第一篇：实现班组自主管理

如何实现班组自主管理

1.人本激活机制———变消极被动为积极主动

一旦激活人的潜能，就能大大调动人的积极性，此时不需管理者去推动，不需制度去强制，员工便会自动、自觉地去改善工作、解决问题、提升绩效。建设自主管理型班组，就是要让管理方式实现由命令、监督、惩罚向引导、激发、激励的转变。我们认为，人是精神的动物，启动人应先启动精神，因此我们的人本激活机制，强调将物质的以人为本，转换为精神的以人为本。

2.全员轮值机制———人人都管事，事事有人管

通过班组组织结构重构，变班组长一人管理为全员管理。为此，班组应该制定出一套《班组管理手册》，将班组日常运行管理方法、流程标准化，以保证人人都会管理。

3.制度公约化机制———变被管理者为管理者

几乎人人都希望管理别人，而不希望被别人管理。班组公约机制是实现员工自主管理、体现员工主人翁精神的有效工具。在公约机制下，没有管理者与被管理者清晰的界限，大家为了共同的目标而努力，是具有高度凝聚力的团队。

4.承诺机制———变外驱力为内驱力

承诺机制变管理中的外力驱动为自我驱动，用承诺来约束和驱动行为。班组的承诺机制就是要在班组建设过程中，团队成员基于责任、主动性等，承诺相关管理活动并积极兑现，支持班组管理并以实际行

动促进班组发展。例如，每月班组成员做出当月的绩效目标，并向大家公示以作承诺。

5.透明化机制———时时提醒，人人监督

搭建班组的透明化管理平台，使班组中的每一个人都成为督促者，将班组环境塑造为一个时时提醒、时时化育的平台。

第二篇：浅谈班组自主管理

浅谈班级自主管理

李 其 周班级是学校进行教育教学工作的基层组织，它是一个与学生的学习、生活关系最密切、影响最深的小社会。班主任是班级的建设者、组织者、领导者，是班级的中心与灵魂。但是即使一个非常有能力的班主任只靠单枪匹马，想把几十个生龙活虎、个性不同的学生管理好那也是不可能的。所以，班主任必须把班级管理的主动权交给班干部、交给每位学生，调动学生的积极性，使每个学生都把班里的事当成自己的事，培养学生的自我教育和自我管理的能力，成为班级的真正主人。在班主任的工作实践中，我采取如下方法：

一、让学生确立班集体的奋斗目标

学生集体最重要的特征在于有明确的努力方向和共同的奋斗目标。科学的目标有利于激发学生的积极性和主动性。在学期之初，我将学校每学期的工作目标都告诉学生，使学生心中有数，并依此让学生自己讨论、制定班级的学期、阶段及各项具体工作的目标。这样，既有现实目标作为直接的推动力，又有发展目标作为维持积极性的保障，可以使学生的积极性保持在最佳状态，且经久不衰。

一、实行“班委竞选制”、“班干部轮值制”

在以往的班级管理中，班干部只能由少数学生担任，为了让所有学生都能参与班级管理，充分调动每一位学生的参与意识，我班采取了“值日班干部轮换制”来配合班委工作。值日班干部制的实施等于给每一个学生提供了一个施展才能、表现自我的舞台。在班主任的指派或学生的自己推荐下，值日班干部按班级制定的工作目标，展开工作，负责当天班级的所有事务，如军事化管理、课堂纪律、课外活动、两操、就餐等。这样极大地激发了学生的主动性，培养了他们的才能，班级的自我管理得到了加强，班集体内部也日趋团结。

二、发挥班委会、团支部的核心力量

重视班干部队伍的建设和管理，培养他们的综合能力，发挥他们的先锋模范的战斗堡垒作用，以影响和带动班级各项工作的开展。“自主管理”这个词其实早已广泛运用于先进企业的管理中来。在企业中，要求职工要有自主管理的意识，能够积极主动地投入到企业的发展中来。而有些学校也采用这种方式制定了规章制度。

三、充分激发学生自我管理的意识和参与欲望

为此第一要教育学生牢固树立自己是班集体的主人的思想，让学生明确自己是班集体的一分子，应该群策群力、热爱集体、关心集体、为集体争光；第二要充分发挥学生在自我管理中的主体作用。在班委的组织下，学生们可以民主评议，反复讨论，共同制定出比较科学的班规。对班上的量化考核人人参与。

在学校日常行为规范的管理方面，我们常遇到这样的现象：课堂上违反纪律却屡教不改；卫生情况一团糟却熟视无睹„„诸如此类，举不胜举。班主任忙得团团转却毫不见起色，刚处理完这件事，又冒出了第二件、第三件事，让你永远像个“消防队员”忙个不停。究其原因，学生是在被动地执行条例。与其如此，不如因势利导，优化学生的角色意识，激发学生的上进心，培养自我管理的能力。

四、主动承担学生干部解决不了的难题

这种难题主要集中在个别思想工作上。因为通常个别谈话的对象都是存在某方面的问题，所以这种交流必须以客观、平等的态度，高度的责任感，和全部的爱心为前提，才能达到预期效果。

学生进行自主管理，并不等于班主任不理“朝政”。及时反馈信息对班级管理具有极大的促进作用。通过结果反馈，学生能够知道自己在学习上取得了多大进步，在多大程度上达到了目标，从而进一步激发学习动机。班主任能及时了解班级情况的发展状况，从而更好地指导学生。

五、制定一套完整有效的监督制度

班级管理离不开一个完善的监督机制。如果一个班级没有班规制约，就如一盘散沙，教师管理起来，就犹如丈二和尚摸不着头脑。同时，心理学研究表明：青少年的自控能力差，意志薄弱，自我管理能力差，但可塑性大。因此，就要有一套完整有效的监督制度，使他们相互激励，相互教育，最终达到共同进步的目的。

为了培养学生的行为意识，树立正确的道德观念，养成良好的行为习惯，锻炼学生的胆识和能力，在日常的学习生活中有意识地培养学生各方面的能力，调动学生的学习兴趣，本学期，我主要利用主题班会和家长会锻炼了学生的协作能力、组织能力。那么该如何进行科学操作呢？

我是这样去做把班级量化考核情况在学习园地栏公布。每一位学生的基础分为100分进行评估，有加分有减分。每天的纪律情况由班长、班委、各宿舍舍长和全体学生互相监督，劳动卫生情况由劳动委员和宿舍舍长负责检查。其它方面的由相关的班干部负责检查。每月定期召开班团干会议，交流汇报班级量化考核情况。月底由班长、团支部书记把本月班级量化考核结果公布。期末看看谁表现最好，得分最高。班委根据每个学生的总积分，由高到低排列名次，记录在案，以备作为班级评比“三好生”、“优秀学生干部”、发展团员的依据。这样，学生人人心服口服，个个心情舒畅，从而更加激发他们蓬勃向上的决心和信心，形成人人追求健康向上的良性发展风气，确保自我管理的顺利运行。班级“自主管理”对于我来说一切才刚刚开始，因为自主管理还有很广大的领域等着我去探索。我愿与各位教师同仁一道在这块新田地上开垦出更丰硕的果实

