第一篇：企业文化存在的必要性

企业文化存在的必要性

钟锋，赵会兰，郭成铁，杨雅楠

(1．天津市大港宏利染料化工厂，天津市滨海新区（大港）300270；2．天津聚贤技术研发中心，天津市滨海新区（大港）300270 ；3．天津聚贤投资有限公司，天津市滨海新区（大港）300270 ； 4．天津市大港新泰化工厂，天津市滨海新区（大港）300270）

摘要：

在当今经济迅猛发展，市场多元化的社会潮流中，一个好的企业要想能够立足、发展、生存下去，企业文化的作用是不可忽略的，它是企业生存的血液、灵魂，如果说，把企业比作一棵大树，那么企业文化就是这颗大树的根，针对这一重要性，本文就企业文化的概念与作用以及结合相关案例做出论述。

关键词：企业文化 现代企业管理理念企业凝聚力自主创新企业发展社会进步 人生观价值观

前言：

企业文化是反应现代化生产和在社会主义市场经济实践中逐步形成的一种新型的管理理念，它是被全体员工所认同、遵守、带有企业特色的价值观念，所以企业文化是员工们价值观、人生观和世界观的集中体现。它的目的在于以精神的、物质的、文化的手段，满足员工物质与精神方面的需要，以至于激发员工的积极性和创新精神，提高企业的凝聚力和向心力，为企业的利益实现最大化。以下内容我们将深入研究企业文化作为一种企业必不可少的元素，渗透到企业每位员工的血液之中，所发挥的功效。

1、企业文化的特性

1.1企业文化的隐形性

企业文化站在哲学的角度讲它是主观存在的，是一种意识形态，属于上层建筑范畴，所以它存在于员工们的心灵之中，并且在员工的潜意识中形成共识，在员工的心灵中打上深刻的烙印。企业文化融入员工的心灵，是一个 1

长期的过程，它与企业共存亡。企业在发展的过程中创造了独特的企业文化，而企业文化又辩证地促进了企业的发展。企业文化一旦形成，它将长期发挥作用，这种力量与引进一台先进设备，或是改造一条生产线是不同的，没那么直观。

1.2企业文化独特的个性化

具有好的影响力的企业文化不是能够在短暂的时期内形成的，它是企业独特的个性文化长期积淀而成成。这种经营理念，行为准则，要得到全体员工的认同决非是一件简单的事。例如，克莱斯勒汽车公司创办人提出“不管多么伟大的企业，都必须仰赖员工各自贡献才能和力量，才能创造出辉煌的成果”。由此可见，一种浓厚的企业文化气息扑面而来。另外，同仁堂“修合无人见，存心有天知”，其字里行间无不透出人应守诚实敬业的品德。同仁堂是把医药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业去做。正因为如此，同仁堂在历经百年之中事业才会越来越发达。同仁堂的历史就是文化和经济交相辉映的历史。

1.3企业文化内在的继承性

企业文化是在一定的环境中发展而形成的，它是企业依据自身条件创建和实践的结果，它可能是由少数人的倡导和示范，但企业文化并不是说止步于某种阶段，而是需要发展变化的，因此它是企业长期坚持宣传、不断实践和不断规范、吸收集体的智慧，不断修不断自我完善的结果。例如海尔集团在发展的三个战略阶段企业文化建设的重心是不同的，海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（82年－92年），海尔总裁张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段（92年－98年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（98－今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出“海尔中国造”的口号。

2、企业文化的作用

家誉户晓的联想领导人柳传志有个著名的比喻，即“房屋图”，柳传志认为，假如把企业比作一座房屋，那么企业文化是地基、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。他认为哈佛大学商学院有关联

想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多的是出在地基部分。

2.1企业文化带领企业走向成功的先例

站在中国目前企业的立场上，那些具备向世界级企业迈进的大企业并不是“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的结果，他们经历了由开始的创业到发展再到现在的巨大，在这个漫长的过程中它们有着扎实的文化底韵。有一个寓言这样说，一只羊带领的一群狮子最终敌不过一只狮子带领的一群羊，例如我们都知名的海尔、联想、TCL企业，他们的企业领导人都有一个共同的特点就是高度的文化素养，并且用这种素养建立了很好的企业文化体系。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。在这三家企业领导中具体体现如下：

