第一篇：测量企业文化的有效工具

测量企业文化的有效工具

虽然有些人认为使用自己设计的量表可以测到自己最想知道的内容，但是我们并不主张大家都来开发。设计量表不是一件随心所欲的事情，没有理论基础、没有实证检验，测出的结果值得怀疑。一些咨询公司声称可以提供您所需要的任何测试，网上也可download一堆问卷，如果这些测试工具没有经过实证检验，那对得出的结果就要打上大大的问号，或许您正在做一件费力而无效的工作。

感谢前人为我们提供了丰富的量表，如果您不是一个专业工作者，选择一份受到普遍认可的量表是一个不错的选择。选用量表要考虑两个问题：第一，量表是否有可靠的理论基础？第二，量表是否经过大量的实证检验？为了省去您的麻烦，我们将向您介绍一些受到广泛认可的量表。当然，在这仅能介绍量表，提供线索。如果您对其中的一些量表感兴趣，寻找它们并不困难，因为它们正被许多公司使用着。

（一）OCAI量表

OCAI量表已得到普遍认同和广泛使用，本书第四篇的案例分析，正是以此量表为基础。由于此量表对于理解本书案例非常重要，后面将有详细介绍，请见第十章、四。

（二）Hofstede的研究

Hofstede（1990）通过收集遍布50多个国家的100000份IBM员工问卷，用因子分析的方法获取四个维度：权力距离（Powerdistance），指人们如何对待社会承认的权力在组织中分配的不平等性；个人主义（Inpidualism），关系到个人与其同伴间人际关系的本质；避免不确定性（Uncertaintyavoidance），涉及人们对未来不确定性的态度；男性特征（Masculinity），反映了社会对不同性别扮演角色的看法。这四个指标广为流传，但是Hofstede研究东南亚地区时发现，避免不确定性维度并不明显，便提出了适于该地区解释的第五个指标，即长期性导向维度（Confuciandynamism）。后来，Hofstede（1991）又尝试用六个维度描述组织文化：过程导向与结果导向、员工导向与工作导向、狭隘的角度与职业的角度、开放系统工程与封闭系统、宽松控制与严格控制、规范标准与实用标准。

Hofstede是在对国家文化研究的基础上提出测量组织文化，因而没有充分考虑组织有效性问题，而是通过文献回顾提出了组织文化层次结构。Hofstede（1990）认为由价值观和实践（practice）两个部分共同组成组织文化，价值观是核心，实践可分为象征（symbol）、英雄（hero）和仪式（ritual）。

在这些研究的基础上，Hofstede（1990）设计了文化测量量表，采用一系列陈述，包括两大部分：实践方面包括过程——结果为导向、雇员——工作导向、偏狭的——职业的、开放——封闭系统、宽松——严格的控制、规范的——务实的，用61个项目测量；价值方面包括安全的需要、工作为中心、权威的需要，用57个项目测量。

Hofstede划分的维度在西方用Rokeach调查量表（HofstedeandBond，1984）证明了其有效性，在东方用中国价值观测量表（TheChineseCultureConnection，1987）证明。Hofstede划分的维度已被广泛运用（HarrisonandMcKinnon，1986；Schweikart，1986；SoetersandSchreuder，1988；Chowetal.，1991；FrucotandShearon，1991；PrattandBeaulieu，1992；Harrison，1992，1993；Cohenetal.，1993，Chowetal.，1994）。杨宜音（1998）认为，Hofstede在复杂的文化变量中提炼出了一个简捷、清晰、统一和可以进行实证研究的分析框架，它有可能将文化的维度与心理现象联系起来，将不易操作化的文化变量操作化。但是刘孝全（202_）认为，该问卷忽略了组织文化对外部环境的适应。

（三）Denison组织文化测量量表

Denison（1995）发现有四个文化特性与经营业绩有必然联系，并对这个特性作了明确界定。相容性（involvement），培养员工的能力、主人翁精神和责任心，通过授权员工、团队导向、能力发展三个指标衡量；连续性（consistency），确定价值观和构建强势文化体系，通过确立核心价值观、同意、协调与整合三个指标衡量；适应性（adaptability），把商业环境的需求转化为企业的行动，通过推动改革、关注客户、组织学习三个指标衡量；使命感（mission），为企业确定有积极意义的长期的发展方向，通过愿景、目标、战略方向/目的三个指标衡量。四个文化特性不是独立的，而是共同对经营业绩起作用。

Denison认为经营业绩主要体现在稳定性（stable）、灵活性（flexible）、关注内部（internalfocus）和关注外部（externalfocus）四个方面。某一方面的业绩是由两个文化特性共同决定：使命感、相容性决定稳定性，相容性和连续性决定关注内部，连续性和适应性决定灵活性，适应性和使命感决定关注外部。

Denison（DenisonandMishra，1995；Denison，202_）开发了Denison组织文化测量量表（Denisonorganizationalculturesurvey），通过测量四个文化特性来评估组织文化，每个文化特性用三个指标衡量，每个指标对应5个题项，量表总共有60个题项。每个题项均是陈述题，用五点量表法（从1=强烈不赞同到5=强烈赞同，此外还可选择“不适用”）表明同意或不同意的态度。

根据调查数据，用象数模型显示结果。横轴的左右两端分别是灵活和稳定，纵轴的上下两端分别是关注外部和关注内部，两轴将同心圆划分成四个象限。左上方用蓝色代表适应性，右上方用红色代表使命感，右下方用黄色代表连续性，左下方用绿色代表相容性。每个象限三等分，12个扇形分别对应12个指标。圆的核心表示组织文化的核心理念，最外层为各指标的名称，中间四个圆表示每个指标的四分位数，显示该指标的程度。指标的百分位数在哪个程度之间，就从内到外用代表色占满多少扇形环。通过象数模型，可以直观反映该组织文化的与其它组织相比的状况。

Denison在15年中对1000多家组织调查，证明此量表具有较好的效度和信度（DenisonandMishra，1995；Denison，202_），Cho（202_）还通过36542份数据进行了验证。

该量表提供了一种将组织文化与组织业绩联系起来的测量方法，可以让人们了解组织文化对业绩的影响，并知道如何改变组织文化以提高组织效率（Denison，202_）。该量表为人们从量和质的角度考察企业文化与企业经营管理以及企业经营业绩之间的关系，提供了直观的测量模型和工具（张慧铃，202_）。该量表虽然较为细致，但使用起来也较复杂（刘孝全，202_）。由于测量时采用百分位数和四分位数，要在基准数据的基础上比较测得的数据，因此，建立数据库是关键。