第三篇：班组自主管理

班组安全自主管理

煤矿安全管理一般把安全工作划分为三个层次，即安全工作决策层、安全工作管理层和安全工作执行层，这个执行层就是位于“金字塔”底支撑整个框架的班组。一个企业，特别是大型煤矿企业，生产班组动辄上千，员工人数上万，单纯靠几个主管安全工作的决策人和安全管理机构的管理者是很难管理并收到成效的。90%以上的事故发生在班组，违章指挥、违章操作和违反劳动纪律是班组安全事故发生的主要原因，单一的垂直安全管理、被动接受安全管理是事故发生的另一重要因素，因此，安全管理重心下移进班组、实行班组安全自主管理势在必行。

班组安全自主管理，就是将班组员工对安全的需求、对生命的关爱转化为员工对各种安全法规、制度的自觉遵守和执行，依靠全体员工的自主性、能动性管理好班组安全工作。事实上，我们很多企业要么是实行传统安全管理，要么就是班组安全自主管理在实施过程中会存在一系列的问题，如班组安全文化缺失，即使有也缺乏实际性载体使其具有较强的操作性；班组长安全知识和安全管理处于较低水平，不能满足班组安全自主管理的需要；自主管理找不到突破口，危险源辨识工作不能切实开展，作业全过程安全管理不到位；安全标准化开展不下去，岗位、班组安全不能达标；安全教育培训走过场，员工不能从中提高安全技能和安全意识等等。为避免上述问题影响班组安全自主管理的实施，需要从管理重心下移、班组长管理、安全文化建设、安全标准化作业等方面入手解决问题。

一、将安全管理重心下移、关口前移到班组，实行班组安全自主管理

安全工作是一个全员、全天候、全过程的事情，重心在班组，在广大员工，特别需要我们直接从事生产一线作业的班组长及全体员工来参与、来重视，一线员工天天与安全打交道，他们知道现场的危险性、设备的性能、遇到问题时的操作要点，他们已成为岗位的专家与技术能手，遇到绝大多数安全方面的问题或紧急情况都需要班组长和员工在现场进行解决，只有我们的班组长和员工实行自主管理，做到了讲安全、要安全、重安全、懂安全、会安全了，才能从根本上解决问题，才能杜绝和防范90%以上的事故发生。

二、实行班组安全自主管理，必须有一个好的班组领头羊

班组长是一个承上启下的基层组织管理者，是班组安全第一责任人，是落实安全生产责任关键岗位，是实行班组安全自主管理的关键人物。应高度重视班组长的选拔与培养，要求班组长必须具备较强的责任心、管理能力、过硬技术本领、吃苦耐劳精神和模范带头作用，要有一定的组织协调能力和语言表达能力，具备辨识危险源、控制事故的能力，同时班组长要能根据实际情况建立健全班组安全工作目标，制订完善的班组安全生产管理制度。人力资源部门应将班组长分期分批进行培训，聘请内外部专家授课，内容应涵盖安全管理、设备管理、人际关系处理、以提高班组长的管理能力和素养。

班组长应从建立班组员工个人档案，与员工签订安全生产责任状，员工互保安全责任书，签订新员工安全师徒合同等方面入手，做好员工及家属思想工作，有针对性地开展员工教育培训，提高员工安全意识与操作技能，引导员工开展安全自主管理。

现代企业每年开展的安全活动很多，班组长要学会将安全班组建设、安全标准化工作、安全示范班组创建、安全活动月、职业健康安全管理体系认证、安全隐患排查整改、解决安全生产中突出问题及创建安全文化等工作与日常安全自主管理工作有机结合，做到有条不紊，主次分明。

三、实行班组安全自主管理，应培育良好的班组安全文化

安全文化是企业文化的重要组成部分，良好的安全文化是抓好安全管理的灵魂。企业可通过激励、培训等行之有效的措施，促使班组员工牢固树立尊重生命、安全发展的安全生产理念，如“人的生命价值高于一切”，“追求零事故，一切安全事故都是可以预防的”，“所有的安全风险都是可以控制的”，“安全第一，生产第二”等等。这些理念体现了企业对员工生命的重视和人文关怀，体现了企业对安全工作的重视程度，在人性化理念指导下，一线班组应建设具有自己特色的安全生产理念。

四、实行班组安全自主管理，应重点推行班组安全标准化作业

矿井要把每一个班组都作为一个标准化基础单元，内容包括管理标准化、操作标准化、现场标准化，动员全体员工参与标准化达标活动，明确班组长、班员的工作职责，开展多轮次的班组长、骨干人员动员、标准宣贯会和培训班，确定工作节点和考核办法。为推进工作开展，有必要设定数额不等的资金用于奖励在标准化推进过程中在自我检查、自我纠正、自我完善方面做出突出成绩的班组和个人。

企业应全员动员，促使班组人员从班组目前的管理制度、操作规程、教育培训、作业行为、生产设备设施、生产现场、生产过程控制、相关方管理、隐患排查、职业健康、应急救援与演练等环节一一查找问题，分析问题，逐一解决问题。

通过实现班组安全标准化达标，把机械、电气、起重、防火防爆等危险源的防控措施全面落实到班组标准化作业中去，完善安全管理制度，规范员工的作业行为，控制物的不安全状态，最终达到管理台账化、装备现代化、指令书面化、操作程序化、行为规范化。

五、班组应认真开好班前会，加强班前、班中、班后全过程管理

在班前会上班组长要总结当前的安全生产形势，分析岗位及相关岗位发生的典型事故案例，明确当天的工作任务，指定监护人与责任人，讲解作业安全技术要点，全面分析当班作业现场存在的危险源及预防和应急处理措施，让员工对所从事的作业活动和作业环境所存在的危险源及应急处理措施做到心中有数，并将会议纪要及时记录到《班组安全工作记录本》上。

各岗位在接班前要对所管区域、所用设备、使用工具进行检查，侧重消除作业环境中物的不安全状态，检查员工精神状态和劳保用品穿戴，及时排除事故隐患。班中要对安全防护装置、设备运行动态、危险源、人员的安全站位、安全操作规程遵守及安全风险控制措施落实情况等进行检查,侧重检查安全防护装置完好状况、人员的安全处位及安全操作情况，及时发现、制止和纠正违章作业行为，班后检查侧重检查清理作业现场和工具，不给下班留下隐患。

（二）以完善的机制提升班组管理

无以规矩，不成方圆。只有用制度来规范班组的行为，才能最大限度地发挥作用。在统一认识的基础之上，矿结合实际，形成、完善、出台了《关于加强基层区队工班长管理的意见》、《关于开展班组自主管理月活动的意见》、《关于对优秀工班长、安全明星进行表彰的意见》、《关于加强班组长安全生产建设的意见》等一系列独具煤矿特色的制度体系，明确了工班长的职责、权力、地位和作用，确定了班组长的任免条件、选拔任用程序和待遇等。每月定期对评选出的优秀班组长进行大张旗鼓的表彰奖励，每年组织安全生产时间最长的优秀班组长外出荣誉疗养，优先送出去学习深造，作为后备干部根据其表现直接提拔为区队干部使用，让班组长带着自豪、荣誉，工作起来有劲头、有盼头，自矿井投产以来，先后有50余名班组长被吸收加入了党组织，有20余名班组长脱颖而出成长为队里的中坚力量。另外，还在经济收入上向他们倾斜，规定：班组长在领取应得工资、各项奖金外，矿根据考核条件，即安全状况、任务完成、出勤状况、材料消耗、班组建设及考核结果等，符合条件的另发给班组长岗位津贴，此举也极大地调动了他们的工作积极性。我们在做好正面激励的同时，也加大了班组长的约束管理力度，明确规定：当月井下不满18个工作日的，不支付当月工作责任津贴；不认真落实岗位责任，班组当月完不成生产任务或发生重大安全生产事故的，停发当月工作责任津贴，并解除其班组长职务，并按规定追究其相关责任。

