第一篇：长寿供电局坚持“125”工作法提升班组绩效管理水平

中新重庆网10月20日电（黄佳彬）长期以来电力企业对于员工的绩效管理模式和手段守旧，方法单一，造成一线班组“吃大锅饭”现象普遍存在，“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”，严重挫伤了“想干、能干、会干”的一线班组职工工作积极性。面对传统绩效管理模式存在的弊端，重庆长寿供电局在试点基于量化考核的全员绩效管理过程中，将重点放在一线班组，坚持“ 125 ”工作方法，在确保新的绩效体系顺利落地的基础上，实现了班组绩效和员工绩效双效提升。

“ 1 ”，即指一种绩效管理文化的塑造。因为新的绩效改革将对少部分人的利益造成冲击，同时也将对安全和稳定构成一时的威胁，为使各种风险降到最低，长寿供电局在试点绩效管理的同时，同步培育和塑造绩效管理文化，通过发现和挖掘绩效工作开展的好的车间和班组，选树典型，用典型引路 ；利用网站、图片展览、宣传手册等多种形式全方位宣传，建立绩效管理理念；同时领导分片包点，带头深入班组调研、宣传，坚持“三见面”，逐步形成了“绩效你我他，执行靠大家”绩效管理文化氛围。

“ 2 ”，即指紧扣绩效管理工作的两个主题：量化、全员。“量化” 是指将各级部门、班组日常工作尽可能细化、量化，尤其是在一线班组考核标准的制订过程中，严格按照对事不对人的原则，通过班委民主生活会讨论、审议，力求做到大家心中有数。“全员”是指无论班组长，还是一般员工，其工作业绩都一视同仁纳入全员绩效考核，全员绩效考评一个都不能少。

“ 5 ”，即指绩效管理实际工作中的“五心”举措： 一是用心领会基于量化考核的全员绩效管理精神实质；二是细心制定工作量化指标工作和工分积分管理；三是诚心面对试点过程中出现的问题和困难；四是公心对待班组绩效考核考评过程中的每一位员工；五是在绩效反馈沟通中与职工敢于交心。

通过“ 125 工作法”，长寿供电局一线班组绩效管理取得了以下五方面显著成效：一是在绩效管理的文化氛围上逐渐浓厚；二是在班组管理的效益上有了明显的提升；三是在职工的工作效率上有了明显的提高；四是在职工的工作责任心和工作态度上有了明显的改观；五是在多专业班组的融合上有了明显的进步，加速了培养一专多能的复合型人才。

生产一线班组积分制绩效管理的实施，能较好地解决生产一线班组员工工作数量和工作质量之间的数量关系，对员工的业绩评价更准确，有效激发了生产一线员工工作的积极性。通过积分制绩效考核，为人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划提供必要的依据，激励生产一线员工不断改进绩效，从而达到公司绩效的提升，实现员工和公司的共同发展。

省公司积极推进全员绩效管理，搭建交流互动的平台，激发一线员工的热情，走出了一条特色绩效管理之路。

创新绩效管理手段 发挥一线员工作用

近日，省公司召开了一场特殊的交流会——组织公司系统所属各个单位通过视频进行交流。一线班组员工是交流会的主角，衡水、石家庄、邢台、保定等4家供电公司调度专业的班组通过视频介绍了各自全员绩效管理经验，其他参会单位不仅取到了全员绩效管理的“经”，还不时地就关心的问题进行交流，一问一答中解决了不少班组实际问题。

多年来，省公司积极推进全员绩效管理，在摸索中发现，一线班组最了解班组实际情况，最清楚如何调动员工的积极性。针对这样的情况，省公司积极搭建起交流互动的平台，激发一线员工的热情，走出了一条特色绩效管理之路。

建立互动交流机制

“四个一”活动是省公司在实践中逐渐形成的一套办法：每周一次视频交流会；每周在《河北电力报》刊登一篇全员绩效管理典型经验；建立一份全员绩效管理工作简报；每个专业进行评比，选出一个标杆班组。通过这些活动，省公司挖掘好的经验，表彰先进的班组，促进绩效管理工作整体提高。

