阿里巴巴公司的企业战略

一、公司简介：

阿里巴巴集团是全球电子商务的领导者，是中国第一家电子商务公司。自从1999年创建以来，阿里巴巴集团茁壮地成长，现已拥有阿里巴巴网站，支付宝，淘宝网，阿里软件，阿里妈妈，中国雅虎，阿里学院七家公司。阿里巴巴的运营总部位于中国东部的杭州市。在遍布中国、香港、瑞士和美国的30多个城市都有销售人员和分公司。截至2007年6月30日，阿里巴巴公司共有超过4400名全职员工。

二、企业的外部环境分析：

（一）一般环境分析（PEST分析）：

1、政治环境：

国家领导人视察阿里巴巴表明党和国家领导人对企业发展的殷切期望和关怀。阿里巴巴选择扎根杭州，一方面因为马云先生的故乡是杭州，另一方面也因为杭州政府对电子商务及互联网行业发展的政策支持。杭州市市长蔡奇在2008年3月第三届中国中小企业电子商务应用发展大会的致词上，表达力政府对马云先生提出“把杭州打造成‘中国电子商务之都’”的大力支持。

2、经济环境：

“21世纪正是劳动密集型向知识经济过渡的时机”，国家的经济快速发展，同时正遇到电子商务发展的机遇期，国内相关的行业空间和国外电子商务的发达给了阿里巴巴一个极其有利的经济环境。

3、社会环境：

阿里巴巴的总部在杭州，在浙商文化“求速度”、“善于创新”以及“独特的创富模式”的影响下，给阿里巴巴一个快速成长的摇篮。

4、科技环境：

信息时代的来临及网络的普及，是电子商务有生存空间。人们可以通过电脑以及手机随时随地的网上冲浪，这给予电子商务的发展提供了有利的前提。

（二）行业环境分析（波特五力模型）：

1、现有竞争者的竞争能力：

（1）环球资源网在海外版会员确实和阿里有得一争，但是在国内会员中，阿里现在要远远领先于环球资源，现在有了强大资金支持，在海外版会员的增长方面，阿里显然要比环球资源的前景要好很多。

（2）慧聪网2004年推出的买卖通本身就是个错误，没有好好的将带宽和服务器增加，只是盲目的在中央电视台投放了上千万的广告费，并且透支自己手头上刊物积累起来的优势资源，再加上阿里三分之一的海外会员贡献了百分之七十的收入，但慧聪一开始就只是瞄准了国内会员这一没有太大利益的部分。

（3）中国化工网A股上市的第一家纯网络公司，至少在五年内，中国化工网还不具备和阿里巴巴叫板的能力，毕竟只凭借一个化工行业，是不可能和阿里叫板的，而且现在上市的阿里巴巴，买下中国化工网的钱都有。

通过以上的分析，阿里巴巴巴巴目前面临的同行业竞争，威胁不大，起码在短期没有真正的威胁。

2、替代品威胁：

阿里巴巴的最大竞争对手不是环球资源、慧聪等B2B网站，而是Google、百度、搜狐等搜索引擎服务提供商，随着用户使用习惯与技术的发展，这两者会有交叉。对于一个中小企业来说，为了让客户通过互联网找到自己可以有许多种方式，一是通过阿里巴巴，一种是通过门户的广告，一种是通过搜索引擎。客户会拿这三种广告效果进行比较。未来，阿里巴巴的“中国供应商”与“诚信通”不仅需要阿里巴巴提供B2B的服务，还需要搜索引擎服务，如何整合搜索业务与现有的B2B业务对阿里巴巴至关重要。

百度占据中国近百分之七十的搜索市场，其实，马云并非不明白百度的威胁，并且早有所行动，和Yahoo中国的合作，但对yahoo的改造不是很尽如人意，如意未来的阿里巴巴前景依然充满着未知。