第一，有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。据了解，海尔是从亏损147万元人民币起家的，联想是20万元起步的，TCL是5000元起步的，能够在当今如此激烈的市场经济竞争中脱颖而出，超越一些传统的大企业和外企，是一件非常不易的事，没有宏伟的志向和精神动力是很难达到这种结果的。他们坚持不懈的为自己和企业提出新的目标以及方向，由开始的单一产品到后来的多元化经营，从国内品牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们不断创新，自我超越的脚步没有半点的迟疑。

第二，自信而且坚韧不拔。自信就是相信自己的选择，特别是在困难的时候坚定信心。如在1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，海尔总裁张瑞敏不但不降价反而提高价格12%；联想总裁柳传志在国际品牌横行市场时不甘心只做代理商，自己建立PC品牌，最终成为市场第一，将当时的“老师”惠普甩在身后；TCL总裁李东生总是后发制人，在一个竞争已经非常激烈的市场上突飞猛进，彩电、PC、手机都是如此。

第三，强烈的民族自尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业文化中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号，联想提出“世界的联想”，TCL要做“世界级的企业”，这种爱国的思想作为企业家的动力，从更高层次上激励着企业家大步向前。

第四，重视学习。一名企业家的领导、管理能力并不是天生具有的，这

与他后天的学习、实践是不无关系的。三位企业家都很重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华了如指掌，如《孙子兵法》、《易经》、《道德经》等，还不断收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理理念，李东生和TCL的高层互相赠送管理书籍，有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会进行分析琢磨，在读几遍之后，每周六都要拿出半天时间对个人思路进行整理。

2.2企业文化可以塑造和谐的企业环境并且可以培养提高员工自身的素质。

企业文化是在经济社会背景下，强调以人为本，建立企业员工具有使命感和责任感的企业命运共同体，这是构建和谐企业对全体员工和谐素养品质的前提，也是企业发展的基础。企业文化逐渐成为一个和谐企业的践行标杆，引导企业主动追赶适应先进的，健康的，有发展前途的以及社会需要的产品和服务行为，另外，只有企业内部和谐了、团结了、相互信任了才能谋发展，使企业利益最大化，这是企业在市场的竞争力。构建和谐企业还需要在思想境界，理想追求导向上作保证。优秀的企业文化不是消极等待来的，和谐企业也不是自然形成的，而是积极寻求，全力不懈地精心培育和干出来的。例如，在2000年，联想公司提出“亲情文化” 的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，引用柳传志的原话说联想需要制造“湿润”的空气。联想在组织分拆和新老班子交接的时侯，适时提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设特别适应当时联想即将实行的向服务转型的公司战略。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意，最终，走向了今天这一步。

2.3企业文化对市场起着支配的作用。

市场受着某些特定的文化影响与支配，如果企业的文化与市场不相融，甚至有冲突，企业必然会走向困难和危险的境地。只有在企业文化与市场环境以及企业在不同发展阶段的需求相吻合的前提下，企业才能在市场竞争中占有一席之地。从某种意义上说，市场竞争从根本上说是文化的竞争，如果企业文化与市场不相适应，则要对该文化进行调整。例如，2002年，TCL之所以在企业上下对企业文化发动大的变革运动，是为了能够顺利实施 “阿

波罗”计划，将整个集团公司进行股份制改制，计划上市，引进外资。并且重新制定了企业发展目标。旧的文化已经不能适应现在的新形势，TCL总裁李东生清楚的认识到：如果不进行文化变革，那么新的战略计划将难以顺利完成。