保定供电公司二次检修一班在一次视频交流中，提到了创新实行的“项目班长制”，他们把班组全部职责分成了若干个管理项目和作业项目，根据员工各自特长，让他们负责不同项目。在负责的项目管理上，普通员工也享有班长的权力。这个好办法一提出来就引起大家的兴趣。

会议的主持人刘丽静介绍说：“每次在会上一听到好的做法，大家就像挖到宝一样，气氛一下就热闹起来。通过这样的机会，省公司也掌握了基层单位的好做法，了解了大家最需要什么，一举多得。”

这样的交流会得到一线员工的普遍欢迎，每次会后都会有许多单位给刘丽静打电话，索要发言单位的材料。《河北电力报》还开辟了专栏，每周发表班组工作经验，供各单位相互借鉴。省公司人资部负责人说：“通过典型经验的学习交流，我们将来会把实践证明行之有效的做法用制度的形式固定下来，不断细化完善绩效管理细则，推动全员绩效管理沿着制度化、规范化和长效化的轨道运行。”

推进全员绩效管理

“四个一”活动像是“四把火”，点燃了一线员工的参与热情，许多班组纷纷结合实际，创新推进全员绩效管理。

省公司检修分公司变电运维三班就有自己的秘密武器。“激励为主，考核为辅”这8个字点出了这一班组绩效管理的精髓。

作为绩效管理创新的一次有益尝试，这个班组还实行了“每日一问、每周一测、每月一讲、每季一练、每半年一考、每年一赛”活动，把活动中的表现与个人业绩直接挂钩，促使值班员提升学习主动性，营造了在工作中学习、在学习中工作的良好氛围，极大激发了值班员的学习热情和工作潜能。在近期结束的年中岗位资格考试中，考试难度加大了，但站长、值班长、主副值岗位成绩却都有了10%以上的提高，值班员的岗位技能知识水平得到了明显提升。

在绩效管理工作上，沧州供电公司二次检修一班独辟蹊径。该班组实行差别计件付酬制，权重向重点工作倾斜，相应提高安全生产重点环节分值，弱化日常管理部分。为了保证每一名员工都能接受这样的制度，班组大范围实施“头脑风暴”，在大家都知晓、认可的前提下，为每一个人量身打造工作策略，从而使绩效计划发挥作用。

“明星激励”法、“首席员工”制等绩效管理新手段均出自一线班组。在省公司的主导下，这些积极的探索、实用的经验被相继编印成各专业班组绩效管理范本，为绩效管理的提升提供了实实在在的参考。

人人有所作为

在一系列活动的推动下，全员绩效管理正在省公司如火如荼地展开。

在推动全员绩效考核过程中，省电力科学研究院人力资源部负责人发现了一些可喜的变化，“大家一些不好的工作习惯在悄悄改变。”原来，在全员绩效管理过程中，该院要求员工每个月制订工作计划，每天写工作日志。他发觉，随着编写工作计划，员工已经开始学会通盘考虑，先把一个月的工作内容认真安排，做到心中有数，再通过每天的工作日志及时总结分析工作完成情况。现在，大家正在逐渐养成一种科学安排工作的习惯，提高了工作效率，取得了良好的效果。

和省电力科学研究院一样，省公司其他单位都体验到了全员绩效管理带来的好处。在全员绩效管理工作的开展中，员工有了工作热情，有了进取动力，人人愿意有所作为，人人争取有所作为，争当标杆、争创佳绩的氛围逐渐浓厚，推动着各项工作的蓬勃开展。在这种氛围中，省公司员工4年累计提出创新成果4.8万项，经论证后实施2.9万项，推广

2.2万项；申报国家专利877项，其中323项获得授权；获得全国电力职工电网项目技术成果奖4项，国家电网公司职工技术创新成果一等奖1项、二等奖2项；369项创新成果纳入省公司标准体系，12项成果纳入电网标准化设计。