（三）以创新的思想升华班组管理

企业千条线，班组一针穿。选好班组长，对落实任务，完成指标，做好本质安全至关重要。因此，我们按照《班组长任职条件》规定，注重在班组长的选拔和提高整体素质上下功夫，最大限度地催活班组这个安全生产最基本“细胞”的作用，促进了班组自主管理能力的不断提高。一是班组长选举民主化。班组长综合素质的高低，直接影响到班组自主管理效果和各项工作任务的完成，这个矿着力把思想道德好、工作作风正、组织领导能力和管理能力强、安全生产技能和技术业务精、安全责任心强、工作经验丰富、群众威信高、文化基础和身体素质好的同志选拔到班组长岗位，实行民主选举班组长制度。候选人采取区里推荐、职工推荐、个人自荐等方式，不搞“一言堂”，由职工通过无记名投票方式选出他们认为能够胜任的人来担任班长。同时消灭“终身制”，每月定期召集各班职工对本班的班组长进行评议打分，优胜劣汰。

二是班组长责任最大化。按照扁平化管理要求，这个矿明确规定各班正班长是该班安全第一责任人，副班长是该班生产第一责任人，赋予了班组长在日常班组管理上直接管理考核的权力，各班的生产任务完成情况、安全状况、材料消耗及工资分配等都由各班班组长负全责。激发了班组长的工作热情和工作主动性、创造性，他们努力在工时利用和劳动组合上想点子、出主意，充分发掘本班组的每名员工的潜能，发挥好每一位员工的自主精神、创造潜能，打造了一支本领过硬的班组长队伍。

三是班组经济管理公开化。工资、奖金是班组管理中最敏感的“神经”，这个矿按照《工资分配管理办法》的要求，健全班组经济民主管理网络，专门设立班组民主管理员，参与经济分配方案的制定，各班经济分配方案必须经区领导和民主管理小组研究决定，严格队月检、区月督促制度，做到班组收支和职工收入的“班清班结、日公开”。

四是班组自主管理明晰化。在加强职工政治理论教育和业务学习，提高职工综合素质的同时，这个矿以“班前（后）讲评会”为职工自主参与班组管理的平台，每班工作结束后，由班长组织当班职工上台讲评当班工作任务、工作质量、安全情况、材料消耗、设备管理、工分分配等情况。在自我讲评，相互评价的基础上，为每名职工现场做出综合评定，评出当班的优秀职工、合格职工和待进员工，从而建立起职工“三工并存，动态转换”的激励机制，实现了职工自我管理，营造出争先创优，共同进步的良好氛围。

全面构建“班前排查——班中确认——班后点评”的闭合管理体系，对班组职工出现的严重违章，由班组长、合作伙伴带领在全工区轮流做检查，使其“一人违章，全班无光”，切实增强职工团队荣辱意识，工作中做到相互监督、相互提醒，保证员工的作业行为在可控范围之内，达到规范行为的目的。

定期组织举办班组长论坛活动，搭建相互学习交流平台，提高班组长队伍整体素质。充分发挥班组在员工教育培训中的主阵地作用，使班组成为员工技术交流的“小讲台”，传递知识的“小课堂”，解决技术难题的“诸葛亮会”，实现“知识——能力——成果——效益”的转化。围绕生产作业流程，大力开展以管理标准化、现场标准化、操作标准化、检查标准化为创建标准的安全生产标准化班组创建活动，严格岗位标准流程操作，狠抓考核奖惩兑现，最大限度发挥班组整体合力。

2、建立班组建设专题网站，在《*********报》上开辟“班组天地”专栏，充分利用网站、报刊、广播、宣传栏等多种渠道 宣传班组建设的重要意义、经验做法和先进典型。

3、把每周四确立为“班组建设活动日”，班组建设委员会及办公室成员要深入车间班组，参加班组建设活动日的各项活动，提高领导干部对班组建设工作的重视程度，激发班组长及职工参 与班组建设的热情。

4、班组建设办公室与政工部联合开展班组建设好新闻评选活动，激励各单位踊跃投稿，引导一线班组长交流班组管理 经验，探索班组管理创新的途径，营造加强班组建设的舆论氛围。

二是规范设置，完善基础。

5、规范班组设置和班组长的选拔任用。

6、健全完善班组管理组织。各班组要成立班委会，班委会由3 至 5人组成，班组要配齐“五大员”，即：班组长、兼职安全员、群安员、青岗员、工会小组长，明确各自的岗位职责。班 组通过班委会实行民主管理，打破传统班组长一人管理的模式，建立以班委会为核心、全员参与的民主管理模式，使人人都承担 班组管理的义务和责任。

7、规范完善“两会”制度。建立班务会、班委会制度，班务会每月召开一次，班委会每半月召开一次。召开“两会”前要，在“两会”记录簿上签字，严格按照会议要 求规范会议程序及内容。班组建设办公室将每月定期组织人员对 各单位召开“两会”的有关记录进行检查、通报，促进各单位“两 会”召开的质量和效果。

8、健全班组各项记录和规章制度。为使班组建设的内容指 标化、要求标准化、步骤程序化、考核数据化、管理系统化，公 司统一编印班会记录薄、交接班记录薄、班组活动日记录薄、班 组“两会”记录薄、班组市场化考核台账等。各车间要建立完善 以职工考勤记分、班前班后会、班组长岗位责任、危险源告知、风险预控、6S 管理、岗位操作和设备巡检为重点的班组管理规章制度。

12、实施看板管理。区队要为各班组制作可视化管理看板，班组日常管理以看板为载体和表现形式，体现班组文化，实现班 组管理公开化、透明化。每个车间和班组结合实际设计制作看板，通过每日一星，工分上板，实现激励评价透明化；通过制度公开、流程上板，实现组织职责可视化；通过问题分析上板，实现资源 分享公开化，做到制度、管理、考勤、问题、绩效等公开透明，促进班组自主管理。

13、推行轮值管理。各班组要建立轮值班组长制度，每班由 一名班组员工充当轮职班长，赋予管理责任，承担轮值义务，协 助班长做好当班的全部工作，包括组织当班的班前会、班后会； 安排轮值当班的工作；检查和组织处理当班的安全问题；协调当 班现场的工作；对当班人员的工作表现进行讲评；提出当班工分 的分配意见；与班委、班长共同管理班组。班后经班委成员评议 合格，享受班长工分待遇。每月班务会民主评选产生当月的最佳 轮值班组长，给予表彰奖励。对不合格的轮值班组长，给予批评 和一定的处罚。通过轮值班长制度，促使班组成员换位思考，增 强大局意识，激活每名员工的责任感、荣誉感，锻炼全体员工坐 下来会写、站起来会说、沉下来会干的能力。

14、推行“五个一”活动。积极引导班组员工开展读一本好书、讲一堂小课、查一条隐患、提一项建议、练一个绝活“五个 一”活动，每名员工通过“五个一”创建，增强职工从小做起，从细做起的意识，明确自己应该承担的责任，并通过读书、讲课、隐患排查、合理化建议、绝活展示，感受到自身价值，提升职工 的学习力、表达力、执行力、安全意识和综合素质。

