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第三章 计谋治理概述.................................................................................-1-第一节 计谋理论成长概述.................................................................-2-一、构造学派......................................................................................-2-二、才能学派......................................................................................-4-三、资本学派......................................................................................-5-第二节 计谋的概念与体系.................................................................-6-一、计谋...............................................................................................-7-二、计谋体系......................................................................................-8-第三节 计谋治理的概念和根本法度榜样....................................-11-一、计谋治理的概念......................................................................-11-二、计谋治理的特点......................................................................-12-三、计谋治理的原则......................................................................-13-四、计谋治理根本法度榜样........................................................-15-第四章 外部计谋情况分析......................................................................-17-第一节 外部计谋情况的内容和分析技巧....................................-17-一、外部计谋情况的内容.............................................................-18-二、外部计谋情况的分析技巧....................................................-19-第二节 一般计谋情况分析...............................................................-20-一、一般计谋情况的内容.............................................................-20-二、宏不雅经济情况分析.............................................................-21-第三节 家当计谋情况分析...............................................................-21-一、家当经济特点分析..................................................................-22-二、家当关键成功身分分析........................................................-27-三、家当生命周期分析..................................................................-30-四、家当变革驱动身分分析........................................................-31-第四节 企业计谋情况分析...............................................................-34-一、特定市场竞争构造........................................................................-34-
二、家当内特定计谋集团分析 ....................................................-38-三、市场占领率分析......................................................................-40-第五节 外部计谋情况评价...............................................................-42-一、计谋情况猜测...........................................................................-42-二、外部机会和威逼的归纳........................................................-42-三、外部计谋情况评价技巧........................................................-44-第五章 内部计谋情况分析......................................................................-47-第一节 企业内部计谋情况的内容和分析技巧...........................-48-一、内部计谋情况的内容.............................................................-48-二、内部计谋情况分析技巧........................................................-50-第二节 资本和才能分析....................................................................-51-一、企业资本和才能在计谋中的感化及其特点....................-51-二、财务分析....................................................................................-53-三、人力资本分析...........................................................................-59-四、企业才能分析...........................................................................-59-第三节 治理分析..................................................................................-67-一、计谋治理分析...........................................................................-67-二、营销治理分析...........................................................................-71-三、临盆治理分析...........................................................................-78-四、组织治理分析...........................................................................-81-第四节 好处相干者分析....................................................................-85-一、好处相干者的重要性.............................................................-85-二、好处相干者分析办法.............................................................-86-第五节 内部计谋情况评价...............................................................-87-一、内部优势和劣势归纳.............................................................-87-二、内部计谋情况要素评价........................................................-88-第六章 公司计谋.........................................................................................-90-第一节 公司愿景和目标....................................................................-90-一、公司愿景....................................................................................-90-二、公司目标....................................................................................-93-第二节 家当范围组合：成长计谋选择........................................-94-