（四）Kotter和Heskitt的研究

在1987——1991年间，JohnKotter和JamesHeskitt（1992）对美国22个行业中挑选出的207家公司的组织文化和经营状况进行研究，发现强力型、策略合理型和灵活适应型组织文化对企业长期经营业绩有着不同的影响。

在强力型组织文化中，公司的每位经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法，企业新成员也会很快地接受这些价值观念和行为方式。大多数学者认为此类文化与企业经营的优秀业绩相联系（Selznick，1957；Hofstede，1980；Margaret，1988）。策略合理型组织文化，是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。一些学者认为，这类文化更有助于经营业绩增长（Lorsch，1967；BurnsandStalker，1961）。灵活适应型组织文化，具有适应性强、协调性好的特点，是能够使企业适应市场经营环境变化的文化。一些学者更关注此类文化（SimonandSchuster，1983；Kilmann，SaxtonandSerpa，1986）。

为了测量组织文化，Kotter和Heskitt设计了测量组织文化力量指数的量表。他们在每个公司选择6名最高管理责任人作为调查对象，要求对公司的竞争对手的组织文化力量进行评价，而不是测量本公司。为了让回答者对组织文化作出判断，量表首先给出3个问题，并告知这些问题的肯定答案与强力型组织文化相联系。量表列出一系列公司的名称，要求对这

些公司的组织文化进行判断。采用五分量表法（1=过去十年间存在很强的强力型组织文化，5=过去十年间组织文化力量薄弱或没有），此外，还可选择“不确定”。回答者根据对其他公司组织文化的判断，用圈勾出相应的分值或选项。Kotter和Heskitt（1992）建立了“文化力量”指数，不同公司对某家公司评分的平均值就是该公司的组织文化力量指数。

根据调查结果，Kotter和Heskitt（1992）认为：强力型组织文化阐释了组织文化中价值观念和组织规范在调整、激励、管理一个组织部门员工中的某种作用；策略合理型组织文化指出一个组织采取与组织文化运作的市场环境相适应的经营方式的重要意义；灵活适应型组织文化提示了组织文化中某些特定具体的价值观念和行为方式可以推动一个组织和它的组织文化的变革。

（五）Goffee和Jones的研究

Rob.Goffee和Gareth.Jones（1998）构建了双S立方体模型，以社交性为纵轴，以团结性为横轴，将立方体的一面划分成四个部分，每个部分代表一类文化。社交性高团结性低的文化称为网络型文化，社交性高团结性高的文化称为共有型文化，社交性低团结性高的文化称为图利型文化，社交性低团结性低的文化称为散裂型文化。与此平面垂直的Z轴被分为两段，前段代表文化的正面形态，后段代表文化的负面形态。想要企业特色转化为竞争优势的资源，必须先定位自己的组织、部门或团队，才能知道是否需要重新调整组织定位（GoffeeandJones，1998）。因此，他们设计了四种工具来评估组织文化。

工具一，观测检查表，设计实体空间（physicalspace）、沟通（communication）、时间（time）和认同（identity）四个项目，并列出四种文化在各个项目中的一般表现，回答者选择出最符合组织情况的文化类别。工具二，企业特征量表，设计23个题项，每个题项是一句陈述句，回答者根据题项与组织的相符程度选择，用五分量表法（1=非常不同意，5=非常同意）。12题得分相加得到社交性分数，12题得分相加得到团结性分数，有一题同时出现在社交性和团结性中。每个维度的得分范围从12分到60分，以36分作为分界线，根据两个维度的得分确定是哪类组织文化。此步仅判断文化类型，还没说明文化是倾向正面或负面形态。工具三，文化形态量表，每类文化对应6个题项，共24题。根据工具二得知文化类型，在相应文化类型下判断6道题。每道题是一句陈述句，用五分量表法（1=非常不同意，5=非常同意）判断。如果单项总分高，说明文化是负面型；如果双项总分高，说明是正面型。工具四，关键事件分析，每类文化均列出十种情境，根据已判断的类型阅读该类型下的情境。每种情境均列出正面型和负面型的反映，回答者判断在每种情境下组织倾向于哪种反映。此步是为了确认是否已正确辨识文化。

普遍认为共有型文化是最理想的文化，但社交性和团结性往往相互矛盾，维持很困难。Goffee和Jones（1998）指出，没有一种组织文化是绝对的好或坏。共有型文化易产生于领导者极富魅力的小公司和志工团体，而营利组织难以仿效；网络型文化在需要高度弹性和创造力的竞争状态下，可产生极大力量；图利型文化适用于变化迅速，需要领导快速反映的产业；散裂型文化在一些情况下令人满意，如工作相互依赖性低、成果主要靠个人活动的情况（GoffeeandJones（1998）。

Goffee和Jones设计的测量工具很实用，并且通过四个工具检测，不但从不同方面来测量组织文化，而且还能确保测量准确。

（六）OCI量表

Cooke和Lafferty（1983）认为可以通过测量与组织成员共享的信仰和价值观相关的行为标准和期望来评价组织文化，并指出有12类标准和期望可以测出三类文化。影响组织成员思考和行动的12套标准化信仰（Normativebeliefs）和分享行为期望（Sharedbehavioralexpectations），涉及到他们的动机、绩效、满意和压力。标准化信仰是指，个人认识到当作为一个特定团体或组织中的成员时，别人对他的行为的期望。分享行为期望

是指，一个团队或组织成员普遍持有的标准化信仰（CookeSzumal，1993）。12套标准化信仰和分享行为期望是：接受成员（Affiliative）、认可（Approval）、惯例（Conventional）、依赖（Dependent）、避免（Avoidance）、反对（Oppositional）、权力（Power）、竞争（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我实现（Self-Actualization）等。三类组织文化是建设性文化、被劝防御文化和主动防御文化。

