第一篇：车间自主管理

车间自主管理

自主管理，就是以员工良好的思想意识、业务水平、技术素质和高度的主人翁责任感为基础，以全面完成生产作业任务和全面提高企业经济效益、全面提高企业员工素质为基础目标，以自觉地、积极地、创造性地、优质高效地完成本职工作任务为主要内容，全体员工自我约束、自我控制、自我管理、自我完善的一种管理方法。班组自主管理的实施在实践中不可能一举成功，需要一个循序渐进的过程。

一：建立“自主管理”制度与原则：《班前会制度》《车间安全员，班组长巡视制度》《维修岗位标准化作业》《激励机制原则》《隐患自查即时解决的原则》

二：根据公司及作业区的职工管理实施细则班组再细化并分解到各个岗位，实施班组自主管理的一套工作方法，建立健全“安全、生产任务、工作质量、“6S”管理、“反违章活动”、“八项危险工作制”管理、职工培训”等内容的考核奖励机制。

三：制定班组的考核实施管理制度，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度充分发挥班组骨干作用，培养员工对本职工作的自觉性，促进班组基本制度的落实、基础管理的到位。把班组建设与班组职工的利益紧紧联系起来，创造条件不断扩大班组自主管理职责，从纠正职工的不良工作习惯着眼，从落实规章制度的细微小事入手，从管理的薄弱环节抓起，激发员工比、学、赶、帮、超的工作热情。通过加强思想理念、安全态度、工作质量、安全意识的不断提高。逐步转变并实现由“要我安全”向“我要安全”的转变，并自

觉地把各项安全管理制度潜移默化地融入到了安全管理的方方面面，增强执行力。

四：对于每月能够认真执行考核细则的人员班组将进行表彰为“自主管理员工奖”，并奖励本人50-100元，对于连续两月被评为自主管理优秀的人员，除奖励本人200元外，同时上报并推荐给分厂进行奖励，这样做的目的就是不折不扣的将自主管理深入人心，如心入脑地贯彻执行下去，最终将会调动全体职工工作的积极性、主动性和创造性。

五：建议提高维修岗位工资，班组下放权利给员工，要求员工自主的对每台设备、辅助设备（工艺管道及阀门）的安全运行、部分重点设备（巡检，维护，保养，检修负全责），让员工有自主管理的权利，不能大锅饭，权责分明，调动部分岗位人员的工作积极性，这样就会提升班组现场安全程度，确保整个班组安全管理效果。做到“自己的事情自己干，自己的安全自己管”的工作态度

总的说来，进入新形势下的班组自主管理作为班组发展和创新的重要基础，将越来越显示其重要性和必要性，我们应该通过不断学习，不断探索，将班组建设融入企业的生产、经营、文化建设等各项工作的管理中，让班组建设更贴近企业目标的实现，使班组真正成为职工群众展示自我业绩、自我风采的舞台，成为实现自我发展、自我成才的大家庭。

机械动力分厂焦二区域维修车间

202_年5月

第二篇：车间如何做好自主维修管理

车间如何做好自主维修管理

天羽正扬

摘 要：公司自202_年起，维修部门主体划归车间自主管理，经过六年的摸索，作为生产主体的车间逐步开始接受和自觉运用预防维修的思想和方法，开展设备全员预防保全工作。该文作者从预防理念及设备劣化形成机理上，分析了车间如何通过故障管理、设备点检、定期定量保全、自主保全、针对性修理、行为习惯、基础档案管理等多种方式，来有效预防事实故障发生的方法，及这些方法实践中存在的问题。该文总结了许多预防维修实战方面的经验，对企业设备预防维修有重要的参考意义。

关键词 预防 劣化 定期定量保全 自主保全 点检 故障管理 要始终贯彻事前预防重于事后维修的思想

在设备维修领域从事维修工作十年，使我明白了一个道理，那就是预防比救火重要。维修管理，应始终坚持以预防故障为主，事前重于事后的理念，把维修工作重点精力放到预防性作业上来。

维修作业与工序作业不同，它有长期性、持续性、复杂性的特点。如果没有持续的坚持，就不会有成效。

正因为如此，要做好维修管理，必须做到“三个有”：

（1）有目标：设备能力的维持和改善，是个循序渐进的过程，因此各阶段都要有目标。

这个目标传统上只围绕设备可动率展开。目前，我们逐步由可动率单一目标过渡到可动率、成本和人员能力三个目标。这样可以更好地指导维修管理的方向，反映公司和工厂发展中的需求。