一、一体化计谋 ...............................................................................-94-二、多样化计谋...............................................................................-99-第三节 家当成长偏向组合：各家当计谋态势选择................-104-一、公司家当成长潜力分析办法.............................................-104-二、计谋态势的概念及根本类型.............................................-108-三、稳定型计谋.............................................................................-109-四、成长型计谋.............................................................................-113-五、紧缩型计谋.............................................................................-118-六、混淆型计谋.............................................................................-122-第四节 家当时光组合：公司可持续成长计谋.........................-123-第七章
营业单位计谋...........................................................................-126-第一节 营业单位整体计谋.............................................................-127-一、SWOT 分析.............................................................................-127-二、营业单位整体计谋................................................................-129-第二节 营业单位根本竞争计谋....................................................-130-一、营业单位根本竞争计谋的类型.........................................-130-二、营业单位根本竞争计谋的风险分析................................-132-第三节 不百口当阶段的竞争计谋................................................-136-一、分散家当的竞争计谋...........................................................-136-二、新兴家当的竞争计谋...........................................................-137-三、成长家当阶段的竞争...........................................................-137-四、成熟家当的竞争计谋...........................................................-142-五、阑珊阶段的竞争计谋...........................................................-145-第四节 不百口本地位的竞争计谋................................................-147-一、不百口当位次的企业须要不合的竞争计谋..................-147-二、市场引导者的竞争计谋......................................................-149-三、市场挑衅者的竞争计谋......................................................-153-四、市场跟随者的竞争计谋......................................................-157-五、小公司的竞争计谋................................................................-158-第五节 核心竞争力营造..................................................................-159-一、企业核心才能的概念和特点.............................................-159-
二、培养核心才能的重要性 ......................................................-161-三、企业才能构成.........................................................................-162-四、核心才能的产生始于企业立异.........................................-166-五、核心才能的培养办法与门路.............................................-170-第八章 本能机能计谋.............................................................................-175-第一节 本能机能计谋概述.............................................................-176-一、本能机能计谋的概念和感化.............................................-176-二、本能机能计谋的内容...........................................................-176-第二节 企业文化计谋......................................................................-177-一、企业文化计谋的概念...........................................................-177-二、企业文化计谋目标................................................................-180-三、企业视觉文化及其政策......................................................-180-四、企业行动文化及其政策......................................................-191-五、企业轨制文化及其政策......................................................-204-六、企业理念文化及其政策......................................................-209-第三节 营销计谋................................................................................-222-一、营销计谋的概念和目标......................................................-222-二、营销核心营业及其政策......................................................-222-第四节 品牌计谋................................................................................-229-一、品牌计谋的概念和感化......................................................-229-二、品牌基本及其政策................................................................-231-三、品牌营销及其政策................................................................-232-第五节 产品计谋................................................................................-236-一、产品计谋的概念和目标......................................................-236-二、产品核心营业及其政策......................................................-236-第六节 技巧成长计谋......................................................................-243-一、企业技巧成长计谋的概念和目标....................................-243-二、企业技巧成长核心营业及其政策....................................-244-第七节 物流计谋................................................................................-247-一、物流计谋的概念和目标......................................................-247-二、企业现代物流核心营业及其政策....................................-254-
