从而降低信息成本 ,也可以大大降低谈判费用。

2、增强公司的管理创新

企业的跨文化管理使企业具有多元文化、合作文化和共享文化的理念 ,易于突破有限的市场空间和社会结构 ,实现资源的优势互补 ,在市场竞争中做到“双赢”乃至“多赢”。跨文化管理有利于企业成员理解和掌握不同的信仰和价值观 ,面对全球化以及多变市场和客户以及竞争对手 ,激发企业的技术及管理创新 ,提高企业在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。

3、提高公司人力资源的效率

跨国公司要保持竞争优势就必须认识到文化差异的存在 ,并进行跨文化管理 ,使之促进人力资源的效率和效益。跨国公司的经营管理只有通过类似的企业精神、价值观念等企业文化内容 ,通过以文化为导向的知识管理才能够不断融合多元文化 ,融合世界优秀文化理念和企业管理思想 ,以提高企业的竞争力。

4、提高公司的国际竞争力

跨文化管理有利于融合不同国家的经理职员之间的文化传统和思想差异 ,形成跨文化沟通与和谐的具有东道国特色的经营理念 ,有利于企业开拓国际市场 ,增强企业的国际竞争力。

五、结论与启示

跨文化管理问题的是当今经济一体化时代跨国公司和外企面临的日益严重的问题。文化差异与冲突始终伴随着跨国经营的全过程 ,跨文化管理是减少文化冲突、创建企业竞争优势的有效手段。企业应该识别文化差异 ,把握和运用文化差异 ,尊重文化多样性 ,重视跨文化沟通 ,进行跨文化培训 ,创建学习型组织 ,用科学的方法和务实的态度探索出既达到跨文化和谐目的 ,又具有本国特色 ,同时又与东道国文化相适应的经营管理模式 ,从而使跨国企业能够创造和保持国际竞争优势。

参考文献: 1 宋亚非 刘明霞 高精美 《跨国公司管理》 东北财经大学出版社 2 席酉民 《跨国企业集团管理》 机械工业出版社 刘悦 跨文化管理的主要问题及其对策 北京城市学院学报202_年第6期 陈彦红 跨国公司的文化差异与国际竞争优势 陕西经贸大学学报202_-8 第14 卷 4企业国际化中的跨文化管理策略 考试吧

第五篇：跨国公司经营与管理论文

跨国公司在华本土化战略研究

2级电子商务 M01214291 卢江徽

摘要：自20世纪以来,跨国公司为了谋取利润的最大化,凭借自身经营管理!技术!品牌等方面的优势,不断追求全球生产体系的扩张“然而在扩张中发现:不同的国家!不同的民族!不同的经济和消费层次和不同的文化背景具有市场的差异性”这就迫使跨国公司在思考和推行全球化的过程中要树立新的理念,在充分做好对当地的市场调研的情况下,利用企业的柔性和弹性,实施本土化战略模式,以此来降低市场进入的壁垒,使生产要素得到合理配置,降低交易成本和信息费用,提高竞争优势,更好地满足不同的目标市场的需求“而跨国公司在我国的直接投资主要是在改革开放后,并经历了从考察试探到扩大试办再到规模系统化投资的发展过程”在此过程中,跨国公司为了适应我国经济!投资环境的变化,而不得不逐步采取各种具体的本土化战略来占领我国市场“加入WTO后,我国将在更广泛领域参与国际经济,开放程度得到进一步加强,迫使跨国公司在日益激烈的中国市场上,向我国输出更先进的技术和管理经验,加快在华本土化的步伐”这意味着包括管理、技术等各方面在内的本土化程度远远高于过去,目的是希望进入并占领中国这个世界上最大的市场。

关键词:跨国公司;本土化战略;对外直接投资;中国

第一章 引言

1.问题的提出

自20世纪后期以来,经济全球化不断加强,国际贸易国际投资和国际合作得到飞速发展，整个世界日益成为一个统一的整体。随着跨国公司在世界范围内配置资源效率的不断提高,跨国公司在国际活动中已成为最活跃、最重要、最具有影响力的组织形式。为了谋取利润的最大化,跨国公司凭借自身经营管理、技术、品牌等方面的优势,不断追求全球生产体系的扩张。然而,跨国公司在跨国经营中发现:不同的国家、不同的民族、不同的经济和消费层次和不同的文化背景具有市场的差异性。具体表现在:市场、员工、所处的政策、文化和法律环境是本地的；接触的客户、合作伙伴和经营商也是本地的。这就迫使跨国公司在思考和推行全球化的过程中要树立新的理念,在充分做好对当地的市场调研的情况下,利用企业的柔性和弹性来实施本土化战略模式,从而降低市场进入的壁垒,优化生产要素的配置,降低交易成本和信息费用,提高竞争优势,更好地满足不同的目标市场的需求。