沃尔玛通过整合整条供应链向下游消费者提供具体的有形产品服务，对整条供应链的有效管理使得沃尔玛有更大的主控权，而其形成的经济体也更有竞争力。如果沃尔玛把实体的购物模式搬到网上，那对于阿里巴巴的冲击将是很大的。

3、新进入者威胁：

目前阿里巴巴在B2B里头占据着较大的市场优势，但是集中在大中城市。在广大的中小城市及农村地区，中小企业电子商务基础设施正在高速建设，电子商务意识在逐步唤醒。

一呼百应自03年开始研发，有在B2B垂直搜索领域的先发优势。再加上近一年来全国渠道路演，渠道队伍迅速组建。业务遍布全国各地，深入二三级城市广大农村地区，优势明显，即使在国内地域覆盖范围上也不输阿里巴巴。

4、供应商议价能力：

阿里巴巴构建强大的电子商务平台需要采购大量的软硬件产品，硬件方面阿里巴巴可以外购和租赁，有大量的供应商可以选择。软件方面，阿里巴巴的核心软件则来源于自行研制或关联公司。所以供应商的讨价还价能力非常低。

5、购买者议价能力：

阿里巴巴的实质是一家互联网服务公司，其意义就是为中小企业服务，所以购买者议价能力对阿里巴巴的影响比较微小。

三、企业内部条件分析：

（一）企业的资源：

1、客户资源：阿里巴巴是全球最大B2B电子商务平台，并拥有的客户数量非常之多。

2、财务资源：从2004年到2009年5年间，阿里巴巴的总资产及营业收入持续高速增长，总资产从2004年的3.59亿元到2009年的38.75亿元。五年里，阿里巴巴一直处于盈利状态，2004年净利润0.74亿元，2009年则达到了10.13亿元。

3、人力资源：公司拥有资深的管理层人员。

4、声誉资源：阿里巴巴是全球B2B电子商务的著名品牌,是目前全球最大的商务交流社区和网上交易市场。

（二）企业的战略能力：

阿里巴巴基本具备实现增长的能力。它的资产的运用效率很强，营销和服务也做得很出色，品牌打造、网络建设在同行中也是做得很不错的，但是它在融资以及风险管理和搜索研发能力上有所欠缺，同时并购雅虎中国后，在整合上也面临着极大地挑战。

（三）核心能力：

1、阿里巴巴所独创的B2B模式。基于互联网的B2B电子商务过程推广到一个社会化的、廉价的系统当中，从而使中小企业进入这种简化的业务流程领域成为现实。这种商务模式突破了地域的局限，2、极具凝聚力的企业文化。阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，在此基础上凝炼了阿里巴巴的价值观。

3、坚固的管理团队。马云是公司创始人、首席执行官。他一直倡导在中国企业要讲究团队精神，平凡的人在一起做一些不平凡的事，因此手下云集了大量的精英。

四、综合战略分析：

（一）SOWT分析：

1、优势：

（1）进入市场较早，形成了完善的体系，具有一定的品牌知名度。

阿里巴巴是进入电子商务市场最早的几个网站之一，阿里巴巴已经初具规模的形成一定的产业链。

（2）对电子商务或者说中国互联网的根本背景有透彻地了解。

阿里巴巴针对中小企业客户群的定位，以及针对中国的特殊国情而实施的诚信通、中国供应商业务等，使阿里巴巴独创了一个具有中国特色的电子商务之路，这也是阿里巴巴团队对中国电子商务透彻理解的体现。

（3）页面设置人性化。

阿里巴巴的页面功能多样、完善，并且操作简单。信息量大但主题明确，重点突出，很适合商人的口味。除此之外，它还有别的网站没有的商人论坛，有利于商家交流信息，寻找商机，这都坚持客户第一和人性化的理念。

（4）资金准备充足，具备危机意识。

马云则表示阿里巴巴是国内最早做好了过冬准备的企业，目前手握160亿现金，各业务发展健康，“金融危机跟阿里巴巴一点关系都没有”。阿里巴巴有充分的资金应对金融危机的挑战战和公司的正常运作。

2、劣势:

（1）与yahoo的资源整合困难。

收购雅虎固然给阿里巴巴带来了许多益处，但是由于在收购时，雅虎中国的状况不是很好所以企业资源的整合问题很多,如今yahoo中国的搜索排名已经迭出前三，远远落在百度和谷歌后面。

（2）运作模式简单，易于模仿，容易被替代。

阿里巴巴的B2B业务的盈利模式是简单的，它的收益来自注册企业的交易，而事实上，很多需要长期稳定供求关系的企业当通过阿里巴巴得到了与合作伙伴的联系后完全可以抛弃阿里巴巴而“私下”进行交易。

3、机遇：

（1）电子商务市场的快速增长。

2008年B2B电子商务市场出现加速增长，增长率增长到59.10%，之后增长率开始持续下降，到2011年降至34.70%，易观国际预测，2011年中国B2B电子商务市场用户总数将达1.55亿，其中付费用户达128万。电子商务的快速增长将会给阿里巴巴带来巨大机遇。

（2）政府的政策支持。

阿里巴巴关系到大量中小企业的生存和发展，而且是新兴产业。受到了政府的一系列的政策支持和扶植。

（3）金融危机，促进商务方式变革。

金融危机下，大买家的订单少了，展会等传统渠道的买家减少了，但是，中小买家变得更加活跃，更多买家通过电子商务的低成本渠道进行采购，阿里巴巴今年二季度买家询盘同比增长43%。

4、威胁：

百度和谷歌的紧逼，以及专业网络的迅速崛起，这无疑是阿里巴巴进一步发展的最大绊脚石，再说当今中国的消费习惯，人们已习惯去各类市场买东西购物，而网购是年轻一代的选择，阿里巴巴的消费对象比较单一。

而且由于电子商务产业在我国兴起时间不长，法律法规政策不完善。与此同时，如今社会信用体系仍不完全，这样是消费者的信心有所动摇。

（二）BCG矩阵分析法:

1、问题型业务：

即时通讯业务有很高的市场增长率和低的市场份额，这类业务利润和市场份额很小，需要谨慎投资。首先，增加促销人员、增加广告费用、推出强有力的促销项目。然后要提供更为人性化的服务、增加其业务种类、能够支持图像、视频和文件的传输。

2、明星型业务：

C2C业务和搜索业务在市场上快速增长并且占有支配地位的市场份额，但是不会产生现金流。搜索业务可以采取并购同行业的竞争者、增加宣传费用、进一步改进其搜索平台，使其更加智能化。C2C业务除了并购和宣传，还可以通过与邮政快递等联合打开其农村市场和开发稳定可靠的支付平台。让明星业务早日成为金牛业务。

3、现金牛业务：

B2B业务可以产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。由于B2B进入市场比较早，市场已经成熟，企业可以拓展其分销渠道、加强促销和攻关工作、在农村增加分销机构、开发更为便捷的物流系统及支付平台。

五、企业的战略目标：

（一）企业的愿景：成为一家持续发展102年的企业；

（二）企业使命：让天下没有难做的生意

（三）具体的战略目标：为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台；

六、企业的战略选择：

（一）企业的公司战略的选择：

阿里巴巴选择发展战略，以B2B业务为切入点，通过横向和纵向一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全面覆盖中小企业电子商务的各大环节。整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支撑，通过资源整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链协同。

（二）竞争战略的选择：

阿里巴巴选择差异化战略以求在行业中占领优势地位。

1、产品差异化：

每一个网络顾客的需求都是不同的，通过便利的信息沟通和信息处理，顾客可以参与到产品的设计、制造中去，实行个性化定制生产。

2、服务差异化：

服务的差异化主要体现在与客户及其他合作伙伴沟通过程中的信息反馈和信息处理上：企业可以24小时接受顾客或合作伙伴关于产品或服务的资料索取和问讯，并可及时响应他们的需求。