第八节 人力资本计谋......................................................................-258-一、人力资本计谋目标................................................................-258-二、人力资本核心营业及其政策.............................................-258-第九节 财务计谋................................................................................-261-一、财务计谋的概念....................................................................-261-二、筹资及其政策.........................................................................-261-三、投资计谋..................................................................................-268-四、股利计谋..................................................................................-269-第十节 成本计谋................................................................................-275-一、成本计谋的概念和感化......................................................-275-二、成本治理核心营业及其政策.............................................-277-第九章 计谋投资项目.............................................................................-290-第一节 计谋投资项目标概念及其成长周期.............................-290-一、计谋投资项目标概念...........................................................-290-二、计谋投资项目成长周期及其特点....................................-292-第二节
计谋投资机会研究.............................................................-296-一、计谋投资机会研究的概念..................................................-296-二、行业构造、行业筹划与计谋投资机会选择..................-297-三、区域构造、区域筹划与计谋投资机会选择..................-300-第三节 计谋投资项目建议书.........................................................-304-一、计谋投资项目建议书的概念.............................................-304-二、计谋投资项目建议书的根本内容....................................-304-三、初步可行性研究及其与可行性研究的差别..................-306-第四节 计谋投资项目可行性研究................................................-308-一、计谋投资项目可行性研究的概念和感化......................-308-二、计谋投资项目可行性研究的根本内容...........................-310-三、计谋投资项目可行性研究法度榜样................................-314-第五节 计谋投资项目决定计划....................................................-317-一、计谋投资项目评价的感化和请求....................................-318-二、计谋投资项目评价内容......................................................-318-三、计谋投资项目可行性研究评估申报大年夜纲.............-321-
四、计谋投资项目评估法度榜样 .............................................-324-第十章 计谋实施筹划.............................................................................-327-第一节 计谋实施的根本思路.........................................................-327-第二节 计谋导向治理整合.............................................................-328-一、计谋导向治理整合基来源基本理....................................-328-二、案例...........................................................................................-329-第三节 计谋导向人力资本整合....................................................-335-第四节 计谋预算................................................................................-335-
计谋导向整合治理是以计谋为旗号的，计谋是魂魄，是统帅。本篇对计谋筹划作一个较体系的阐述。具体内容安排如下：
★计谋治理概述：计谋理论成长概述、计谋及其体系、计谋治理的概念和根本法度榜样。
★外部计谋情况分析：外部计谋情况的内容和分析技巧、一般计谋情况分析、家当计谋情况分析、企业计谋情况分析、外部计谋情况评价技巧。
★内部计谋情况分析：企业内部计谋情况的内容和分析办法、资本和才能分析、治理分析、好处相干者分析、内部计谋情况评价。
★公司计谋：公司愿景和目标、家当范围组合、家当成长偏向组合、家当时光组合。
★营业单位计谋：营业单位整体计谋、营业单位根本竞争计谋、不百口当阶段的竞争计谋、不合地位的竞争计谋、核心竞争力营造。
★本能机能计谋：本能机能计谋概述、企业文化计谋、营销计谋、品牌计谋、产品计谋、技巧成长计谋、物流计谋、人力资本计谋、财务计谋、成本计谋。
★计谋投资项目：计谋投资项目标概念和成长周期、计谋投资机会研究、计谋投资项目建议书、计谋投资项目可行性研究、计谋投资项目决定计划。
★计谋实施筹划：计谋实施的根本思路、计谋导向治理整合、计谋导向人力资本整合、计谋导向投资项目、计谋预算。
第三章
计谋治理概述
本章的主题是对计谋治理及计谋筹划作一个轮廓性的描述，建立计谋治理及计谋筹划的总体概念，重要内容如下：
★计谋理论成长概述：对汗青上出现的三种重要计谋理论各作一个扼要介绍，重要包含构造学派、才能学派和资本学派。
★计谋及其体系：介绍计谋的概念及公司总体计谋、营业单位计谋和本能机能计谋的内容和互相关系。
★计谋治理的概念和根本法度榜样：介绍计谋治理的概念及根本法度榜样，将计谋筹划置于整体计谋治理体系中来懂得。
第一节
计谋理论成长概述 1938 年，美国粹者巴纳德在《经理的本能机能》一书中提出“计谋”这一构思。1965 年，著逻辑学者安索夫提出“产品/市场计谋”模型，使得“计谋”一词获得广泛应用。1978 年，著逻辑学者苏恩提出计谋的层次不雅点。可见，计谋理论作为一门零丁的学科，汗青并不长。总体上来说，至今为止，重要的计谋理论学派有三种，它们是构造学派、才能学派和资本学派。下面，我们对这三种学派各作一个扼要的介绍。
一、构造学派 ★构造学派认为，企业竞争计谋主如果指企业产品和办事介入市场竞争的偏向、目标、方针及其策略，重要包含以下三个方面的内容: A 竞争偏向：市场及市场的细分； B 竞争对象：竞争敌手及其产品和办事； C 竞争目标及其实现门路：若何获取竞争优势。
构造学派的创建者和代表人物,首推哈佛大年夜学商学院的迈克尔·波特传授，他的重要著作是《竞争计谋》和《竞争优势》，它们奠定了他的主导地位。波特指出,构成企业计谋情况的最关键部分就是企业地点的家当,家当构造强烈
地影响着竞争规矩切实其实立以及可供企业选择的竞争计谋。波特反复强调:家当构造分析是确立竞争计谋的基石,懂得家当构造永远是计谋分析的起点。