Cooke和Lafferty（1983）设计了组织文化清单（theOrganizationalCultureInventory，OCI），OCI量表可以测量当前文化和理想文化，及二者之间的差距。OCI量表有两个版本：一个是电脑计分版，由96个题项组成；另一个是手工计分版，由120个题项组成。每类标准和期望都由大约10个题项测量，描述组织成员期望或需要的行为。用五点量表法衡量（1=一点也不，5=完全是），测量人们认为的契合程度和期望程度（CookeRousseau，1988）。OCI被广泛运用，并被实践证明是可靠的（AcumenInternational，202_）。Cooke和Szumal（1993）分析4890份问卷数据，检验三类可靠性（internalconsistency，interrater，andtest-retest）和两类有效性（constructandcriterion-related），结果均较好。但CookeandSzumal（1993）也发现OCI量表可能存在关于判别式有效性的缺点。

OCI量表是可以用在任何组织框架中的工具，并有多种用途，如识别什么地方需要变革、进一步观察文化变革、评价文化变革的结果、管理差异和跨国关系。OCI量表几乎可以适用于所有组织。

（七）Post和Coning的研究

W.vanderPost和T.deConing（1997）开发组织文化测量工具，其目的是洞察组织成员的规范和态度，而不是为了区分组织文化类型。Post和Coning准备设计问卷时，通过文献回顾鉴别出114个文化维度，借助人力资源专家的帮忙将维度降到15个。这15个维度是：文化管理（Culturemanagement）、顾客导向（Customerorientation）、面向变化的部署（Dispositiontowardschange）、员工参与（Employeeparticipation）、目标明晰（Goalclarity）、人力资源导向（Humanresourceorientation）、组织识别（Identificationwiththeorganization）、有权者的地位（Locusofauthority）、管理风格（Managementstyle）、组织重点（Organizationfocus）、组织综合（Organizationintegration）、绩效导向（Performanceorientation）、回报导向（Rewardorientation）、任务结构（Taskstructure）等。

早期此问卷包含225个问题，需要回答者花费大约30分钟完成，最后的版本只包含97个问题，仅需要15分钟回答。问卷的每个题项有正面或负面的陈述，根据回答者对组织情况的判断，用七分量表法衡量。正面陈述的分数加上负面陈述的分数的负值，得到每个维度的总分。

Post和Coning通过因子分析，发现此量表在可靠性和有效性上的得分都较高。一个可能被考虑到的缺点是缺少问卷分数的解释，单个维度的计分结果仅提供很少的说明。最初Post和Coning是为特定的组织框架设计此工具，而事实上，此量表后来的版本可用于测量任何类型的组织。

（八）OCS量表

Glaser、Zamanou和Hacker（1987）开发了组织文化测量量表（OrganizationalCultureSurvey，OCS），该量表是标准的测量量表，在调查过程中，可以与其它测量技术结合，如关键事件访谈、编码访谈等。OCS量表主要测量组织文化的六个组成部分：合作——冲突（teamwork-conflict）、氛围——士气（climate-morale）、信息流（informationflow）、包含（involvement）、监督（supervision）和会议（meetings）。

OCS量表有62个题项，分为5个子量表：氛围、包含、沟通、监督和会议。开始时要求员工描述在组织中的工作是什么样的，并鼓励通过故事来解释他们的感受。然后将问卷发给所有成员，并在规定的地点和规定的时间填写完，从而消除回收率低的问题和取样错误，增加量表的有效性。五个子量表的每个题项都是符合中间可靠性和中间一致性分析的要求。修订后的量表只有31个题项，因为如果题项可由其它子量表中的题项预测出时就将其删除。为了评价OCS量表的可靠性，完整的工具还包括35到52个题项。这些题项提供回答者生日和他们母亲的婚前姓氏，这样可以把测试与再测试中的匿名问卷对照起来。

Falcone认为，可以运用此量表来帮助组织建立特定时期的组织文化，还可以发现一些组织存在的问题。但是此量表有个最大的缺点，不能通过单独使用而获益。因此，与其它方法共同使用才能使此量表更有效。

（九）OCP量表

O„Reilly等人（1991）从匹配的角度研究人与组织的匹配、个体结果变量间的关系，通过文献回顾，设计了组织文化概评量表（theOrganizationalCultureProfile，OCP）。OCP量表从团队导向（teamorientation）、注重细节（detailorientation）、进取心（aggressiveness）、结果导向（resultorientation）、尊重员工（respectforpeople）、稳定性（stability）、创新（innovation）七个组织文化维度进行测量，测量价值观的工具一般采用两种形式或方法，Chatman（1989，1991）称为标准的和自模的。在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用Likert量表法测量，每个人的价值观是独立被测量的。在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其它价值观为代价的强迫选择。OCP量表采用Q分类方法，即是一种自模的强迫分配的形式。回答者分两次对54个题项分等级，一次是描述感知到的组织文化，一次是描述期望的组织文化。所有项目要求被分成从最符合到最不符合（或从最期望到最不期望）9类，每类包含的题项数量分别为2、4、6、9、12、9、6、4、2.OCP量表被证明用于卫生保健业人员（Vandenberghe，1999）、会计（Chatman，1991）、政府人员（O„Reillyetal.，1991）是可靠的，Tepeci和Bartlett（202_）认为量表缺少一些服务业文化的要素，将其修改后又用服务行业并证明有效。

许多研究组织文化概念和操作的方法是借用O„Reilly等人的维度研究（Kevin，GraemeandRobert，202_），这些维度聚随后集成任何组织的特定分享模式，但并不是分类所必要的（Trompenaars，1994）。在研究个人——组织匹配的研究中，OCP量表是最常使用的量表之一（TepeciandBartlett，202_）。

（十）Eric和Rangapriya的研究

Eric和Rangapriya（202_）通过因素分析发现，组织文化有六个维度：四个维度——关注顾客（customerfocus）、公司公民职责（corporatecitizenship）、绩效标准（performancestandards）、公司识别（identificationwiththecompany），被称为主要文化因素；两个维度——人力资源实践（humanresourcepractices）、组织沟通（organizationalcommunication），被称为次要文化因素。

Eric和Rangapriya（202_）在前人研究（FlamholtzandRandle，202_）的基础上，将量表项目分成5个部分：人员（10个题项）、顾客（7个题项）、绩效和责任（4个题项）、合作和沟通（6个题项）、公司公民职责（2个题项）。但通过研究发现，6个因素比5个因素更好，又将该量表重新分成6个部分：顾客（8个题项）、人力资源实践（8个题项）、公司识别（3个题项）、绩效和行为标准（2个题项）、公司公民职责（3个题项）、沟通（5个题项）。量表总共有29个题项，用五分量表法测量。

