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工程建设项目进度管理论文（精选3篇）
在现实的学习、工作中，大家都经常看到论文的身影吧，论文是描述学术研究成果进行学术交流的一种工具。那要怎么写好论文呢？以下是小编帮大家整理的工程建设项目进度管理论文（精选3篇），欢迎阅读与收藏。
工程建设项目进度管理论文1摘要：通信工程具有项目庞大复杂、建设时间长的特点，因此在建设过程中需要着重对其建设进度进行有效的管理。进度管理在通信工程建设项目中，与成本管理、质量管理、安全管理、效率管理等都有着紧密的联系，其不仅能够提高资金的利用率，降低成本支出，而且还能够保障通信工程的安全性和建设质量。因此，本文针对于通信工程建设项目中的进度管理进行了详细的分析，并提出了相应的有效途径，以期能够为通信工程建设项目的进度管理提供参考依据。
关键词：通信工程；建设项目；进度管理；有效途径
通信工程项目在建设过程中，涉及范围和专业比较宽广，因此容易忽视进度管理问题，出现不能按时完工或者是过分追求进度而无法保障质量的现象。对此，通信工程企业应该做好项目进度管理工作，明确工作流程，正确把握每个施工环节的施工成本和施工时间，以此制定合理的施工计划，保证通信工程建设项目能够保质质量的按时完工。
一、通信工程建设项目进度管理的相关概述
所谓的进度管理主要是指通过科学合理的手段对通信工程项目的建设制定相应的施工计划，协调各项施工费用与质量之间的关系，以此实现终极目标。通信工程建设项目管理内容主要包括有成本、质量和施工进度。其中，施工进度管理是三大管理要素之一，与成本管理和质量管理有着紧密的联系。通过有效控制施工进度和制定严密的合同可以在很大程度上促进通信工程的顺利完工。进度管理是一项系统工程，涉及范围比较宽广，如施工、设计、勘测、生产等。一般而言，通信工程项目进度管理主要具备以下三个特征：首先，专业性。通信工程是我国信息科技发展过程中的产物，具有较高的技术含量，因此对于相关的专业技术人员的要求也比较高；其次，动态性。与其他工程相比，通信工程在建设过程中具有动态性，虽然其所需的专业技术在一定的时间内具有稳定性，但是建设环境却在不断的发生变化，因此通信工程的建设一直处于一个动态变化的过程之中；最后，系统性和完整性。通信工程项目与其他分项目具有十分紧密的联系性，同时那些分项目的范围十分宽广，涉及种类较多因此这就要求通信工程建设项目中的进度管理需要具有系统性和完整性的特点。
二、影响通信工程建设项目中进度管理的因素
从实际情况而言，影响通信工程建设项目中进度管理的因素主要包括有质量因素、组织因素以及成本因素。其中，质量因素在通信工程建设项目中是容易被忽视的，但其实它是进度管理工作的重要内容，对此通信工程企业应该严格控制环境因素，做好施工材料的购买和检查工作，提高设备的使用寿命，减少施工因素对施工进度的影响；组织因素能够对施工合理性产生重要的影响，只有提高组织的合理性，才能从根本上提高施工质量和管理效率；成本因素是保证通信工程是否顺利完工的核心因素。在实际中，有的工程在通信工程项目建设过程中，由于缺乏对成本的控制，导致工程无法顺利完工。总之，只有充分认识到质量因素、组织因素以及成本因素对通信工程建设项目中的施工进度产生的影响，才能够对症下药，采取有效的措施，对工程的施工进度进行合理的控制。
三、实现通信工程建设项目中的进度管理的有效途径
（一）提高项目质量