★家当构造研究并不是一个全新的范畴,计谋治理学家和经济学家都对此有过不少研究。波特理论的供献在于将家当组织经济学与企业竞争计谋融为一体。他将一个家当内部的竞争状况归结为五种根本竞争力的互相感化,即进入威逼、替代威逼、买方讨价还价才能、供方讨价还价才能和现有竞争敌手的竞争。个中每种感化力决定于诸多的经济技巧身分和特点。例如，“进入威逼”就受到范围经济、产品差别、转换成本、本钱需求、分销渠道等身分的制约。五种竞争感化力合营决定着一个家当的竞争强度和最终盈利潜力，而竞争强度和盈利潜力对一个企业计谋的形成起着关键感化。波特进一步指出，当影响家当竞争力肯定之后，企业的当务之急就是辩明本身相对于家当情况所具备的优势与劣势。并在此基本上，采取恰当的行动，在家傍边建立起进退有据的地位，成功地对于五种竞争感化力，从而为企业博得超常的投资收益。
★以上述分析为基本，波特提出三种可供选择的竞争计谋：成本领先计谋、差别化计谋和目标集聚计谋。波特指出，一个企业采取个中一种计谋作为重要目标对赢获成功平日是十分须要的。不然，假如一个企业未能沿着三个方面中至少一个偏向制订本身的竞争计谋，即一个企业被夹在中心，那么这种企业的利润注定是低下的。
★计谋制订与计谋实施是计谋治理两个弗成瓜分的重要环节。以竞争优势为中间将二者有机地同一路来是波特企业竞争计谋理论的又一立异。在他看来,竞争优势是任何计谋的核心肠点，每一根本计谋都涉及通向竞争的迥然不合的门路以及为建立竞争优势来框定竞争类型的选择，是以,实施竞争计谋的过程本质上就是企业寻求、保持、创造竞争优势的过程。为了体系辨认和分析企业竞争优势的来源,波特提出了价值链概念。他认为，每个企业的价值链都是由以独特方法联络在一路的各类功能构成的，重要包含内部储运功能、临盆功能、外部储运功能、市场及发卖功能、办事这五种根本功能，以及采购、技巧开辟、人力资本治理、企业基本构造四种帮助功能。一个企业与其竞争敌手的价值链差别就代表着竞争优势的潜在来源。企业恰是经由过程比其竞争敌手更便宜或更出色地开展这些重要的计谋活动来博得竞争优势的。
★在构造学派中，除波特外，具有广泛影响的还有哈佛大年夜学商学院的安德鲁斯传授，他在《企业计谋概念》一书中所提出的计谋理论及其分析框架，一向被视为企业竞争计谋的理论来源。正如国际著逻辑学术刊物《哈佛贸易评论》在回想企业计谋理论成长史时指出:“企业竞争计谋的理论框架在很大年夜程度上是由安德鲁斯所构思的。”
二、才能学派 从竞争计谋的完全概念出发，计谋应是一个企业“可以或许做的”(企业的优势和劣势)和“可能做的”(外部的机会和威逼)之间的有机组合。波特竞争计谋理论的重心是家当构造分析。家当构造当然是企业竞争情况的关键构成部分，然则，家当构造特点只是企业制订竞争计谋的重要根据之一。波特理论从家当构造入手，对一个企业“可能做的”方面进行了透辟的分析和解释,但对企业“可以或许做的”方面却缺乏足够的分析。恰是因为构造学派的这种局限性，才能学派就出现了。
★才能学派是一种强调以企业特有才能为出发点来制订和实施企业竞争计谋的理论思惟，该学派有两种具有代表性的不雅点，一是汉默和普拉哈拉为代表的“核心才能不雅”；二是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体才能不雅”。“核心才能不雅”是指蕴含于一个企业之中且具有明显优势的个别技巧和临盆技能的结合体，“整体才能不雅”重要表示为组织成员的集体技能和常识以及员工互订交往方法的组织法度榜样。两种才能不雅都强调企业内部行动和过程所表现出的特有才能,但“核心才能不雅”重视企业价值链中的个别关键优势,而“整体才能不雅”则强调价值链中的整体优势。
★在对一些大年夜公司成败案例研究的基本上，才能学派指出：20 世纪 90年代以来，企业竞争的根本逻辑发了变更，在 90 年代以前，市场处于相对安稳的状况下,企业计谋仍可根本保持不变,企业竞争如同国际象棋赛争夺棋盘中的方格一样,是一场争夺地位的定位战斗,平日以其十分明白的市场细分来获得和防卫其市场份额，企业获取竞争优势的关键就是选择在何处进行竞争,至于选择何种竞争方法的问题是处于第二位。然则，在 90 年代以来激烈动荡的市场情况中，竞争可否成功,取决于对市场趋势的猜测和对变更中的顾客需求的快速反响。
在这种竞争态势下,企业计谋的核心不在于公司产品和市场定位,而在于其行动反响才能，计谋重点在于辨认和开起事以模仿的组织才能,这种组织才能是将一个企业与其竞争敌手区分开来的标记。
★才能学派的理论立异表示在若何辨认和培养企业核心才能的懂得上。在才能学派看来,若何辨认核心才能已成为一个企业可否获取竞争优势的重要前提。才能学派认为,培养核心才能,并不料味着要比竞争敌手在研究开辟方面投入更多的资金,也不是要使其各个事业单位垂直一体化，事实上,核心才能来自于企业组织内的集体进修,来自于经验规范和价值不雅的传递,来自于组织成员的互订交换和合营介入。
★才能学派理论立异的另一个方面是若何制订和实施企业竞争计谋的政策主意。有关学者对企业核心才能、核心产品、最终产品及其关系做过一个有名而活泼形象的比方:“一个实施多角化经营的公司如同一棵大年夜树,树干和主树枝是核心产品,较小的树枝是事业单位,树叶、花和果实就是最终产品,提赡养分、支撑和稳定性的根部体系就是核心才能。”才能学派主意,要建立一个企业的经久引导地位,就必须在核心才能、核心产品和最终产品三个层面上介入竞争,并成为成功者。
★才能学派认为,企业高等治理层特别是首席履行官(CEO),应用大年夜量时光来制订其竞争计谋架构及其行动筹划：
l
以企业的核心才能为基本制订计谋目标； l
环绕核心才能进行组织变革并确保每个计谋目标所请求的专门技能和资本； l 监测竞争计谋实施后果,并将测评后果与员工待遇结合起来； l CEO 必须亲自引导竞争计谋的制订和实施,并让一线经理积极介入。
三、资本学派 ★资本学派是竞争计谋的综合理论分析框架，其某些理论不雅点在 20 世纪80 年代中期就出现,经由今后的长足成长,今朝已成为企业竞争计谋研究范畴中
占主导地位的理论学派。资本学派试图将公司的内部分析(即才能学派的分析)与家当竞争情况的外部分析(即构造学派的分析)结合起来,从而在上述两种研究办法之间架起一座桥梁。显而易见,从构造学派到才能学派再到资本学派,企业竞争计谋理论经历了一个否定之否定的成长过程。从这种意义上说,资本学派是竞争计谋理论的集大年夜成者。强调资本问题的重要性,是资本学派的理论出发点和基本。
★资本学派重要理论代表人物是柯林斯和蒙哥马利。在他们看来，资本是一个企业所拥有的资产和才能的总和。一个企业要获得佳绩,就必须成长出一系列独特的具有竞争力的资本并将其设备到拟定的竞争计谋中去。那么，在一个企业所拥有的各类资本中,哪些资本可以成为企业计谋的基本呢?在实践中又若何辨认和断定不合伙源的价值呢?对此,柯林斯和蒙哥马利认为,资本价值的评价不克不及局限在企业本身,而要将企业的资本置于其所面对的家当情况,并经由过程与其竞争敌手所拥有资本进行比较,从而断定其优势和劣势。在此基本上，柯林斯和蒙哥马利提出资本价值评价的五项标准: A 弗成模仿性：资本是否难认为竞争敌手所复制； B 持久性：断定资本价值贬值的速度； C 占领性：分析资本所创造价值为谁占领； D 替代性：猜测一个企业所拥有的资本可否为另一种更好的资本代替； E 竞争优势性：在自身资本和竞争敌手的资本中,谁的资本更具有优胜性。
经由过程上述五个方面的评价,平日可以或许注解一个企业资本的总体状况,从而为制订和选择竞争计谋供给一个坚实靠得住的基本。
第二节
计谋的概念与体系
一、计谋 一般认为，计谋由产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同感化四种要素构成。
（一）产品与市场范围 产品与市场范围解释企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。因为大年夜行业往往过宽，其产品和技巧涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场的范围经常须要用分行业来描述，如许可以清楚地表达企业的合营经营主线。
（二）增长向量 增长向量又称成长偏向，它不涉及企业今朝产品与市场的态势，而是解释企业经营运行的偏向，即从现有产品与市场组合向将来产品与市场组合移动的偏向，如表 3－1 所示。
表 3－1
企业增长向量矩阵
l
市场渗入渗出是经由过程今朝的产品与市场的市场份额增长达到企业成长的目标。
l
市场开辟是为企业产品寻找新的花费群，使产品承担新的愿景，以此作为企业成长的偏向。
l
产品开辟是创造新的产品，以慢慢替代现有产品，从而保持企业成长的势态。
l
多种经营则独具特点，它的产品与市场都是新的，企业步入了一个新的经营范畴。
在前三种选择，企业的合营经营主线是了了的，要么是开辟新的市场，要么是开辟新产品，或是两者同时进行。然则，在多种经营中，合营经营主线就显得不敷清楚了。
（三）竞争优势 竞争优势解释是企业某一产品与市场组合的特别属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。美国计谋学家迈克尔.波特（Machel Porter）提出了三种可供选择的竞争优势，如图 3－1 所示。
（四）协同感化 协同感化经常被描述为 1+1>2 的后果，这意味着企业内各营业单位结合起来所产生的效益要大年夜于各个营业单位各自杀力所创造的效益总和。安索夫将协同感化划分成：发卖协同感化，即企业各类产品应用合营的发卖渠道和仓库等；运行协同感化，即在一个营业单位里应用别一个单位的治理经验与专门技能。假如协同感化应用欠妥，也会产生负的协同感化，产生 1+1<2 的成果，这就是所谓的内耗。
二、计谋体系 对于一般企业来说，大年夜致须要三个层次的计谋，即总体计谋、营业单位计谋和本能机能计谋，这三个层次计谋的地位和内容各不雷同，它们之间的关系是：总体计谋分化为营业单位计谋，营业单位分化为本能机能计谋；总体计谋统帅营业单位计谋，营业单位计谋统帅本能机能计谋。
图 3－2 形象地描述了总体计谋、营业单位计谋和本能机能计谋之间的关系。假如企业欲望从整体上获获成功，那么企业必须要将这三者有机地结合起来，以
使其整体发力，也就是说经理们要从这三个层次来推敲企业的计谋。假如企业仅从事一项家当，那么企业的公司计谋与营业单位计谋的计谋就是一样的，也就是说这两种计谋的决定计划权都将集中在企业的高层治理者手中。请看图 3－3。假如企业跨行业经营，并且有很多不合的经营活动，则企业的计谋层次就如同前面所提到的三个层次的计谋组合，即总体计谋为最高层，其次为营业单位计谋，最后是本能机能计谋。请看图 3－4 所示。
★总体计谋是研究企业要去哪儿和企业应当经营哪些事业以使企业经久获利等，是企业的计谋总纲领，是企业最高治理层指导和控制企业的一切行动的最高行动纲领。总体计谋须要答复企业应当经营哪些事业以使企业的经久好处达到