2.4企业文化在企业团队中起着凝聚作用。

企业文化强调以人为本，十分尊重人的感情，久而久之，在企业中酿造了一种团结友爱、相互信任、和睦相处的氛围，形成了一种无坚不摧无往不克的团体意识。一个组织，一个企业，没有这种团队意识，终究无法生存。这种企业文化使企业管理者和全体员工之间形成一种强大的凝聚力和向心力。大家想企业的前途之所想，急企业的命运之所急，共同的价值观造就了共同的目标和理想，从而整个企业上下步调一致，形成一个统一的整体。这种团队互相勉励，互相配合，取长补短，就能在市场竞争中应对自如，战无不胜。因为种种原因，企业的领导及管理者之间、企业内部各部门之间、企业的管理层与员工之间、员工与员工之间，有时难免会产生一些矛盾。而解决矛盾的最好办法，就是借助于企业文化进行自我调节，企业与社会、企业与顾客、企业与外界企业、甚至在企业与国家之间有时也会存在某种不协调、不适应，而最好的办法也只能利用企业文化进行调整。

3、总结

在现代经济迅猛发展的社会中，企业文化就是灵魂，企业有了灵魂，才可以立足于社会，在社会这个大圈中半径才会越来越大，所以说，文化是关键，有了文化，金钱、人脉等等才会应有尽有。在此，笔者用李东生总裁在企业文化报告的一段话作为企业文化建设的启示：“现在，国外的企业看中国企业，看TCL，也不敢像以前那样俯视我们了，他们在很多领域感觉到中国企业的迅速崛起，感觉到来自中国企业的压力和威胁。这里，我想引用杰克•韦尔奇的一段话：‘那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要忘记，这块蛋糕将来有一半要留给中国的。在今天的中国，可能有一些闻所未闻的公司，会在未来的十年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的生存。所以，中国不但是一个最大的市场，中国的民族工业正在成为我们强大的对手。’在某种意义上讲，他们对我们已有几分畏惧。我们过去表现出来的竞争力证明，在未来，中国企业在世界舞台上，是一个不可轻视的对手。我们有信心经过这一代人的努力，为TCL的成长，为中华民族工业的崛起，贡献我们的力量！并在这过程中实现我们自己的价值，让我们一起努力！”总之，有了扎实的基础才会变的强大，在此，这个扎实的基础就是企业文化。鸣谢

作者所在单位天津市大港宏利染料化工厂给予经济及企业信息方面的帮助！参考文献

[1]叶军.外企风采[M].中国经济出版社,2006年版:P236-239

[2]关鹏.名企管理模式[M].企业管理出版社,2005年第2版:P120-166

[3]王浩,卢勃.企业集团协同经济与文化协同机制分析[J].大众科技，2005.12：291-293

[4]刑以群,张大亮.企业文化之重塑企业精神支柱.机械工业出版社，2007年版:P58-124

Enterprise culture is the need for

Huilan Zhao , Chengtie Guo，Yanan Yang , Zhong Feng

Abstract

In our economy has developed rapidly and market persification of social trends, a good business to be able to stand, development and survival and enterprise culture is to be neglected, it is a corporate existence of the blood and soul, if the venture to a tree, so corporate culture is the tree roots, the importance of culture, this is the concept of function and combined with the relevant cases to discuss.Key words: Enterprise culture，modern enterprise，management，Enterprise to coagulate，Self-renovation，Enterprise development，Social progress，life, Values 作者简介：钟锋（1988——），男，汉，天津，国际经济与贸易，毕业于北京科技大学天津市大港宏利化工厂 企业管理储备干部

第二篇：企业文化的必要性和巨大作用

企业文化的必要性和巨大作用2007年6月1日 《牛津管理评论》

企业文化的前提是愿景清晰，其核心是团队合作、公平对待员工、积极进取和创新。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着关键性的作用。在产品质量达到一定程度时，对产品的市场地位和由地位决定的价格，以及产品的市场销售量，发挥重要决定作用的仍然是产品自身的文化含量。

任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用。企业文化学的奠基人劳伦斯?米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。

一、愿景的强大力量

对于企业来说，愿景意味着组织所有员工的愿望和景象。比如通用电气公司永远做世界第一的愿景。一个清晰而美好的愿景永远是对员工最好的激励。

第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板—样的发展欲望、精神和激情，能更晴干、更灵活，行动敏捷。

