第一篇：论班组建设的重要性

论班组建设的重要性

班组是企业的基本，最关键的是组织形式，是企业各项工作的具体执行机构，也是企业产生经营的核心集体，班组管理水平和人员素质的高低，反映了企业的生产能力好经营管理水平，是“安全第一预防为主”方针的落实和企业生存发展的关键。因此，我们有必要按照胡总书记的“学习贯彻落实科学发展观”的新思路，对班组建设进行重新定位，重新确立班组建设在企业文化建设、制度建设、经营管理中的重要性。

班组管理水平是企业管理水品和精神面貌的综合反映，搞好班组管理有利于增强企业竞争力改善管理水平，消除“脏、乱、差”状况有重要意义，1.班组是实现企业发展壮大的有效载体，是企业各项生产活动的落脚点。“上边千条线，条条都要班组来实现”，每一个班组活动都是企业活动的一部分，班组是企业生产的经营活动中的重要环节，生产活动流程是一环扣一环。任何一个环节出现了问题都直接影响到企业生产任务，产品质量的如期完成.在生产过程中,每个班族都承担着繁重的生产任务,对本班的人员管理、生产计划、质量水平、安全管理负有很大责任，各项工作的完成好坏决定了整个企业的指标完成的好坏，同样班组人员的素质决定了企业的管理水平，是企业发展不断提高的保证。

2.班组使企业孕育、培养技术人才的重要基地和阵地，是企业职工实现人生价值的舞台，各级管理人员和职工不但要提高对班组建设的认识水平、而且要积极的投身到班组建设中去，把企业的利益和中共的利益紧密的联系起来，激发班组成员抓好班组建设的信心和决心，只有大家上下统一认识、齐心协力、在工作中积极解决可能出现的困难和问题，为公司的发展献计献策，企业才能有所发展。

3.班组使企业管理的基础，企业管理的各项管理制度、作业及工艺标准最终还是要班组来落实；同样大量的纪录、统计台帐等都还是在班组完成。同时班组生产是一线的最基本的单位，最清楚生产中关键和潜力所在，企业管理中的制度的完善程度需要到班组中实现、检验存在的问题与不足之处，也最易在班组中反映出来，班组各项工作的水平反映了整个企业的经营管理水平。

4.班组建设是提升企业竞争力，是实现现代化管理的客观要求和前提。只有班组建设的水平和人员素质提高了，企业的竞争力增强了，企业的形象和效益才能更好的体现和发挥。因此大力加强班组工作建设，增加班组软硬件设施，开展创建学习型班组活动，使广大班组和员工认识问题、思考问题、解决问题的方式发生了变化，学习能力、创新能力、自主管理能力和安全生产意识不断提高。

提高班组建设的有效途径：

搞好班组建设有利于增强企业竞争力，改善生产场地，保证安全生产，提高职工素质和企业经济效益具有十分重要的意义，因此搞好班组建应做好以下几项工作：

1.提高加强班组生产现场管理重要性的认识，生产管理的现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现

场管理的好坏，即可判断出企业的职工素质和管理水平，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以搞好企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需求。

2.营造良好的工作氛围，为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的工作现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效的保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于提高班组凝聚力，战斗力的生成。

3.关心职工，加强民主管理。领导和职工间应融洽相处，关心职工工作和生活，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。生产期间应召开民生活会，要求全班职工都要积极的提出一些合理化建议，充分发挥民主监督作用。

4.加强现场管理，发挥班组长作用，在班组生产现场管理中，以人的素养会核心因素，从整理和整顿、清扫、清洁为环境因素，从安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。同时作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色。通过合理运用手中的权利，调动每个员工的积极性，使班组充满活力。

5.强化员工培训，创建学习班组，开展班组达标管理工作。加强员工培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的培训，提倡人人爱学习，人人要学习的管理理念，将培训学习成绩记入个人档案，与个人工资、奖金、晋级、提拔挂钩、同时企业应制定可操作性的学习达标标准，标准内容力求系统考虑企业发

展规划，实行整体推进，分步实施，同时，应把班组学习达标工作的总目标分解到每一个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。

6.健全组织、权责分明、加强领导。为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序的进行，应成立班组建设领导小组，形式指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，各职能部门的负责人为组员，在班组建设领导小组下成立班组建设工作考核小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考标奖惩工作。

在科学进步日新月异的时代，我们要充分认识到班组建设的重要性，始终坚持以人为本，用发展的观点分析问题，用培训的观点解决问题，号召班组成员善于学习，勤于思考，为每位员工营造浓厚的学习氛围，发挥每个员工的创新思维能力，把创建学习型班组班组建设的主要任务，为企业的健康发展奠定良好基础。

张海馨

第二篇：班组建设的重要性

班组建设的重要性

班组是实现企业发展壮大的有效载体，是企业各项生产活动的落脚点。“上边千条线，线线都要班组来实现”，每一个班组的活动都是企业生产活动的一部分，班组是企业生产的经营活动中的重要环节，生产流程是一环扣一环。任何一个环节出现了问题都直接影响到企业生产任务，产品质量的如期完成。在生产过程中，每个班组都承担着繁重的生产任务，对本班的人员管理、生产计划、质量管理、安全管理负有很大的责任，各项工作的完成好坏决定了整个企业的指标完成的好坏，同样班组的人员素质决定了企业管理水平，是企业发展和职工的收入不断提高的保证。

班组是企业孕育、培养技术人才的重要阵地，是企业职工实现人生价值的舞台。各级管理人员、职工不但要提高对班组建设的认识水平，而且要积极地投身到班组建设中去，把企业的利益和职工的利益紧密联系起来，激发班组成员抓好班组建设的信心和决心，只有大家上下统一认识，齐心协力，在工作中积极解决可能出现的困难和问题，为公司的发展献计献策，企业才能有所发展。

班组是企业管理的基础。班组管理是企业管理的基础，企业管理的各项管理制度，作业及工艺标准最终还是要班组来落实；同样，大量的记录、统计台帐等都在班组完成。同时，班组是生产一线的最基层的单位，最清楚生产中的关键及潜力所在，企业管理中的制度的完善程度需要到班组中实践、检验，存在的问题

与不足之处，也最易在班组中反映出来，班组各项工作的水不平反映了整个企业经营管理水平。

班组建设是提升企业竞争力、是实现现代化企业管理的客观要求和前提。只有班组建设的水平和人员素质提高了，企业的竞争力增强了，企业的现代化管理水平提高了，企业的形象和效益才能得到更好的体现和发挥。因此，大力加强班组工作建设，增加班组软、硬件设施，开展创建学习型班组活动，使广大班组和员工认识问题、思考问题、解决问题的方式发生了变化，学习能力、创新能力、自主管理能力、凝聚力和安全生产意识的不断提高。

第三篇：论如何加强和改进班组建设

论如何加强和改进班组建设

一、加强和改进班组建设的意义和作用

对于加强和改进生产一线班组建设的意义和作用，我们可以用经济学的木桶原理（也叫短线决定原则）来加以诠释。

一个木桶是由若干块木板条组成的。它能盛多少水，不取决于最长的木板，也不取决于各块木板的平均长度，而唯一地取决于最短的木板。

在管理工作中，短线决定原则对我们有三点重要启示：

1、要了解真正的薄弱环节之所在。做为一名主要管理者，一定要了解和掌握真正的管理薄弱环节在哪儿？为什么说“真正的短线”？因为有假象，有时好像是短线，但不是真正的短线。所以，一定要了解知道真的短线之所在。