从1979年,我国正式引进外资开始,跨国公司在我国经历了从考察试探到扩大试办再到规模系统化投资的发展过程。而近10年来，中国己成为世界上最具有魅力的新兴市场之一，吸引着实力雄厚的跨国公司纷至沓来“在1999年上海全球财富论坛上,“欲称霸全球,先逐鹿中国”引人注目。先期进入的跨国公司的赢家有一个共同口号:“我们是中国的公司”他们的策略是适应中国转型的市场环境,注重在中国的本土化”加入WTO后,我国将在更广泛领域参与国际经济,开放程度得到进一步加强,中国市场上国际竞争的日益激烈,迫使跨国公司向我国加大投资力度,输出更先进的技术和管理经验,加快在华本土化的步伐“因此本土化是任何一家欲在中国市场上有所作为的企业都不可避免的问题”谁实施得早!谁解决得早,谁就拥有了更大的发展空间和盈利空间“。目前,我国己加入WTO并处于经济转轨的关键时期,如何使我国一批企业成为强大的、有竞争力的跨国公司,已成为我国政府和企业迫在眉睫的战略任务之一”同时研究跨国公司在中国实施的本土化战略不仅为我国企业跨国经营具有很大借鉴作用,而且为我国本土企业如何适应跨国公司的激烈竞争做出相应的对策具有重大的现实意义“这是关系到我国企业发展壮大的大战略,也是摆在我国政府!企业和科研人员面前有待进一步探索的大问题”, 2研究现状

跨国公司在对外直接投资过程中对不同国家实施本土化战略,是为了适应不同国家市场的需求而做出的适应性选择“这引起了国内外学者对跨国公司实施本土化战略进行了探索”20世纪60-一80年以不完全竞争为前提的微观跨国公司理论,如垄断优势理论!产品生命周期理论!市场内部化理论国际生产折中理论比较优势理论等等,己经隐含了一些关于跨国公司本土化战略安排的原因“20世纪80年代后,出现了对跨国公司发展进行解释的新理论,如价值链理论!企业战略管理理论!N#R关系理论等等,也展现了跨国公司实施本土化战略的一些动因。

我国一些学者对跨国公司在华实施本土化战略也进行了探讨”万建强(202_)认为跨国公司在推进国际化过程中,自身的管理思想经历了从“以母国为本”的思想转变到“以所在国为本”的管理思想,在以“所在国为本”和“以世界为本”的管理思想的指导下,跨国公司在世界范围内根据东道国的具体情况实施本土化战略。刘东迎(202_)认为跨国公司在全球范围内组织生产经营,面临着在政治、法律、文化或语言等方面有较大差异的环境,这使得跨国公司必须遵守东道国或地区的税收政策、当地的法规制度,了解本地的社会文化背景、风土人情、消费者的偏好等,积极与当地的政策、文化进行协同配合,与当地企业竞争、分工与协作,吸纳当地的生产、销售和管理方面的人才,为当地提供一定的技术培训或提供一些资金、技术援助,逐步增强其适应性,以使企业植根于当地环境,提高企业的声誉和自身的经济效益。

第二章跨国公司在华本土化战略

2.1跨国公司在华投资状况

(1)起步阶段(1984年一1991年)“在这一阶段,我国的基础设施不完善,法律体系不健全,市场经济模式远未形成,投资环境不理想,跨国公司对华直接投缺乏信心,总共实际利用外资仅221.79亿美元,每年平均为22.18亿美元”在起步阶段,跨国公司虽然对我国整体经济的直接作用十分有限,但其发挥的示范效应十分巨大,为其在我国进一步的发展奠定了基础“(2)快速发展时期(1992年一1997年)”2992年邓小平南巡讲话后,我国加快了对外开放的步伐,采取了一系列鼓励外资的政策措施,极大提高了外商的投资热情,促使跨国公司对华直接投资出现了快速发展“1992一1997年,总共实际利用外资1967.93亿美元,平均每年327.99亿美元,年均增长率达到32.7%”(3)调整阶段(1998年一202_年)“受东南亚金融危机和世界经济不景气的影响,加上我国国民经济结构调整,我国的引资政策也从过去重视利用外资的数量转变为重视利用外资的质量,我国引进外资的速度放慢,跨国公司对华投资速度有所降低,这一阶段实际利用外商直接投资出现了负增长,1999年和202_年分别比前一年下降了11.30%和10.40%”(4)稳步发展阶段(202_年以后)“随着中国加入WTO和对外资实行国民待遇,投资环境的进一步改善,市场准入机会增多,外商在我国的直接投资得到了进一步发展,我国已经成为跨国公司对外投资的最主要的东道国之一。