检验此工具的可靠性，发现所有维度都在可接受水平（EricandRangapriya，202_）。并且发现，每个维度对财务绩效的影响是不同的，主要文化因素直接影响公司的财务绩效，特别顾客维度是最主要影响维度；次要文化因素不直接影响财务绩效，但显著地影响主要文化因素。

（十一）Wallach的研究

分析前人的研究，Wallach（1983）认为组织成员共享的价值观、规范和信仰可以通过官僚文化、创新文化和支持文化来描述，这些文化相互独立。官僚文化，有清楚的责任线和权力线；工作被高度地组织、划分和系统化。信息流和权力流是层级的，以控制和权力为基础。所有的官僚组织倾向于成熟、稳定和小心。可以用程序的、结构的、秩序的、规则的、确定的、固化的、权力导向来描述官僚文化。创新文化，有创新性的工作环境。文化的挑战和威胁是规范。激励持续地伴随着员工，但创新环境也让员工长期处于压力和精疲力竭的状态。可以用冒险、成果导向、创新、压力的、激励的、挑战、有事业心的、有动力的来描述创新文化。支持文化，提供友好的环境，员工间互相促进，员工间平等。倡导开放的、和谐的环境，鼓励“家”的价值观。可以用信任、公平、安全、社交的、鼓励、关系导向、合作来描述支持文化。

为了评估这三种文化，Wallach（1983）设计了一个有效的测量量表。量表有24个题项，每个题项是分析出来可以形容某种文化的一个形容词。回答者根据该词描述组织的情况，在“完全不是、有一点是、合理程度的是、所有时间均是”四个程度中作出选择。

此量表曾被Shivraj、Sanjeev和Yadlapati（202_）用来研究组织与IT战略的关系，结果显示三种文化各有优势，创新文化与领先、垄断和自由市场三种IT战略显著正相关，支持文化与垄断IT战略显著相关，官僚文化与资源缺乏IT战略显著相关。

（十二）Krumbholz和Maiden的研究

Schein（1992）用十个维度区别不同组织的组织文化：组织规范、赞同组织价值观、正式的哲学、规划、氛围、思考习惯、成员精神模式和语言范例、成员共享的意图、成员具有的技能、组织基础象征。Hofstede（1990，1994）用六个维度区别组织文化：过程——结果导向、员工——工作导向、依靠地区的——专业的、开放——封闭的沟通系统、宽松——严格控制、标准的——实际的组织。Trompenaars（1994）两个维度分析组织文化，两个维度是：平等——等级、人员——任务导向。

Krumbholz和Maiden（202_）综合分析三位学者的研究，设计了一份测量组织文化的量表。量表分成三组，每组10道题，共30道题，每道题是一句陈述句。根据回答者感知到的组织文化，在A到G间选择（A：强烈同意，B：同意，C：倾向同意，D：中立，E：倾向不同意，F：不同意，G：强烈不同意）。

Krumbholz和Maiden（202_）将此表用于研究组织文化对SAP影响的研究，并指出，此量表结果与15分钟的访谈结合，效果更佳。

（十三）国外其它量表

自从理论界和实践界认识到组织文化的重要性后，相关研究接踵而至。随着定量研究的发展，如何测量组织文化成为关键。许多研究人员尝试设计组织文化量表，并积极地将其运用到实践中。除了以上介绍到的量表外，国外已开发了相当数量的量表。

Insel和Moos（1972）设计工作环境量表，评价被感知的四个部分：领导支持（supervisorsupport）、任务导向（taskorientation）、任务清楚（taskclarity）和创新（innovation）。一共有36个题项，每个题项是一句陈述句，判断所在组织是否相符，符合选T，不符选F.Alvaro等人（202_）运用此量表来研究组织文化与全面质量管理的关系。

PierreDuBois和AssociatesInc.（1997）出版了一套组织文化测量和优化量表，其中包括七个方面：社会——经济环境、管理哲学、对工作情景的组织、对工作情景的知觉、反应、企业文化经营业绩、个人和组织变量。

McDermott和Stock（1999）设计的量表，一共9个题项，灵活（flexibility）、授权（empowerment）、成长（growth）、变化（change）和创新（creativity）5个题项测量灵活导向程度，控制（control）、稳定（stability）、效率（efficiency）和可预测性（predictability）

4个题项测量控制导向程度。采用七分量表法测量（1=很少强调，7=高度强调），用相关题项的平均分评价灵活或控制导向。运用此量表，McDermott和Stock（1999）建议成功运用技术需要灵活与控制混合的文化，Marianne和Kenneth（202_）认为绩效高的工厂采用平衡灵活和控制的文化。

Adrienne和Caroline（202_）设计量表测量信息文化，55个题项分成七个部分，各部分包含题项数目不等，根据比例评价。大多数题项用“强烈赞同、赞同、不确定、反对、强烈反对”评分，少数题项用“总是、时常、有时、很少、从不”来评分，还有少数题项用“是、否”评价。

此外，还有一些受到认可的组织文化量表：工作价值观测量（theSurveyofWorkValues，SWV）（Wollacketal.，1971）、工作内涵和价值观量表（theMeaningandValueofWorkScale，MVW）（Kazanas，1978）、规范诊断指标（NormDiagnosticIndex）（AllenandDyer，1980）、组织信仰问卷（OrganizationalBeliefsQuestionnaire）（SashkinandFulmer，1985）、组织价值观一致性量表（OrganizationalValueCongruenceScale）（Enz，1986）、Kilmann-Saxton文化差距测量（Kilmann-SaxtonCulture-GapSurvey）（Kilmannetal.，1986）、公司文化测量（CorporateCultureSurvey）（Glaseretal.，1987）、比较重点量表（theComparativeEmphasisScale，CES）（Meglinoetal.，1989）……

（十四）国内开发量表

<1984年前后，组织文化传入中国，很快得到了企业界和学术界的认同和响应。一大批文献相继问世，并且一些管理实践也受到了国外的重视，但国人所操作的理论语言几乎依然是西方的（韩巍，202_）。通过文献回顾发现，定性研究组织文化的多，而定量研究组织文化的少。在组织文化测量方面，与国外相比，我国的研究还很薄弱。

<台湾大学郑伯壎教授在Schein（1985）研究的基础上设计了VOCS量表，包含科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻9个维度。郑伯壎（1993）对这9个维度进行因子分析后，发现可得到两个高阶维度：外部适应价值（包括社会责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真）和内部整合价值（包括正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神）。VOCS量表是完全本土化的量表，在中国组织文化测量方面具有开创性，但是比较抽象，回答者不易理解。