2、当你发现短线时，怎么解决它？必须先扫除体制上的障碍。因为短线的解决不是一个技术性问题。体制上的问题解决好了，短线问题就好解决了。

3、解决任何短线都需要有追加的投入。没有追加投入，问题是不能解决的。那么现在从哪里来寻找追加的投入？就靠我们在管理中具体想办法，而且投入时应注重效率问题。

从短线决定原则和对我们的三点启示，我们可以对加强生产一线班组建设的意义和作用作这样的概括：

1、班组建设是企业系统建设的最基础建设，基础不牢，地动山摇。如果要让国有煤炭企业这个“木桶”盛更多的水，那么就必须

补齐班组这块短板，即必须加强和改进班组建设。

2、班组管理是企业管理最基础的管理，也是国有煤炭企业管理的薄弱环节之所在，要提升企业的管理水平，就必须加强和改进生产一线班组管理，提升班组管理水平，班组管理水平提升了，企业的整体管理水平才能提升。

3、班组的发展质量决定着企业发展的质量，企业要又好又快发展，班组必须首先要又好又快发展，否则，企业的又好又快发展只能是无源之水、无本之木。

二、加强和改进班组建设的路径和方法

根据短线决定原则，结合国有煤炭企业班组管理的现状和实践，我们认为加强和改进生产一线班组建设应按照这样的路径去走，即：明确“三个定位”，设定“四项目标”，跳出“一个圈子”，处理好“三个关系”，抓好“八个落实”。

1、明确“三个定位”：一是要明确，班组的安全生产就是企业的安全生产，企业要实现安全零目标，班组首先要实现安全零目标，只有班组安全，才能企业安全，只有班组安全发展，才能企业安全发展，所以生产一线班组是企业安全发展的第一道防线。二是要明确，工会是党和行政组织联系群众的纽带和桥梁，车间工会是职工之家，工会小组是桥梁的基座，是职工之家的支柱，所以说班组是工会工作的桥头堡。三是要明确班组建设是创建学习型工会小组的最佳切入点，是创建学习型车间工会的突破点，是创建学习型工会的制高点。

2、设定“四项目标”：一是要把生产一线班组建设成为固若金汤的安全生产“马其诺防线”。二是要把生产一线班组建设成为工会的“桥头堡”。三是要把生产一线班组建设成为创建学习型工会的“试验田”。四是要把生产一线班组建设成为靠得住、打得赢、充满生机和活力的“尖刀班”。

3、跳出“一个圈子”，即跳出为抓班组建设而抓班组建设的圈子，把班组建设放在企业长远发展、科学发展、安全发展、和谐发展的战略高度来认识，在机制创新上动脑筋，在制度管理上下功夫，在文化管理上花气力，在提高职工素质上做文章，使生产一线班组管理不断向制度化、规范化、科学化迈进。

4、处理好“三个关系”：一是处理好班组管理与班组建设的关系。班组管理是从生产经营层面讲的，它侧重于生产管理的有序性、规范性和科学性；班组建设是从综合层面讲的，它侧重于人力资源的配置、职工素质的提升、职工行为的养成、心智模式的改善等，属队伍建设的范畴。班组管理是基础，班组建设是动力；班组建设必须以班组管理为基础，班组管理必须以班组建设为动力；班组建设要以加强班组管理为出发点和落脚点，班组管理检验班组建设、统领班组建设、指导班组建设。二是处理好班组建设与班组长队伍建设的关系，班组建设是水，班组长队伍建设是鱼，班组建设与班组长队伍建设是水和鱼的关系；班组建设的本质是班组长的德和才，班组长是德和才的载体。千军易得，一将难求，强将手下无弱兵，一将无能累杀千军，所以加强班组建设要把重点放在加强班组长队

伍建设上，选好用好班组长。三是处理好现任班组长队伍建设与后备班组长队伍建设的关系。事业是永恒的，人才是暂时的。加强班组建设要立足当前突出抓好现任班组长队伍建设，同时要着眼长远和可持续发展，抓好后备班组长队伍建设，做到后继有人，防止班组长的断层和无接续。

5、抓好“八个落实”：一是抓好生产一线班组现状调查摸底的落实，通过调查摸底不但要详实掌握生产一线班组的数量，而且要掌握生产一线班组的质量，包括班组人员的年龄结构、文化结构、政治面貌结构以及优势所在、劣势所在，为有针对性地制定加强和改进班组建设提供客观依据，打好基础。二是抓好加强和改进班组建设实施办法的制定和完善，在调查摸底的基础上，要采取反复酝酿、广泛讨论的方法，制定出加强和改进班组建设的实施办法。在制定实施办法的过程中要注重突出特色、彰显个性、力求能用管用、切实可行、防止泛泛化、一般化。四是抓好班组管理制度的完善，重点制定和完善好《班组安全管理制度》、《班组成本管理制度》、《班组质量管理制度》、《班组长工作流程》、《班组长岗位责任制》、《班组班前会制度》、《班组精细化管理考核实施办法》、《班组经费提取使用管理办法》、《班组培训学习制度》、《班组自主创新奖励办法》等规章制度，把制度管理真正延伸到生产一线班组，为做到用制度管人、用制度管权、用制度管事奠定扎实的基础，推进班组管理不断向科学化、制度化、规范化迈进。五是狠抓后备班组长队伍建设的落实，要按照“愿干事、会干事、能干成事”的原则，采取民主推荐、个人自荐、组织考察三结合方式，建立后备班组长人才储备库，在班组内部形成鲶鱼效应，促进现任班组长与后备班组长的互动和共同进步。六是狠抓班组长培训学习的落实，要根据班组长队伍的现状及文化结构、年龄结构、性格结构，按照缺什么补什么、什么弱强什么的原则，以提高综合管理素质为目标，采取内培与外培相结合、脱产与不脱产相结合等方式，统筹规划，分期分批抓好班组长的培训学习，努力建设一支作风硬、素质高、会管理、能干成事的班组长队伍。七是狠抓创建学习型班组的落实，积极推行班组文化管理。如今的时代是知识经济的时代，如今的社会是文化制胜的社会。最高的竞争是文化，最高的管理是文化。而创建学习型组织的目的是建设企业文化，建设企业文化的目的是实施文化管理，所以说以人为本、以文化人的文化管理是一种全新的管理理论、全新的管理思想、全新的管理模式。从管理革命的这种意义上说，加强和改进班组建设应把创建学习型班组、推行文化管理作为长远目标和最高目标，进而达到自我管理、“无为而治”的最高境界。按照文化管理的构成，创建学习型班组应重点抓好理念文化的制定和灌输，即在充分酝酿的基础上，要制定出班组的理念识别系统，并加以宣传和推广，以此来改善职工的心智模式，增强职工对班组的认同。与此同时要抓好行为文化的制定和灌输，重点是推行6S行为管理，改善职工的行为方式，使职工时时处处按标准作业、按规范作业，最终实现由“要我做”向“我要做”的转变。八是抓好考核机制和激励机制的落实。班组建设重在建设，贵在落