3、渠道差异化

首先在网页上提供产品和服务信息的企业可以利用互联网作为沟通的渠道；其次，通过互联网，企业可以开通在线交易，拓展分销渠道；再次，通过互联网建立与客户直接对话平台，了解现有及潜在顾客的特征，形成新型的基于电子信息交流的客户关系渠道。

4、品牌形象差异化：

互联网中的品牌差异建立在企业有能力去创造并维持异于其他的顾客体验。而顾客体验则建立在企业的品牌承诺，包括：便利的承诺、成就的承诺、自我表现和认可的承诺以及归属的承诺等等。

七、企业战略实施：

（一）实施的原则：

1、继承和发展原则：充分发挥现有的优势和资源，解决发展劣，实现更高层次的发展。

2、短期和长期平衡原则：在短期上考虑新战略能协调阿里巴巴现在业务更上一层楼，同时该战略的最终目标实现必须具有长期性。

3、坚持电子商务行业原则：电子商务一直以来都是阿里巴巴的优势，从yahoo收购后的经营失败也证明，新战略应坚持电子商务行业不动摇。

4、资源有效利用原则：阿里巴巴十几年的发展积累了丰富的资源，充分利用资源对挖掘阿里巴巴现有潜在优势并转化潜在为实际效益具有非常重要的意义。

5、创造依赖原则：通过推动用户长期使用阿里巴巴的服务或产品，并且习惯使用该种模式，这将会造成用户对该产品的深度粘性。

6、塑造持久竞争壁垒原则：在互联网服务细分行业中，基本上都存在着赢者通吃的现象，阿里巴巴也在努力争做B2B电子商务领域创造赢者同时的竞争局面，从而实现塑造持久竞争壁垒。

（二）实施的方式：

从根本上满足客户的需求，优化组织结构和管理体制。提供更为人性化的服务、增加其业务种类，并购同行业的竞争者、增加宣传费用、进一步改进技术设备，使其更加智能化。

（三）组织结构：

组织结构中，马云任首席执行官(CEO)，李琪任首席运营官(COO)，蔡崇信任首席财务官(CFO)，吴炯任首席技术官(CTO)，曾鸣任集团资深副总裁、孙彤宇任集团资深副总裁兼淘宝网总裁、卫哲任集团资深副总裁兼企业电子商务总裁、金建杭任集团副总裁、谢文任集团副总裁兼雅虎中国总裁、陆兆禧任集团副总裁兼支付宝总裁、王涛任集团副总裁兼阿里软件总经理。

据了解，阿里巴巴将雅虎中国、淘宝网、支付宝、竞价收入部和集团广告销售部五大分部，重新整合为C事业群，该事业群将主要面对个人用户，将主要向集团CEO马云汇报;而另一方面，则将企业电子商务和软件整合为B事业群，主要面对企业用户，主要向集团COO李琪汇报。

组织结构图如下：

首席执行官

C

首席财务官

政府及公关

首席技术官

首席运营官

总参谋部

B

人力部

行政部

企业融资部门

法务部门

投资部

财务部

雅虎中国

支付宝

淘宝网

竞价收入部门

广告销售部门

阿里巴巴

阿里软件

八、企业发展展望：

（一）未来的模式：

企业的专业搜索加上现在的B2B

形式。因为电子商务以后的发展，一定是信息的扩大化，现在阿里巴巴最大的优势和最大的资源就是她拥有最多的企业会员和个人会员等，但是以后的发展会使这样的差距减少，等信息和会员数量差不多的时候，竞争的焦点一定在其他项目上，比如价格和功能上，所以企业专业搜索必然是一个未来电子商务竞争的焦点和重点的。

（二）利润点：

电子商务的发展将逐渐走到差异化很小的地步，电子商务的利润点一定不是聚焦在信息量多少和提供多少信息上，而是附加值上，比如通信行业一样，竞争激烈话，电话初装费用和手机入网费用会逐渐取消的，而通信运营商会把利润和目光聚焦在附加值上，比如短信的服务和收费上，比如语音提示和信箱上，以及手机上网等各个附加的功能上。