质量是通信工程项目顺利竣工的保障，只有提高通信工程的项目质量，才能够从根本上促进项目的进度管理。对此，建设企业应该树立质量意识，坚持以人为本，遵守相关的职业道德规范，在通信工程项目的建设过程中做好项目质量的管控工作；其次，通信工程的项目负责人或项目经理应该针对于相关文件，进行认真谨慎的审核，并根据实际的质检结果，做好质量的监督管理工作，对于存在质量问题的项目，应该进行及时的处理，保证工程项目能够顺利完成；最后，需要做好风险控制工作，制定完善的合同，充分发挥合同的约束作用，建立合理的风险管理机制，加强投保和担保工作，以此转移企业的风险。
（二）做好组织管控工作
做好组织管控工作，需要从以下三个方面入手：首先，在资源配置方面，保证项目的分配均匀，实现资源的优化配置；其次，建立绩效考核机制，将团队组织人员的利益与绩效挂钩，以此提高组织人员的工作积极性，根据工作人员的业绩和表现，对工作人员进行合理的奖励和处罚，从最大程度上激发出每个工作人员朝着项目目标的实现而努力奋斗；最后，加强组织内部之间的交流与沟通，为了能够促进通信工程项目的建设顺利完成，项目组织需要通过定期召开会议的方式，对项目情况进行探讨和分析，努力为通信工程建设项目的进度管理提供一支高素质、高效率的团队组织。
（三）有效控制成本
想要做好通信工程建设项目中进度管理的成本控制工作，就需要一个经验丰富、管理水平较高的专业管理人才。因此，企业应该合理选择项目管理人员，建立相应的施工进度管理制度，充分认识到成本管理控制的重要意义，并且落实责任管理制度，严厉禁止建设过程中的成本浪费现象。此外，项目管理人员根据通信工程的实际情况，采取有效的手段进行成本控制，建立管理团队，将管理责任具体落实到每个人的身上，保证通信工程项目能够在节约成本的情况下，保质保量的完成施工任务。
四、结束语
总而言之，进度管理在通信工程建设项目中，具有十分重要的意义，为了使得通信工程为我国社会和人们做出更大的贡献，项目进度管理不仅需要保证建设企业的施工进度，而且还要提高施工质量。
参考文献:
[1]方斌.通信工程建设项目中的进度管理[J].中小企业管理与科技,202_,(16):38-38,39.[2]习震武,高鹏.浅析如何实现通信工程建设项目中的进度管理[J].企业技术开发（下半月）,202_,32(9):69-70.[3]钟奇宏.浅析通信工程建设项目的进度管理[J].军民两用技术与产品,202_,(8):56-56.[4]林擎.浅谈通信工程建设项目中的进度管理[J].中国电子商务,202_,(13):150.
工程建设项目进度管理论文2【摘要】任何建设工程项目总进度管理都形象非常重要的工作，在通信工程建设中亦是如此。通信工程建设进度管理，关系到建设工程能否按照预定工期完成并且保证质量，在管理中需要涉及到成本时间以及建设技术等因素。对于通信工程建设进度管理，需要制定科学合理的管理计划，并且在实施过程中要求工作人员严格按照管理计划实施并落实，确保能够使管理计划完善，避免管理工作中出现的风险。
【关键词】通信工程；建设管理；进度管理
前言
建设工程进度管理，需要依靠科学合理的管理方案来实施，只有这样才能够达到管理工作目的，并且保证建设工程质量。进度管理工作水平，直接反映了建设工程在建设过程中体现出的整体管理水平。建设工程进度管理不仅仅关系到工程建设能否按照工期正常完成，而且对建设工程整体成本投入以及未来经济效益获取都具有重大影响，所以在对建设工程进度进行管理时需要提高重视，对管理工作中所出现的问题及时发现并解决。下文就将对通信工程建设进度管理所面临的问题与解决措施进行论述。
一、影响建设进度的因素