我们可以围绕这三个指标进行指标链分解，生成二级指标，如围绕可动率的检修计划执行率、故障措施整改率、设备完好率、点检执行率等。目前这些指标是封闭在车间内部，由车间直接考核工段和班组。

日本人经常讲“零目标”，比如零缺陷、零故障、零浪费，我们的目标中，敢不敢挑战这些“零”呢？

（2）有计划：正是由于维修管理需要持续性的坚持，所以才要有计划。

要督促维修工段围绕目标制定计划，把二级指标落实到计划中，并公示出来。目前最大的问题，就是维修工段没有一个明确的计划，工作跟着生产走，跟着故障走。

我们应该有长期、中期目标和计划，并根据这些计划分解为短期可执行计划。

（3）有标准：标准化可谓是做好维修工作的一个诀窍，所以这样说，是因为维修的复杂性决定的。

“复杂的事情简单化，简单化的事情标准化，标准化的事情持续化。”这是来自丰田体系的一句名言。维修看着复杂，但只要我们坚持做好标准化，就会把它做简单，做持久。

维修的标准有什么？这些标准就是作业要领书、设备管理基准书、点检基准、保养基准、操作规程、润滑图表等这些我们通常所说的“机台文件”。一定要从日常故障、维修作业中去不断积累和完善这些标准，并结合这些标准去培训人员，才能在沉淀中，不断把工作做得越来越好。维修具体应该做什么？ 这个问题，大家或许都会说我们做了这么多年，维修该干什么怎么会不知道？其实不然，现在我们所做好的，应该只是冰山一角。

从故障形成机制来讲，我们要做的工作无非一是在故障前，一是在故障后。而故障前，又要按照两种情况来对待：

针对强制劣化：我们知道，强制劣化是指设备使用、保养不当造成的劣化。比如违章操作、润滑不良、灰尘、水气等环境因素造成的设备早期磨损，这些“强制劣化”的因素，都是可以预防的。目前我们的对策就是针对微缺陷的操作工人自主保全，和针对复杂缺陷的维修工的专业点检。

针对自然劣化：自然劣化取决于零部件的质量和寿命，属于自然磨损，是无法避免的，但可以通过定期定量保全来提前采取对策。

故障后，我们要做的也同样有两个方向：

恢复：在最短时间内处理故障，恢复生产。同时，研究如何快速修复同类故障，通过作业要领书和培训来展开。

防止复发：就是研究对策，防止同样的故障再次发生。

目前我们的大多数工作都围绕故障后展开，而且也做不到位。故障前预防的架子是都有了，但形式化的东西太多，更多是为了检查和贯标。

下面的图形比较完整地表达了维修到底该干什么，我们看看自己的车间到底开展了多少？

图1：维修都要有哪些作业？

维修日常作业，无非要做好这样几件事： 2.1 故障维修及管理

发生故障后，要沿着两个方向来管理故障： 方向1：修好故障：

首先是尽快恢复，这个过程需要“高手”，也正是太多的故障培养了许多真正的“高手”。但这些“高手”的背后，是公司背负的损失。能不能把大家都培养成高手？这就要坐下来，针对发生过的，修理时间长的故障，研究快速修复的方法。然后编制出《故障维修作业要领书》，再通过单点课（OPL）培训教给所有维修工。

有一个指标叫“平均故障恢复时间”，就是来源于此。方向2：防止复发：

我们提出过所谓防止故障再发的“四要素”，就是：（1）真因分析：

通过《故障分析报告》、分析会等形式，找到故障发生的真因，特别针对零部件的重大故障，一定要做“失效模式分析”。

（2）缺陷改善：

故障复发一定来源于缺陷，如果没有缺陷就不会复发。因此，故障分析找到真因后，一定要针对缺陷通过针对性修理计划组织改善。

（3）横向展开：

我们也叫“他机点检”。就是针对同类设备或结构，反思是否有相同的缺陷，如果有，就要一并处理和改善。

（4）标准化：

防止故障的真正最可靠的措施，就是把处理已发故障的对策标准化。如发现缺陷，可以通知专业科做标准化来在未来采购中防止缺陷；我们还可以修改点检基准、设备管理基准书、定期定量保全计划、作业要领书等来控制和减少故障的发生。