省公司全员劳动生产率增长65%，综合业绩位居国网公司系统前列，连续6年未发生较大及以上人身、电网、设备事故，荣获“202_年度中央企业职工技能大赛先进单位”称号。去年12月29日，河北省总工会等4部门联合发出通知，要求各地各单位认真学习借鉴省电力公司班组建设的经验做法，并在全省推广。今年8月30日，国网公司召开班组建设经验交流电视电话会，推广省公司班组建设的经验做法。(记者庞彦娟)

第二篇：如何提升班组管理水平

如何提升班组管理水平

Zhang zhang

公司是由一个个单位组成的，各单位是由一个个班组组成的。班组管理水平决定着单位的管理水平进而决定公司的管理水平。所以班组管理在企业管理中的地位和作用是不可低估的。班组管理的好坏，直接反映企业管理的水平，直接影响企业的经济效益。如何提高班组管理水平、如何发挥班组在管理提升工作中的载体作用，是各级领导都要面对的重要课题。

班组是企业中的最小机构，承担着企业各项具体生产任务。如果说班组长的首要职责是完成上级下达的任务，那么完成任务的最好方式就是通过建立班组团队合作精神，使所有成员齐心协力高效率完成工作。很大程度上，一个班组团队意思的有无，以及凝聚力的大小直接决定该班组是否有执行力、战斗力。俗话说：“火车跑的块，全靠车头带”。基层管理者自身执行力的强弱决定了所带领的班组执行力强弱。一个执行力很强的班组长可以通过自身示范来影响成员的工作作风和工作激情。因此作为一个优秀的基层管理者，必须身先士卒、百折不挠。由此产生巨大的示范和凝聚作用，将有效地激励和团结员工，形成很强的执行力和战斗力，从而高效实现班组目标。人们常说：“领导主动，员工激动”，放在基层管理上最恰当不过。基层管理者与员工密切接触，基层管理者的一言一行员工都看在眼里。管理者积极主动，见了困难上，见了荣誉让，下属如何不激动，班组的凝聚力又如何能不高呢？作为基层领导，要起到承上启下的作用，即上级领导布置的任务必须下达，但也要考虑可能影响班组员工的切身利益的问题也要能传达并得到一定程度的解决。员工对企业怀有感恩之心，这样班组成员的工作激情将不可斗量。总之，班组长等基层领导起到榜样的作用，并与员工形成一定的情感共鸣，团队执行力才能增强。

在一个班组中，班组成员可能来自全国各地，文化程度不尽相同，个性，兴趣，爱好互有差异，加上利益的不同，在企业所处位置及视角的不同，产生歧见和矛盾在所难免。在工作评比、业绩奖励等与自身利益密切相关的事项，往往会产生严重分歧甚至是冲突。面对这种情况，班组长应建立积极交流的平台疏通交流渠道，消除班组成员之间的成见与隔阂，减少分歧，消除矛盾。尤其是在利益上做到先人后己，不谋私利，处事上公正透明，才能创造良好的班组内人际氛围。交流，不仅体现着公正，而且让大家有种主人翁意识。领导在碰到一些比较棘手的问题时，可以跟大家商量，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。就算公司有很多臭皮匠，那也能顶很多诸葛亮。公司再小，也有不少人，也有不少有能力的人，相信聚集大家的力量，维护我们公司自己的利益，大家都愿助一臂之力的。

任何人，都会对别人的承诺铭记于心的，这是人的本能。“人无信不立。”古人告诉我们做人的道理，这也是做事的道理。不管在哪里，没有诚信的人，或多或少地会“众叛亲离”。对于公司而言，亦是如此，班组成员之间，领导与班组成员之间，要尽量践行自己的诺言，因为如果让别人的期望成空，会影响人际热情，工作热情。

第三篇：浅议提升班组管理水平

浅议提升班组管理水平夯实采油厂发展基础

摘要：班组是采油厂的基本生产单位，是企业发展的基础。班组作用发挥的大小，决定着采油厂整体管理水平的高低。本文结合采油厂实际，阐述了开展班组擂台赛活动的必要性和具体内容。

