第一篇：企业文化是凝聚力的关键[大全]

企业文化是凝聚力形成的助推器

现代汉语词典注释“凝聚力”，即“泛指使人或物聚积到一起的力量”，用“团结就是力量”这句歌词也可来说明凝聚力的作用。故我理解企业的“凝聚力”是指企业员工之间的“团结力”。由于在企业中，其成员的来源不同、生活经历、文化素质、工作性质的差异，决定了人们的价值取向各不相同。如果没有一种力量把不同价值取向的人同质化，企业就缺乏凝聚力，甚至缺乏竞争力，这是企业的一个软肋。这种力量就是企业文化。企业文化应该是一个组织普遍认同的观念，并在日常工作、生活中有关行为的、制度的、精神的量的积累，具有很强的凝聚力、影响力和创造力。哈佛教授约·凯特在《企业文化与经营业绩》中提出：“企业文化有可能成为决定企业兴衰的关建因素”，足见企业文化堪称企业的灵魂。

“专业”的说，“凝聚力”是属于企业经营者在管理企业中，运用管理手段，超值的完成员工的使用价值，同时员工也获得了自我人生价值实现的一个新途径。这里包涵两个概念，一个是经营者的收获，一个是员工的收获。两者看似分别通过企业制度和企业文化来实现，实际上是

相辅相承密不可分的。企业文化的形成随企业成立而形成，但是这种文化的形成是需要引导的，适应的企业文化能使企业员工自觉的形成强劲的凝聚力，同时这种力的形成也要求和演变着企业各项规章制度的完善。凝聚力的大小主要是受企业制度的强制约束和文化统治的软性促进所产生的，在一个企业如果各项管理制度很健全而执行力又强的话，企业的凝聚力是很强的，但是这种力量是受到企业在不同阶段所制约。如果一个企业的发展在走上坡路时，他能促进企业的发展，因为控制就是效率；如果一个企业的发展在走下坡路的时候，这种制度的强制性往往会起到反作用甚至会打乱企业原有的文化软性力，导致企业一盘散沙。**公司在二00一年的状态就是写照。

据马斯洛的需要层次理论，人的需要从低级到高级分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。只有低层次的需要得到满足后，才会产生高层次的需要。中国改革开放几十年，随着物资条件和精神需求的不可同日而语，到社会倡导理解人、关心人、尊重人直至今天的发展人，无不是从这五个层次出发的。人是企业的基本单元，是形成企业凝聚力的主体，以人为本打造和提炼适应社会发展和企业需求的企业文化，是中外成功企业的共识。我们在企业管理当中，要带着长远发展的眼光去制定制度，并建立适合企业的文化。

企业文化的推进和完善要落到企业规范的建设和执行中去，健全完善的企业规范，如考勤制度、奖惩制度、质量检查制度、财务制度等，是鼓励先进，约束落后，增强企业凝聚力的重要保证。在一个企业里，如果先进的得不到鼓励，落后的受不到触动，就会人心涣散，使企业的凝聚力大打折扣。例如在收入分配方面，并非髙收入就是好的，更重要的是收入分配中的公正性、合理性和激励性。此外，加强企业规范建设，又有利于企业文化的推进和深化。

在企业文化的推进中要注意避免几个误区。一是企业文化政治化，认为只要政治思想工作到位了，就是做好了企业文化，这个认识是片面的，不否认，他们中间确实存在联系，但完全是两个概念。企业文化是思想政治工作的载体，而良好的思想政治工作又有利于企业文化的建设；二是企业文化绝对化，错误的认为企业文化能解决一切问题，企业文化是凝聚力形成和企业规范完善的助推器，不能代表一切；三是企业文化肤浅化，光总结出一套东西，而没有真正刻划企业文化在自己企业内部深层的东西，结合不了实际情况，缺乏生命力，仅起了“包装”作用；四是企业文化陈腐化，认为企业文化一旦创立即可，不需要变化、创新了。事实上，随着经营管理环境的变化，企业文化也在相对地变化，如公司的价值取向、经营哲学、行

为方式、管理风格等等。我公司在前几年经营形势异常严峻的情况下，痛定思痛，成功归纳提炼出一套全新的《**公司企业文化纲要》，不失为与时俱进的佳作。

第二篇：企业文化是华为成功的关键

哈佛商业评论：企业文化是华为成功的关键

作者：David De Cremer 田涛 来源：哈佛商业评论

如今，华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。2011年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。2012年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。几年来，它一直保持这一良好势头。华为2014财年销售收入为465亿美元，净利润达到44.9亿美元，均创历史新高。