实。因此，抓好班组建设，要相应建立健全考核机制和激励机制，以此把班组建设由软任务变成硬指标。在方式方法上，要设定科学的考核内容、科学的考核方法、科学的奖惩措施，保证班组建设的有效运行和规范运行，使文化管理在班组落地、生根、开花、结果，把班组真正建设成为战斗的集体、和谐的团队、温暖的家庭、人才的摇篮。

开拓队牛红义

202_．6．17

第四篇：浅谈基层班组建设的重要性

班组是企业发展的根基，是企业建设的基础，是企业文明建设的前沿阵地，是企业各项工作的落脚点。班组成员思想素质、业务素质的高低，直接代表和反映了企业的整体水平。班组建设的好坏，直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定了企业的人才培养和发展战略。因此班组建设在企业中的地位和作用尤为重要。只有加强班组建设，让基层班组充满生机和活力，企业才会有较好的经济效益，才会有旺盛的生命力，才能和谐稳步发展。

此次吉林之行受益匪浅，我觉得深入探讨班组建设，对企业的生存与发展有着深远的意义。

一、加强班组员工思想政治工作

一是抓好学习型班组。通过“创建学习型班组，争做知识型员工”活动，将企业文化延伸到基层，同时为员工提供创新学习的方法和渠道，营造学习氛围，使员工真正做到工作学习化、学习日常化，促进职工的全面发展。

二是通过学习、培训提高员工的思想素质、业务素质，开发员工的潜能。公司要把员工思想道德教育、业务技能培训纳入工作计划，围绕企业发展的实际情况，确定培训内容和学习方式，把员工教育落到实处，不断提升班组员工学习和创新能力。

三是建立学习制度。基层班组建设要建立学习制度，营造学习环境，端正学习态度,培养学习兴趣，强化学习纪律，养成学习习惯。在组织学习过程中要密切联系实际，选好学习内容，合理安排时间，学习方式要新颖、多样化，学习要由浅入深，加强讨论，互相启发。

四是开展员工思想动态分析，开展员工谈心活动。通过活动可真实了解员工思想，及时采取有效对策，确保员工有奋发向上的良好精神面貌。

二、加强班组科学化管理

班组建设工作要科学化管理，不能搞形式。基层班组的工作方针、目标、任务、安全责任等要细划到人，这样不仅可以保证企业总体目标的贯彻和落实，且有利于工作的检查和考核，确证工作能按计划实施，逐步使班组在生产经营，目标管理、员工生活等走向科学化。其次中层以上领导要重视基层班组建设与管理，把班组建设列入重要议事日程，切实抓好班组的组织建设、思想建设、作风建设和文化建设。部门工会应加强职工小家建设，组织职工参与企业民主管理工作，开展劳动保护、劳动竞赛和各种健康有益的文体活动。班组作为企业的最基层，公司各部门的各项管理要理顺关系，科学管理，把各方面的力量调动起来，协调起来，尽量避免班组建设多层管理，多级管理易造成混乱，易变为一种形式。总之，班组是实现企业生产经营管理目标的落脚点，只有调动全体员工的积极性和创造性，正确处理好班组的责、权、利关系，增强职工的责任感，才能提高企业生产经营管理水平，促进企业各项任务目标的完成。

三、不断提高班组员工素质

班组员工队伍的素质往往是决定企业发展的决定因素。因此，加强班组建设，就必须把全面提高班组员工素质作为一项重要工作来抓。

一是必须从提高班组长整体素质入手，做好班组长培训工作。要制定出切实可行的培训计划并分期分批有步骤地对班组长进行培训。大胆起用一批有文化、能吃苦、肯钻研、会管理的优秀人才，充实和加强班组长队伍，促进班组管理水平的提高。

二是加强班组思想政治建设。要围绕企业生产经营中心开展思想政治工作，增强员工的责任感、使命感，着力提高班员的思想政治素质。

三是开展技术练兵、业务竞赛等形式多样的班组活动，不断提高员工的业务水平、文化修养、职业道德等素质，确保企业经济效益不断提高。同时要把提高员工队伍素质和规范管理有机结合起来，把安全管理、劳动纪律等规章制度的落实贯穿于班组管理进程中，逐步实现班组管理标准化、规范化、制度化，努力把班组建设成为精干、高效、团结、务实的战斗队伍。

四、建立长效班组管理机制

建立健全班组建设管理办法和制度，在执行中根据企业发展不同时期出现的新情况、新特点进行修改和完善，确保班组建设工作持续、健康、有效的发展。加强班组长选拔任用机制、激励约束机制。健全和完善班组员工的岗位职责和各项规章制度，严格执行绩效考核，从而激发班组长和班员的工作热情，使班组管理形成科学化、标准化、程序化、制度化的管理基础体系。其次公司要把加强班组建设工作与创一流企业相结合，从而提升企业整体管理水平，推动企业向高层次发展。

搞好基层班组建设要以发扬“龙舟精神”为切入点，培养员工团队意识和主人翁意识，充分调动员工的积极性，激发员工勤奋工作的热情。通过班组建设不断为企业培育出高品质、强竞争力的员工，培育出独具特色的班组精神，为企业各项事业全面发展夯实基础。

第五篇：论加强制度建设的重要性

论加强制度建设的重要性

俗话说“没有规矩，不成方圆”。规矩也就是规章制度，是我们应该遵守的，用来规范我们行为的规则、条文，它保证了良好的秩序，是各项事业成功的重要保证。

制度建设是一个制定制度、执行制度并在实践中检验和完善制度的理论上没有终点的动态过程，从这个意义上讲，制度没有“最好”，只有“更好”。但科学的积极的制度的建立，能降低“风险”、坚持“勤政”、促进“发展”.制度即规程，是指在一个社会组织或团体中要求其成员共同遵守并按一定程序办事的规程。一个组织或团体推行一种规章制度的诱因在于这个组织或团体期望获得最大的潜在效益，而最直接的原因则在于提高组织的协调性和管理的有效性，协调组织内各部门之间协作效果和组织与外部衔接的有效性。按照制度的刚性程度和作用范围，我们可以将一个组织的制度简单分为5种：

1、管理制度：是组织管理系统的基本框架，保证管理秩序的根本性的管理制度。

2、管理规定：对某专项的涉及到全组织或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。

3、管理办法：对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求。

4、实施细则：对于组织管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。

5、工作条例：组织内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定。

以我们知识产权局工作所涉及的制度为例，《党风廉政建设责任追究制度》、《领导干部廉洁自律制度》、《廉洁从政制度》、《信访工作制度》等属于管理制度和管理规定，《青岛市知识产权局财务管理办法》、《青岛市知识产权局档案管理办法》等属于管理办法，《政务公开实施细则》、《》等属于实施细则，《请假制度》、《会议制度》等属于工作条例。目前来看，以上各项制度都在良好运行当中，着力解决干部“不能”腐败、“不敢”腐败、“不想”腐败的问题，逐步形成用制度规范从政行为、按制度办事、靠制度管人的机制，提高反腐倡廉制度化。