<占德干和张炳林（1996）利用香港中文大学亚洲研究中心的KwokLeung和HartyTriandis设计的中国价值倾向调查表进行实证研究，对40个儒家价值指标进行因素分析后发现，得到8个因素：君子人格、人际伦理、自我控制、知足常乐、面子、重利轻义、超脱圆滑、清高。并从61个项目中找到两个主要维度：组织控制程度，是控制灵活还是控制稳定；经营管理哲学，是以员工为中心还是以工作为中心。

<北京大学光华管理学院根据案例实证分析的结果，设计了由34道题项组成的量表，该量表采用七个维度：人际和谐、公平奖惩、规范整合、社会责任、顾客导向、勇于创新和关心员工成长。后来在实践中，又将这七个维度减为六个。

<清华大学经管学院构建了由40多道题组成的量表，从八个维度测量：客户导向、长期导向、结果导向、行动导向、控制导向、创新导向和谐导向和员工导向。

<国内学者也在尝试开发组织文化量表，期望开发出适合我国环境的量表。但是成功的量表必须经过大量的数据检验，而我国在这方面的工作还远远不够。

第二篇：企业文化测评工具

企业文化测评工具

企业文化测评是为建设企业文化，总的来说企业文化测评包括企业文化诊断以及应用两大功能。企业文化测评需求包括组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向不同维度。

丹尼森的组织文化模型

衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院

（IMD）的著名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。

参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。

一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。

适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。

上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。

组织气氛测评

组织气氛测评通过问卷来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。

1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义：组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。

2、组织气氛的维度：包括进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性等六个维度。

3、组织气氛建设的方法：

1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向

2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制

3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望

4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新

5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止

6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。

4、组织气氛的测度与诊断辅导：包括问卷测度与分析、诊断与建议、跟踪改进

员工满意度测评

员工满意度调查（Employees Satisfaction Survey）是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度，员工满意度调查主要功能有：

通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；

检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。

企业文化现状评估测评

1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企业文化测量和优化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。其模型包括七个方面：

（1）社会——经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等；

（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）

（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）

（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）

（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）

（6）企业经营业绩（质和量两方面）

（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）

第三篇：企业文化分析工具

测量企业文化的有效工具

虽然有些人认为使用自己设计的量表可以测到自己最想知道的内容，但是我们并不主 张大家都来开发。设计量表不是一件随心所欲的事情，没有理论基础、没有实证检验，测 出的结果值得怀疑。一些咨询公司声称可以提供您所需要的任何测试，网上也可 download 一堆问卷，如果这些测试工具没有经过实证检验，那对得出的结果就要打上大大的问号，或许您正在做一件费力而无效的工作。感谢前人为我们提供了丰富的量表，如果您不是一个专业工作者，选择一份受到普遍 认可的量表是一个不错的选择。选用量表要考虑两个问题：第一，量表是否有可靠的理论 基础？第二，量表是否经过大量的实证检验？为了省去您的麻烦，我们将向您介绍一些受 到广泛认可的量表。当然，在这仅能介绍量表，提供线索。如果您对其中的一些量表感兴 趣，寻找它们并不困难，因为它们正被许多公司使用着。

（一）OCAI 量表 OCAI 量表已得到普遍认同和广泛使用，本书第四篇的案例分析，正是以此量表为基础。由于此量表对于理解本书案例非常重要，后面将有详细介绍，请见第十章、四。

（二）Hofstede 的研究 Hofstede（1990）通过收集遍布 50 多个国家的 100000 份 IBM 员工问卷，用因子分析 的方法获取四个维度：权力距离（Power distance），指人们如何对待社会承认的权力在 组织中分配的不平等性；个人主义（Inpidualism），关系到个人与其同伴间人际关系的 本质；避免不确定性（Uncertainty avoidance），涉及人们对未来不确定性的态度；男性 特征（Masculinity），反映了社会对不同性别扮演角色的看法。这四个指标广为流传，但 是 Hofstede 研究东南亚地区时发现，避免不确定性维度并不明显，便提出了适于该地区解 释的第五个指标，即长期性导向维度（Confucian dynamism）。后来，Hofstede(1991)又 尝试用六个维度描述组织文化：过程导向与结果导向、员工导向与工作导向、狭隘的角度 与职业的角度、开放系统工程与封闭系统、宽松控制与严格控制、规范标准与实用标准。Hofstede 是在对国家文化研究的基础上提出测量组织文化，因而没有充分考虑组织有 效性问题，而是通过文献回顾提出了组织文化层次结构。Hofstede（1990）认为由价值观 和实践（practice）两个部分共同组成组织文化，价值观是核心，实践可分为象征（symbo l）、英雄（hero）和仪式（ritual）。在这些研究的基础上，Hofstede(1990)设计了文化测量量表，采用一系列陈述，包括 两大部分：实践方面包括过程——结果为导向、雇员——工作导向、偏狭的——职业的、开放——封闭系统、宽

松——严格的控制、规范的——务实的，用 61 个项目测量；价值方 面包括安全的需要、工作为中心、权威的需要，用 57 个项目测量。Hofstede 划分的维度在西方用 Rokeach 调查量表（Hofstede and Bond，1984）证明了 其有效性，在东方用中国价值观测量表（The Chinese Culture Connection，1987）证明。Hofstede 划分的维度已被广泛运用（Harrison and McKinnon，1986； Schweikart，1986； S oeters and Schreuder，1988；Chow et al.，1991；Frucot and Shearon，1991；Pratt a nd Beaulieu，1992； Harrison，1992，1993； Cohen et al.，1993，Chow et al.，1994）。杨宜音（1998）认为，Hofstede 在复杂的文化变量中提炼出了一个简捷、清晰、统一和可 以进行实证研究的分析框架，它有可能将文化的维度与心理现象联系起来，将不易操作化 的文化变量操作化。但是刘孝全（202_）认为，该问卷忽略了组织文化对外部环境的适应。

（三）Denison 组织文化测量量表 Denison（1995）发现有四个文化特性与经营业绩有必然联系，并对这个特性作了明确 界定。相容性（involvement），培养员工的能力、主人翁精神和责任心，通过授权员工、团队导向、能力发展三个指标衡量；连续性（consistency），确定价值观和构建强势文化 体系，通过确立核心价值观、同意、协调与整合三个指标衡量；适应性（adaptability），