首先，最重要的因素就是成本因素。在进行通信工程建设时成本管理工作是一项非常重要的工作，对进度管理工作来说是基础。在整个建设进度管理过程中，若缺乏科学合理的成本控制工作，那么对整体工程建设来说会产生很大的影响，会导致许多工作无法按时按质量完成。并且成本控制工作对于建设工程结束之后的施工结算起到参考作用。如今大部分通信工程建设过程中的成本控制工作虽然已经初见成效，但还存在非常多的漏洞，例如成本控制管理与手段不正确导致成本控制工作受阻，并影响到进度管理。其次，是组织因素。在进行工程建设时想制定严密的组织管理制度，这样才能确保建设工程施工效率得到保障并且提升。组织因素来自于企业内部的管理部门，因此对于企业组织管理制度的建立，一定要按照科学合理的原则来进行，这样才能保证方案对企业整体管理及组织都发挥作用，形成相互监督管理的模式。企业内不用对各项目结构组织负责人进行确定，保证每个人的责任都得到落实，不会在实际运行时出现组织结构混乱，导致企业内部与施工进度都受到影响。最后，是质量因素。在通信工程建设过程中，质量因素同成本因素同样重要，因此而既要重视成本控制，又要保证建设工程质量。若是对建设工程质量不加以控制，则会对建设工程进度产生严重危害。嫌内部对建设工程质量产生影响的因素主要有两点，其一是建设施工人员，施工人员缺少责任心会导致施工中无法积极进行工作。其二则是施工技术以及施工设备，设备及技术落后会使整体工作进度受到严重影响，无法在如今的条件下达到规定的工作目标。除此之外,环境因素也会对施工质量产生影响，因为环境在施工过程中会出现周期性以及流动性的特点，对建设工程质量会产生不可见的影响，需要严加防范。
二、建设进度管理措施
第一，完善施工中进度管理制度。施工中进度管理主要包括了人力资源、经济技术、组织和合同，因此健全管理制度，也需要从这几方面入手。首先健全人力资源管理，需要从外部引入足够的管理人才，对管理工作人员要做好培训工作，并且制定奖惩措施，充分调动员工积极性。其次，加强经济资源管理也需要制定科学的资金发放使用制度，使资金的投入与支出都能够透明化。再次是技术资源，这就需要企业在自身基础上，尽可能的投入新的施工技术以及施工设备，进而提高建设效率。然后则是组织管理，需要同各部门之间建立合作关系，共同进行管理。最后是合同管理，在进行合同管理时，需要确保合同的准确有效，任何建设工程中的问题都要依照合同来进行。第二，建设进度分级化。根据企业实际建设情况，对建设进度进行分级，通常情况下可以分为三个进度。其中一级进度计划，就是对建设工作整体规划，规划内容包括金融管理工作目标以及建设过程中各分项目的进度计划，各分项目之间还要达到相互制约。建设工程总体规划以及各分项目规划工作，确定之后不可轻易进行更改。而且进度计划就是对建设工程某一阶段施工进度进行规划，规划过程中确保不会与一级进度规划不会产生冲突。三级进度规划也可以称为周进度计划，属于施工进度中的，细节安排，能够保障整体施工进度具有可行性。第三，加强建设进度管理中的风险管理。在建设工程建设过程中，不可避免地会产生一定程度的风险，这些风险轻则使进度受到一定影响，重则会使整体建设项目瘫痪，因此，在进行建设进度管理时，需要制定风险评估系统，对建设工程中可能会出现的风险问题，进行评估与预防，保证可能出现的风险降到最低程度。
结束语
总而言之，通信建设工程中进度管理工作是一项非常重要的工作，需要企业内部严格加强管理，提高对监督管理工作重视程度，以助于企业能够更好更快发展。
参考文献
[1]潘建军.创新基站建设管理办法促进移动通信健康发展[J].中国无线网，202_（5）.[2]胡辉.论通信工程建设全过程管理及其有效措施[J].中国新通信，202_（2）.[3]廖梅，陶玉花.质量是企业的生命，服务是品牌的保障――长庆通信服务质量建设与管理的探索与思考[J].信息系统工程，202_（10）.