华为如此成功，秘密是什么？成功往往由多个因素促成。像许多优秀公司一样，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。我们采访了多名华为员工，阅读了华为创始人任正非先生所写的文章和主题演讲稿，了解了华为价值观驱动的企业文化。

成就客户

优秀领袖都会为其员工提出明确的奋斗目标，任正非也不例外。他将客户放在首位。许多公司都宣扬以客户为中心的理念，但又有多少公司真正把这一理念落到了实处？正因为真正做到了以客户为中心，华为在竞争中脱颖而出。任正非先生在华为创立之初就要求员工眼睛盯着客户，屁股对准主管的。举例来说，几年前，摩根史坦利投资公司的首席经济学家Stephen Roach曾带领机构投资者代表团造访了华为深圳总部。风险投资者造访华为，通常是希望投资华为。任正非委派研发体系执行副总裁费敏接待了这个代表团。后来Roach失望地说：“我们能为他带来3万亿美元的投资，他竟然不见我们。”任正非对此事的解释表明了他的心声，他说不论公司多小，如果是客户，他都会接待，但Roach不是客户。

另一个能体现华为“成就客户”理念的例子也是公司初创时期的传奇故事。在中国偏远的农村地区，老鼠经常咬断电信线路，客户的网络联接因此中断。当时，提供服务的跨国电信公司都认为这不是他们该负责的问题，而是客户自己要解决的问题。但华为认为这是华为需要想办法解决的问题。此举让华为在开发防啃咬线路等坚固、结实的设备和材料方面积累了丰富经验。

华为也经历了一些需克服严峻气候挑战的项目，如，在喜马拉雅山埃佛勒斯峰6,500米处安装全球最高的无线通信基站、在北极圈内部署首个GSM网络等。还有些项目也让华为积累了经验。例如，华为在欧洲拓展3G市场时发现，欧洲运营商希望基站能占地更小、更易于安装、更环保、更节能且覆盖范围更广。基于这些要求，华为成为首家提出分布式基站概念的公司。这种新式基站使为大型网络设计的无线接入技术也同样适用于小型专用网络。这一创新降低了运营商部署基站的成本，因此迅速风靡欧洲。艰苦奋斗

华为强调唯有艰苦奋斗才能获得机会。举例来说，华为成立初期，公司给每位新员工提供一床毛巾被和一个床垫。这样一来，许多加班到深夜的员工就可在办公室睡觉，而第二天中午他们也可在公司午休。华为一位员工曾说：“过去，垫子是努力工作的象征，这一理念今天已经演变为将每项工作都做到极致的奋斗精神。”

员工艰苦奋斗能使公司更具竞争力，这一理念并不难理解。但华为要弘扬艰苦奋斗的精神，让每位员工都能接受这一价值观却并非易事。华为将价值观的落实纳入员工激励体系。华为不是一家上市公司，而是由员工持股。华为2014年年报显示，任正非拥有公司接近1.4%的股份，82,471名员工持有剩余股份。这种员工持股机制被称为“银手铐”，它与更常见的“金手铐”——期权制度有所不同。员工持股制度背后的理念是任正非想与员工分担责任、分享利益，让大家“一起做老板，共同打天下”。然而，值得一提的是，只有绩效优异的员工才有资格获得股票。

有学者认为，上市将导致小部分人变得非常富裕，而大多数员工会失去工作动力。华为坚持不上市，并长期实行目前的员工持股制度，有助于确保公司始终坚持以集体奋斗为导向的价值观。

高瞻远瞩

员工持股制度不仅能助力华为吸引并留住艰苦奋斗的员工，还能使公司作出长远规划。任正非认为这一制度也能让员工朝着他们的目标和公司长远愿景不断努力。例如，华为通常制定5至10年发展方案，而爱立信和摩托罗拉等大多数华为友商则按照财政季度或财政制定计划。民营企业的身份让华为可以制定10年发展规划，而其友商则需竭力应对资本市场的各种短期变动。

例如，华为引入了轮值CEO制度，在此制度下，由3名副董事长轮流担任CEO，轮值期为6个月。同时，任正非扮演导师和教练的角色，在重大决策上行使否决权和弹劾权。这种创新的管理结构是从《会飞的水牛》(Flight of the Buffalo，作者James Belasco、Ralph Stayer)一书中获得的灵感。在这样的管理体系下，3位轮值CEO轮流带领常务董事会履行日常公司管理的职责，很难想象这样的制度如果用在上市公司会发生什么事情。