这4个要素，比较精准地描述了防止故障再发生的方法。2.2 预防性作业

按照前面的故障形成机制，我们规划和布置了如下预防性维修作业，编制了指导性流程和表单。

（1）针对强制劣化的日常点检

为什么要做点检？其实就是要通过维修人员的日常巡回检查，来动态发现设备缺陷，掌握设备运行状态。为此，我们要求针对所有设备编制《设备点检基准卡》，维修工根据《基准卡》来检查设备，并做记录。

点检不只是检查，还包括对发现的问题，能当时处理的要立即处理，不能立即处理的，编制到节假日针对性修理计划里来实施。

现在的问题是，我们许多维修工的点检，只是拿着笔在记录上去画圈。我们反复强调维修工一定要佩带工具，试问，如果连工具都不带，如何开展设备检查？如何及时处理缺陷和不良？又如何能防止故障发生？如果把点检做成画圈，不如不做。建议车间不妨检查一下，我们车间是不是有“画圈点检”，有多少人真正地在认真点检？

我们推荐过要做好“三级确认”，班长每天、工段每周，才能真正保证点检做到实处。（2）针对自然劣化的预防维修计划（定期定量保全）

从202_年开始，我们布置了师承丰田体系的定期定量保全，并以此代替传统的计划。为什么要做定期定量保全计划？个别车间因不理解而未开展，其实，这是我们目前唯一对应设备自然劣化的预防性对策。如果不做，就会发生重大的突发故障，并影响产品质量。

我们的定期定量保全，推荐大家做定期紧固（如夹具、定位）、定期润滑（换油、注油）、定期调整（如吊具、滑撬）、定期检查（把握不了更换周期或没必要定期更换的点）、定期更换（轴承、皮带、接头、夹紧块、接触器等周期规律明显的易损件）、定期备份（程序、数据）、定期检测（如导轨、链条）、定期校准（如传感器）等。大家看看，这些如果不做，积累下来，是不是会诱发重大故障，是不是会影响产品质量？

（3）针对性修理

针对性修理计划的来源大致有：点检发现的不能及时处理的缺陷、故障恢复后的改善、计划分解、大中修项目、设备改造、设备日常保养等。

由此我们可以发现，针对性修理也是一种预防计划，只是随机性强些，相当部分来源于动态发现的问题和缺陷。

大家都知道维修人员加班多，加班其实就是来自针对性计划，但我们可以通过预防维修作业，来逐步压缩随机发生的问题，进而逐步减少针对性计划，减少加班。

如何做好预防保全，我们发布过《定期定量保全管理规定》、《设备工装点检管理规定》两个三级文件，大家可以参照。

2.3 自主维修

自主维修是预防维修的重要支柱。为什么要做自主维修，原因是要通过使用设备的操作工人正确使用设备，并通过自主点检和保养，把设备的微小缺陷控制住，以免形成为大缺陷。这是抑制故障发生的第一道门槛，如果真的演变成了大缺陷，就需要维修工来解决。另一个原因，也是现在我们的设备越来越多，维修人员，特别是有技术的维修人员越来越少，要都靠维修人员来完成这些“芝麻”作业是不现实的。

其实自主保全就好比我们开车，爱护点开，掸掸灰，打扫一下车内卫生，听听发动机是否异常，看看胎压是否够，检查一下是否缺机油、防冻液，这些我们都能认真去做，原因是因为车是自己的。

大家经常不理解，认为操作工为什么要管维修，其实按照上面比喻就明白了。因为操作人员是直接使用者，设备的缺陷和故障，大部分其实都是在他们手中逐步形成的。一个好的司机，车可以开百万公里无大修，一个好的操作者，也同样可以让设备少发生故障。这就是要做自主维修，既要正确操作设备，又要学会自主保全，还要学会改善，这我们也叫做“一人三技”。公司“多技能工”的提法，就源于这个思想。

MAZDA把自主维修一共分为7个步骤，从初期清扫开始，做到最后一步，可能要五年以上。这需要长时间的坚持，自主维修的最高境界，就是变“要我做”，为“我要做”。

还有，说说清擦的问题。许多人讲，日本人就不清擦。其实，大部分故障都始于灰尘，因为灰尘一旦进入摩擦副，会造成摩擦副的快速磨损，几十倍地减少零部件的寿命。日本人部分地不擦设备，一是因为生产压力大，二是因为设备摩擦副防护比我们好得多。如果污染会磨损设备的敏感部位，他们比谁都擦得认真。我们的设备大部分都是低廉的价格买来的，更注重的是工艺能力，防护等级普遍比较低。