关键词：班组 采油厂 发展

一、明晰思路，选准载体，积极组织开展班组擂台赛活动

班组是企业的细胞，是企业管理系统中最基层组织和最基本的管理单元。所以要坚持把班组管理作为重要的基础工作来抓，扎实推进班组规范化建设，结合岗位工作特点，制定了《班组规范化管理指导书》，进一步优化工作流程，规范班组管理行为，使各项工作标准更加具体，环节更加清晰、职责更加明确、衔接更加有序，促进了班组管理水平的不断提高。

要坚持把加强班组建设作为抓好“三基”工作的关键，作为一项长期的基础性工作来抓，把班组建设成为“学习型、创新型、安全型、效益型、和谐型”班组。要突出班组、岗位的精细化管理，搭建公开、公正、公平的竞赛平台，充分 调动各个层面的积极性和主动性，全面提升基层管理水平。通过结合油田和采油厂的任务目标和工作部署，从班组规范化建设如何，按照上级的要求，进一步强化班组精细化管理，是提升采油厂管理水平的着力点和落脚点，也是破解管理瓶颈、提升生产经营管理水平的必然选择。要通过反复调研和充分论证，针对班组管理中存在的问题，开展精细管理班组擂台赛活动，从而进一步发挥班组作用，全面提升采油厂基础管理水平。

二、细化措施，精心组织，比武打擂竞相超越 在擂台赛活动中，必须要结合班组建设的实际情况，制定运行方案，完善考核评价体系，从而充分激发班组活力，在全采油厂形成“互帮互学、互比互进、互促互利”的比学赶帮超氛围。

一是量化标准，制定“比”的标尺。为确保擂台赛活动的顺利开展，要通过制定《精细管理班组擂台赛考核细则》，按照系统节点精细化管理的要求，为采油班组制定了资料录取好、现场管理好、注水管理好、井筒维护好、生产指标好的“五好”标准，为注水泵站制定了现场管理好、资料录取好、设备运行好、指标完成好的“四好”标准，对每项考核标准都进行细化、量化，落实到班组每一个管理节点，确定了相应的考核分值，使考核指标更具操作性、可比性。同时，为配合好擂台赛活动的开展，要根据擂台赛的考核情况，组 织开展了 “稳升井组”、“长寿井”、“红旗设备”和“管理能手”的评选活动，实现活动的全员、全方位、全过程覆盖。

二是及时交流，营造“学”的氛围。要开设“精细管理班组擂台赛专栏”，及时宣传活动进展情况，引导职工围绕班组建设、精细管理等方面献计献策，为班组职工搭建了学习交流的平台,营造出了全员参与活动的浓厚氛围。

三是打分排序，形成“赶”的机制。在每季度末，由相关领导带队，机关各部门人员参加，分现场、资料和注水管理等多路检查组，对每一个班组、每一口油水井进行检查，全部项目实行量化打分，确保了考核评比的公正准确。在每次检查后，采油厂还要对各班组的综合得分和单项指标完成情况分别进行量化排序，设立排行榜，并且在每个班组设立擂台赛排名标识牌，记录本班组综合指标、单项指标的排名情况以及下季度的创建目标，使每个班组都能清楚自己在综合管理和单项管理中的位置，看到自身的差距，确立赶超的目标，增强了争先创优的积极性。

四是抓好整改，增强“帮”的效果。为了确保检查出的问题能够及时整改，要专门组织机关人员到各管理区召开座谈会，和基层干部、班组长一起，详细分析每一个班组在管理上的优势和弱项，对检查出的问题逐项落实整改措施、责任人和完成时间，由采油厂、管理区和班组共同来抓好各项 问题的整改，这样既改进机关干部的工作作风，又激发班组整改的积极性。

五是公开奖评，激发“超”的动力。要在擂台赛活动中，采取精神激励和物质奖励相结合的办法，让工作突出的班组职工得到实惠。在季度工作会议上，要由采油厂主要领导对前十名和后十名的班组进行讲评，并对擂台赛中的优胜班组进行现场表彰，颁发荣誉证书和奖金；在采油厂宣传栏中，对综合前列的班组张贴工作照片，大张旗鼓地宣传他们的先进事迹，让其他班组比有标杆、赶有方向、超有目标。同时，对多次受到表彰奖励的班组，在评先树优、学习交流、外出疗养、选拔任用等方面优先考虑，进一步激发了基层班组赶超的动力。