制度建设是通过组织行为改进原有规程或建立新规程，以追求一种更高的效益，其大致包括三方面内容：一是制定公共规则，二是保证规则执行，三是坚持公平原则。一个组织或团体内部的制度建设水平和机制创新水平直接决定着组织或团体的发展水平，适恰的制度会极大地强化激励的有效性。据不完全统计，目前我局正在执行的制度有数十条，大致分为以下几类：领导班子领导干部工作制度、日常办公制度、纪检监察工作制度、干部纪律工作制度、财务管理工作制度以及其它工作制度。如何做好制度的系统化与有机整合呢？我们认为：一.加强制度建设应当进一步深化对制度功能的认识，不断加大推进工作制度化的力度。制度的功能在于规范和约束行为。由于行为主体存在人性弱点、行为能力差异以及行为环境的不断变化，制度规范和约束的功能指向往往侧重于消解人性弱点、增强行为能力和克服客观环境不利因素。美国经济学家康芒斯将“制度”定义为“集体行动控制个体行动”，则进一步解释了这种“规范和约束”的机理。制度经济学中常常引用“分粥”的案例来说明制度的功能：在一个僧多粥少的庙里，人们发现掌勺和尚分粥有多有少，因人而异，很不公平，于是掌勺和尚改由大家推选。但一段时间后，发现这种方法也行不通，因为谁都有私心，大家推选的掌勺和尚其实也亲疏有别，难以公平。经商量，决定轮流掌勺，一人分一顿，情况虽一时有所好转，但时间一长，发现问题更多，因为个别和尚不仅分亲疏贵贱，轮到自己时还又吃又藏。经过反复讨论,大家决定在轮流掌勺的基础上再加上一条规矩:分粥者必须最后拿剩下的那一份。这样,问题最终得到了很好的解决。长期以来,我们对制度的功能和力量重视不够,更多地强调思想教育和思想改造,虽然两者都很重要,但却有着明显的局限性。在推进制度建设的进程中,工作中经常出现的问题要从规律上找原因,反复出现的问题要从制度上找原因。”坚持走科学化、规范化的道路,这是对制度及制度功能的深层次把握和运用。

二.加强制度建设应当着眼于机制的建立完善，努力实现制度在更高层面的系统整合。按系统论的观点，机制就是系统内在规律的表现形式与作用过程。在若干制度构成的系统中，制度的相互作用和实际运行就构成了机制。小平同志讲“制度好，可以使坏人无法任意横行;制度不好,可以使好人无法充分地做好事,甚至会走向反面”。同样,好的机制能事半功倍,坏的机制却使坏者更坏并造成恶性循环。坏机制的典型是“补偿性反馈”。古希腊神话里有一个故事:西绪福斯背叛了宙斯,死后被打入地狱受惩罚。每天清晨,他都必须将一块沉重的巨石从平地搬到山顶上去。每当他自以为已经搬到山顶时,石头就突然顺着山坡滚下去。这样西绪福斯必须重新回头搬动石头,艰难地挪步爬上山去。对这个故事加以引申,我们可以发现,西绪福斯把这个石头搬得越高,石头就会掉得越低,他就必须花费更大的力气才能完成任务,这就是“补偿性反馈”。这个例子从反面说明了建立良性机制的重要性。过去,我们也在研究制度、制定制度,但常常由于没有从完善机制的角度对制度进行系统研究,使制度不仅难以发挥预期的作用,甚至在一定条件下还会发生相反的运作。比如,由于缺乏机制的约束, 有制度而不执行或不能执行,往往比没有制度所产生的效果更坏,因为制度的权威受到了嘲弄。

三.加强制度建设应当注重发挥制度的整体功效，着力构建科学的制度体系。在一个更为宏观的背景中考察就会发现，要充分发挥制度的功能，还需要构建一个闭合的、关联的、科学的制度系统，这个制度系统中各部分既各有分工、互不冲突又相互联系、协调配合，共同发挥作用，缺少任何一部分都会造成结构、功能和功效的缺失。如领导班子领导干部工作制度就需要日常办公制度、财务管理工作制度等加以配合执行；行政执法工作制度就需要干部纪律工作制度、纪检监察工作制度等制度来加以约束。在某种意义上，制度建设所追求的已不是某一项制度的创新,而是把注意力更多地放在加强制度间的联系和对接,对制度的功能进行整合,形成良性机制。作为一个整体，全局的各项制度之间应当协调一致，如果各部门的制度互相不能够协调一致，遵守制度的人就会感到无所适从，建立完整统一的制度体系，应当将各个部门制定的内容相似的制度进行统一设置。

四.加强制度建设应当要不断提高制度建设的质量和水平。制度建设关键是要管用、可行。制度都是人订的。人是最重要的因素，因此，制度也不是一成不变的，要根据组织或团体的发展而不断修订，适应新形势新任务的要求，针对一些容易出现问题的环节和工作中存在的漏洞，建立健全科学合理、具体实在、切实可行的制度。如果一项制度的出台得到了全体组织成员的支持，这样的制度肯定不能出台，因为这样的制度，肯定直接或间接地牺牲了组织结构中某一方的利益；如果都反对，这样的制度也不能强制推行，因为不仅法不治众，更重要的是会造成组织结构不同利益群体的失衡，这和组织成员都赞成所产生的问题是一致的。但凡好的制度，肯定是有一部分人反对，有一部分人赞成。好的制度，肯定是考虑到了组织成员以及组织关联成员的方方面面的利益，并经过严谨周详的论证才能出台。因此，制度应该尽可能全面，同时组织中每一业务环节、服务环节、管理环节以及利益可能波及到细小方面都要有制度的身影，也就是说制度要无处不在，无时不有，深入到组织的各个环节角落。不然制度与制度之间的缝隙、制度本身的漏洞，都有可能导致投机事情发生。如果制度与制度之间矛盾交叉，更会导致有关部分无法执行，该制度效力的减弱，进而导致整个组织制度效用的减弱。制定制度与修改不合时宜的制度可采取干部职工论证、横向交流论证、研讨论证等方式，建立科学的制度体系，通过制度保障被大多数人接受，建立制度激励机制。

对于已经不能适应目前管理需要的制度，要及时地进行修订，将不符合形势发展需要的规定予以废止，重新制定、完善适合管理需要的、统一的制度。制度的重要性

邓小平也指出：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至走向反面”、“制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期性”。

企业制度是维系一个企业作为独立组织存在的各种社会行为的总和，各种依法制定的规章制度作为企业的“立法”，是企业规范运行和行使权利的重要方式，在法律的大框架内，每个企业都有自己的具体情况，制定一种适合企业自身情况的规章，能够使企业获得最大的潜在效益，提高组织协调姓，提升管理有效性。

企业制度是死板的，作为企业的管理者，很多时候权力的确可以压倒很多事情，还能得到一些别有用心的下属的喝彩，称之为有魄力，是干大事。殊不知，丢开先进的现代管理手段，而三拳两脚地去治理一个公司，这恰恰是有“魄力”的，但也绝不是一个谋求长期发展的企业应有的行为。不可否认，目前国内很多企业还是停留在“人治”的阶段，很多事情都是通过所谓的“情面”来谋求解决。同一件事情，有些人有“面子”，而有些人没“面子”，处理起来就不太一样，置制度如无物，这样子不但会使一些不正之风的滋生，同时也会给更多的员工带来伤害。

曾经看过一句话，所谓的管理，就是管好自己的行，理顺别人的心。企业的管理者若能牢牢把握住自己的行为规范，坚持捍卫企业的制度，维护制度的尊严，同时在制定制度的时候充分考虑具体情况，不使制度过于教条，也不使制度过于严苛，能够调动员工的积极性，建立归属感，那企业的成功也就在理所当然了。