2.2在华跨国公司供应链上本土化战略

供应链是一个企业的物流体系,涉及到计划!采购!运输以及销售等众多部门。跨国公司最初在华的动机是实现自身的产品出口,占领市场。随着销售进一步扩大,在加工制造行业出于选择廉价劳动力以及绕开贸易壁垒等方面的考虑,跨国公司来到我国投资设厂,利用当地生产要素或进入当地市场。而今跨国公司不仅仅以避税和占领市场为目的把几道组装工序象征性的放到中国,而是将相关零部件!原材料尽量本土化”目前,跨国公司在中国的业务己经转型,正把中国看作重要的生产基地和销售市场,跨国公司在中国的投资由过去零散的!试探性的获取原材料和加工劳动力的投资,逐渐转变为系统化投资“ 2.2.1采购本土化战略

目前,在华跨国公司的不同产品!不同行业,其采购的本土化程度不一”如初级产品!原材料的获取最容易,本土化程度也最高“如可口可乐公司在中国就有11家工厂为其提供糖!塑料瓶!易拉罐!纸杯!保温箱等配套产品”但技术要求含量高的产业,如通信!电子!计算机!汽车等,由于其对零部件!元器件的技术!质量标准要求甚严,并且受我国国内各种条件的限制,我国企业无法达到其完全配套,这些行业的跨国公司本土化采购程度相对较小“跨国公司要想做一个/地地道道的在华企业,很大程度上取决于此。在华跨国公司实施采购本土化的主要途径有以下几种:(1)设立采购中心,直接从我国购买原材料、零部件，对于初级产品类。简单加工类!技术含量要求低的产品,跨国公司本着就地取材的原则,直接从 我国购买”如家乐福不仅在上海设立全球采购中心,而且202_年内建立10个区

域性全球采购中心,中国己成为家乐福在亚洲最大的采购基地;麦德龙把上海和

天津作为中国南北区域采购供应的枢纽。(2)鼓励国际供货商前来我国建立合资企业,就近供应“一般大型的跨国公司都有其长期的、稳定的供应商”当一家跨国公司进入我国时,担心我国的零部件和设备供应商不能符合其质量标准时,同时出于长期形成的合作关系的考虑“跨国公司会鼓励其国际供货方在我国建立合资企业,以便就近供货,来达到其采购本土化的目的”如雪铁龙公司与中国东风汽车公司在武汉成立合资企业时,认为中国的零部件和设备供应方不能符合雪铁龙的质量标准,便鼓励国际供应商生产输油管的英国邦迪国际和提供挡风玻璃的英国皮尔金顿以及生产油封的法国和记分别于1995年和1996年前来中国建立了合资公司“(3)跨国公司在我国再投资建立零配件公司”跨国公司为了达到降低成本的需要,将其在母国的生产配套厂逐步转移到我国境内,来实现当地供货。汽车行业的日本五十铃公司在中国合资成立了多家子公司时,由于中国汽车行业的整体水平较低,配套产品无法达到其要求,使五十铃公司的大部分配件需从国外进口,如重庆庆铃有35%!江西江铃有25%须从日本进口。因此五十铃公司便在重庆再投资成立三家合资公司,生产片缸顶!汽缸座!曲轴!凸轮轴和模具等汽车配件,以供应其汽车制造商的需要。

(4)帮助我国企业提高技术水平,以达到质量技术标准“跨国公司为了避免供货商的配件不稳定而影响其产品的质量和损坏其品牌名誉,出于公司的长期利益出发,同时为了建立可靠而稳定的供应商链,跨国公司利用其自身的技术优势,派出部分技术人员到供应厂商提供技术援助和咨询,逐步帮助我国企业达到自己的技术要求。

2.2.2生产加工本土化战略

自20世纪80年代末期以来,由于我国劳动力成本优势,在中国生产成本低廉,许多外国厂商相继将生产基也移往中国,制造业成为跨国公司在华投资的重点”建立生产加工中心一直是跨国公司在华实施本土化战略最直接的体现“如202_年7月,松下电器公司停上}在美国肯塔基州生产微波炉,将其生产基地集中到了上海。8月,东芝公司宣布仁止在日本国内生产电视显像管,把包括数字电视在内的电视机生产线全部转移到中国。

2.2.3市场本土化战略

不少跨国公司自进入中国以来,十分注意适应中国独有的国情,运用或己经意识到应该运用不同于母国的营销策略,以确保使企业真正融入市场,达到长期获利的目的:主动根据中国消费者的需要!习惯和支付能力等因素,为产品准确定位,不遗余力地在产品生产!包装设计!商标名称!广告宣传等各个环节增加品牌的文化投入,从而创造出本地化的品牌”并且跨国公司积极利用当地的媒体来宣传自己的产品,这种广告开支:甘销售额的高比例造就了跨国公司的营销优势,影响和引导着当地消费者的消费。