审慎决策

任正非一向不主张在重大战略上快速决策，他总是迫使自己多花时间进行反思。华为公司也是如此。这样的决策风格也是由公司的员工持股制度所决定的。员工持股制度能确保决策权处于公司控制之下，任何外部投资者都无权左右公司决策。华为在制定未来规划时有更大的自由度，受市场的影响也更小。而轮值CEO制度也有助于实现更审慎、更民主的公司决策。

华为还强调“思考的力量”。华为的哲学是“思考能力是一个公司最可贵的品质”。例如，华为确保知识交流成为公司的例行活动。每个办公室都陈列着各类书籍，鼓励高管阅读他们专业之外的书籍。公司还不断将任正非和高管的思想传达给每位员工。然而，更重要的是，公司也及时收集员工的反馈，完善高层思想和公司的各项决策，这样的举措彰显了中国本土公司的国际化特征。

许多人都知道任正非曾在部队服役。他曾是一名中国人民解放军军官，他认为这段经历培养了他努力奋斗的良好品质，这一品质从华为初创时期他最喜欢的口号——“胜则举杯相庆，败则拼死相救”中也能体现出来。迄今为止，华为有很多值得称赞的成功经历。

第三篇：企业文化凝聚力建设

闪耀庆华精神

甲醇一班毕新英

在市场竞争日益激烈的今天，许多企业面临着盛衰转换、结构调整和转型的攻坚难题。在年初，董事长的重要讲话中已指出当前庆华集团所面临的严峻形势任务和企业状况。面对挑战，集团公司更明确的指出所有的领导和职工要上下一心，坚定信念，振奋精神，共渡难关。让“特别能吃苦、特别能战斗、特别能忍耐、提别能团结、特别能奉献”的庆华精神在岗位上闪耀。

闪耀庆华精神的前提是要增强企业凝聚力。一个过硬的企业必须有强大的凝聚力，凝聚力是一种向心力、亲和力，是职工队伍稳定，企业和谐发展的重要支撑，更是一个企业健康发展的必要保证。加强企业内部凝聚力建设，必须加强企业文化培育，提升企业软实力，同时更要强化企业管理，推进企业平稳持续发展。

企业文化是企业生存和发展的核心竞争力。增强企业文化凝聚力，就是增强员工凝聚力，提高员工的工作积极性，提高员工的整体素质。企业文化建设从广义上讲，应包扩企业的核心理念，企业精神，企业价值观，经营理念，管理理念等内容。从狭义上讲，就是要培养基层项目文化。项目是企业经营管理的落脚点，也是企业效益利润的源头。在项目管理中开展项目文化建设，是凝聚项目团队，提高项目管理水平，促进项目圆满完成的重要保证。项目文化要重在建设，贵在养成，积极构建责任文化，安全文化，创新文化，诚信文化，和谐文化是企业文化长远发展的重要任务。

增强企业职工培训力度，提升企业软实力。培训人才是企业可持续发展的重要保证，是“以人为本”的重要体现，也是加强企业内部凝聚力建设的一个重要方面。企业要制定符合实际的人才规划和培训方案，重点培养企业核心竞争力所要求的青年专业技术人才，同时加强员工的素质教育和职业道德教育。对于领导干部来说，培训是学习新知识、接受新事物，是对自身实力的提高，是克服企业攻坚阶段“知识危机、能力危机、激情危机”的有效办法，是企业跨越式发展获取力量的最好途径。

对于员工来说，培训是企业对自己的重视，是领导给予的关心和信任，是企业给予的最大福利，也是个人成长的机会机遇，是提高自己思想理论水平，增强个人综合素质的良好途径。个人发展对公司而言就是能力开发，一个公司如果能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，这个公司与员工的相互认同感越高，凝聚力就越强，越能充分调动全体员工的主动性、积极性和创造性，真正激发企业活力。

坚持“以人为本、统筹兼顾”为核心的科学理念，强化企业管理、完善管理体制。这不仅有利于公司和谐发展，而且能够让员工对企业充满信心，坚定企业能够做强做大的信念。宁夏庆华集团当前正面临着工艺结构落后，人员流失严