争创竞赛，激发活力。

15、开展班组“三级”升级竞赛。开展以“创建红旗班组、争当卓越班组”为核心内容的竞赛。月度考核，每季度评9个“红旗班组”；每从“红旗班组”中评选出4个“卓越班组”，同时授予该班班组长为“金牌班组长”称号，并予以表彰奖励。每 从“卓越班组”中推荐2个申报集团公司标杆班组，从“金牌班组长”中推荐公司职工标兵。

16、开展班组安全自主管理竞赛。从班组的制度建设、安全 管理、责任落实、措施到位、技能保障、效果评价等方面，在基 层班组中开展安全自主管理竞赛，每季度举行一次班组安全自主 管理优秀成果发布活动。

17、举办班组长综合素质和管理能力大赛。每半年举办一次 班组长综合素质和管理能力大赛，以赛促学、以学促提升。并推 荐优秀选手参加集团公司班组长综合素质和管理能力大赛。

18、开展班组 QC 小组活动竞赛。积极开展班组 QC 小组活 动竞赛，充分发挥群众性 QC 小组活动在提高产品质量、促进安 全生产、节能降耗、增加经济效益等方面的作用促进班组安全质 量标准化工作。

19、积极开展“五小”竞赛活动。充分发挥班组员工的聪明才智，广泛征集评审“小革新、小发明、小设计、小改造、小窍 门”实用技术，鼓励班组推广应用实用技术，对应用效果好的“五 小”技术，由车间申报，公司将进行“实名制”命名表彰。

20、开展班组岗位练兵技术比武竞赛。以班组为单位，广泛 开展技术比武、岗位练兵活动。把技术比武、岗位练兵、技能竞 赛作为班组培训和检查培训效果的重要形式，营造人人学技术、钻业务、创先争优的浓厚氛围。

21、开展“百千万”节支降耗竞赛活动。把该活动当成强化管 理、苦练内功的治本之举来抓，从小做起，从细做起，增强广大 职工的节约意识，调动广大职工参与节支降耗的积极主动性，努 力营造节支降耗光荣的良好氛围。

考评结合，提高待遇。

22、严格考核。基层区队每月分别从安全管理、任务落实、班组建设、自主管理、思想政治、职工考勤等方面对班组长进行 绩效考核，每月 5 号前将上月考核结果通过班组管理绩效考核 表上报到班组建设办公室。班组建设办公室联合职能部门进行综 合考核后，提交到经营管理部兑现班组长津贴。

23、定期测评。每半年开展一次班组长民主测评，每年进 行一次综合考评，及时了解和掌握班组长的群众评价、工作表 现，对考核基本称职的班组长给予诫免谈话，责令限期自查自 纠；对考核不称职的班组长，给予免职处理，真正做到让“有为者有位、无为者让位”。

24、提高待遇。实行班组长岗位津贴制度。*****车间、*** ***车间、****车间按每个工作日8元标准发放；****车间、** ****车间、****车间、******车间及********消防班按每个工 作日6元标准发放，机关、**********治安班及******后勤班 按每个工作日5元标准发放。津贴按当月出勤天数计算，出勤不 足19个工作日的，不享有津贴。“卓越班组”的班组长直 接进入公司管技人员后备人才库，并推荐为优先提拔的中层后 备干部。同时，在评先、评优上向班组长倾斜，扩大班组长在 先进、标兵等各类评先中的比例，优先组织班组长外出学习考 察、疗休养等。

一、源头把关，素质保障，奠定优秀班组长成长成才基础 班组长作为现场安全管理的第一责任人，既是战斗员又是指挥员，岗位特殊，责任重大，其素质高低直接影响到现场安全生产和班组建设成效。为把好班组长准入关、素质关、履责关，我们从建制度严选用、强教育严培训、重激励严履责三方面入手，努力打造一支懂管理、会管理、能管理的专家型班组长队伍。

一是建制度严选用，完善班组长培养机制。制定《班组长选聘、使用、淘汰制度》，健全完善班组长选拔培养机制。实施后备班组长选聘制度，通过职工推荐、理论考核、现场答辩、张榜公示等程序，将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀职工选拔到班组长岗位上来；加强后备班组长培养，实行后备班组长“包保培养法”，区队管理人员与后备班组长结对子，帮教学习，提高后备班组长工作能力。每个班组设一名后备班组长，让其参加班组长例会，班组长不在时，后备班组长主持班组工作，条件具备时，优先从后备班组长中选拔班组长；实行班组长末位淘汰，加强班组长安全绩效、管理能力、履职尽责等考核，对素质能力不适应的班组长予以淘汰，增强了班组长的危机感、紧迫感和压力感。

二是强教育严培训，提升班组长综合素养。每年根据生产实际情况，利用三级煤矿培训机构和技能大师工作室优势，集中时间分期对班组长进行脱产培训和业余时间集中强化指导；邀请专家教授，抽调专业副总、优秀技术技能人才、业务科室和区队技术骨干，开设班组长专题技术讲座，专门为班组长“开小灶”，进行“充电补养”；实行“三结合”培训法，即“请进来”与“走出去”相结合、外部培训与内部培训相结合、集中培训和业余培训相结合，重点对班组长的专业素质、思想素质、道德素质、管理素质、文化素质等进行强化培训，促进了班组长由业务型向管理型转变；举办班组长联谊会、班组长座谈会和班组长论坛，开阔视野，拓宽思路，交流工作；鼓励班组长自学成才，参加高层次的继续教育，目前，全矿班组长均取得中专以上学历；鼓励班组长“带徒授艺”，徒弟技能提升，师徒共同奖励，促进了班组长自主学习、带徒学习的积极性和主动性。

三是重激励严履责，激发班组长责任意识。对班组长采取政治、经济、精神、人文正向激励法，提高地位，增强权威，激发工作责任感和自豪感。1.政治上给待遇。把班组长全部纳入矿统一管理，对综合素质好、发展有潜力的优秀班组长重点提拔晋级，优先发展党员。近年来，有2名班组长担任了基层单位党政主要领导职务，先后有93名班组长和班组骨干加入党组织。2.经济上给实惠。按照班组安全、生产、质量情况，给予班组长月度加分奖励、季度600—1000元安全抵押金兑现。3.精神上给厚爱。每季评选“优秀安全班组”和“优秀班组长”、每年评选“金鼎班组”和“十佳金鼎班组长”，除给予物质奖励外，还予以精神鼓励，使之“名利”双收；优先安排井下班组长“走出去”进行疗休养和考察学习，使广大班组长学有方向、赶有目标、干有奔头。4.人文上给关怀。注重加强班组长心理疏导，缓解心理压力。每年组织班组长健康查体，帮助班组长解决家庭和生活中的困难，让广大班组长感受到家庭的温馨、企业大家庭的温暖，凝聚人心，激发正能量。

二、机制保障，权力自主，激活优秀班组长成长成才动力源 针对班组长的培养和使用，我们强化制度约束，发挥服务职能，做到到位不越位、尽职不越权，实现班组自主管理。

一是强化组织保障。成立以矿党政主要领导为组长的管理领导小组，逐级明确职责、落实责任，做到考核、责任、落实“三到位”。每月由矿领导召开一次班组长例会，研究班组长管理工作，查找存在问题，提出改进措施和意见；每季组织召开班组安全管理推进会、现场会、交流会，培养树立先进典型，总结交流有效做法，提升班组安全管理总体水平。科室与基层单位班组长建立工作联系点，每月至少参加一次班组活动，了解班组长的工作、学习、生活状况，帮助班组长解决班组安全管理工作中存在的问题。