最大年夜化。是以，总体计谋重视把握企业表里部情况的变更，同时尽力将企业内部各个部分间的资本进行有效的计谋设备，并以企业的整体为对象。总体计谋强调“做一件精确的工作”。该层次的计谋以价值为取向，并以抽象的原则为基本，忽视具体性原则。该层次计谋重视深远性和将来性，代表了企业的成长偏向。在总体计谋思虑中，企业须要推敲一体化计谋、多角化计谋、计谋联盟和收购计谋。须要时将推敲企业重组以加强企业的整体效力。总体计谋具有如下特点：总体计谋表现了企业全局成长的整体性与经久性；它的制订与推荐重要由企业高层的治理人员来履行；总体计谋与企业的组织形态关系密切。
★营业单位计谋是在企业总体计谋的指导下，经营治理某一个计谋单位的计谋筹划，是总体计谋之下的子计谋，为企业的整体目标办事。是以，营业单位计谋加倍推敲企业如安在特定的市场上获取竞争优势。比如，若何发明新的商机，以及在什么样的市场和什么时刻推出什么样的产品，供给什么样的办事等等。营业单位计谋要思虑企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的办法和在不百口当成长阶段中所采取的不合策略等等。该层次的治理者须要尽力辨认最稳定的同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。假如从计谋构成要素的角度来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次计谋的重要构成部分。
★本能机能计谋推敲若何有效组合企业内部资本来实现总体计谋和营业单位计谋。它更重视企业内部重要本能机能部分的短期计谋筹划，以使本能机能部分的治理人员可以或许清楚地熟悉到本本能机能部分在实施企业总体计谋和营业单位计谋中的义务与请求。该计谋将思虑若何晋升企业的运作效能以使企业获得较佳的效力、品德、立异和顾客回应方面的才能。因为该计谋直接处理诸如临盆、市场、办事等最为一线的事物，是以，该计谋更强调“若何将一件工作做精确”。
★对计谋三个层次的划分使得计谋在制订与实施的过程中可以或许促使企业各治理层进行充分的协商与密切的合作。而总体计谋、营业单位计谋与本能机能计谋合营构成了企业计谋体系。
★表 3－2 对三个层次计谋的特点作了比较。
表 3－2
三个层次计谋的比较 特
点 战 略 层 次
公司级 营业单位级 本能机能级 性质 明白程度 可衡量程度 频率 时代 所起感化 对近况的差距 承担的风险 盈利潜力 价值 灵活性 资本 调和请求 不雅念型 抽象 以断定评价为主 按期或不按期 经久 开创性 大年夜 较大年夜 大年夜 较大年夜 大年夜 部分具备 高 中心 中心 半定量化 按期或不按期 中期 中等 中 中等 中 中等 中 部分具备 中等 履行型 确切平日可定量 按期 短期 改良补充性 小 较小 小 较小 小 根本具备 低
第三节
计谋治理的概念和根本法度榜样
一、计谋治理的概念 ★计谋治理是由美国企业家安索夫在其 1976 年出版的《从计谋筹划趋势计谋治理》一书中起首提出来的。1979 年，安索夫又出版了《计谋治理论》一书。安索夫认为：计谋治理，是指将企业日常营运决定计划同经久筹划决定计划相结合而形成的一系列治理营业。
★美国粹者斯坦纳认为，计谋治理是肯定企业愿景，根据企业外部情况和内部前提认定企业目标，包管目标的精确落实并使企业愿景最终得以实现的一个动态过程。
★此外，还有其它很多学者和企业家也提出了对计谋治理的不合看法。
★综不雅不合学者和企业家的不合看法，计谋治理可以归纳为两种类型，即广义的计谋治理和狭义的计谋治理。广义的计谋治理是指应用计谋对全部企业进行治理，其代表人物是安索夫。狭义的计谋治理是指对计谋治理的制订、实施、控制和修改进行的治理，其代表人物是斯坦纳。今朝，居主流地位的是狭义的计谋治理。在狭义计谋治理不雅下，计谋治理包含以下几点含义：
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计谋治理是决定企业经久问题的一系列重大年夜治理决定计划和行动，包含企业计谋的制订、实施、评价和控制。
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计谋治理是企业制订经久计谋和贯彻这种计谋的活动。
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计谋治理是企业处理自身与情况关系过程中实现其愿景的治理过程。
二、计谋治理的特点 明白了计谋治理的概念之后，我们来分析计谋治理的特点。尽管计谋学者对计谋治理的内涵有不合的熟悉，然则，对于计谋治理的特点，却根本上懂得类似。概括起来，计谋治理具有如下特点：
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总体性：计谋治理是企业成长的蓝图，制约着企业经营治理的一切具体活动。
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长远性：计谋治理平日着眼于将来 3 至 5 年或更长远的目标，推敲的是企业将来相当长一段时代内的总体成长问题。
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指导性：计谋治理肯定企业在一准时代内成长目标以及实现这一目标的根本门路。
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实际性：计谋治理一切从现有基本出发，建立在现有的主不雅身分和客不雅前提基本上。
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竞争性：计谋治理的目标是为了获得市场竞争的成功。
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风险性：计谋治理以对情况的估计为基本的，然而情况老是处于不肯定的变更趋势中，任何计谋治理都伴随有风险。
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立异性：企业表里情况的成长变更须要计谋治理具有立异性，因循保守的计谋治理无法适应表里情况的成长变更。
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稳定性：计谋一经制订后，在较长时代内要保持稳定，以利于贯彻履行。
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计谋治理必须与企业治理模式相适应：计谋治理不该离开实际可行的治理模式；同时，治理模式也必须适应计谋治理的请求而调剂。
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计谋治理与战术、策略、办法、手段相合适：一个好的计谋治理假如缺乏实施的力量和技能，也不会取得好的成就。
三、计谋治理的原则 计谋治理有助于企业走向成功之路。然则，不精确的计谋治理有时会拔苗助长。是以，计谋治理要遵守科学的原则。一般认为，计谋治理要遵守以下五条原则：适应情况原则；全过程治理原则；全员介入原则；整体最优原则；反馈修改原则。
★适应情况原则。企业是社会大年夜体系的一个构成部分，它的存在和成长在很大年夜程度上受企业表里各类情况身分的影响。这些情况身分有些间接感化于企业，如政治、司法、经济、技巧、文化等；别的一些身分则直接感化于企业，如当局、顾客、供货商、债权人、股东、员工、竞争者等。计谋治理就是要在清楚这些情况身分的基本上，分析机会和挑衅，并采取响应的办法。所以，有人说，计谋治理就是要实现企业与情况的调和。
★全过程治理原则。计谋治理是一个过程，大年夜致包含以下步调：计谋制订；计谋实施；计谋控制；计谋评价和修订。要想取得计谋治理的成功，必须将计谋治理作为一个完全过程来加以治理，忽视个中任何一个阶段都弗成能取得计谋治理的成功。例如，很多企业也制订了成长计谋，但忽视了计谋实施，从而使计谋治理成为空言无补。
★全员介入原则。因为计谋治理是全局性的，并且有一个制订、实施、控制和修订的全过程，所以计谋治理决不仅仅是企业引导和计谋治理部分的事，在计谋治理的全过程中，企业全部员工都将介入。当然，在计谋治理的不合阶段，员工的介入程度不一样的。在计谋制订阶段，主如果最高层治理者的工作和义务；一旦进入计谋实施的控制阶段，企业中基层治理者及全部职工的懂得、支撑和经心全意的投入是十分重要的。
★整体最优原则。计谋治理要将企业视为一个整体来处理，要强调剂体最优，而不是局部最优。整体最优原则表如今：
A 计谋治理不强调企业某一个局部或部分的重要性，而是经由过程制订企业的愿景、目标来调和各单位、各部分的活动，使它们形成合力。
B 在计谋实施过程中，企业组织构造、企业文化、资本分派办法等的选择，取决于它们对计谋实施的影响。
C 在计谋评价和控制过程中，计谋治理更看重各个部分、单位对企业实际愿景、目标的供献大年夜小。
★反馈修改原则。计谋治理涉及的时光跨度较大年夜，一般在五年以上。在计谋实施过程中，情况身分可能会产生变更。此时，企业只有赓续地跟踪反馈方能包管计谋的适应性。也可以这么说，对计谋治理的评价和修订意味着新一轮计谋治理的开端。是以，计谋治理本质上是一种滚动式治理，只有持之以恒，都能确保计谋意图的实现。
四、计谋治理根本法度榜样 计谋治来由情况核阅、计谋制订、计谋实施和计谋评价的控制这四个阶段构成，每个阶段又包含了很多具体步调，本书所称的计谋筹划包含情况核阅、计谋制订及计谋实施中的项目和预算。计谋治理的动态过程如图 3－5 所示。
（一）情况核阅
经由过程分析外部情况身分，可以明白企业面对的机会和挑衅；经由过程分析内部情况，可以明白企业的优势和劣势。将表里身分结合起来，就为计谋治理筹划供给了一个基本。
（二）计谋制订 ★肯定企业愿景：企业愿景是指在企业表里情况身分分析的基本上，肯定企业应当从事什么营业，它的顾客是谁，企业要向本身的顾客供给什么样的产品和办事。
★设定计谋目标：计谋目标是企业在寻求其愿景的过程中所要达到的特定地位，也就是企业活动在一准时代内所要取得的重要成果。例如，本企业将来三年的计谋目标是实现利润总额增长 5%。
★制订企业计谋：这里的计谋是为了实现计谋目标而做出的较长时代和活动纲领。
★制订企业政策：企业政策是企业活动的方针性规定，是实施计谋的包管，它到企业的具体经营治理活动之中。重要的企业政策包含：营销政策、研究和开辟政策、临盆政策、采购政策、人事政策、财务政策和管帐政策。
（三）计谋实施 计谋治理实施是借助于实施体系和实施办法来实现计谋治理目标过程。这里...