多数认为清擦就是擦灰，其实不然，清擦要做三样工作：一是擦净污染，二是消除污染源和改善防护，三是同时点检设备缺陷。一厂焊装车间很早就有一句话：“清扫就是检查”，说明他们对清扫的理解比较到位。维修工的培训与评价

从202_年11月二工厂筹建起，我们在公司多次提到维修工是核心技术工种，后备不足的现状，目前这种提法已经取得公司的认同。原因是，维修工要掌握的技术很复杂，工种培训周期长、投入多，一个好的维修工，即使是大中专和职业学校毕业，没有两三年的个人努力和公司培养，也很难“成手”。这点和工序工简单培训后可以上岗形成了鲜明对比。

所以我们经常向公司提，维修工应该作为“资源”来保护，人事上要有特殊的管理政策，尽量不使用临时工，保证维修队伍的稳定性。而且由于社会资源远远不能满足公司发展的需要，维修工的培养也要有提前量。

车间管理好维修工，要做两件事：

一是要积极开展培训，建立自己的造血能力。

车间的培训，可以以单点课为主，这种“十分钟”、“单课题”、“化整为零”的培训，可以见缝插针，适合在生产的夹空里提升技能。当然利用休息时间做系统的基础培训也很重要。

培训素材从哪里来？那就是我们强调的《作业要领书》。故障维修、点检作业、修理作业中，凡是比较复杂的过程，都可以编制《作业要领书》，要鼓励维修人员每个人都编写，作为车间的知识沉淀。这些要领书经过转化，就是OPL教材。几年下来，这些要领书可以有几百、上千份。《作业要领书》是车间维修最好的知识积累和继承方式。

我们车间车间从202_年就开始编制作业要领书，现在要求维修班组每周做一次OPL培训，如果不做，就要在奖金中考核。试想，如果坚持下来，每个人一年都能学到50项以上的“点技能”，那是多大的收获？如果能坚持下去，维修工会个个都成为“高手”。

设备设施科要求外网维修人员每人每周写一份作业要领书，对快速提升新工人的技能也发挥了重大作用。

二是评价，通过评价发挥维修人员的自觉性。

维修人员的评价比较复杂，MAZDA和丰田把维修人员能掌握的设备类型、台数都拿出来评，并使用雷达图的方法来检阅班组人员能力的平均度。TFTM对维修工的评价主要体现在劳动态度、开动率水平、个人技能三个方面，我们可以参考。

维修工要做那么多的事，不象操作工，生产线一转就必须跟着转，维修工更多地靠自觉性，没有评价的激励，是很难做到的。

现在以人事部和技术部为主导，正在规划和建设公司层面的维修人员培训和评价体系，在不久的将来，会全面推出。维修基础管理

维修的基础管理相当重要，理由是有太多的东西需要整理、积累，它们都是做好维修的重要支撑。

（1）目视板

以前我们总觉得，目视板是用来展示的，是花架子；现在我们发现，目视板是最好的管理工具。维修工段应该有目视板，通过目视板，可以让车间领导、技术人员、维修管理人员，乃至每个维修工，都知道阶段目标、计划实施情况、故障移动曲线、成本情况、故障或停台记录、缺陷记录、项目情况、作业记录、缺陷整改情况、培训课程、人员评价等等，可以上板的东西太多太多。日常动态更新的目视板是监督和管理好维修，整理管理思路，公开各类信息的最佳工具。

（2）日常行为管理

前面说过，维修工更需要自觉性，因为他们和生产线的同步性关联并不紧密，大多数作业都是要自觉安排进行的。而他们要做的事却很多，而且都很复杂。考虑到维修的专业性，我们设置维修工段，并设置段长和TPM专项。前者主要管理人员、计划和作业，后者管理我们这里罗嗦这么多的烦琐业务的标准化、方法推进，特别要推进自主维修。但还需要和公司相关部门协调，争取他们的理解。

维修人员的日常行为需要有一个工段来管理，但管什么？不只是管考勤，更重要的是管维修人员的安全作业，管工具、劳保用品配备，管作业行为的自觉性，管维修计划的按时保质完成。