二是强化制度保障。修订下发《关于进一步加强班组建设的实施意见》和《班组安全管理实施细则》，《班组长例会制度》、《优秀班组长竞赛制度》、《班组自主管理制度》等13项班组管理制度，规范和加强班组安全管理，提升班组长安全管理水平，增强班组执行力；基层单位结合自身实际，制定针对性、操作性强的班组长管理办法，规定班组长主要职责、权限、地位和作用，确定班组长选聘条件、选聘程序、任职资格和淘汰办法等，形成管理闭环。

三是强化班组长自主权。明确班组长在安全管理、生产管理、质量管理、创新创效、岗位培训、团队建设等方面的职责，赋予班组长安全管理权、生产组织权、考核分配权、先模推荐权、保勤出勤权、请销假权，增强了班组长的管理能动性。在保证班组人员出勤率基础上，职工请销假由班组长确认签字，确保了正常生产秩序；明确班组长是现场安全管理第一责任者，严格执行正班长抓安全、副班长抓生产制度，杜绝了重生产、轻安全现象的发生；推行班组长班前分析、班中评估和班后总结管理法，变以往“你查我改”为“自查自纠”，避免了班组安全管理“肠梗阻”现象。

三、择优选聘，公开透明，搭建优秀班组长成长成才阶梯 在优秀班组长选拔竞聘过程中，我们严程序，严标准，通过民主推选、竞争上岗等方式，把优秀班组长纳入后备人才进行重点培养，激发班组长干事创业的积极性。

一是创新选人用人机制。按照民主评议、推荐上报、培养管理的程序，将井下区队年龄不超过43周岁、具有高中、中专及以上学历的正副班组长选拔为区队管理后备人才。二是选拔聘用公开透明。在严加审核班组长竞聘资格的基础上，按照“民主、公开、择优”的原则，从“德、能、勤、绩、体”五个方面，采取定性划票、定量计分的方式，投票人数不低于单位在册职工的70%。对于选拔出的后备人才，培养一至二年，培养期间根据区队干部管理编制，本着群众信任、领导认可、对群众负责、对上级负责的原则，成熟一个聘用一个。经考核胜任的，正式办理聘用手续，纳入干部管理，享受区队副职待遇，培养期不合格的参照原岗位安排工作。

三是引领带动作用显著。良好的选人用人机制，带动激发了各区队班组长“干事创业”的热情，使班组长有干头、有奔头、有盼头。综采一队班长王立振、李春合、掘进一队班长何厚禄分别被评为省煤金牌班组长和金牌班组，生产准备队班长王温远、安监处范家迎班分别被评为省煤优秀班组长和省煤优秀班组，综采二队班长岳淑忠获得全国五一劳动奖章和全国煤炭系统十佳班组长称号。

选聘优秀班组长到区队管理岗位，激活了区队管理方式方法创新，促进了区队安全管理水平不断提升，助推了矿井安全生产周期持续延长。

“星级班组评价模型”引领班组创建标杆,让基层员工自觉自发自主管理；

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卓富特色的基层组织建设，使工作场所成为员工的乐业家园;¶

建立标准化和规范化的管理体系，来提升班组的组织能力，改善班组绩效；

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基于人本的基层管理系统，完善、牢固、坚不可摧。

问题

1.企业员工像机器一样“干活”，员工流失率愈来愈高怎么办？ 2.班组长越来越忙,天天忙于“救火”，绩效无法改善怎么办？ 3.90后新生代员工越来越难管,员工士气低落效率低下怎么办？ 4.员工培训周期长，人才青黄不接，岗位用人需求难以保证怎么办？

5.员工操作随意性大，质量问题频发，客户投诉越来越多怎么办？ 6.生产管理总是靠能人，能人（班长）一走班组就混乱怎么办？ 7.领导的要求总是不能有效贯彻下去，执行力与行动力差怎么办？ 8.对班组长进行过系列的能力提升培训，效果不是很明显怎么办?

1.班组长必须明确职责，掌握全局

班组长必须认真地执行企业各项规章制度，以身作则，本着公平、公正、公开的原则执行班组各项管理工作。做好班组工作计划，要组织好生产，要协调好班组成员之间的关系，要控制好生产的进度与目标，对生产全过程进行严格监督，对工作任务完成情况进行客观总结。围绕着班组工作目标，管理4M1E（人、机、料、法、环）等生产要素，即关注管理过程中的每个细节，防止由于失误造成失误或事故的发生。班组管理要秉承“班前布置、班中控制、班后检查”的原则，尽可能将问题扼杀于摇篮之中，出现问题之后要究根究底，寻找问题根源并加以解决。同时要善于分享工作经验，以便少走弯路。

2.班组内要建立团队精神

对于任何团队而言，团队精神都是其灵魂，团训、团徽、团歌等都是其具体体现，对于一个班组而言同样如此。班组内要建立团队精神，确定明确的班组目标和班组格言，强化每个班组成员的集体荣誉感，具备主人翁意识，从而加强班组的号召力、凝聚力和战斗力。

3.做好必要的绩效考核管理

绩效考核管理是对员工工作表现的可评估的一种管理手段，是提高工作效率，调动员工积极性和主动性，从而增加企业经济效益的一种有效手段。

4.不定期开展座谈活动

不定期的座谈是在固定的各种会议（如班组会议、安全会议等）之外的一种沟通模式，不定期座谈旨在创造一个轻松、愉快的工作氛围，通过丰富多彩的娱乐活动使班组成员打开话匣、坦诚相待。通过座谈发现班组成员生产和生活中存在的困难，及时地了解班组成员的思想动态并及时地进行解决，同时，公开、公正的氛围有助于班组成员之间矛盾的淡化。从而升华班组建设的认识，增强团队凝聚力，使班组成员产生对班组的依赖和归属感，打造一个具备强大凝聚力和战斗力的团队。

总而言之，班组管理应遵循软硬兼施的科学管理政策，人性化沟通，制度化实行。随着班组管理得到越来越多的企业的关注。传统管理模式和现代新思想、新科技的有机结合，将使基层班组管理逐步实现标准化、规范化、现代化，打造星级班组，促进企业发展。

建立公平、公正、合理的绩效考核制度

现在越来越多的企业采取绩效考核制度，希望能够通过考核发现优秀员工，提升员工工作积极性。但是有很多企业，由于缺乏对绩效考核制度的深入理解，脱离了公平、公正、公开的合理原则，出现考核标准过高、人情化等情况，导致员工工作积极性不升反降，甚至产生愤怒和不满的情绪，对员工满意度大大降低，最后一走了之，企业员工流失率也随之走高。

为员工喝彩，及时肯定他们的工作价值

对员工适当的鼓励和肯定是提升其满意度的重要方法之一，任何人都要被别人认可和尊重的心理诉求，当员工工作取得成绩时不吝啬赞美之词，给予充分的肯定；当员工遭遇挫折时进行适当的鼓励，都可以满足员工的心理诉求，从而最大程度低调动员工积极性，提升工作效率，激发员工实现自我价值。密切与员工沟通，及时解决员工抱怨

在实际工作中，由于工作的不顺心或挫折，员工会逐渐产生负面情绪，如果没有进行合理的宣泄，积累到一定程度就会爆发出来，严重影响员工对企业的满意度。因此，人事行政部门，要保持与员工的密切沟通，了解员工的心态变化，帮助他们释放工作、生活、心理上的压力，及时解决员工的抱怨。