(1)产品当地化。跨国公司为了迎合我国消费者的需求与偏好,根据产品的差异化实施产品本土化战略。

(2)广告的本土化。由于广告受我国环境、文化、风俗习惯的影响,跨国公司从广告用语、符号意义、文化象征、诉求主题、形象组合到广告经营策略、人才一组合培训、管理模式、公共关系构建都与我国社会相适应。但跨国公司为了协调投资于其他国家的产品和体现国际化品牌的需要,在全球营销战略的统一指导下,在中国投放了具有全球统一性和我国市场具体要求的全球策略,本土表现的广告。

(3)价格本土化“跨国公司根据我国目标国市场的具体情况(如我国消费者水平),或出于某种战略上的考虑(如抢占我国市场,排挤竞争者),而实施价格本土化战略。

第3章跨国公司在华本土化战略的经济效应分析

分析跨国公司在华本土化战略的经济效应,对于有效利用外资,调整外资政策都有至关重要的作用”然而跨国公司本土化战略对我国经济产生的效应既有直接效应又有间接效应,既有现实影响又有中长期影响,既有积极作用又有负面作用,需要评价的内容繁多,以及数据的获取也有很大的难度,对此进行客观而全面的分析存在一定困难“因而本文试图从我国经济发展阶段的现实情况出发,集中在区域经济、就业、产业转移和技术扩散以及市场五个方面进行分析和探讨。

3.1资本形成效应分析 跨国公司通过在我国生产的本土化和投资研发的本土化,增加了我国的资本存量,从而有利于我国资本的形成”由于在我国引进的直接投资中,主要是跨国公司的投资,在此用我国引进的FDI代替跨国公司的投资来分析跨国公司在华本土化战略对资本形成效应“下面用两个重要经济指标来说明FDI对我国资本形成效应外国直接投资流量与国内固定投资的比率。外国直接投资存量对国内生产总值的比率。

从我国三大地区实际利用外资情况看,我国FDI的区域分布特征一FDI在中

国的资本形成空间极不平衡”由于我国地区开放基本遵循了一个从经济特区一东部沿海地区一内地的渐进过程,这造成了外商直接投资大多集中在东,南部沿海经济特区,而拥有18个省，市，自治区的中西部地区吸收利用的外资却相当有限(FDI占进入中国的FDI不到20%,超过80%的FDI进入东部地区)“从中可知,我国吸收利用外资在区域结构上存在严重的不合理性,而这种不合理性随着外商投资的大幅度增加而迅速扩大,加上FDI的进入一般都存在后续性追加投资,以及母国资金的配套投入,这样大量资金投入到东部发达地区,进一步拉大了东西部地区的经济增长速度和/潜在增长能力0的差距,使得我国FDI利用的区域结构失衡明显。这不利于缩小我国东!中!西部地区经济发展的差异和社会的稳定。因此,FDI资本促进效应对我国的影响仅局限在部分地区。

3.2增加我国就业数量和提高就业质量

跨国公司对在华实施生产的本土化和投资研发的本土化时,采取了人力资源的本土化和管理的本土化,为我国提供了许多就业机会,包括相当多的管理和技术职位”,随着投资的总量和广度的加大,必然也会增加我国劳动力需求的要求“到202_年底在外资企业就业人数为202_万人,我国全国劳动人口的近10%”如摩托罗拉中国有限公司雇佣员工人数不断增加,从1992年的290人逐步增加到1997年的9000多人“通用电气公司从1984年成立才有几十名员工,到现在拥有8000多名员工”值得注意的是,跨国公司在提供直接就业机会的同时,还通过在采购的本土化提供了大量间接就业机会。如可口可乐公司的投资带动了一批原材料供应商的发展,事实上就间接地促进了当地的就业。

跨国公司在华采取人员使用匕的本土化,为员工提供比我国国内企业更好的工资待遇、工作条件和社会保险福利,而且通常为雇员提供获得新知识、新技术的机会“因此,我国的雇员可以从跨国公司就业技能的提高中获益,在跨国公司在华机构的正式就业，在职和非在职培训中获得新的专业知识和管理技能促进了我国就业结构的改善和就业质量的提高。

3.3技术扩散效应分析

跨国公司在我国实施本土化战略特别是研发的本土化战略过程中,带来了先进的技术,从而使我国企业通过示范效应!竟争效应和关联效应来提高自身的水平。通过转移和学习等过程使技术应用范!图在我国扩广”但在获得技术效应收益的时候,我国也付出了巨大的代价。

参考文献

阿兰鲁格曼著.全球化的终结.北京三联书店出版社

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