根据根系原理，一棵树的枝叶出现各种毛病甚至死亡，缘由便在于根系不够茁壮。根系是深深地埋在土地里的，远不如枝叶来得引人注目，很难被关注到，通常，枝叶有问题，人们就会去治疗枝叶，这是治标不治本的行为。在一个企业而言，制度便是根系，企业的表象便是枝叶，表象很容易被发觉，也容易治理，但效果总是差强人意。一个企业的制度能够真正地扎根在日常的管理中，而不是作为一个摆设，才能获得期望中的结果

规范化和制度由来--从人治和法治，从经验管理走向科学管理

·中小企业发展面临的九大瓶颈：人才瓶颈/盲目扩张/浮躁冒进/做作造势/人治文化/管理混乱//投机取巧/急功近利/得意忘形

·科学管理阶段的特征：运作职能规范/岗位职责明确//行为准则具体/运作程序标准/信息传递程序/资源利用科学

什么是规范化管理？--“金九化”，“银七条”，“铜五项”

·“金九化”：决策程序化/控制过程化/目标计划化/组织系统化/措施具体化/工作流程化/考核定量化/评估定时化/信息反馈及时化

·“银七条”：战略规划/管理体制/领导体制/组织机构/业务流程/规章制度/人才调配

·“铜五项”：组织目标/组织执行/组织控制/组织考核/组织奖惩

为何要规范化管理？--经营的好让企业赚到钱，管理的好让企业更健康

·规范化管理八导向

·目标导向：目标决定成功

·市场导向：更多地强调服务

·人性化：做一个“傻气”的管理者

·程序化/标准化/数字化：能量化、能测评的才是能管理的 ·细节导向：只有细节不能模仿

·沟通导向：目的是发现问题，解决问题

·案例：宝洁/迪斯尼/招商银行/宜家

制度的策划和设计--是全面健全？还是精简准确？

·制度设计的基本理念：周密细致规划/建立完善培训/制度重在执行/不断改进提升

·制度不是裁判员和运动员

·两个案例：万科和远大

制度的落实和执行--执行比制度本身更重要，比执行更为重要的是什么？

·什么是制度的执行？

·为什么制度不能发挥作用？制度不合理或无制度/管理者不能以身作则...·执行力的三大精髓：人员流程/战略流程/运营流程

·人员为什么缺乏执行力？不坚持到底/无细节观念...制度的检查和考评--不检查=不重视，考评=找凶手？员工出了错，应该惩罚谁？

·制度的监督和检查：制度必须表格化，表格必须数据化，数据体现落实处

·业绩辅导和帮助：业绩辅导中的沟通是提升执行的关键

·制度的考核和评价：员工自我评价/上级的评价全面公正/工作目标评定与人事管理结合/及时反馈信息

制度的创新和发展--制度建设能够解决企业所有的问题吗？制度需要解决所有的问题吗？

·制度建设的不足

·从科学管理走向现代管理（文化管理）：学习型组织/企业文化塑造

小议企业制度建设

当年，美国哈佛大学的创始人留下一笔遗产——250本书，学校将它们一直珍藏在图书馆内，并规定学生只能在馆内阅读，不能带出馆外。1764年的一场大火烧毁了图书馆。在火灾发生前，一个学生恰巧将其中一本《基督教针对魔鬼世俗与肉欲的战争》的书带到馆外阅读，而幸免于难。第二天，他得知火灾的消息，意识到自己这本书已是那250本珍品中唯一存世的孤本。经过一番思想斗争，他找到校长，把书还给学校。校长收下书感谢他，然后下令把他开除，理由是他违反了校规。有人提出异议，毕竟是他使哈佛留下了“这唯一的遗产”。校长则不这么认为：他感谢那个学生，是因为他诚实；开除他是因为校规不可违反。哈佛的理念是：让校规看守哈佛的一切，比让道德看守哈佛更完全有效。法理第一，坚持制度化管理，这便是哈佛大学的行事态度。哈佛的成功源自其行之有效的制度管理体系，同样对于一个企业也一样，如果不能建立行之有效的管理制度，那就不可能获得成功。

现在许多企业已经意识到企业制度化建设的重要性,正所谓是没有规矩不成方圆，但是许多企业还处于有制度却形同虚设的阶段,那么影响企业制度化建设的因素是什么呢？

一、制度本身可操作性不强。制度的产生源于企业管理的需要，然而企业管理层在出台制度前，往往没有经过深入基层调研，只是凭借主观需要进行编写。这样出台的制度只是表面上满足了管理者的需要，根本无法有效推行。久而久之，还会导致由于管理层与基层制度执行不畅通而产生矛盾，重则影响企业健康、有序的发展。

二、没有统一的制度管理部门。企业内部的各种管理制度往往是由各职能部门起草，这样起草出台的制度会有较强的针对性和操作性，当然也不可避免得具有相对独立性，从而间接影响企业协调发展。

三、企业领导对制度建设不够重视。企业的领导必须高度重视制度建设，重视制度出台的及时性、可操作性。企业要发展就必须壮大，规模企业的发展是不可能再依赖企业领导的个人魅力，而只有靠制度去规范和约束。

四、企业培训、导向力度不够。制度是企业管理的基石，是员工的行动指南。企业如果只组织管理人员对新制度进行学习、培训，那么导向面就会比较狭窄，不利于制度的深入贯彻和执行。

为切实规范员工工作行为、量化员工工作业绩，企业必须强化制度建设过程，把握好以下几点：

一、制度编写人在编写制度前，一定要深入基层调研。本着尊重员工、理解员工、相信员工的原则制定制度，从而增强制度的可操作性，促使制度运行上下畅通。

二、建立统一的制度管理部门。由统一的制度管理部门牵头，协调部门间的管理制度，对其进行统一汇编和梳理，提高管理制度的协调性和指导性。

三、企业领导人要高度重视制度化建设工作，经常组织召开管理工作总结和提升研讨会，及时对管理制度进行修订，使其为企业发展更好的保驾护航。

四、加大宣传和导向力度。在条件许可得情况下，组织全员学习，加强企业宣传报道工作，营造良好的宣传氛围。

民营企业制度建设应注意的问题 制度是决定企业活动的基础。没有完善的制度，企业是一定要失败。作为民营企业的领导者更应该非常投入地去建立制度体系，非常忘我地去维护这种体系。

从家族式的小企业到建立现代化的大型企业，制度的完善起着至关重要的作用。每一个寻求扩张的民营企业家必须充分认识到这一点，同时必须下决心去维护自己建立起来的制度体系。在制度的建设过程中要注意以下几个问题：

第一、企业的制度建设的关键是企业的各个层面的权责关系：企业的经营层、管理层与执行层如果职责不清或者经常出现越位，不仅权力难以制衡，更可怕的是会让员工觉得无所适从，以至相互推委责任，使得他们的责任感荡然无存，甚至有可能导致企业陷入混乱之中。

第二、任何制度的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程，因此制度的建设要在诊断自己企业的管理现状的基础上进行，这样一来制度化的建设不仅是一个梳理企业的过程，更重要的，它还是管理者了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度的过程。第三、管理者在制定制度的时候，必须取得决策层的支持和引导，从而在制度的建设上达到事半功倍的效果。因此，与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，对制度的最终成功实施十分重要。