“文化传承”是指继承上一代优秀的文化理念和文化精神，并将这些优秀的文化理念和文化精神灌输给下一代，并使之接纳和吸收的过程。班组文化传承是指班组成员将班组的优秀事迹、优秀案例、优秀管理方法等通过文化传承让新员工了解班组的历史，继承班组的优秀文化精神并发扬光大。通过文化传承，不仅加深了班组新成员对班组的认识，也加强了班组新成员的归属感。

“榜样教育”是通过以班组的优秀事迹、优秀员工为榜样，树立标杆进行学习。通过榜样的力量，使班组成员找到与榜样之间的差距，从而向榜样看齐不断改进与创新！

“师者布道”是指通过前辈或者师傅、领导的培育和教导，使班组成员快速健康成长。“师者布道”将师傅的一些经验、方法、技巧、优秀文化理念和文化传统传给新成员，让班组成员在耳濡目染中感受班组文化的熏陶。

“组织仪式”是组织各种班组文化活动或仪式来增强班组员工的沟通与交流，提高班组成员对班组文化的认同感，从而提高班组凝聚力和向心力。

二是在班组内广泛开展学习培训、技能竞赛活动，增强职工的改善创新能力。

在公司班组内普遍组做到有学习场所、有学习计划、有考核制度，使班组成为员工学习成长的课堂。经常性地开展专项培训、人人当讲师、互帮互学、拜师学艺、岗位练兵、技能比武等活动，提高员工的学习力、创新力，为班组改善创新活动提供平台。

三是在改善创新活动中提升员工的实际能力。

通过广泛开展班组改善创新活动，培养员工在学习创新、解决问题、展示自我和沟通协调方面的能力，为员工的成长和发展开创更为广阔的空间。

四是通过改善创新活动培育员工的团队精神和进取精神。在改善创新活动中，每一个员工都应该充分展示个性、寻求与同事的沟通与合作，自主而且不懈地营造一个能实现自身价值的愉快的工作环境，通过活动使员工得到一种企业文化的侵染和精神上的升华。班组改善创新活动是班组建设的重要抓手和载体，在推动公司发展、增强竞争能力等方面能够发挥重要的作用，因此必须不断提升班组建设水平，坚持持续不断的改善创新，才能把企业班组建设工作推向新的发展阶段。

班组如何有效开展现场改善活动

持久广泛地开展现场改善活动有助于提升班组的自我改善能力，培养员工自主改善的意识，养成改善的习惯，实现全员参与的自主改善。同时要善于利用激励机制，放大员工参与改善的成就感和自豪感，必要时候使用物质激励，充分调动员工改善的积极性，发挥个人创造力。通过全员参与改善，达到提高质量、降低成本、提高效率、提高作业者技能的目的。并以此提升现场管理的水平。

班组改善范围很广，重点针对于本工位，但又不局限与本工位，同时在解决问题时方法也比较灵活多变。班组长在班组改善活动开展时起着非常重要的作用，不仅要积极提出合理可行的改善提案，起好带头作用，同时要善于调动、激发班组成员的改善热情，做好改善活动的宣传和说明工作。班组长应定期将优秀的改善活动和方案进行公示，既能起到表扬先进的效果，又能供其他员工参考学习。班组长在选择提案时切记不能选择题目太大、空洞无法解决的问题。

班组长在确定改善提案，并整理分类后，交给部门领导进行审核确认。改善提案可以分为一般提案和重点提案： 1.一般提案：单独一个部门就能解决且费用较低的提案属于一般提案，只需要经过该部门领导确认即可实施的提案；

2.重点提案：需要两个或两个以上部门解决或需要投入费用数额较大且效果显著的属于重点提案，必须经过相关部门领导和更高级别领导共同确认的提案。

改善提案提交后，经过专门部门或组织对提案进行登记后实施，实施完成后，由专门的部门或组织进行评分及等级评定，并给予相应奖励。专门的部门或组织需定期对提案清单及实施状况进行公示，并对提案者所在班组进行加分，作为班组考核的一个方面。

“改善”强调全员参与、自主自发和永无止境，全体员工都应该积极参与到班组改善活动中来，善于观察身边的每一件小事，发掘每一个不起眼的改进机会，坚持持续改善的循环活动。通过“改进——维持——进一步改进”的循环，把事情做得越来越好。大体上，把事情做得更好有两种途径：一种是突破性的进展，即“创新”;另一种是逐步改进，即“改善”。对于企业来说，二者是缺一不可的。首先我们要充分认识到“改善”的意义，其次要关注良好企业文化的打造，建立科学合理的激励机制，引导并激励员工自主自发地参与到班组改善活动中来。

班组的自主管理就是按照企业文化的要求，自觉地执行企业的规章制度，根据班组人力资源状况在班组内部制定出切合实际的办法，激发班组员工的积极性、荣誉感、创造性。在班组管理中，要切忌枯燥的说教，晓之以理、动之以情，用我们自己身边的事例或生动有趣的故事，通过像拉家常一样的方式，逐步的规范班组员工的日常行为，从而提高班组员工的素质，最终达到班组自主管理的目的。

第四篇：如何实现班组安全管理

如何实现班组安全管理

救护大队 杲昇

班组是落实安全生产的最基层的生产组织，是加强企业管理、搞好安全生产、减少伤亡和各类灾害事故的基础，是实现企业安全目标的关键，也是企业安全管理的最终落脚点。班组建设是企业发展的基石，其中青年班组建设尤为重要，是企业发展的中坚力量。如何搞好青年班组安全管理是企业安全管理的一项重点内容。本人根据单位工作实际经验，谈谈青年班组安全管理的一些认识、体会和建议。

矿山救护队是处理煤矿灾害的专业队伍，其特殊的工作性质，对指战员的年龄、身体素质等都有很高的要求，因此青年人在救护队约占2/3，救护工作同时又具有明显的危险性，抓好青年班组安全管理工作，对于促进队伍快速发展，实现安全救援至关重要。

一、抓好安全管理工作首先要加强青年安全意识教育，培育青年安全理念，提高班组安全素质，从根源上消除安全事故隐患。班组要始终坚持“安全第一，预防为主”不动摇，在青年班组中要经常开展“安全工作、青年当先”主题教育实践活动、“安全生产月”活动、职工学习日等活动，做到安全规程学习制度化、日常化，强化青年安全文化建设，形成人人讲安全，全员抓安全的浓厚氛围，使班组上下充分认识到要把安全工作作为决定一切、稳定一切、压倒一切的首

要工作对待，发挥青年生力军作用。班组长要经常组织事故案例剖析讲评、学习，以有力的举措抓安全，提高班组成员按章作业意识、自主保安和互助保安意识，确保安全地完成各项工作任务。

二、建立健全安全生产责任制，严格落实安全主体责任和安全责任追究，加大安全管理考核力度。建立健全安全生产责任制，是把企业安全工作任务落实到每个工作岗位的基本途径。通过建立健全安全生产责任制，明确地规定班组成员在安全工作中的具体任务、责任和权利，做到一岗一责制，将班组安全管理作为第一考核标准，以便使安全工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，职责明确、功过分明，从而把与安全生产有关的各项工作同班组成员连结、协调起来，形成一个严密高效的安全管理责任系统。