第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情，就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念，并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来，把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播公司的愿景，使得员工有了创造力的持久激励源。

但清晰明确的愿景，不是随意就能堆建起来的空中楼阁。它必须是真切的、可感知的、长远的且经得起推敲的；是员工可以预见的，经过努力可以实现的未来，它必须诞生于全体成员的个人意愿。如果管理者设制的愿景过于超前或宏伟，即使拼尽全力都达不成的话。那么，它就难以激发起员工的内在驱动力，而自愿为企业发展奋斗努力。

二、构建愿景的步骤

愿景对激励既然如此重要，那么在具体实施中，管理者究竟需要构建怎样的一条路径来建立明确的愿景？如何确保愿景成为员工持续高速发展的动力？构建清晰明确的愿景主要有以下几个步骤：

第一，培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在—个组织中，每个人的个人愿望或意愿都不尽相同，管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下，员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言，彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时，产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种：一种是由小到大，将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言；另一种是由大到小，将组织的语言灌输给全体员工，假以时日，来影响员工的思想和行为。

第二，开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上，只有员工坐在一起学习时，才更容易形成共同语言，使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习，对于构建明确一致的愿景非常重要。

第三，进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。当一种思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是“1+1>2的结果。

第四，实现自我超越。

这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中，只有员工具有自我超越欲望的时候，组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，不但不能构建良好的愿景，即使建立起了明确的愿景，它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下，员工就会安于现状，不思进取，就会对企业的未来失去信心。

三、激励员工 彰显竞争优势

事实证明，一个健康的、有竞争力的企业文化，会对员工产生强大的激励作用。良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而产生由衷的自豪感。同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性，并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。

IBM公司是当代全球最庞大的公司之一，在IBM的企业文化中非常注重集体感。IBM公司认为，当良性的、肯定的情绪占上风时，组织中的人与人之间的关系，就纳入良性轨道中。通过集体情绪和观念的和谐一致，创造最佳工作气氛。IBM公司的工作气氛非常亲切和民主，取消了按件计酬方式，因为这与人性尊严有所不合，退休金、保健费及其他福利极具吸引力，公司尽一切可能照顾员工。IBM完善的雇用制度，使员工产生归属感和安全感，IBM希望每一位员工在这里都是愉快的。另外，每个员工都有较佳的晋升机会。IBM推行了开门制，如果一个员工感到自己受到不公平的对待，可以投诉甚至越级投诉，直到问题解决为止。公司也很留意员工的意见，进行定期的意见调查，聘请专业心理学专家主持调查和分析研究工作，使员工的声音得以传达到公司的管理层。IBM没有监管者，而只有助理。

这个职位的设立，不是为了监管和控制员工，而是为了指导和协助员工工作。在具体的工作中，IBM还采用了一套与众不同的方式，它不相信有所谓绝对的工作标准存在，只期望每个员工尽力而为，这使员工保持了本身的尊严，自然会尽忠职守，工作时全力以赴。在每个IBM员工的心目中，我就是IBM，IBM就是我。这种观念极大地激发了他们的工作士气，主动把工作做得更快、更好。IBM公司的成功告诉管理者：要成功地激励员工，使员工彼此交流并主动结合在一起，建立良好的企业文化是关键。惟有建立了企业文化，以文化赢人、育人，企业才能将激励落到实处，才能提高员工的士气，并长久保持。

建设良好的企业文化需要一定的条件，具体来说有以下几个方面：

1．奖罚分明。创造一种主动沟通的氛围；

2．鼓励员工积极学习。为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质；

3．创造一种良性竞争的工作环境。为优秀人才提供发展机会和有吸引力的工作环境。企业文化的核心是团队合作，公平对待员工、积极进取和创新。企业文化只有被员工认可了，才能真正达到激励员工的目的，并使其最大化。