没有一个自觉的队伍，不能调动他们的积极性，要做好车间维修工作，真的很难。“要我做”是压出来的，“我要做”是带出来的。（3）技术管理

新版体系文件，把技术管理写进去了，这是维修下车间必须做的。技术管理做什么？就是收集、整理、归类各种用于支持维修的信息、资料，这些是车间维修的最大财富。这些东西包括：

1）2）车间自己的图纸资料库。

机台文件，这是车间技术管理的核心部分。包括操作规程、设备管理基准书、点检基准卡、润滑图表、保养基准等。

3）4）检修计划，包括定期定量保全计划、针对性修理计划，缺陷整改计划，项目计划等。记录。车间作业需要的记录有故障/停歇记录、点检作业记录、定期定量保全记录、缺陷整改记录等。

5）6）7）8）9）10）备件档案，即备件台帐、易损件清单、国产化方法、修旧利废等资料。故障分析及报告。

作业要领书、OPL教材、培训记录等。程序/数据备份。设备帐簿/档案。安装、调试记录。

其实，只要我们留心，可以积累的东西可能还有很多。车间要为维修工段创造条件，我们说维修工段要有电脑，要有资料柜，要有阵地，就是因为维修需要管理和积累的东西很多。

我们车间就很有预见性，从设备安装调试时开始，工厂领导就督促各车间做好维修的技术管理工作，当时他们叫“设备档案”。做了很多工作，也同样的提高并稳定了设备开动率。

总之，维修管理本来就是一件非常复杂的事。我们要在观念上的转变，总装的设备预防维修也做的相对不错，也逐步获得工厂和各部门的重视。写这份资料的目的，也是阶段性地总结一下思路，希望公司的设备管理水平逐步走上更高的台阶，支撑公司的发展。

202_-3-17

第三篇：车间安全自主管理实施方案

车间安全自主管理实施方案

为深入贯彻落实“七个安全理念”，激发全员参与安全工作的积极性、主动性，依据“转变观念、主动作为”的安全工作理念，结合选煤厂实际情况，特制定本方案。

一、安全培训与素质提升

1、班前会学习

对各类文件及学习资料要及时进行贯彻学习，对每日一题进行学习及抽查，抽查人数至少为当班总人数的1/5。

（1）班前会未对相关文件及学习资料进行贯彻学习的，或未进行每日一题学习及抽查的，一经发现处罚带班长20元。由安全员通过五定表的方式进行落实。

（2）抽查时未回答正确的，处罚责任人20分。由车间落实考核，同时记入《车间违章处罚扣分台账》。

（3）每周三，车间将上一周的考核情况台账交送安全科。逾期未交送，处罚车间主任50元，并扣除当月部门目标管理绩效0.2分。

（4）安全科将不定时对考核情况进行跟踪检查，发现弄虚作假、台账不真实、考核结果未兑现等情况时，处罚车间主任100元，并扣除当月部门目标管理绩效1分。

2、制度标准学习

（1）车间要在3月份编制完善本车间所有岗位的岗位责任制、安全生产责任制、操作规程、作业标准等制度标准。4月份开始检查，未编制完善或涵盖岗位不全的处罚100元，内容有错误时每个岗位处罚20元。

（2）车间要制定制度标准学习计划，并认真组织实施。每月25日前将计划送交安全科。未按时计划的，处罚主任50元。未按计划实施的，处罚主任50元，并扣除当月部门目标管理绩效0.5分。

（3）制度标准的学习必须所有人员（含队干）抄写笔记。车间要在每月22日前检查笔记抄写情况，对未按要求抄写及抄写不完整的人员进行处罚扣50分。每月23日前将当月检查笔记的处罚情况报安全科。逾期未报的，处罚主任50元。

（4）安全科将对制度标准的学习情况及检查笔记的处罚情况进 行监管。发现弄虚作假和私送人情的情况时，处罚主任100元。

3、实操培训

每月至少确定一项工种，由车间确定一名熟练工进行现场授课，所有岗位人员全部参加，学习时间为1小时。安全员对授课情况进行现场监督，并对学习情况进行现场抽查。

（1）未完成月度授课任务的，处罚车间主任100元，并扣除当月部门目标管理绩效1分。

（2）现场抽查不合格的，处罚责任人20元，并扣除当月部门目标管理绩效0.1分/人。

（3）岗位人员未全部参加实操培训的，少一人处罚车间主任50元，并扣除当月部门目标管理绩效0.2分/人。

二、质量标准化工作

1、车间要明确专人负责质量标准化工作，负责完善软件资料与规范现场管理，确保车间质量标准化管理上台阶。无专人负责的处罚主任100元。

2、车间要加强对软件资料的管理，完善车间管理制度，健全岗位操作规程与作业标准。未编制完善或涵盖岗位不全的处罚100元，内容有错误时每个岗位处罚20元。

3、车间要加强现场质量标准化的管理，确保现场动态达标。（1）对现场不符合标准的设备管理、材料管理、清洁文明、人员操作等方面进行查处考核，将问题填写在车间隐患排查台账中。