三、百舸争流，千帆竞发，班组活力得到彰显 从部分采油厂活动的实际操作情况来看，各基层班组能够自觉加压，查找问题，制定措施，缩小差距，形成了你追我赶，竞相超越的生动局面。

一是职工积极性得到充分调动。班组擂台赛活动的一系列的激励措施，使班组职工的集体荣誉感和创先争优意识明显增强，“争第一，夺红旗”的氛围日趋浓厚。

二是职工创新意识明显增强。为了提高班组管理水平，在擂台赛中获得较好的排名，各基层班组围绕提高工作质量和工作效率，攻难关、解难点、破难题。三是班组管理水平稳步提高。围绕资料管理、注水管理、井筒维护、生产指标等重点内容，各基层班组对照检查考核指标，找差距、学先进、追标杆，不断强化班组精细化管理，实现了从重地面到重井筒、从重现场到重指标、从重工作量到重工作质量的转变，班组管理水平得到了稳步提高。

总之，通过开展活动来提升班组实力，发挥班组作用，是一项具有切实效果的措施。所以，应该给予大力的推广和坚持，从而促进采油厂管理水平再上新台阶。

第四篇：加强班组建设提升班组管理水平

加强班组建设提升班组管理水平班组建设是企业管理建设的基础。班组管理的水平体现着企业的执行力和竞争力，更重要的是班组建设作为企业的基础管理工作还是企业文化建设的载体，企业的几乎所有的生产经营活动和相关人员的培养都离不开班组，所以我们应该从以下几点加强班组建设与提升班组管理水平。

第一、加强班组建设要建立健全班组规章制度

没有规矩不成方圆，没有制度就没有管理的标准可循。以公司及车间各先项规章制度为标准，制定出符合本班组规章制度。一个班组若没有清晰的制度，所有的员工都会率性而为，所有的工作都无法正常有序的进行。所以建立健全班组管理制度是搞好班组管理工作的前提。班组规章制度规范员工的行为，按工艺流程、岗位及工艺指标要求规范员工的操作行为，使员工在工作中各司其职，完成公司及车间的下达的各项工作任务。

第二、加强班组建设要重视全员参与，搞好班组成员的团结。班组建设不仅是班长个人的事情，更是班组全体成员的事情，必须要充分调动起班组成员的积极性。一个班组，最重要的就是团结，最需要的就是凝聚力。而关心班员生活是抓好各项工作的重要基础，是班组成员之间相互团结的纽带。还要注重员工的精神生活，及时了解员工的思想动态，员工遇到的困难与困惑，班组及时解决或员工之间进行多沟通多交流，班组解决不了的及时反映给车间领导进行解决。进而使员工踏实认真的工作，无后顾之忧。

第三、加强班组建设要重视学习型班组的建设。

班组建设要持之以恒就必须加强学习，才能提供可持续发展的动力。这就要求每一名员工必须加强业务理论、操作技能的学习，提高业务知识技能和文明操作水平；加强科学文化知识的学习，陶冶情操，提升自身修养。通过不断的学习，将班组成员培养成“三懂四会”（懂性能、懂原理、懂结构、会操作、会检查、会保养、会排除一般故障）的人才。用掌握的知识解决工作中出现的问题，做到学以致用，要善于总结工作中的经验，不断提高班组业务技能及操作水平。“榜样的力量是无穷的”，“火车跑得快，全靠车头带”。所以班长首先得以身作则，有过硬的业务水准，才能做好模范带头作用，才能比较权威地检查全班人员的工作质量操作规范，才能发现问题并及时准确地处理。班长应以实际行动带动班组成员全面提高业务知识。在实际工作中，有目的的开展如操作交流、技术探讨等活动，使班组内形成“比、学、赶、帮、超”的工作氛围，还可以鼓励员工不断地自我充值，不断地丰富文化内涵，那样每个员工都会感觉到其实工作也不是那么枯燥乏味，每一天都是不同的一天，都是上进的一天，是收获的一天，都会感受到成长与发展的快乐。