第三篇：人力资源部存在的必要性

人力资源部存在的必要性

人力资源部在我们学校成立的时间还很短，由于时间和条件等各方面的限制，人力资源部还处于一个初级发展的阶段，现在学生会人力资源部的定位是一个人性化的管理部门，主要工作是人员选拔、考评评优、人员调动、成员培训、制度的制定与监督执行、档案管理等工作，而且这些工作的开展也是有局限的，譬如在学生会人员选拔方面，人力能做的仅仅是在纳新时组织一下，而在学生会干部换届时对各部门部长级干部的选拔却不能提出指导性的建议。可以说人力资源部的功能还没有在我们学校学生会体现出来。而作为人力资源部这个部门本身来说，其功能确是很大的，其在学生会的设立也是很有必要的。

首先，人力资源部的基础职能是其他部门不能取代的。人力资源部最基本的职能当属档案的管理、学生会人员的选拔、制度的制定与监督执行、人员变动、考核评优等这些都是学生会的一些基本而又重要的工作，档案的管理直接关心到学生会人员的变动与考核。制度的制定与执行则与学生会的整体发展息息相关，考核评优虽只是一个推动学生会成员工作积极性的措施，其执行的公正性与准确性确是不容忽视的。而这些工作势必要有专门的人力资源部来开展，而不是学生会的一些基层重要部门如办公室来做，因为只有这样才能更好的使档案管理、人员选拔专业化、考核公正化......各项工作都向一个更加具有专业气息的状态发展。

其次，人力资源部其部门本身的定位与职能是特殊的。人力资源部的职能与作用往往会被人那拿来与办公室相比，但实际上人力资源部与办公室是完全不同的定位与作用。现在学生会人力资源部是一个管理部门，这是个相对比较低而且不合理的定位。人力资源部应该是一个对内面向全体学生会，担当学生会的规划者、前瞻者，为学生会的发展提供建设性的意见和建议，对外则代表学生会进行交流与沟通，使学生会的发展更加开明化的相当于学生会“军师”的部门。所以人力资源部的工作除了做好人员选拔、考核监督、制度建设等基本工作之外，还要着重做好学生会的文化建设，发展规划，完善措施等等一系列工作。而这些是完全与办公室不一样的。办公室的职能与作用对学生会来说当然是很重要的，但办公室更多的是充当学生的“秘书”，主要负责学生会一些物品的管理、卫生的监督等相关方面的工作。现在学生会办公室的工作可以说已经达到极致了，但是他毕竟只是学生会的一个基础部门，所以他对现在学生会内部存在的部门协调性差、整体制度制定与执行力度弱、学生会人员变动频繁等等一些学生会急需解决的问题无能为力，而这时就有必要加强人力资源部的功能了。人力资源部要做的是学生会整体发展的工作，他在内部是各个部门交流的一条纽带，是各部门做好工作的指导者与监督者，对外又是学生会走出去的先锋，所以人力资源部就有责任和能力做好这些工作。可以说，办公室的工作是人力资源部部需要做的，而人力资源部的工作是办公室做不了的。

第三，人力资源部充当了调动学生会整体成员积极性的角色。现

在学生会成员积极性的提高是关系到学生会发展的一个大问题，学生会成员的积极性不高直接影响到学生会工作的开展，整体的发展，而且这是个长期而且复杂的工作，所以人力资源部就必须充当起这个积极性的调动者，因为调动学生会成员的积极性就必须从他们的需求、离开学生会的原因等等一系列的方面来考虑，这是学生会包括办公室这个基础部门在内的其他部门所不能完成的任务，而作为负责学生会人员选拔、制度建设与监督执行、考核评优的人力资源部，由于更了解学生会人员的组成，制度的弊端以及考核的不合理给学生会成员带来的问题所以就更有能力和把握来做好这项工作。

第四，人力资源部的纽带作用是不可替代的。人力资源部在学生会内部必须充当各部门联系的一条纽带。学生会各部门工作的开展势必会有合作和冲突，这时候就需要人力资源部的调节联系作用，这不仅体现在人员的调动上，而更多的体现在部门工作的协调上。而在对外方面，人力资源部就更是学生会走出去的先锋，人力资源部有职责与兄弟院校的学生会或相关组织联系进行交流，既是学习经验，也是使本校学生会走出去的过程。