第二篇：战略规划
战略规划
信息服务实质上包括两个方面，第一个方面是信息服务的内部事务；第二个方面是公司及各个部门的业务。由于完成这两个方面的工作需要耗费信息服务资源，所以用户管理人员和公司的行政人员应该尽快使信息服务计划员全面掌握对资源的需求。
□用户在信息服务发展中的作用
用户在信息服务的发展中起了重要作用。如上文所述，公司对信息服务的态度决定了信息服务增长的速度和方向。随着技术的飞速发展，信息服务越来越显得重要了。
信息服务管理人员通过调查用户管理人员的需求和项目进行期间业务部门所需的资源就可以对资源需求总量进行预测(如人力、时间、资金和材料)。遗憾的是，许多用户往往拿不定主意，这样的现象非常普遍。一般情况下，信息系统开发初期，业务部门的工作人员往往首先考虑日常活动，而很少考虑信息服务所承担的义务。信息服务管理人员熟知这种传统习惯。这样做一定会增加项目的估算，甚至还可能导致恶性循环。如果预先稍微考虑到系统的需求和内部人员的合理调配，那么用户管理人员就可能与信息服务管理人员进行合作，作出准确的估算。准确估算对所涉及的各项工作都有利，而粗糙的估算虽然最省事，但最终会拖延开发进度，甚至还可能影响系统的质量。
□规定系统开发顺序
信息服务管理人员不应该负责规定系统开发的先后顺序，这应该由用户管理人员负责。例如，究竟将有限的信息服务资源分配给联机订货单登记系统还是分配给生产资源计划系统，这应该由公司和各部门的管理人员统盘考虑，而不应该由信息服务管理人员作出决定。统一公司内执行任务先后顺序的部门一般是高级信息服务指导委员会。
采用分布式数据处理和数据通信技术会直接影响用户所在地的计算机硬件的布局。用户管理人员通常与信息服务人员一起共同负责计算机的选择、远程设备的安装、工作场所的设计、通信通道的配备，还负责建立安全设施和供电设备。
□解决问题的应急措施
如果计算中心停止了工作，那将会怎么样呢?这种情况的发生一般是由于出现自然灾害或意外事故。由于这一类灾难是很难避免的，所以用户管理人员必须与信息服务部门密切配合制定一套应急措施。其目的是使系统能始终处于工作状态、该措施应对各种可能出现的事故给有关人员明确规定义务、职责和处理办法。
字处理和办公室自动化是用户最容易实现的一项计算机应用，因为用户几乎不要或完全不要依靠信息服务人员的帮助。简单、廉价的独立字处理系统是最经济实惠的，现在很多用户争相购买这种设备。在这里要说明的一点是，在购买时要特别注意兼容性。目前字处理系统的发展有些失控，因而导致很多公司购买了许多类型不同而互不兼容的独立系统。这些系统不能与公司的数据库直接相连接，给使用带来了很大困难。
第三篇：it战略规划
公司20年发展计划
为了使公司IT系统可以不断支持和加强公司的管理和业务的整体发展，更有利于各个部门间的沟通与合作。对IT架构体系进行合理的设计和配置，真正发挥IT的优势，创造公司的竞争优势。
一、主要发展方向及其关键计划步骤
针对公司业务高速发展，从3个角度来进行整体的IT计划：
1、对网络系统全面规划和调整，升级服务器系统为server2003,重新配置硬件网络防火墙，完善企业的网络安全体系。升级部分服务器硬件使其满足更高的系统要求。制定网络和硬件设备使用规范、建立统一的数据中心（包含公司本部与上海泰尔富的数据互通交换查询等）。
2、全面方面的完善各业务的主要应用系统，初步计划对订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室、人力资源等有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，并增加相应的管理制度与规范。
3、建立统一的IT组织架构，对哈尔滨泰富和上海泰尔富的官方网站进行互连，使双方的IT架构紧密相连，对公司的宣传与推广起到重要的作用。
二、信息化基础建设
建立上海泰尔富公司网络安全管理体系，规范网络和硬件设备，规范并统一基本应用软件和支撑软件系统平台。
建立威海恒大电机集团有限公司的网络安全管理体系，规范网络和硬件设备，规范并统一基本应用软件和支撑软件系统平台。
根据公司的整体发展计划，统一公司本部与上海泰尔富公司相关的数据库选择、开发平台的选择、网络操作系统平台的统一。
三、信息系统框架建设
ERP系统的实施
根据公司的发展目标及“整体规划、分步实施、效益推动、重点突破”的信息化建设总体思路，加快以公司生产经营管理过程的一体化管理、运行、控制、优化为主线，覆盖企业生产、采购、供应库存、销售、人事、成本、设备和企业管理等部门的ERP信息系统的建设，以实现企业的优化运行、优化控制与优化管理。最终达到提高客户服务水平、降低企业运作成本、增加收益、提高效率、沉淀企业知识的目的，同时进一步提高企业宏观决策能力和持久的竞争力。
经过公司管理层的最后讨论，最终确定采用北京集翔信龙科技发展有限公司的XL-PCM ERP系统。并于2008年11月签订软件开发合同。
具体计划如下：
2008年11月-2009年5月为前期准备实施阶段需要完成ERP软件到服务器的配置安装，安全维护。并且需要IT部门所有人员熟练掌握其所有技术功能与其配置操作。
2008年6月-2009年9月为中期实施阶段此期间IT工作人员需
要对ERP系统进行全方位的测试与使用，并提出合理化修改建议，并对ERP系统的BUG进行记录，上报与修改后测试的一系列操作，使其最后达到可以安全运转的程度。
2010年9月-12月需完成系统的标准功能、标准流程的介绍和培训；主要内容包括五大系统，财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术。在完成主系统后要对其下属子系统如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室、人力资源等，也进行相应的培训。最终制定出比较完善的ERP管理流程制度规范。