把商业环境的需求转化为企业的行动，通过推动改革、关注客户、组织学习三个指标衡量； 使命感（mission），为企业确定有积极意义的长期的发展方向，通过愿景、目标、战略方 向/目的三个指标衡量。四个文化特性不是独立的，而是共同对经营业绩起作用。Denison 认为经营业绩主要体现在稳定性（stable）、灵活性（flexible）、关注内部（internal focus）和关注外部（external focus）四个方面。某一方面的业绩是由两个 文化特性共同决定：使命感、相容性决定稳定性，相容性和连续性决定关注内部，连续性 和适应性决定灵活性，适应性和使命感决定关注外部。Denison（Denison and Mishra，1995；Denison，202_）开发了 Denison 组织文化测 量量表（Denison organizational culture survey），通过测量四个文化特性来评估组织 文化，每个文化特性用三个指标衡量，每个指标对应 5 个题项，量表总共有 60 个题项。每 个题项均是陈述题，用五点量表法（从 1=强烈不赞同到 5=强烈赞同，此外还可选择“不适 用”）表明同意或不同意的态度。根据调查数据，用象数模型显示结果。横轴的左右两端分别是灵活和稳定，纵轴的上下两 端分别是关注外部和关注内部，两轴将同心圆划分成四个象限。左上方用蓝色代表适应性，右上方用红色代表使

使命感，右下方用黄色代表连续性，左下方用绿色代表相容性。每个象 限三等分，12 个扇形分别对应 12 个指标。圆的核心表示组织文化的核心理念，最外层为各 指标的名称，中间四个圆表示每个指标的四分位数，显示该指标的程度。指标的百分位数 在哪个程度之间，就从内到外用代表色占满多少扇形环。通过象数模型，可以直观反映该 组织文化的与其它组织相比的状况。Denison 在 15 年中对 1000 多家组织调查，证明此量表具有较好的效度和信度（D enison and Mishra，1995；Denison，202_），Cho（202_）还通过 36542 份数据进行了验 证。该量表提供了一种将组织文化与组织业绩联系起来的测量方法，可以让人们了解组织文化 对业绩的影响，并知道如何改变组织文化以提高组织效率（Denison，202_）。该量表为人 们从量和质的角度考察企业文化与企业经营管理以及企业经营业绩之间的关系，提供了直 观的测量模型和工具（张慧铃，202_）。该量表虽然较为细致，但使用起来也较复杂（刘 孝全，202_）。由于测量时采用百分位数和四分位数，要在基准数据的基础上比较测得的 数据，因此，建立数据库是关键。

（四）Kotter 和 Heskitt 的研究 在 1987——1991 年间，John Kotter 和 James Heskitt（1992）对美国 22 个行业中挑选 出的 207 家公司的组织文化和经营状况进行研究，发现强力型、策略合理型和灵活适应型 组织文化对企业长期经营业绩有着不同的影响。在强力型组织文化中，公司的每位经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法，企业新成员也会很快地接受这些价值观念和行为方式。大多数学者认为此类文化与企业经 营的优秀业绩相联系（Selznick，1957；Hofstede，1980；Margaret，1988）。策略合理 型组织文化，是与企业环境、企业经营策略相适应的文化。一些学者认为，这类文化更有 助于经营业绩增长（Lorsch，1967；Burns and Stalker，1961）。灵活适应型组织文化，具有适应性强、协调性好的特点，是能够使企业适应市场经营环境变化的文化。一些学者 更关注此类文化（Simon and Schuster，1983；Kilmann，Saxton and Serpa，1986）。为了测量组织文化，Kotter 和 Heskitt 设计了测量组织文化力量指数的量表。他们在 每个公司选择 6 名最高管理责任人作为调查对象，要求对公司的竞争对手的组织文化力量 进行评价，而不是测量本公司。为了让回答者对组织文化作出判断，量表首先给出 3 个问 题，并告知这些问题的肯定答案与强力型组织文化相联系。量表列出一系列公司的名称，要求对这些公司的组织文化进行判断。采用五分量表法（1=过去十年间存在很强的强力型

组织文化，5=过去十年间组织文化力量薄弱或没有），此外，还可选择“不确定”。回答 者根据对其他公司组织文化的判断，用圈勾出相应的分值或选项。Kotter 和 Heskitt（19 92）建立了“文化力量”指数，不同公司对某家公司评分的平均值就是该公司的组织文化 力量指数。根据调查结果，Kotter 和 Heskitt（1992）认为：强力型组织文化阐释了组织文化中

价值观念和组织规范在调整、激励、管理一个组织部门员工中的某种作用；策略合理型组 织文化指出一个组织采取与组织文化运作的市场环境相适应的经营方式的重要意义；灵活 适应型组织文化提示了组织文化中某些特定具体的价值观念和行为方式可以推动一个组织 和它的组织文化的变革。

（五）Goffee 和 Jones 的研究 Rob.Goffee 和 Gareth.Jones（1998）构建了双 S 立方体模型，以社交性为纵轴，以团结性 为横轴，将立方体的一面划分成四个部分，每个部分代表一类文化。社交性高团结性低的 文化称为网络型文化，社交性高团结性高的文化称为共有型文化，社交性低团结性高的文 化称为图利型文化，社交性低团结性低的文化称为散裂型文化。与此平面垂直的 Z 轴被分 为两段，前段代表文化的正面形态，后段代表文化的负面形态。想要企业特色转化为竞争 优势的资源，必须先定位自己的组织、部门或团队，才能知道是否需要重新调整组织定位（Goffee and Jones，1998）。因此，他们设计了四种工具来评估组织文化。工具一，观测检查表，设计实体空间（physical space）、沟通（communication）、时间（time）和认同（identity）四个项目，并列出四种文化在各个项目中的一般表现，回答者选择出最符合组织情况的文化类别。工具二，企业特征量表，设计 23 个题项，每个 题项是一句陈述句，回答者根据题项与组织的相符程度选择，用五分量表法（1=非常不同 意，5=非常同意）。12 题得分相加得到社交性分数，12 题得分相加得到团结性分数，有一 题同时出现在社交性和团结性中。每个维度的得分范围从 12 分到 60 分，以 36 分作为分界 线，根据两个维度的得分确定是哪类组织文化。此步仅判断文化类型，还没说明文化是倾 向正面或负面形态。工具三，文化形态量表，每类文化对应 6 个题项，共 24 题。根据工具 二得知文化类型，在相应文化类型下判断 6 道题。每道题是一句陈述句，用五分量表法（1 =非常不同意，5=非常同意）判断。如果单项总分高，说明文化是负面型；如果双项总分高，说明是正面型。工具四，关键事件分析，每类文化均列出十种情境，根据已判断的类型阅 读该类型下的情境。每种情境均