第四篇：企业文化存在问题

企业文化存在问题

充分利用积极的社会文化影响企业文化。社会文化对企业文化产生影响的途径是在长期社会生活中形成的关于人性的基本假设、价值观、人生观和世界观运用于企业发展和企业管理过程中，形成独特的、相对稳定的行为准则、行为规范、企业内部的文化氛围和企业产品的文化品味。不同的社会文化会影响人们对市场的价值选择和对市场的适应性，社会文化的变化也会引起人们在价值选择和对市场的适应性方面的变化，影响人们对产品的认同程度和心理需求。第三，提高企业文化的竞争力，主要表现为企业文化必须随着企业环境的变化而不断创新。随着企业内外部环境不断变化，企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成和提升企业文化竞争力。第四，提升企业文化中的公益思想。笔者在企业企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。美国哈佛大学阿伦・肯尼迪和特伦斯・迪尔认为，企业文化由五个方面的要素组成：企业环境，这是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素；价值观，是企业文化构成的核心因素；英雄人物，他们将企业价值观人格化，为员工提供具体的楷模；礼节和仪式，即企业的日常惯例和常规，向员工们表明了所期望他们的行为模式；文化网络，即企业内部主要的“非正式”的联系手段，是企业价值观和英雄人物传奇的“运载媒介” 西方学者们一般认为：企业文化。是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献形式。对企业的价值与理念缺乏有效的认识的构建，这样的企业文化不能形成文化长久推动力。第三，企业的建设脱离企业实际管理，不少企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神，而与企业现实管理没有多大关系，这种理解相对偏颇。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业现实管理。第四，过于迷信中国传统文化对现代企业文化的作用。如有企业家喜欢孔子、老子、荀子、曾国藩等思想来管理企业，直接简单应用于企业，出现种种不适当。应该讲这些传统文化中的管理思想对现代管理是有一定的借鉴意义，但直接应用不妥，因为环境毕竟发生了很大变化，况且现在研究这方面的专家还较少，研究的成果多处于不成熟阶段。

第五篇：企业制度创新存在的必要性

企业制度创新存在的必要性2010-04-14清华领导力培训无忧论文网 企业制度创新比技术创新更重要。民营企业为了能在竞争中生存和发展，十分重视企业自主创新，但是，存在着重技术轻制度的倾向，导致企业发展出现了人员不稳、速度不快、寿命不长等不良现象。因此，民营企业要持续发展，就必须加强企业制度创新。

企业制度创新是企业创新系统中的重要组成部分，是指一种更有效的约束本企业职员行为的一系列规则的产生过程，为企业技术创新的组织实施和过程管理提供支撑和保障。它通过激发企业职员的积极性和创造性，促进企业资源的合理配置利用，从而推动企业进步。企业之间的制度及相关知识基础的差异，使得企业很不容易模仿。

从这个意义上说，企业制度创新比技术创新更重要。民营企业为了能在竞争中生存和发展，十分重视企业自主创新，但是，存在着重技术轻制度的倾向，导致企业发展出现了人员不稳、速度不快、规模不大、创新不足、寿命不长等不良现象。因此，民营企业想要持续发展，就必须加强制度创新，与技术创新协调发展。

一、企业制度创新理论的发展综述创新概念自1912年由美籍奥地利经济学家熊彼特在《经济发展理论》(J.A.Schumpeter，1912)中被首次提出之后，得到了不断的丰富和发展。按照熊彼特的观点：“创新是指把一种从来没有过的关于生产要素的‘新组合’引入生产体系，这种新组合主要包括引进新产品、引进新技术、开辟新市场、开辟原材料新来源、实现工业新组织等多个方面”。由此可见，创新理论是一个被纳入经济学范畴的概念，被广泛应用于企业经济行为的分析和研究领域。创新理论经过不断的丰富和发展，目前已形成两大主要分支：一是创新与技术经济的结合，形成以索洛、阿罗为代表的技术创新经济学；二是创新与产权制度的结合，形成以科斯、若思为代表的制度创新经济学。