第四、企业制度建设必须围绕企业的中长期发展目标来进行。企业的发展要建立相应的中、长期目标，他为企业的管理干部和员工指明了今后企业前进的方向。而企业制度的建设是保障企业目标实现的基础，因此，企业的制度建设必须紧跟企业的发展目标。脱离了企业发展目标的制度建设将是一纸空文，制度也就形同虚设。民营企业要想取得长足发展，制度建设是关键。

现在许多企业已经意识到企业制度化建设的重要性,正所谓是没有规矩不成方圆，但是许多企业还处于有制度却形同虚设的阶段,那么影响企业制度化建设的因素是什么呢？

一、制度本身可操作性不强。制度的产生源于企业管理的需要，然而企业管理层在出台制度前，往往没有经过深入基层调研，只是凭借主观需要进行编写。这样出台的制度只是表面上满足了管理者的需要，根本无法有效推行。久而久之，还会导致由于管理层与基层制度执行不畅通而产生矛盾，重则影响企业健康、有序的发展。

二、没有统一的制度管理部门。企业内部的各种管理制度往往是由各职能部门起草，这样起草出台的制度会有较强的针对性和操作性，当然也不可避免得具有相对独立性，从而间接影响企业协调发展。

三、企业领导对制度建设不够重视。企业的领导必须高度重视制度建设，重视制度出台的及时性、可操作性。企业要发展就必须壮大，规模企业的发展是不可能再依赖企业领导的个人魅力，而只有靠制度去规范和约束。

四、企业培训、导向力度不够。制度是企业管理的基石，是员工的行动指南。企业如果只组织管理人员对新制度进行学习、培训，那么导向面就会比较狭窄，不利于制度的深入贯彻和执行。为切实规范员工工作行为、量化员工工作业绩，企业必须强化制度建设过程，把握好以下几点：

一、制度编写人在编写制度前，一定要深入基层调研。本着尊重员工、理解员工、相信员工的原则制定制度，从而增强制度的可操作性，促使制度运行上下畅通。

二、建立统一的制度管理部门。由统一的制度管理部门牵头，协调部门间的管理制度，对其进行统一汇编和梳理，提高管理制度的协调性和指导性。

三、企业领导人要高度重视制度化建设工作，经常组织召开管理工作总结和提升研讨会，及时对管理制度进行修订，使其为企业发展更好的保驾护航。

四、加大宣传和导向力度。在条件许可得情况下，组织全员学习，加强企业宣传报道工作，营造良好的宣传氛围。如何提高制度执行力？

一、健全和完善现有制度，形成周全缜密的制度体系 1.清理修改各项制度

首先，要对以往建立的各种制度进行认真的清理，对那些已经过时，不起作用的制度要予以废除；对交叉重叠相互矛盾的制度要重新整合；对“真空”、新兴领域要研究制定相关制度，填补制度建设的空白。其次是要将有缺陷、有漏洞的制度修改完善。三是要将这些制度汇编成册，人手一份。同时要做好执行制度的宣传、准备工作，使全体员工知晓制度的内容，做到心中有数，从而促使员工在工作中能严格按制度执行。2.明晰业务流程，提炼核心内容

在制定制度时，必须制定严谨的制度执行措施，使原则性的制度措施、原则性的要求、抽象的条文更加明确具体，以便有效地发挥制度的规范作用；同时，在庞大的业务工作网络中，提炼出几个核心内容，明晰每一个业务流程，如营销系列、物流系列、专卖系列、管理系列等，再根据这些核心内容的实际情况，把复杂的东西简单化，用流程来推动制度执行者的工作，让制度执行者通过该流程就知道自己该做什么，不该做什么。对于部门而言，谁是主导部门，谁是参与部门，谁应该承担什么责任，应该具有什么权限，这些内容都必须在描述关键业务流程时体现出来，这等于给执行者的各部门在业务流程中的职责和职能进行定位。定位明确，执行者和各部门才能各司其职、各负其责，业务流程才能顺畅运行。3.要细化各项配套制度

首先要为每一个岗位制定科学、具体、精细的岗位说明书，明确每一岗位的岗位名称、任职条件、工作项目、工作依据、工作权限、工作标准、工作责任、责任追究等内容，将每一岗位的工作任务和责任细化，并尽可能做到量化。其次是要细化各项配套制度工作，必须明确具体的操作程序和内涵，明确各岗位之间、各部门之间的工作流程、工作程序，以确保环环相扣，使之形成一整套监督措施和管理办法，相互配套，相互促进，共同发挥作用。同时，还应当根据形势的发展变化，借鉴国外大企业的经验和做法，不断创新和完善，在理论创新的基础上达到制度的创新。

二、建设先进的企业文化，重视团队精神塑造

仅建立了科学的管理制度、合理的工作流程是远远不够的，必须要实现管理方式上的变革，即对管理者的角色要重新定位。从以前纯粹的管理监督、宏观指导等角色，向信息沟通（包括对上级和下级之间的信息沟通），人际关系协调，引导内部成员建立良好的合作关系等角色的转换。其核心就是通过建设先进的企业文化，重视团队精神的塑造，把企业规章制度和管理措施等转化为全体员工贯彻执行制度的自律、自主、自觉的行动。这不仅是贯彻“以人为本”的思想基础，也是提高制度执行力的关键措施。

首先，增强员工忠诚度。一是管理者对员工要诚实守信。履行对员工的每一个承诺，不能对员工开空头支票。二是要关心员工，爱惜员工。通过对员工的关怀，让员工充分发挥其工作中的主动性、创造性和积极性。三要开展典范教育，培养员工奉献精神。树立一些典型并予以一定的物质奖励，让奉献者有回报，以此来激励员工，培养员工主人翁意识和责任感。四是培养员工“坚决服从”的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从，而是主动的，善意的服从。公司应多途径、多方式灌输“服从”思想，允许员工提出修改制度的建议，但制度一旦确定并开始实施，就应不折不扣地坚决执行，企业内任何人违反制度都严格按制度执行，决不搞下不为例，以此来增强制度的权威性、严肃性。

另外，在企业文化建设中要特别重视团队精神建设。引导员工了解行业发展趋势，理解发展过程中遇到的困难，用统一的目标来凝聚人心，将每个员工的目标统一到行业发展的大目标上来，从而形成目标合力。同时要明确工作职责和工作目标，合理的奖惩制度。强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。不要打破已制订的制度和程序，更不要违反客观规律，从而实现有序管理。这有利于员工在工作中找准方向，各司其职，减少彼此之间的摩擦，增进团结。对于优秀的团体则要给予崇高的荣誉和必要的物质奖励，而对于破坏团结的行为要给予严厉的惩罚。加强教育，增强员工的团队意识和合作精神。教育他们这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，与自身的利益密切相关，并给员工算一算不团结会付出的代价和成本。总之，烟草行业的管理者，要努力营造制度执行力的有效氛围，形成具有有效制度执行力的管理团队。

三、建立制度执行的监督、考核和追究机制

制度的生命力在于贯彻执行。即使有了先进的企业文化和团队精神，没有完善的制度执行监督、考核和追究机制，制度的执行力仍然难以到位。1.建立制度执行的监督机制

监督检查是保障制度执行的重要手段。在监督检查的过程中，要做到责任层级清晰化，即经理是全局（公司）工作的第一责任人，他对省局（公司）负责；各县（市）局（营销部）、市局（公司）各科（室）的主要负责人是本单位、本部门的第一责任人，对分管局领导和局长（经理）负责；副职对正职负责，下级对上级负责，局（公司）各部门子系统对全局（公司）总系统负责。一级抓一级，一级对一级负责，各负其责，各负好其责，层层落实，加强监督检查，确保制度执行监督到位。2.建立制度执行的考核机制