（2）对人员操作不规范的要予以内部扣分处理，并记入《车间违章处罚扣分台账》。各车间每月至少检查一条人员操作的问题，未查出处罚50元。

4、牌板管理

（1）车间自主负责质量标准化牌板的增加、制作、领取及悬挂使用。每月25日前，车间要将下一月的牌板制作计划送交安全科，并安排专人负责牌板的制作。未按时送交计划的，处罚主任50元。月底未完成本月计划的，处罚主任100元，并扣除当月部门目标管理绩效1分。

（2）安全科对牌板增加、悬挂及使用情况进行监管，车间要及时对查出的问题进行整改，未按期整改的处罚50元。对损坏牌板的行为要进行处罚，按牌板大小进行处罚,处罚标准为400元/m2。

三、隐患排查与走动式管理

1、隐患排查

（1）所有作业人员都必须开展岗位隐患排查。（2）岗位隐患排查分为岗前排查和班中排查。①岗前排查：作业前必须进行岗前排查。

②班中排查：在班中如工作内容、作业环境、设备工具等发生变化时，或发现设备设施运行异常等情况时，必须开展班中排查。

（3）要认真排查岗位及现场隐患，随身携带岗位隐患排查表，并且如实填写。未填写当班岗位隐患排查表的，处罚20元。

（4）对查出的问题能够当场整改的，必须当场整改；不能当场整改的，必须立即汇报给带班长，由带班长对问题的性质进行认定，确定是立即组织人员整改，或者还是限期整改。能够整改而未整改的，不能整改而未做妥善处理或汇报的，处罚责任人20元。

（5）带班长要将当班无法整改的问题填入车间隐患排查台账，并向主任进行交接。当班遗留问题未填写台账的，每条问题处罚带班长50元。

（6）台账中填写的问题须及时进行处理，整改期限由车间主任填写，确保所有问题按期整改完成，实现闭合管理。未实现闭合管理的，每条问题处罚主任50元。

（7）每周三，车间将隐患排查台账交送安全科。逾期未交送，处罚车间主任50元，并扣除当月部门目标管理绩效0.2分。

（8）安全科将不定时对隐患排查工作情况进行跟踪检查。

2、走动式管理

（1）车间主任、副主任每周对本车间所有区域全面巡查至少2次（间隔最长不得超过4天），并认真填写《走动巡查记录表》。未按时开展走动巡查处罚20元/次。

（2）《走动巡查记录表》中填写的问题或隐患能够当场整改的，必须当场整改，并在《走动巡查记录表》中最下面一栏予以闭合。不能当场整改的问题，以车间隐患排查台账的形式实现闭合管理。每次巡查至少填写1条问题。

（3）车间于每周三将《走动巡查记录表》及隐患排查台账交送安全科。逾期未交送，处罚车间主任50元，并扣除当月部门目标管理绩效0.2分。

3、隐患台账管理

（1）每周三，车间将隐患排查台账交送安全科。隐患排查台账中所有问题（包括隐患排查、走动式管理、质量标准化问题）条数周指标为：洗选车间12条，准备车间8条，装运车间5条。

（2）一周时间之内（周三至周二），车间问题条数不足的处罚10元/条。发现弄虚作假的，处罚50元/次。

（3）带班长以上管理人员必须全部在台账中有问题体现。无体现的处罚20元/人。

4、隐患督办警示牌的填写

（1）隐患督办警示牌由车间负责填写。

（2）隐患督办警示牌必须处于常填状态，不允许存在无填写内容的情况。

（3）隐患填写应至少写明时间、隐患内容和责任人。（4）未填写或填写不规范时，处罚20元/次。

四、临时性作业管理

1、临时性作业必须在班前会记录中体现，未体现处罚带班长50元。

2、临时性作业的措施方案由车间自行编制，厂领导进行审批，科室按职能进行指导，安全员负责现场监管检查。措施未完成编制及审批程序便开始施工的，一经发现立即停止作业，并对责任人记严重三违一次。