建立健全班组安全联责、联保体系，实行动态联保，切实落实安全联责、联保制度。强化联保对子认真履行互保、联保职责。工作中联保对子之间要对对方的安全负责，做到互相提醒、互相照顾、互相关心、互相监督、互相检查、互相保证，确保实现安全生产。

三、在严格制度管理的同时还要做到人性化管理。班组是一个集体，如何有效合理地把员工组织起来，除了有一套健全和完善的规章制度外，人性化管理至关重要，这种“软管理”更为有意义。班组安全管理重在“以人为本”，并认

真地、有针对性地开展班组建设各项活动，以活动抓管理，以管理抓安全，班组成员之间要多进行情感交流与沟通，互相理解、互相尊重、共同发展，使成员自觉遵守各项规章制度，营造良好工作氛围，才能使班组的安全管理工作得以有效开展。

综上所述，搞好班组安全管理工作，有许多工作要做，作为班组应当牢固树立“安全生产重于泰山”的观念，以稳定安全生产形势、稳定职工队伍为班组安全管理工作的切入点和落脚点，明确各自的安全职责，搞好安全管理，以确保企业的安全生产，为建设和谐新矿贡献自己的力量。

第五篇：如何实现班组管理精细化

如何实现班组管理精细化

精细化是我国企业必须迈过的一道坎，也是持续改进电力生产班组管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“细”是精细化的必然途径，“精”是精细化的自然结果。单纯看管理“精细”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精细化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。

班组是企业的细胞，而班组管理是企业的灵魂。做好班组管理，在管理中不断提高，是应该思考的问题。班组如何实施精细化管理，提升生产班组管理水平；如何发挥班组员工的聪明才智，积极开展好班组建设；如何广开言路，开展好合理化建议活动，发挥小改、小革的效能作用，把班组各项工作做细做实，这才是关键。在开展精细化管理时，首先要把开展6H（生产现场六源）管理活动作为切入点。通过查找“六源”（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源）和制定“六源”整治的一系列保障措施，使班组精细化管理的实施得到了保证，同时对推进精细化有了更深刻的认识。班组能否认识精细化，关注重点和细微并在具体工作中应用精细化，提高工作质量并形成员工自觉的行为和氛围，这是目的。

一、认识精细化 关注重点和细微

首先，对“精细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。对自身来说，精细能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。精细不是小气，是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。对于企业精细化管理来说，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。在管理上“精雕细琢”，充分调动员工的积极性，运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全管理、劳动管理、经济分析等抓细抓实，做到“细”。对工作过程，做到严谨、周密和细微，如工作的规范流程、计划方案、技术标准等；对工作结果的完美、有效和最佳，如规范流程的高效性、方案的效益性、技术指标的准确性等都做到“精”。

其次，应当正面认识“精细化管理”的内涵。第一，加强精细化管理，是要以贯彻落实科学发展观，在保证安全生产的前提下，有效扩大生产，保持可持续发展。第二，加强精细化管理，是要通过必要、合理和有效的控制，保证良好的质量和到位的服务，提高管理效率，降低管理相对成本，创出效益。管理的成本在所有工作中都存在，但是并不被人们所清晰认识。同样的工作，没有效率和效益，实际上是在浪费管理成本，而且是持续的浪费。但如果我们能认识和了解低效率和低效益的关键所在，关注重点和细微，完善流程并予以控制，责任到位，看似在增加工作量、增加投入、增加成本，但只要产生质变的结果，产出有价值的效益，实际上是降低了相对管理成本。第三，加强精细化管理，强调和提升价值的创造能力。我们通过实施6H管理活动这一举措，使设备管理、安全管理、基础管理、质量管理等都得以提升，充分说明推动了精细化管理和实施精细化的创造性和效益。

二、有序管理 健全制度 逐步推行班组精细化

有序管理的重点是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。用精细化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。因为，任何一项新工作、新任务、新项目、新技术、新工艺，都应当全新地将精细化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精细化管理工作的基础保障。从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。

三、班组“精细化管理”要有长久性

长久而坚定地实施精细化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。在“精细化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。推进精细化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精细化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精细化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精细化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。

要生存和发展，就要不断地创新，但唯一不变的惟有精细化的管理。在班组实际生产管理中，把精细化管理的侧重点放在安全生产、质量管理、技术管理、基础管理等几个方面，切实加强精细化管理，使各项工作真正步入正规化、规范化和科学化管理的轨道。

四、运用“精细化管理”，提升班组具体工作质量

1、安全管理实施精细化。第一，要加大安全监督、检查的力度，及时排查和消除事故隐患，认真分析各种生产事故，吸取教训，举一反三，全面检查安全责任是否落实到位、安全措施是否得力、事故隐患是否存在、“四不放过”是否真正做到位等。扎扎实实地抓好安全工作，长期坚持查“六源”活动，并形成PDCA的闭环控制，确保安全生产过程的“细”与“实”。第二，班组安全管理的精细化，重点内容在现场管理。（1）配备完善的安全设施，消除装置性违章，保障作业过程的安全。（2）设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡视、点检制度，及时消除事故隐患。（3）抓好安全培训，开展危险点分析与预控，消除人的不安全行为，杜绝物的不安全状况，严格执行安全纪律、工艺纪律、劳动纪律。（4）材料、备件摆放整齐，各种工具、器材实行定置管理，物放有序，安全标志齐全，色标醒目。（5）严格执行技术规程及班组安全制度。（6）班组员工要在生产现场做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。各种原始记录必须做到准确、标准、规范。

2、质量管理实施精细化。全面推行 IS09000 质量管理体系，质量是企业的命脉。要严格按照体系文件的要求，对班组生产作业的全过程进行控制，从严规范管理，抓三项措施（组织措施、技术措施、安全措施）的落实、把好各质检点的验收关。搞好持续改进，提高检修质量，从保证设备稳定运行和可靠性出发，提升质量意识。

3、技术管理实施精细化。第一，在设备改造方面，坚持科技创新、挖潜改造，进行小改小革。以“小、实、活、新”为原则，开展“QC”现场攻关活动，解决设备中存在的先天不足和薄弱环节，提高设备的安全可靠性。第二，积极推广和应用新技术、新工艺、新设备，实现增产节资，控制费用，降低成本，促进技术进步。第三，在对外委托的设备改造施工中，要针对工程特点，组建项目团队，应用项目管理的四步法（启动、计划、实施跟踪与控制、收尾）进行项目管理，通过建立完整的组织措施，保证施工改造的有序进行，同时形成系统化的项目管理方法，才能提升技术管理水平。

4、基础管理实施精细化。管理说到底是如何完成任务、创造效益。基础管理的扎实与否，直接影响着班组整体管理水平。第一，必须依“三标一体”的具体要求，本着“标准化、规范化、科学化”的原则，尽量在基础工作的编制和整理上体现其“合理、实用、简洁”的特性，力求满足实际生产工作的需要，有利于生产管理，尽量避免形式化的东西，并虚心学习和改进不足，结合班组实际情况不断整改和细化基础工作，使班组基础管理更加完善并真正发挥作用。第二，夯实基础资料，班组要对所辖设备的技术资料要做到精细。设备系统图册要随系统的变化随时更改；备品配件清册要随设备的更新改造及时更新；设备台帐、技术报告等要分类保存、定置管理；设备历史记录要齐全、历史数据要准确，做到心中有数等等。这样全方位的支撑和精细的管理，才能保证基础资料管理的实效性和具体工作的融合性，才能保证班组各项工作落到实处。