重，新建工程项目延期等不容乐观的经济形势，我们必须强化管理，落实挖潜增效，用庆华人的智慧和行动走出一条节约增效之路。

强化企业管理，从领导干部开始。领导干部不仅是企业决策的参与者和执行者，同时也是管理制度的倡导者和引领者，更是企业生产经营管理和生存发展的中流砥柱。企业各级领导干部要公正廉洁，淡泊名利，克己奉公；各级从业人员应恪尽职守，爱岗敬业；企业各级组织必须处事公正透明，廉洁高效，为企业培养行之有效的经营管理文化，以管理取信于员工，最终达到凝聚人心，推动企业不断稳步向前发展。

建立员工建议制度，完善企业管理制度和管理办法。企业中许多管理制度的完善，都需要参考员工的建议，从而不断的改进，进而更适合公司的发展需要。有时候，一个决策的成败往往与职工能否提出建设性意见有很大关系。所以，企业领导应对员工的建议给予一定的重视，并鼓励员工积极参与管理。同时，公司领导要多与员工定期交流，真实地把握员工的心理想法，从而寻找管理上的差距，总结过去的经验，完善公司的管理，使公司做强做大。

建立完善的人事考核制度，为企业储备优秀人才。在人事管理领域，考核虽然是最具基础性的工作，但它却关乎每个员工的切身利益，诸如薪资分配、奖励、调配、晋升、培训等，都得经由考核得出科学的结论再对照实行。因此，为避免考核带有浓厚的个人色彩，考核程序简单化，考核方法

独裁化，考核要素随意化，甚至考核结果失真，出现较大的偏差等问题的出现，企业必须建立一套科学、公正的人事考核制度，根据员工不同的职位标准进行差别考核，既保证考核标准的统一性，又考虑到考核对象的差异性，使考核相对公平，有效地消除内部摩擦，增强员工的凝聚力。

加强企业用人管理，为员工提供充实的生活保障。优秀的企业管理者不仅善于发现人才、善于使用人才，而且善于管理人才，善于留住人才。企业用人不仅要坚持德才兼备，以德为先，而且要充分挖掘人才潜能，激发人才创造活力，真正做到人尽其才、才尽其用。让职工感觉到企业有自己发展的空间和前途，让职工在企业这个平台上实现自身价值，让“庆华精神”在岗位上不断闪耀。

企业的发展离不开优秀的人才，尤其是在市场经济高速发展的大背景下，由于体制陈旧、管理缺陷等诸多原因使企业陷入困境，经济效益明显下滑，职工收入长期处于较低水平，三项保险欠缴严重，因此职工意见很大，思想动荡，人心涣散，造成企业人才流失严重。这不仅直接影响到企业的经济效益，而且会给企业造成负面的社会效益，还影响到职工的思想和行为，严重危害着企业的发展。

员工是企业的左手右膀，是企业前进的助推者。企业在发展的同时必须保障员工的利益，为员工提供充实的生活保障，增强员工保障心理，从思想上解除员工的后顾之忧，为企业留住人才。作为员工，当企业的发展面临困境时，我们

应当坚定信念，敢于担当，积极投身于自己所从事的工作，着眼于长期规划，而不能拘泥于短期利益。

企业与个人本身就是一体，相互依存，共同发展。我们应该怀着一颗感恩的心去回报企业，珍惜我们现在所拥有的，本着高度负责的责任心，积极发扬“庆华精神”，为了庆华的发展，为了个人的进步，坚守同一战线，齐头并进，为庆华集团的发展尽上自己的绵薄之力。

第四篇：凝聚力源自企业文化

构建明骏核心竞争力系列谈之企业文化篇

凝聚力源自企业文化

什么是企业文化？对此，仁者见仁，智者见智，企业界和学术界对企业文化的解释众说纷纭，莫衷一是。据不完全统计，目前有关企业文化的定义多达300个。

在国外，有的人认为：“企业文化是一个企业所信奉的主要价值观”（特雷斯．迪尔和艾伦．肯尼迪《企业文化》）；有的人则认为：“企业文化是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式”（约翰．科特《企业文化与经营业绩》）。而在国内，普遍的看法是：“企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。”以上具有代表性的三种定义，都不约而同地提到“价值观”，可见“价值观”就是企业文化的核心。