第四、加强班组建设要以 “5S”现场管理为标准

结合实际依据生产现场公司及车间的各项管理要求，在班组内推广“5S”现场管理工作法，从设备管理及卫生、备品备件存放、工器具的摆放、集控室布置摆放到标识标牌、环境卫生等都统一规范，使生产现场整齐划

一、井然有序、方便生产。把安全学习、班前班后会、日常安全巡回检查、开展“反三违”活动和组织安全事故演练等作为班组经常性的工作，强化员工安全环保意识，确保安全生产、文明生产。第五、加强班组建设要重视班员思想建设

加强思想文化建设是做好各项工作的必要前提和根本保证。“思想是人的灵魂”。思想健康灵魂才健康。班长要带头树立正确的人生观和世界观，不轻视自己的能力，也不轻视自己的岗位。其实不管岗位如何，大家都要确信，我们的工作是有利于企业，有利于社会的。要认识到自己工作的重要性，以本职工作为荣，以尽职尽责为荣，以完成公司及车间领导下达的任务为荣。

只有班组工作做好了，公司及车间的各项规章制度才能更好的得到落实与执行，才能更好的完成公司及车间下达各项工作任务指标；班组管理水平提高了，车间及公司的各项管理水平才能提高，为公司更好的发展奠定坚实的基础。

第五篇：加强班组文化建设提升班组管理水平

加强班组文化建设提升班组管理水平班组建设是企业管理建设的基础。班组文化就是以班组为主体，在统一的企业文化理念指导下形成的基层文化，是一种精神上的认同，是企业文化的重要组成部分，是企业文化在基层落地的具体体现。**县供电公司在争创“省达标班组”的过程中，结合当前班组管理实际情况，以加强班组文化建设为着力点，将将班组文化建设真正融入到班组的基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、思想建设、文明建设及班组长队伍建设中来开展，统一了员工思想认识，增强了内部凝聚力，提高了工作效率，摸索出了一条以班组文化建设全面提升班组管理水平的路子。

1班组文化促进班组基础建设

班组基础建设在班组制度、人员职责、工作范围、工作目标、及物资工具配备、备品备件等方面都有相关的管理和工作标准可循。班组基础建设关键是如何做到班组内各成员协同工作、积极配合，充分发挥每个成员的主观能动性，增强班组成员的凝聚力。加强班组文化建设要注重关心人、引导人、激发人、培养人，我们组建班组QQ群，上传一些生活中工作中需要的视频资料等，还组织班组成员进行网络够级比赛、网络台球比赛等，使班组成员在共同的生活、工作和娱乐中不断磨合、加深友谊形成默契、不断地潜移默化，形成比学赶超、争先恐后、锐意进取的文化气氛，从而促进班组基础建设。2班组文化辅助班组安全建设

班组安全建设两个永恒的主题是“遵章” 和“ 反违”。诸多安全措施安全管理皆是围绕“遵章” 和“ 反违”两个主题开展。班组安全管理重点是要养成遵章的习惯，我们可以叫做“习惯性遵章”，其次，要做到对班组成员更多人文的关怀。作为班长需要给予每位成员较大情绪波动、最差精神状态时期更多的照顾。记得检修工区高压班有一次，班组一名小年轻两口子闹离婚，有一天上班脸上多了几道彩虹，班长就问：“怎么？家里的葡萄架倒了？------今天你别出发了”。小青年连忙说：“猫抓的”。大家伙都笑了。这样既避免了成员在情绪不稳定时参加高压试验工作，又调动起了大家开心的工作情绪。

班组文化辅助班组安全建设，让“遵章”成为班组成员安全工作的习惯。

3班组文化提高班组技能

优秀的班组文化，必须要有好的表现形式才能更好的将精神层面的东西具体体现在实际工作中。班组成员可以结合各自岗位职责和实际工作，提炼出各自的理念和愿景，使班组人员的学习目的性明确，提高工作技能的热情不断增长，团队精神日渐显现。