要制定制度执行的考核机制，设计出一套科学合理的考核流程和办法，并将其加入绩效考核的内容之中，和其一并进行考核。在考核中，要加强考核的经常性，做到平时考核和定期考核相结合。为了加强平时考核，市局（公司）在制定绩效考核各类表格中一定要含有制度执行情况的考核内容，交各科（室）对照岗位职责，各项规章制度的要求，一项项考核。考核的程序按自上而下方式进行，即上级考核下级，一级考核一级，考核结果要作为员工绩效奖金发放和员工职级档次升降的主要依据。通过客观、公平、公正的考核和考核结果的运用，让执行制度不力的人暴露出来并得到相应的处理，让坚决执行制度的人得到肯定、奖励和重用。3.建立制度执行的追究机制

建立制度执行的追究机制，就必须严格责任追究，对制度执行不力者必须处罚，坚决遏止失责不究，违责不罚，“干好干坏一个样，干与不干一个样”的现象。具体来说，应从以下三方面抓落实：

一是严格执行责任追究，形成良性的责任追究导向。在执行制度过程中，对制度执行不力者要进行责任倒查，出了问题要按责任层级从局领导到各科（室）负责人到一般员工层层追究，坚决按制度进行处理，轻则轻罚，重则重罚，不搞下不为例，不搞迁就，形成出了问题必须有人“买单”的责任追究机制。

二是严格遵守责任追究制度，形成闭环效应。要建立一个以局领导和纪检监察、人事、法规等部门负责人组成，具体负责责任追究的实施工作，追究的对象为：本单位制度执行不力的员工。追究的原则是：坚持实事求是，有错必究，处罚与责任相适应，教育与处罚相结合。追究方法是：针对执行制度中执行不力造成的影响和后果，区分直接责任、主要领导责任和重要领导责任，分别采取训诫或者书面告诫，责令作出书面检查，通报批评，扣发奖金，停职待岗、调离工作岗位，责令辞去领导职务，处分等方式予以追究，确保责任追究落实到每一层次，每一职级，每一岗位。

三是严格运用责任追究成果，将责任追究与干部运用、员工考核相结合。对受到过错责任追究的人员，取消评优评先资格；对不尽职责、碌碌无为，执行制度不力，考核不称职的人员，要依照相关规定离岗培训或采取组织措施，应调整工作岗位的调整工作岗位，应降级降档的坚决予以降级降档。

只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，并且在企业内部营造好一种积极向上的文化氛围，按照层级管理的原则，搞好内部监督、制度执行力的考核，同时将事后责任追究、奖惩实施到位，才能切实提高各项制度的执行力。制度执行力

步骤步骤一、制定战略规划---解决企业发展方向迷茫，向心力不足问题

步骤

二、设计组织结构---解决岗位不清，分工不明的问题

步骤

三、编制岗位说明---解决职责不明，考核无据的问题

步骤

四、梳理管理流程---解决部门各自为政，不相配合的问题

步骤

五、制定目标体系---解决效率不高，工作被动的问题

步骤

六、考核员工绩效---解决工作无结果，分配不公平问题

步骤

七、设计薪酬激励---解决工资大锅饭，工作不积极问题

步骤

八、建设文化制度---解决企业无章可循，无法可依的问题

步骤

九、打造人才梯队---解决人员素质不高，能力不足的问题

步骤

十、管控措施到位---解决执行不力，推委扯皮的问题 关键

沟通沟通是前提。

这里有一个很俗的概念，既SMART原则。所谓SMART原则,即是:

目标必须是具体的(Specific);

目标必须是可以衡量的(Measurable);

目标必须是可以达到的(Attainable);

目标必须和其他目标具有相关性(Relevant);

目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。协调协调是手段。

协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入；而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果。反馈反馈是保障。

执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况，以趋利避害。责任责任是关键。

企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度，才能不会使执行作无用功。HR中目标协议书利用KPI关键绩效指标来管理执行力。该协议书以法律依据明白当事人责任。从主要业绩，行为态度，能力等主客观方面来评价个体执行能力。

具体奖惩措施：奖金，工资调整，轮岗，评选优秀，储备人才培养等，同时实行一定比率淘汰制。用大棒加胡萝卜来增强员工的敬业精神，来更好的管理执行力。

决心决心是基石。

狐疑犹豫，终必有悔，顾小忘大，后必有害！专注，坚持这种人生信条同样也适用于管理执行这个方面。

成功就象一扇门，如果战略这把合适钥匙我们已经找到，那么现在需要的只是我们把钥匙插进去并朝正确的方向旋转把门打开。

建设企业执行能力的构建基本可以分为三个层面：组织管理机制、人力资源、领导力。在这其中，组织管理机制是基础，人力资源是提升，领导力是升华，需要企业根据自身发展阶段的特征予以优化完善。

如果我们将组织活动与一场演出相比拟，那么“组织管理机制”就好比是所搭建的“演出舞台”，是一场演出能否成功、精彩的基本保障。这里的组织管理机制我们更多的是从企业的基本管理架构出发来思考的，具体包括有企业的治理结构、组织架构、管理流程及制度等组织管理中比较硬性的方面，姑且称之为“硬制度”。这些基本的制度架构决定一个企业对内外部“冲击”的反应方式及速度，决定了企业在执行上面所要遵循的基本模式。任何在组织管理环节上的不宜之处，都可能导致企业在执行力上的阻滞，降低企业的运作效率。

在构建了完美的“演出舞台”后，接下来就要看演员的表现了。说到底，再好、再完善的舞台必须有一流的演员才能真正有精彩的演出。而企业员工在组织中正是扮演着演员的角色。人力资源在企业中的作用日益彰显，这已经成为国内外企业的基本共识，而要想让各个员工能积极努力的完成组织的目标，人力资源管理在“选”、“育”、“用”、“留”的各个环节都必须有合理的安排。

好的舞台、配上一流的演员，如果再有管理者的有效组织与领导，必能奏响华丽乐章。企业各个层级管理者卓越的领导艺术和技能，可以大大提升企业在执行任务时的方向感和效率，将企业的执行能力带入一个更高的境界，起到穿针引线、锦上添花的作用。

故此，我们认为企业执行力必然是构建在三个层次上，但必须遵循一定的次序，即“组织管理机制”－“人力资源”－“领导力”，而不能出现倒置。比如：再高明的领导艺术，如果没有合适的人才具体落实、执行，将无法持续的达成企业预定目标；同样，再优秀的人才，如果没有完善的管理支持体系，结果也只能是各自为战，无法形成组织合力，大大降低企业的战斗力。企业必须扎扎实实的在各个层面上下足功夫，才能确保提升组织的运作效率，增强竞争力。