根据ERP项目的实施情况进行流程优化。
ERP操作系统的培训
ERP项目实施成功的重要保证之一就是抓好培训工作。每一个领导、每一个员工要自觉适应信息化的要求。通过培训，提高员工进行信息化建设的积极性，增强他们搞好信息化建设的信心。
加强对ERP业务技术骨干的培训。在ERP系统实施前和实施中，要对技术骨干进行必要的系统软硬件操作培训，要让他们直接参与数据的采集，熟悉各种业务的程序和范围，以便在以后的系统运行及二次开发中发挥作用。技术骨干对软硬件系统的掌握程度和对业务的熟练程度直接关系着ERP项目的实施。技术骨干和企业部门的“一把手”是ERP项目成功实施的两大支柱，只有他们相互配合，才能真正发挥ERP项目的管理优势。
组织架构调整和业务流程优化
在ERP系统的实施过程中，首先以管理和业务流程为主，从管理体系和业务流程上进行适当的优化，然后在ERP系统中通过系统的功能和相关的客户开发进行固化。
公司将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现公司经营方式和管理方式的根本转变。其原则是以顾客为中心、以价值为导向、以人为本。对于业务流程中各相关部门涉及的业务流程进行明确的流程固化。在实施过程中，采用流程图描述业务流程。通过这种方式，固化和优化在财务核算和管理、采购、销售、产品研发、订单下达等相关环节的流程。
四、投资估算及效益分析
1、总投资预算600万元人民币。其中：
①硬件等设施投资250万元，用于上海泰尔富公司增添服务器、终端机、监视器及交换设备等硬件装备及网络工程建设；
②软件开发投资350万元人民币，哈尔滨公司用于开发各种管理系统软件；
2、效益分析
直接效益
①费用控制 通过优化资源配置，加强费用控制可以使年管理和销售费用等费用降低15%。
②成本分析与控制 加强成本分析与控制，对产品制造过程实施全程跟踪，严格按工艺标准进行生产和成本管理，同时通过对比实际数与计划数的差异不断改进生产工艺，可以使年生产成本降低10%。
③库存管理精确控制各种材料、产成品等存货的库存量，调控平衡销售与生产计划，严格执行以销定产，可以大幅减少各种物资存货占用资金，使库存物资储备量达到最小甚至做到“零库存”。
间接效益
①提高管理工作水平方面 实现公司内部网络化办公，所有工作人员几乎不用离开工作岗位即可实现日常业务处理，沟通顺畅。极大提高管理工作水平。
②提高企业信誉方面 企业内部各部门可以快速协作，及时处理与客户及外部各有关单位的关系，合理协调解决业务问题，树立企业形象，提高企业信誉。
③提供决策支持方面 中高级管理者可迅速全面了解、掌握公司各项业务运转情况，以管理系统自动生成的各项报表数据为参考，及时做出合理、恰当的决策。
④管理信息的采集、加工、处理、使用的及时性为公司能够快速捕捉商机提供了根本保证，其带来的经济效益是难以估量的。
网络部
2008年12月19日
第四篇：如何写战略规划
撰写公司战略发展规划全攻略
公司战略规划报告的撰写公司战略规划报告是一份用于指导未来实践的框架。作为一份高质量的战略规划报告，应当能够体现前瞻性、可执行性、可理解性的高度结合。公司战略规划报告既是战略最终成果，也是被咨询单位用以评价咨询质量的主要依据。
一、公司战略规划报告的格式不同的公司所从事的行业、经营范围、公司规模以及所处的发展阶段都存在差异，公司所面临的战略环境和战略选择倾向性也不完全相同，只能根据战略咨询的实践经验，最大程度地以下适应面宽的公司战略规划参考格式。
一般来讲，公司战略报告咨询有以下四部分组成：封面、目录、战略规划正文、附录。就战略规划正文部分而言，应当包括以下主要内容：
第一部分：公司概况。重点介绍公司的发展历史、现行组织结构框架、公司法人治理结构、经营业务构成、主要经济指标分析。
第二部分：环境分析。着重从宏观（PEST）、中观（行业五力分析）、微观（产品市场竞争波士顿分析法）三个层次的环境来加以研究，运用SWOT分析法旨在发现机会与威胁为战略制定和战略实施提供客观依据。尤其要突出顾客需求及其变化趋势的分析、行业特点与发展趋势、本公司所具有的优势与劣势等方面的准确的分析和判断。
第三部分：公司战略指导思想与目标定位。在与公司高层充分沟通意见的基础上，了解他们对公司愿景、使命、战略指导思想的初步看法。由于愿景、使命、指导思想直接关系到公司具体战略的选择和设计，所以公司战略指导思想、战略依据、目标定位的内容经过反复讨论、广泛征求意见后凝练而成。尤其是公司发展体系的制定，既要有总体发展目标，也要有分事业部、分职能、分的具体目标。
第四部分：公司战略方案选择。在一个规模较大的公司内，撰写战略规划方案既要有公司总体发展战略，也要有经营单位的具体战略。在一个规模并不大的公司里，也要有发展战略的总体构想，并尽可能地按职能领域（如营销战略、生产战略、人力资源发展战略、研发战略、财务与筹资战略、国际化战略）分别进行撰写。
第五部分：公司战略的实施计划。在选择了战略类型以后，应当根据公司现实情况，从促进公司发展的角度，提出具有前瞻性的具体实施方案。该部分应当包括以下内容：体制与机制的创新、核心竞争力的培养方案、组织结构的调整和扩充计划、产业纵向整合的方案、产品结构的调整和拓展、投融资计划、人力资源开发计划、企业文化建设方案等。
第六部分：保障措施。从提高战略规划可操作性的角度、战略咨询者还应当提供切实可行的保障性措施以及应当引起公司管理层注意的事项。例如，广泛宣传发动、注意组织引导、科学分解任务、推进依法治企、支持和谐发展观，从而最大程度保证战略方案得到实现。
以上所提供的框架是一份高度综合性的战略规划报告格式，涉及诸多职能领域的内容。如果所要撰写的是一份职能领域内（如人力资源管理、市场开发等）专项性的战略规划报告，上述框架可以作为参考，但应当考虑更为细化各职能领域的具体战略和实施方案。