列出正面型和负面型的反映，回答者判断在每种情境下组 织倾向于哪种反映。此步是为了确认是否已正确辨识文化。普遍认为共有型文化是最理想的文化，但社交性和团结性往往相互矛盾，维持很困难。Goffee 和 Jones（1998）指出，没有一种组织文化是绝对的好或坏。共有型文化易产生于 领导者极富魅力的小公司和志工团体，而营利组织难以仿效；网络型文化在需要高度弹性 和创造力的竞争状态下，可产生极大力量；图利型文化适用于变化迅速，需要领导快速反 映的产业；散裂型文化在一些情况下令人满意，如工作相互依赖性低、成果主要靠个人活 动的情况（Goffee and Jones（1998）。Goffee 和 Jones 设计的测量工具很实用，并且通过四个工具检测，不但从不同方面来测量 组织文化，而且还能确保测量准确。

（六）OCI 量表 Cooke 和 Lafferty（1983）认为可以通过测量与组织成员共享的信仰和价值观相关的行为 标准和期望来评价组织文化，并指出有 12 类标准和期望可以测出三类文化。影响组织成员 思考和行动的 12 套标准化信仰（Normative beliefs）和分享行为期望（Shared behavior al expectations），涉及到他们的动机、绩效、满意和压力。标准化信仰是指，个人认识 到当作为一个特定团体或组织中的成员时，别人对他的行为的期望。分享行为期望是指，一个团队或组织成员普遍持有的标准化信仰(Cooke & Szumal, 1993)。套标准化信仰和 12 分享行为期望是：接受成员（Affiliative）、认可（Approval）、惯例（Conventional）、依赖（Dependent）、避免（Avoidance）、反对（Oppositional）、权力（Power）、竞争（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我实现（Self-A ctualization）等。三类组织文化是建设性文化、被劝防御文化和主动防御文化。Cooke 和 Lafferty（1983）设计了组织文化清单（the Organizational Culture Inv entory，OCI），OCI 量表可以测量当前文化和理想文化，及二者之间的差距。OCI 量表有 两个版本：一个是电脑计分版，由 96 个题项组成；另一个是手工计分版，由 120 个题项组 成。每类标准和期望都由大约 10 个题项测量，描述组织成员期望或需要的行为。用五点量

表法衡量（1=一点也不，5=完全是），测量人们认为的契合程度和期望程度(Cooke & Rous seau, 1988)。OCI 被广泛运用，并被实践证明是可靠的(Acumen International, 202_)。Cooke 和 Szuma l（1993）分析 4890 份问卷数据，检验三类可靠性（internal consistency, interrater, a nd test-retest）和两类有效性（construct and criterion-related），结果均较好。但 Cooke and Szumal(1993)也发现 OCI 量表可能存在关于判别式有效性的缺点

。OCI 量表是可以用在任何组织框架中的工具，并有多种用途，如识别什么地方需要变革、进一步观察文化变革、评价文化变革的结果、管理差异和跨国关系。OCI 量表几乎可以适用 于所有组织。

（七）Post 和 Coning 的研究 W.van der Post 和 T.de Coning（1997）开发组织文化测量工具，其目的是洞察组织成 员的规范和态度，而不是为了区分组织文化类型。Post 和 Coning 准备设计问卷时，通过文 献回顾鉴别出 114 个文化维度，借助人力资源专家的帮忙将维度降到 15 个。这 15 个维度 是：文化管理（Culture management）、顾客导向（Customer orientation）、面向变化 的部署（Disposition towards change）、员工参与（Employee participation）、目标 明晰（Goal clarity）、人力资源导向（Human resource orientation）、组织识别（Ide ntification with the organization）、有权者的地位（Locus of authority）、管理风 格（Management style）、组织重点（Organization focus）、组织综合（Organization i ntegration）绩效导向、（Performance orientation）回报导向、（Reward orientation）、任务结构（Task structure）等。早期此问卷包含 225 个问题，需要回答者花费大约 30 分钟完成，最后的版本只包含 97 个 问题，仅需要 15 分钟回答。问卷的每个题项有正面或负面的陈述，根据回答者对组织情况 的判断，用七分量表法衡量。正面陈述的分数加上负面陈述的分数的负值，得到每个维度 的总分。Post 和 Coning 通过因子分析，发现此量表在可靠性和有效性上的得分都较高。一个可能被 考虑到的缺点是缺少问卷分数的解释，单个维度的计分结果仅提供很少的说明。最初 Pos t 和 Coning 是为特定的组织框架设计此工具，而事实上，此量表后来的版本可用于测量任 何类型的组织。

（八）OCS 量表 Glaser、Zamanou 和 Hacker(1987)开发了组织文化测量量表（Organizational Cultu re Survey，OCS），该量表是标准的测量量表，在调查过程中，可以与其它测量技术结合，如关键事件访谈、编码访谈等。OCS 量表主要测量组织文化的六个组成部分：合作——冲突（teamwork-conflict）氛围——士气、（climate-morale）信息流、（information flow）、包含（involvement）、监督（supervision）和会议（meetings）。OCS 量表有 62 个题项，分为 5 个子量表：氛围、包含、沟通、监督和会议。开始时要求员 工描述在组织中的工作是什么样的，并鼓励通过故事来解释他们的感受。然后将问卷发给 所有成员，并在规定的地点和规定的时间填写完，从而消除回收率低的问题和取样错误，增加量表的有效性。五个子量表的每个题项都是符合中间可靠性和中间一致性分析的要求。

修订后的量表只有 31 个题项，因为如果题项可由其它子量表中的题项预测出时就将其删除。为了评价 OCS 量表的可靠性，完整的工具还包括 35 到 52 个题项。这些题项提供回答者生 日和他们母亲的婚前姓氏，这样可以把测试与再测试中的匿名问卷对照起来。Falcone 认为，可以运用此量表来帮助组织建立特定时期的组织文化，还可以发现一些 组织存在的问题。但是此量表有个最大的缺点，不能通过单独使用而获益。因此，与其它 方法共同使用才能使此量表更有效。