规范认真第一，聪明第二 ,结果提前，自我退后, 锁定目标，专注重复 ,决心第一，成败第二 ,速度第一，完美第二 ,结果第一，理由第二 招聘与任用环节

部门岗位有了确切的目标和明确的职能分工后，下一步就看员工执行的能力了，就需要对员工的相关能力进行评估，根据评估结果将其安置到相应的岗位上，也就是人岗匹配的问题。这就需要在招聘时把好关，招聘环节主要是看应聘者是否达到企业岗位所需任职要求：基本工作能力、所需知识经验与技能、可培养潜力，还有其价值观、道德观等等各个方面，最重要的是对企业文化、价值观的认同感如何？如果员工对企业发展漠不关心、内心处处与企业向背离、没有责任感和进取心，没有做好工作的愿望和动力，即使他的学历再高、经验再丰富，那么他是也不会在企业里具有较好的执行力的。这一点是目前中小型企业忽视或难以做到的。而对于企业内部的人员调配，同样应该通过一套工具特别以往的工作表现及其绩效情况进行职业能力素质的评估并合理配置，做到人岗相配。明确的流程和全面规范的制度

岗位人员了解自己的职责后，还应该对怎样履行其职责的流程有充分的认识，这样才能使得执行正确、及时、有效，从而避免少走弯路，提高执行的效率。另外，对于执行的流程和结果还要有制度方面的激励和约束，执行效果较好的予以正激励，执行效果没有达到要求的执行行为，应当予以负激励。绩效管理环节

提高企业执行力，绩效管理环节非常重要，它是对执行过程以及执行结果的检验，它对于正确地执行、提高执行效率起到直接促进作用。绩效管理过程包括共同制定绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效评价、绩效反馈与改进四个环节。然而我们平时执行较多的只是绩效评价环节而忽视了其他三个环节，应用上也仅仅是用于对员工的奖惩。这样对于提高执行力、提高绩效的效果会大打折扣。因为上级领导的沟通与辅导以及绩效反馈中给员工提出的问题和改进建议，对于员工认识目标、改正错误、提高执行能力最终进一步提高执行力具有不能忽视的作用。激励环节

要保证员工按照企业的要求工作，提高执行力，激励环节必不可少，特别是及时的正激励和必要的负激励。要根据执行的表现给与不同的激励，这样有利于树立和强化正确行为的导向，矫正错误行为。正激励包含了：薪酬奖金、旅游休假等各种奖励，还包括榜样激励、感情激励、表扬激励、目标激励、参与激励、晋升激励等各种非经济的方式。但是很多企业中却懒得使用各种非经济激励手段，而是惩罚、罚款成分较多，奖励与各种正激励的成分较少。培训环节

大家已经认识到提高执行能力，培训环节起着非常重要的作用。培训内容可以是与执行有关的理论知识，也可以是技能的传授、经验的交流，也可以是执行理念的宣传与固化。通过培训，宣传鼓励积极执行的行为，反对消极执行不负责任的做法，使得强执行力观念深入人心。对于企业来说，易于推行的是理论知识的培训和执行观念的推广，而真正执行技能的培训是通过知识和实际操作的不断反复强化与训练来施行的，它的培训依据是对日常绩效表现进行深层次的原因分析。提升执行技能培训的过程是一个长期的过程，其结果也是不易被明确的和明显衡量的。文化塑造

领导要推行建设并带头塑造强执行力的企业文化，使得强执行力深入人心，并演变为日常的行为习惯。这样，强执行行为会成为员工习惯性行为，而对于较弱执行力行为则以另类视之。值得一提的是领导要成为具有强执行力的典范，否则，一旦领导破坏了这种文化与习惯，前面所说的都会功亏一篑的。比如，在企业里的上班迟到、中午饮酒、工作场合禁烟等等，充分说明了这种示范的作用。病因一，推过揽功 不负责任 二，选人无方 用人不当 三，只重制度 忽视文化

四，管理不当 领导不足 五，目标不清 计划不明 六，标准缺失 考核无据

七，只重指令 不懂沟通 八，事必躬亲 不会授权 九，流程不畅 衔接不良

十，管控不力 奖罚不当 培养

打造执行力文化抑或是执行建设与提升，应当从以下方面着手：

首先，健全并完善组织架构，建立相应的责任追究机制。

其次，规范并优化人力资源管理。再次，充分重视企业文化建设，构建和谐的企业文化

最后，领导者要以身作则，带头不折不扣的强化执行。

执行力对于企业组织而言是一个永恒的主题，而组织欲提升企业执行力必须要进行系统化的组织建设，因为执行力建设本身就是一项系统工程。误区

(一)执行系统的五大误区

1.核心重点误区：“这次会议的重点决策共15条，核心点10个”，一些主管或经理常说与之类似的话，其实，只要听到重点有8条以上就表示什么重点也没有，重点怎么可能有这么一大堆?重点常常是急需解决的两三个核心问题。如果把假重点和真重点都混在一起，下面的人无法合理地配置时间和精力，无法有针对性地去解决核心问题，这必然会挫伤企业执行力。

2.机会主义经营思维的误区。企业做大之后，便面临着两种选择：专业化或多元化。一般而言，合理的多元化对品牌扩张和业务扩张确实有利，并能降低风险，但在扩张的过程中，很多企业经营的机会主义思维，使得经营战略、管理制度与管理理念朝令夕改，令员工无所适从，最后真有好的战略或制度出台时也得不到有效的执行。

3.细节误区：差距从细节开始，1%的细节可能导致100%的失败。可以假设，一个餐厅什么都好，但端菜小姐的手却很油很脏，那结果将会是什么样的呢?结果很可能就是这么一个细节将导致前面所有的执行效益为零。

5.激励机制误区：主要的表现形式有两种，一是考核A，奖励B.即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。

(二)执行者的五大误区

心态误区：主要有四种：

自以为是。总是认为上面的决策是不合理的，在执行过程中喜欢按自己的意思去改动，结果一级一级的改动下去最后导致了执行的完全失真。

爱找借口和推卸责任。出了问题就怪下属、怪环境、怪条件差，动不动就是“都是某某的错”、“客源不足，竞争对手又太猛了”这些辩解的话。

观念的误区：在同事面前就说上司或其他同事的坏话，在外面就说公司的坏话，无视公司形象。见同事的奖金比自己高就眼红，就攻击别人，从不检讨一下自己。自命清高。以为自己是个主管或经理就了不起了，在下属面前摆架子。这些心态误区最大的弊端就是容易被下属或同事模仿，激化内部矛盾，极大地削弱执行效率。

能力误区：执行者能力误区主要表现在三个方面;

1.不求上进，这些人非但不能成为企业进步的动力，反而是执行的阻力，因为他不能吸收新思想新理念，安于现状，反对变革。

2.能力错位，有些执行者智商高，精力充沛，但却把能力用在打牌打麻将、喝酒或搞人际关系上了，不但无用反而还会起负面作用。

3.纵容“能力不够的人”，这主要是由于两个原因，一是不想得罪人，充当老好人;另外就是怕手下的人能力过强，超越自己，所以就启用能力只有自己80%的人。如此以来，执行力无疑就大打折扣了。

授权误区：很多执行者热衷于把权力紧抓在手中，什么事都亲力亲为，结果下面的人没事干，而他却累得要死，且执行效率还不高。不要认为整天瞎忙就是敬业，其实这是在阻碍效率的提升。意义

执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。在管理领域，“执行”对应的英文是 “execute”，其意义主要有两种，其一是：“to do something that Has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)”；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者与“规划”相对应，指的是对规划的实施，其前提是已经有了规划；后者指的是完成某种困难的事情或变革，它不以已有的规划为前提。学术界和实业界对“执行”的理解基本上也是如此，其差异在于侧重点和角度有所不同。

执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，管理者的策略自然能够彻底地执行。