3、措施方案需至少提前1日编制并审批完成，作业前需在班前会上对措施进行贯彻学习。未在班前会上进行措施的贯彻学习，处罚带班长100元。现场对作业人员抽查时回答不正确的，处罚50元/人。

选煤厂安全科 202_年3月24日

第四篇：关于自主管理

关于自主管理

(202_-01-15 14:15:15)

(202_年月1月14日在公司会议发言提纲)

自主管理是对组织基层充分授权，从而激励基层组织和个人工作自觉性和创造性的管理方式，准确的说是一种管理思想。自主管理全过程充分注重人性要素，充分注重人的潜能的发挥。注重员工的个人目标与企业目标的统一，在实现组织目标的同时实现员工的个人生价值。

人类历史进入知识经济和人权时代，充分重视人性和个人权利，实行自主管理是时代的要求。亚伯拉罕•马斯洛（Abraham H.Maslow）马斯洛提出人类五大需要，包括生理需要、安全需要、归属和爱的需要、自尊需要和自我实现需要。自主管理符合心理学原理。在管理中满足人性需求，实现企业和个人目标的双赢。自主管理的时代已经悄然来临，深陷传统的管理者走到了管理改革的十字路口。实施自主管理的前提、标志和目标

一、企业领导树立“管理就是服务”的理念。对下级的管理就是“告诉你一个省劲的方法”。管理要倾听人性最细微的呼声，达到管理深入心灵的境界，发自内心的感恩和赞美将呼之欲出。

二、员工的个人尊严得到充分尊重，员工在企业中找到“家的感觉”。每一个人在企业生存和发展中，设计自己职业生涯，享受工作的乐趣和成就感。

三、企业组织高度扁平化，分工明确，管理层次简化，管理程序简单快捷通畅。

四、合理授权，决策权充分下移。各级承担的责任和任务的同时，必须拥有与之相对应的权力，分工即分权，力争做到责权利统一。

五、企业所必要的规章制度必须是合法的，符合人性的，简练的，完全具有可操作性的。规章制度涉及安全、质量、分工和流程，其内容主要是规定标准和作业程序，从而使各项工作有序进行。

六、科学管理融于自主管理模式中。欧洲管理学家亨利•法约尔(1841—1925)提出计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能，永远是科学管理之经典。管理者须用心领会，灵活运用。站在人本和自主管理的高度加以实施。

七、创造性思维是企业灵魂，打破所有思想桎梏，建立学习型组织，建立使员工创造性和潜能得以彻底发挥的机制。

第五篇：自主管理

家长会学生自主管理委员会主席讲话

敬爱的爸爸、妈妈、老师，亲爱的同学们：

大家晚上好！我是宜川中学初二年级自主管理委员会主席、初二（5）班学生赵天驭。在此，我瑾代表全体同学，对在百忙之中抽身参加此次家长会的所有家长表示热烈的欢迎，向关心我们成长的家长和老师表示衷心的感谢。

刚才听了叶菁、梁音的汇报，相信各位家长对我校的课改有了一定的认识。近几年宜川中学大力开展“自主学习”和“自主管理”改革，让我们学生成为“课改”真正的受益人。宜川中学初中部，更是跟进课改，大刀阔斧，勇于创新，中考捷报频传，优秀学生层出不穷。

在这里，我想对爸爸妈妈们说，我们一定不会辜负你们的期望，我们知道，你们望子成龙望女成凤心切，在这里我们会受到最好的教育，请你们放心！我还想对爸爸妈妈们说句心里话，希望爸爸妈妈们平时多抽点时间关心我们的学习，多在乎我们的感受，我们长大了，有自己的想法，我们知道如何掌握自己的命运，我们更希望有你们的理解和支持！也希望你们理解和支持我们的老师，他们整日呕心沥血、真心付出，没有他们的努力和付出，就没有今天出色的我们！

我还想对我们敬爱的老师们说句心里话，希望老师们除了工作还要多注意自己的身体，感谢你们的付出，我们会永远铭记在心！如果平时我们的表现让你们伤心头疼，我们只想说，我们会更加努力的！

最后，我想对全体同学说：自主的核心是自觉，希望大家能自觉学习、自觉生活、自觉反思、自觉改进，最终成为自己命运的主人！愿所有同学都能乘着“课改”的“火箭”越飞越高，展翅高飞！