那么，为什么说凝聚力源自企业文化呢？当企业文化的核心，即企业的价值观，被企业员工认同后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，形成一种强大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”（如制度、命令等），又有说服教育式的“软调控”（如舆论、道德等）。企业文化属于“软调控”，共同的价值观使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、沟通协作等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。

企业文化（价值观）就像一块磁石，把员工紧紧地凝聚起来。企业文化的凝聚力一经形成，整个企业的斗志将会倍增，更具有竞争力，那种没有企业文化引导的一盘散沙式的企业与之相比是不可同日而语的。企业文化一旦积淀下来，它就成了企业的灵魂、旗帜，任何人“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”（这正是北大张维迎教授对核心竞争力界定的五个特性）。正因为如此，企业文化作为核心竞争力的重要组成部分越来越受到许多企业的重视。

明骏公司历来就是一个高度重视企业文化的公司，也是一个受惠于企业文化的公司。明骏公司的经营理念明确地写着：“欲成就事业，先诚信天下。”而企业歌《明骏之歌》则这样歌唱：“用心攥紧诚和信，出手咱就扬美名。”“诚信”作为企业文化的价值观深深扎根在每个明骏人的内心深处，成为明骏的灵魂和旗帜。“诚信”作为明骏的旗帜，不仅凝聚员工，使大家齐心协力、同舟共济为公司制定的企业使命（为人们奉献优质产品，帮助人们实现健康、快乐、富有、成功的人生）和企业目标（创百年名企，打造中国健康产业领域里的旗舰型企业）而拼搏奋斗，而且也赢得了客户的信任，并形成大批高忠诚度的客户。这就是明骏能在短短的八年里，迅速发展壮大成一个具有固定资产5亿、十多家分支机构的集团公司的秘密所在。

企业文化，是明骏的凝聚力所在，更是明骏核心竞争力所在。

第五篇：企业文化是企业的凝聚力

企业文化是企业的凝聚力

企业文化是指企业在经营实践中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式，它是理念形态文化、物质形态文化和制度行为文化的综合体，是一种全新的人本管理理论。随着社会主义市场经济的不断发展，企业文化在国有企业中的作用越来越突出，是国有企业核心竞争力之一。在社会新形势下充分认识企业文化的独特功能，准确把握企业文化建设的主要任务，是我们深入贯彻党的十七大精神，牢固树立科学发展观，构建和谐社会，促进企业持续快速协调健康发展的重要举措。

企业文化建设对于企业内聚人心、外树形象、打造品牌、创新发展至关重要，是现代企业非常重视的一个问题。众所周知，电力是一个城市不可或缺的能源，作为电力企业，建设和谐的企业文化，是构建和谐企业的关键。

无容置疑，企业文化建设越来越成为企业凝聚力和创造力的重要源泉，越来越成为提升企业竞争力的重要因素，企业文化建设已经渗透到企业工作的方方面面，正在成为新时期加强行业规范、提高管理水平、实现企业科学发展、又好又快发展的重要引领；正在成为弘扬行业精神、深化精神文明建设、提高员工综合素质的重要支撑。

企业文化建设是一项长期的、系统的工作，随着企业的发展，广大员工对于企业文化有一个从认知、认识到认同的过程，重视、培育与整合的过程，最终成为企业和员工自觉的行为和价值共识。它是一个企业区别于其他同类企业的重要标志。根据“同心说”将企业文化的构成分为三个层面，即精神文化层、制度文化层和物质文化层。精神文化层包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业论理、企业道德等。制度文化层包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念等。物质文化层包括企业名称、标识、企业形象以及企业的文化传播网络。

在企业文化建设中，人文精神的培育，是企业文化建设的核心内容，我们努力实现职工理想与企业精神的统一，把企业精神的宣传贯穿于企业文化的全过程。将企业文化建设与思想政治工作相结合，努力为企业改革发展营造和谐的环境。坚持用科学理论武装干部职工，根据不同时期的工作要求，结合工作实际，经常举办交流会、演唱会、座谈会、研讨会、知识竞赛、文艺汇演等活动，广泛开展了爱国主义、社会主义、集体主义和社会公德、职业道德、家庭美德、爱岗敬业遵章守法等系列教育。引导职工树立正确的人生观，价值观和世界观。用企业共同价值观，共同的理念，共同的目标把职工凝聚起来。变“让我干”为“我要干”，使每个职工视企业至高无上，树立起强烈的主人公翁责任感，使全体职工具有与企业安危与共，同舟共济的意识，关心企业发展。

尚永东