二、其他注意事项战略规划报告的文本格式固然重要，但开展战略制定过程中的许多关键性活动都将影响到战略规划报告的写作质量。
1、广泛社会调查。作为战略制定者未必十分熟悉公司所从事行业与所生产产品的特点，也未必事先就能准确把握市场发展趋势，所以战略方案的制定者或者小组在接到任务后，应当尽快地花费尽可能多的时间实地调查行业与产品发展状况，并通过访谈相关部门和客户代表、利用网络搜集相关背景资料、面向企业内外部发放调查问卷等形式，获得真实的、严谨的编写战略规划报告的资料、信息和数据。
2、保持与公司高层管理者的沟通。由于董事会、总经理阶层有着独特地位和经营管理经验，他们往往不仅对公司未来发展的战略指导思想有自己独到的、深刻的理解，还可以为你安排有价值的访谈对象和调研渠道。另外，所制定的战略规划报告也只有得到他们的肯定，才能付诸实践，产生效益，否则，战略就会变成一纸空文。
3、反复提炼战略指导思想。在战略规划报告的写作过程中，虽然战略制定小组成员对每一部分的写作可能有分工，但应当经常在一起开展战略报告内容研讨，交换战略规划报告的写作进程，避免各部分内容之间相互脱节。再形成报告的过程中，还可以有针对性地选择熟悉该行业、该企业、该产品市场的专家教授、政府官员、公司部门主管多次召开论证会。每一次论证的过程，都应当作好记录和整理，并采纳有价值的意见来对战略规划报告进行必要的修改。
4、写作语言要通俗易懂。战略制定者往往具有扎实的管理理论功底，但战略规划报告毕竟不是学术论文。在执笔撰写战略规划报告时，一定要避免晦涩的语言、时髦的概念、深奥的理论。如果整份战略规划报告充斥着专业术语，即使洋洋洒洒数百页，其应用价值也很小，战略规划报告的言语要做到简约、通俗，能够让实践工作者愿意读，易理解、好操作，因为只有这样，战略规划报告才能真正付诸实践。
5、与公司保持联系。任何一份战略规划报告都不可能百分百地预测到未来，也不可能做到战略规划报告的尽善尽美。其原因有二：一方面，随着时间的推移，原先制定的战略方案可能因为环境的不确定性而需要加以修改和完善；另一方面，随着战略实践的深入，竞争对手对本公司的战略方案有所警觉并制定了相应的竞争对策，在此情况下，本公司的战略规划报告也需要加以调整和补充。因此，战略制定者一定要与公司高管层管理者保持双向交流的习惯。
战略规划草案主要包含以下内容：
（一）现状与环境分析
1、公司目前发展情况概述及上一阶段战略的完成情况；
2、公司内部诊断（分析制约战略规划完成的主要因素）
3、公司外部环境分析（以PEST分析工具为手段，围绕公司所处环境为为基础进行深入分析）；
4、公司内部环境分析（充分分析公司现有的资源和能力）；
5、提炼公司核心竞争力；
6、SWOT分析（在内外部环境的基础上，进行优劣势分析，明确公司未来发展的主要机会和威胁）；
7、行业先进标杆研究；
（二）发展战略和指导思想
1、公司愿景；
2、公司使命；
3、公司核心价值观；
4、公司企业文化；
（三）发展目标
1、总体目标；
2、目标体系（涵盖各项关键目标：财务、规模、区域、质量、品牌等多个方面）；
3、各业务目标（分业务板块的指标体系）；
4、分目标（各的指标体系）。
（四）发展重点
1、企业总体战略；
2、业务发展重心（核心业务、重点业务、一般业务的区分）；
3、业务策略（发展战略、稳定战略、退出战略）；
4、各职能战略（财务、信息化、人力资源等战略规划）；
（五）关键战略措施
1、结构调整、优化（包括：治理结构、管理结构、产品结构）；
2、盈利模式调整、优化；
3、市场营销；
4、资源获取能力优化；
5、……
（六）主要保障措施
1、财务保障；
2、人力资源保障；
3、信息化保障；
4、企业文化建设；
5、风险体系建设；
6、预算体系建设；
7、绩效体系建设；
（七）战略实施计划
（八）其他。
第五篇：战略规划工作总结
战略规划工作总结
投融资中心 张成银
根据领导的安排，我在投融资中心具体负责战略发展部和资产财务部的业务工作。主要从事企业发展战略研究、产业政策研究运用、战略合作、招商引资、企业收购兼并重组等对外投资活动管理、对控股、参股子公司的出资人权益管理、经济运行监测等方面的工作。具体到战略规划，今年以来，主要完成了以下工作：
1、紧密跟踪企业发展形势，对规划进行动态管理。进一步调适《潞安“十五”发展规划》，对企业在新阶段的发展思路、产业布局、规划项目等重大问题进行了完善，使“十一五”规划更具指导性与操作性。
2、完善报批《山西晋东煤炭基地潞安矿区总体规划》。在去年12月通过省发改委组织的初审后，根据初审意见，对矿区总体规划进行了修订，并上报国家发改委。今年11月6日—9日，又顺利通过了中咨公司的审查。目前，正在按照专家的评估意见，抓紧对总体规划进行完善，力争排在山西省的前列，尽快得到国家的正式批复。
根据这次评估意见进行调整后，总体规划最核心的内容可以归纳为六个方面：一是矿区规划范围基本得到肯定；二是明确武夏矿区为潞安的接续矿区；三是对潞安矿区西部尚未进行勘探的区域，做为勘探区和后备区；四是按照水平延深模式，原则同意对潞安矿区全区下组煤进行开发；五是在目前深部资源尚未完成勘探的情况下，矿区规模先期大体维持在7000-7500万吨/年左右；六是按照“宁多勿缺”的原则，补充完善了有关重大项目，如潞安电厂项目、粉煤灰综合利用项目等。
3、在潞安发展战略和矿区总体规划指导下，编制了《潞安煤炭工业“十一五”规划》、《潞安煤炭生产开发规划》、《企业转产项目规划》、《潞安可持续发展基金使用规划》等；还积极参与了《潞安煤-油循环经济园区规划》、《潞安循环经济发展规划》等多部专项规划的制定，使企业战略体系更加丰富。通过制定实施战略规划，引领企业全面进入了战略管理和战略发展的轨道，促进了企业健康永续发展。
二00七年十一月二十八日