（九）OCP 量表 O’Reilly 等人（1991）从匹配的角度研究人与组织的匹配、个体结果变量间的关系，通过 文献回顾，设计了组织文化概评量表（the Organizational Culture Profile, OCP）。OC

P 量表从团队导向（team orientation）、注重细节（detail orientation）、进取心（a ggressiveness）、结果导向（result orientation）、尊重员工（respect for people）、稳定性（stability）、创新（innovation）七个组织文化维度进行测量，测量价值观的工具一般采用两种形式或方法，Chatman(1989, 1991)称为标准的和自模的。在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用 Likert 量表法测量，每个人的价值观 是独立被测量的。在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价 值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其它价值观为代价的强迫选择。OCP 量表采 用 Q 分类方法，即是一种自模的强迫分配的形式。回答者分两次对 54 个题项分等级，一次 是描述感知到的组织文化，一次是描述期望的组织文化。所有项目要求被分成从最符合到 最不符合（或从最期望到最不期望）9 类，每类包含的题项数量分别为 2、4、6、9、12、9、6、4、2。OCP 量表被证明用于卫生保健业人员（Vandenberghe, 1999）、会计（Chatman, 1991）、政府人员（O’Reilly et al., 1991）是可靠的，Tepeci 和 Bartlett（202_）认为量表缺 少一些服务业文化的要素，将其修改后又用服务行业并证明有效。许多研究组织文化概念和操作的方法是借用 O’Reilly 等人的维度研究(Kevin，Graeme an d Robert，202_)，这些维度聚随后集成任何组织的特定分享模式，但并不是分类所必要的（Trompenaars, 1994）。在研究个人——组织匹配的研究中，OCP 量表是最常使用的量表 之一（Tepeci and Bartlett，202_）。

（十）Eric 和 Rangapriya 的研究 Eric 和 Rangapriya（202_）通过因素分析发现，组织文化有六个维度：四个维度——关注 顾客（customer focus）、公司公民职责（corporate citizenship）、绩效标准（perfor mance standards）、公司识别（identification with the company），被称为主要文化 因素；两个

第四篇：企业文化测量调查问卷

企业文化测量调查问卷

企业文化在企业经营中的重要性已日益突出，而准确诊断企业文化现状是企业文化建设的基础。XX公司将围绕“XX集团企业文化建设”为主题组织一次问卷调查，并运用SPSS数据统计软件对问卷数据进行科学处理，进而对公司的企业文化进行定量评估，在此基础上对将来公司的企业文化建设提出建议。希望能得到您的帮助。

此问卷采用了国际上通行的Denison企业文化测量问卷(Organizational Culture Questionnaire OCQ)，共包含57个条款，请您根据自己对所在企业文化的认识，对各条款的认同度(即对企业文化现状的评价)进行评分，用l一5表示，l表示对此条款不同意，5表示对此条款非常同意。请在与您想法相同的数字后的口内划“√”。请您独立、认真填写，表达真实想法，您的答案的客观真实性将极大地影响到该次诊断的有效性，所以请您慎重考虑，谢谢您的支持。第一部分：个人(企业)基本信息 性别：口男 口女

年龄：口30岁以下 口31-40岁 口41-50岁 口50岁以上 学历：口专科及以下 口大学本科 口硕士 口博士

职务：口基层员工 口基层管理人员 口中层管理人员 口企业高层领导 在本企业工作(或从事科研的时间)：口5－10年及以下 口6—10年 口11一20年 口21及年以上

企业规模：口50人及以下口51—150人口151--500人口500人以上 第二部分:测评项目

问卷至此结束，再次感谢您对我们的支持!

第五篇：北方工具人力资源、企业文化提纲

1.公司是否有可行的人力资源规划？是否与公司战略规划相适应？

2.公司现有人力资源的基本情况状况（人员构成）？您认为目前企业的人员构成是否合理？如果不合理您认为我们还应该吸引哪方面的人才？（除大中专生外，我们还吸引了哪些优秀的人才进入企业？）

3.公司人才的储备和发展方面的状况，还有哪些需要改进的地方，如何改进？ 4.人力资源部门是否指导公司的部门经理制定了各自的职业生涯发展规划？ 5.您认为目前公司的酬体系是否合理？应该做怎样的改进？

6.我们公司的员工收入在同行业，同地区处于怎样的水平？公司员工对待遇是否满意？ 7.公司是否做过有关员工满意度的调查？员工与领导沟通的渠道都有哪些？这些渠道是否畅通？如果不畅通都是在哪些环节出了问题？您认为在这些方面的工作是否应该加强？对于员工提出的问题，领导是如何反馈的？效果如何？请举例说明。8.公司是否能实现公平分配的原则？使得工作业绩与绩效挂钩？ 9.公司是否有提拔员工的制度？员工是否觉得公平？

10.您认为在人力资源的管理方面，厂部与分厂应该是怎样的关系？

11.厂部对于分厂人员是如何管理的？是通过何种途径挑选合格的分厂人选的？您觉得我们这种选人的机制是否合理？

12.我们是如何对分厂厂长进行考核的？是否合理？有效的激励他们工作？目前还存在哪些问题？

13.改制过程中，人力资源可能会存在哪些问题？我们应如何克服的？

14.请您介绍一下公司理念？公司倡导的文化是什么？我们的核心价值观是什么？ 15.公司企业文化的演变状况如何，公司应该树立怎样的文化？

16.公司在企业文化方面都做了哪些工作？您认为我们的企业文化建设工作在哪些方面应该加强？公司是否制作了员工手册？

17.您认为公司有哪些不健康的现象或者苗头出现？

18.企业的裙带关系是否严重？是否在一定程度上对企业的日常管理工作产生了影响？请举例说明。

19.请简要介绍一下公司主要领导的领导风格，他们的风格对公司产生了怎样的影响？正面的、负面的。。

20.请您用简短的话介绍一下黑龙江人、牡丹江人的个性特征？这些个性特征体现在北方工具是怎样的形式？对企业产生了哪些有利何不利的影响？

21.如何看待精神激励与物质激励、集权与授权、作大与作强、公平与效率、过程与结

22.公司每年在培训上投入的费用有多少？对于员工和管理人员都做了哪些培训？培训的内容、时间、频次是怎样的？您认为公司在这个方面做的如何？是否应该加强？在力度上和在内容上都应该怎样改进？