“三人行，必有我师焉，择其善者而从之。”在班组技能培训上，我们尝试建立开放式的学习系统。比如QQ群论坛技能贴置顶，电力论坛连接，师带徒等形式的技能培训工作，在技能培训中坚持把岗位需求、个人成长等因素结合起来，做到技能培训有针对性，在培训中采取以问题为师、以标杆为师、以实践为师等多种灵活的方式，取得

了很好的效果。

4班组文化激励班组创新建设

班组文化的建设可以激励班组成为高效创新、不断开拓的学习型或者创新型等班组。班组文化生活结合班组工作实际，要不断地激发班组成员锐意进取的精神，以最佳实践、ＱＣ活动、技术革新等活动激发员工学习兴趣，引导员工将学习与岗位创新、岗位成才相结。公司班组每年都开展质量管理ＱＣ活动，在班组建立ＱＣ小组，通过开展质量管理ＱＣ活动学技练功、技术攻关，能使班组成员工作学习化，学习工作化，在班组着力营造创新、进取的文化环境。202_年公司高压试验班组选择开展的提高避雷器校验效率ＱＣ课题，在市公司获得了一等奖的好成绩，最近两年我们公司班组开展的质量管理ＱＣ活动成果共获得市公司一等奖1次，市公司二等奖4次，三等奖8次。５班组文化催化班组民主建设

班组文化建设良好的班组一定也是一个民主的班组。班组工作计划、施工方案措施、班前会班后会、班组质量管理ＱＣ活动等班组集体活动期间大家可以畅所欲言，献计献策，自由点评。我们还不定期开展班组民主会，个班组成员可以就近期工作、学习、思想、施工工艺、设备材料等各方面发表意或者提出建议供大家讨论。通过多种相识的班组民主活动，提升了班组成员参与班组管理的士气，有效解决了应付开会、工作推诿、安排贯彻不力、成员一盘散沙现象，提高了班组安全工作效率。

6班组文化默化班组思想建设

班组建设不仅要培养一个能战斗的班组一个业务技术过硬的班组而且还要是一个思想政治理论丰富的班组。我们在班组民主会和班组民主活动中注重个人修养和思想政治理论的学习。

班组创建“职工小家”，活动时邀请职工家属和孩子一起参加，畅谈家庭工作的关系，小家和大家的关系，潜移默化中强化班组成员和睦家庭、爱岗敬业的优良品格。班组没有入党的成员积极向党组织递写入党申请书，党员同志组成党小组把班组民主会和党的民主会结合了起来，带领大家了解学习党章和党的历史，民主活动采用缅怀先烈或者照顾孤寡老人等形式，提高大家的思想素质水平，树立正确的人生观、世界观，和价值观，同时也提高了高压班组的向心力和凝聚力。

7班组文化形成班组文明建设

一流的班组应该是用文化来管理人。班组管理要重在以人为本，增大管理的向心力、凝聚力，激发人的热情和潜能，为职工施展才华、实现价值搭建舞台。开展互助互济活动，营造班组团结和谐的氛围。组织开展健康向上、特色鲜明、形式多样的班组文体活动，培养班组成员“做文明人，办文明事”的道德情操。

班组文化建设还体现在班组的行为文明、物资文明、精神文明方面。主要体现在文明施工，爱惜施工工具和设备，检修后零缺陷，节约施工材料，施工现场清理干净，检修后各项记录详实完整，施工工艺美观，流程标准等各方面。

8班组文化磨砺班组长培养

要做好班组文化建设，班组长作为最基层的管理者显得尤为重要。班组长的协调能力首先是一种人格的力量，更多的表现于内在魅力。班组长既要有较高的专业技术和技能，又要能身先士卒、以身作则，有吃苦在前，享受在后的牺牲精神。

班组长的培养要注重班组长由技术管理向综合管理的延展，全面提升班组长的综合素质。班组长的培养要结合个人能力的培养和企业不断不断发展进步的需要。要培养班组长的执行力、沟通协调力、解决矛盾冲突的能力、激励管理能力，增强班组长的使命感，使之成为一名教导型班组长。