熊彼特首开技术创新研究之先河，包括熊彼特的创新理论在内，虽然对企业制度创新有一定的意义，但早期对创新问题的研究重点集中在技术创新领域，如熊彼特关于创新的定义，主要是从技术创新的角度来对创新进行类型划分的；此外，希克斯将创新分为“节约劳动型”、“节约资本型”和“中性”三大类；门茨则将创新划分为“基础创新”和“二次创新”两大类(常修泽，1994)[5]。由此可见，他们对创新问题的研究偏重于技术创新，对企业制度创新thldl.org.cn问题的研究是很有限的。

二、企业制度创新理论的发展综述

(一)企业制度创新理论发展概述

20世纪50年代以来，经济学家对人的行为的分析取得了重大进展，突出地表现在以下几个方面：一是尽管仍假定人是理性的，但已用效用最大化替代了传统的利润最大化假定，理性被理解为人能根据各种约束作出一系列欲望、期望与偏好的选择；二是认识到按传统理论的观点，整个经济活动的协调与组织受“市场”这一看不见的手的作用，在完全竞争条件下，个人追求利益最大化的结果会导致社会福利最大化，这样实际上是假定了市场的运作不存在为达成交易而搜寻信息的交易费用。事实上，任何一项交易的完成，都需要进行合约的议定、对合约进行监督和讨价还价等，因而必然存在交易费用，正是由于交易费用的存在，才产生了用于降低交易费用的不同制度安排；三是完全竞争模型要求完全界定私产制度，认为这样是最有效率的，但事实上这只不过是一种理论期望，实际上是很难做到的，现实生活中产权结构的多重特征也证明了这一点。基于这些认识，产权学派企图揭示产权制度的功能及其对社会资源配置和经济增长的作用；新制度学派认为制度是内生的，并探讨了制度的基本功能、影响制度变迁的各种因素以及作出不同制度安排选择的原因等多个方面。

(二)关于制度的研究

兰斯·戴维斯(Davis，Lance，1971)和道格拉斯·C.诺思(Douglass.C.North，1989)率先在制度创新领域展开了实质性的研究，根据诺思的定义，制度是指一系列被制定出来的规则、服务程序和道德、伦理的行为规范，具体包括企业的组织方式、产权结构、管理体制及市场规则等；T.W.舒尔茨认为，制度是管束人们行为的一系列规则和某些服务的供给者，是应经济增长的需求而产生的，需求的不同也会导致制度安排的不同；林毅夫认为，人之所以需要制度，是因为一个理性人能力的有限性，他在做出决策时要支付信息费用，以及人生活环境与生产中的不确定性。因此，一方面是人需要用制度来确保生命期的安全；另一方面又需要它来促进与他人的合作，将外部效应内在化。

(三)关于企业制度创新的研究

关于制度创新的定义，普遍的观点认为主要是指创新者为获得潜在利润而对现行制度进行变革的种种措施和对策。兰斯·戴维斯(Davis，Lance，1971)和道格拉斯·C.诺思(Douglass.C.North，1989)认为制度创新的全过程包括五个主要的阶段，即形成“初级行动集团”阶段、“初级行动集团”提出制度创新方案的阶段、“初级行动集团”对已提出的各种创新方案进行比较和选择的阶段、形成“次级行动集团”阶段、“初级行动集团”和“次级行动集团”协作实施制度创新并将其变为现实的阶段。并认为这个过程是动态变化和发展的过程。同时，制度创新存在时滞效应，具体表现在以下几个方面：一是认识与组织的时滞，即从认识外识外部利润到组织初次行动团体所需要的时间；二是发明的时滞；三是“菜单选择”时滞，即搜寻已知的可替换的菜单和从中选定一个能满足初级行动团体利润最大化的创新的时间；四是启动时间时滞，即可选择的最佳创新和开始旨在获取外部利润的实际经营之间存在的时滞。