五、结语

1、精细化管理需要我们不断完善流程、改进工作。通过精细管理，改进弊端，打造品牌。只有在“精细化管理工程”的核心精髓被全员接受和认同的情况下，全体员工建设精细管理工程的积极性和创造性才能最大限度地得到发挥，当基层每个员工体现精细化时，班组工作才能得到保证，企业才能得到有效的发展。

2、只有认识精细化 关注重点和细微，逐步推行精细化，运用“精细化管理”，才能提升具体工作质量。在生产班组实施精细化管理是一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长和技术人员具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法和思路。同时，在班组实施精细化管理，还要根据不同阶段、不同时期可能出现的新情况，不断细化和量化管理，实现整体工作的规范化管理与运作，以目标管理来保证各项要求的具体落实。

海尔的5S管理

现在很多企业都在推行5S管理，其中比较典型的应该是海尔集团的5S。而且它还在日本创建的“5S”现场管理模式基础上进行了补充，形成了“6S”管理体系。

一、“6S”管理的含义

日本企业流行“5S”管理法的内容包括：整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seisu）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）管理活动。“5S”是对生产企业现场环境的综合治理，由此可以看出一个企业的管理水平，看出企业员工的素质。“5S”的核心是素养，没有职工队伍素养的相应提高，“5S”管理法难以开展和坚持下去。海尔增加了“安全（Safety）”，仍是S开头。海尔“6S”管理的基本含义如下：

整理：通过清理，将办公场所和工作现场中的物品按用和不用分开，需要品留下来，妥善保管，不需要品进行处理或报废，现场只保留必要的物品，进而改善作业环境，增加作业面积，提高工作效率。整顿：在清理的基础上，合理规划现场空间和工作场所，将需要品依据定位、定品、定量的标准，摆放整齐，予以标识，令所有人都清楚、都明白，使寻找需要品的时间减少为零，提高工作效率。

清扫：将办公场所和工作现场看得见、看不见的地方全部清扫干净，保持无垃圾、无灰尘、无脏污的干净整洁状态，防止污染发生，维护保养设备，改善生产经营环境，提升作业品质。

清洁：维护整理、整顿、清扫的成果，实行标准化、制度化，形成干净、卫生的工作环境，经常保持环境美观，创造明朗、干净的生产或工作现场。

素养：从根本上提升员工的素养，建立习惯与意识，养成严格遵守规章制度的好习惯、好作风，使整理、整顿、清扫、清洁等改善活动成为员工的自觉行动；进而提高企业管理水平，提升企业的美誉度。

安全：采取系统措施，建立人员、场地、物品的安全系统，建立发现安全隐患、避免和消除安全事故的机制，采取有效措施，使防伤病、防污、防火、防水、防盗、防损等保安措施落到实处，在工作状态、行为、设备及管理等一系列活动中，给员工带来既安全又舒适的工作环境。

二、“6S大脚印”的方法

在海尔的每个生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，颜色是黄的，被称为“6S大脚印”。“6S大脚印”前方一般都有高悬的一块大牌子，上面写着整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全几个大字。“6S”脚印旨在提醒上、下岗的员工，其责任区是否按“6S”要求做了，符合不符合“6S”标准。每日班后，班长都站在此处，总结当日“6S”及其它工作指标完成情况。班前会班长站在脚印上讲评昨日“6S”工作和当日要求，并要求昨日执行“6S”较差员工站在脚印上，检讨自己的工作，比如违背了“6S”中的哪一条，对自己工作中的缺点、不足，进行自我反省，负责人说明情况，进行沟通，并给予批评、帮助。

一开始，海尔只让工作中出了问题的员工站到大脚印上进行反省，以改进工作为目的，就事论事，制度公开，执行公正，这种当众自我批评的方式，对规范员工行为，起了显著作用，受到员工的普遍接受。

1998年，江泽民主席到海尔参观时，欣然站到大脚印上，人大常委会长吴邦国说：“主席，您站错了，那是工作有问题才站的”，江泽民反应机敏，马上说：“吾日三省吾身吗！”

这件事触动了海尔集团。此后，海尔把大脚印的黄角板改为绿角板，海尔不仅让当天工作上出错的员工站在上面，勇于承认错误，接受同事的批评，并进行自我反省。同时，鼓励当天做出成绩的员工站在上面，介绍工作经验和事迹，进而起到表彰先进、鞭策后进、激励全体的作用。2000年以后，海尔开始在海外建立工厂，由于文化差异，海尔在美国南卡工厂的美国员工们不愿意站在大脚印上充当“反面教员”，他们说，让员工站在“6S大脚印”上，是对员工的一种侮辱。经研究，工厂决定，变有问题反省为有成绩表扬，鼓励工作优秀员工站在“6S大脚印”上，与大家分享经验。

另外，海尔还坚持开“6S”班前会，在所有海尔海外工厂每天都必须召集一次，工作表现优异的员工要站在“6S大脚印”前，面向同事们介绍经验。

三、“6S大脚印”的推行

一是达成共识。在推行“6S”管理时，必须认识“6S”管理的真正意义，消除心理障碍，克服自以为是的排斥心理；树立严格、认真、执著、持之以恒精神，要让员工内心真正接受“6S”管理。

二是成立推行组织、明确责任。谁是“6S大脚印”的推行者？应该由有一定威望、协调能力强的中高层领导出任推行者，一般是直接管理生产的最高领导者。领导者必须身体力行，自己首先实行“6S大脚印”法，这样，在企业员工中全面推行“6S大脚印”方法，也就有了基础。

三是先试点后推广。通过样板解决引导问题。在试点中，要找出推行“6S大脚印”遇到的问题，为全面推行找出规律，扫除心理障碍，注重解决员工主动接受“6S大脚印”管理法问题。

四是全面推广。按单位制定实施“6S大脚印”管理方法的规划，包括宣传手段、思想沟通、教育训练、过程控制、检查评估等。

五是总结经验，使之规范化。要按单位总结“6S大脚印”管理方法的经验，形成管理制度，长期贯彻实施，并不断检查改进。“6S大脚印”方法已经深入到了海尔每一个员工的血液中，做到了“6S”，就是榜样，感到荣耀、自豪；做不到“6S”，感到羞耻，进而修正自己行为，直到完成“6S”要求。它不仅是一种有效的生产管理方法，更是融入了企业文化的现场管理法。

四、“6S”管理法的效果

企业追求卓越是建立在员工追求卓越的基础上。企业和员工追求卓越的前提是素质不断提升，理念、方法、机制、制度、执行、结果都要不断的自我超越。自我超越的人，必须具有批评和自我批评的素养，必须永不自满、永远进取。

海尔“6S”管理法的表现是“就事论事”，实质上是塑造企业和员工的“工作伦理”，真正意义在于追求卓越。“6S”管理法的实践证明，其效果显著。

首先是八个为零：亏损为零；不良为零；浪费为零；故障为零；切换产品时间为零；事故为零；投诉为零；缺勤率为零。

其次是树立海尔形象，6S成为最佳的推销员，在行业内被称赞为最干净、整洁的工场，无缺陷、无不良、配合度好的声誉远扬，忠实的顾客越来越多，来参观的人越来越多，争着到海尔工作的人越来越多。

第三是“6S”成为海尔品质零缺陷的护航者。提高员工品质意识，机械设备正常使用保养，产品按标准要求生产，检测仪器正确地使用和保养，干净整洁的生产现场，这是确保品质的前提.