工程建设项目进度管理论文3摘要：通信工程建设项目中进度管理直接影响着工程推进速度与质量，实际管理中受到成本、组织与质量等因素影响，要充分正视相关因素的重要性，在进度设计上依据实际情况做一级、二级、三级的进度计划制定落实，完善进度管理相关制度，保证工作人员综合的专业素养，同时做好相关风险管理，为工程开展提供更多的进度保障。
关键词：通信工程建设；进度管理；策略
进度管理是通过合理科学的方法来保证项目能够依照要求达到项目完成目的，进度管理直接反应了通信工程建设项目管理的.水平，甚至影响了工程开始的经济效益与社会效益。需要充分正视进度管理所面临的问题，从而做针对性管理方案与执行的操作，确保工程进度按照标准规范进行。
一、影响通信工程建设项目进度管理的相关因素
1、成本因素。通信工程建设中的成本是保证工程有效完工的基本因素，如果在工程建设初期缺乏科学合理的成本控制，将会导致后期工作无法有效按时完成。而要做到对应的成本控制，则需要对施工相关流程做细致的成本明确分析与把控，对资金运用做严谨的控制，避免资金流失。同时，施工成本也在一定程度上对施工结算起到参考依据的作用，因此需要做好控制与保存，避免后期问题产生。然而当下的成本控制仍旧存于相对较低的效率状态，甚至由于不合理控制导致施工进度严重受到阻滞影响。要做好人力成本控制，提升设备利用效率，做好相关成本因素影响情况分析。
2、组织因素。在施工开展中，需要对应的组织管理合理性，才能确保管理与施工效率的提升。组织因素主要是由于企业管理部门，其中包括项目主管、设计企业、执行经理与施工单位等。企业只有确定科学合理的一套管理方案，才能有效的建立整体的监督控制机制，做好内部结构中的互相监督管理。在企业资金方面可以进行分层管理与相互监督作用，对各部门各岗位人员做明确责任划分。但是在实际的操作中，会由于组织结构杂乱，项目主管独揽大权，施工人员缺乏足够的工作积极性，项目经理无法有效表现其能力。所有组织因素也成为了影响进度管理的重要因素。
3、质量因素。在工程施工中如果忽视的了质量管理，则会导致整体进度受到严重影响。其中施工人员缺乏积极工作热情，从而导致施工质量无法有效提升。其次，机械设备的性能与使用效率无法有效保证，不能有效的依据不同工程特点做对应的设备配备，无法让设备与实际施工环境相对应，无法适应企业自身的经济实力，不能达到较好的施工工艺水平。其三，施工环境也会导致质量问题受到影响。环境会影响施工建设中所存在的周期性与流动性特点。
二、通信工程建设项目中的进度管理策略
1、分级进度计划制定。要依据工程建设情况做对应的分级进度计划。可以分为一级、二级、三级进度计划。首先，一级进度计划可以称作进度总计划。明确进度管理最终目标，同时确定各分项工程所需要的施工起始时间，确保工程内的各分项间达到相互制约的进度计划状态。要确保进度计划与合同、现场管理情况相一致，避免管理中产生互相冲突问题。一般应以甲方为主导做总进度计划的制定，而各分项负责人、总包与分包单位负责人都需要共同参与，提出对应工作的问题与建议，从而提供更为合理科学的进度计划制定依据。当各方对计划表示确定后就可以确定计划并展开后续实施，不可轻易变动。二级进度计划是针对某阶段或者某专业方面的进度做计划，例如机房、塔基、外电项目与配套项目等有关建设内容，计划的制定不能与一级计划相冲突。三级进度计划一般为周度进度计划，是进度计划中的细化安排，确保进度推进的可执行性。
2、建立健全进度管理措施。在管理制度上，要明确人力资源管理、经济管理、技术管理、组织管理以及合同管理方面内容。在人力资源管理上，要充分的保证引入人才的能力，同时做好日常培训考核以及奖惩激励措施来调动人员工作谨慎性与积极性，确保良好的工作状态。经济管理上要落实资金发放使用的科学有效，一方面节省投入成本，另一方面促进工程有序推进，调动工作积极性。技术上要以企业自身经济实力为出发点，尽可能的在能力基础上选择更优质的设备与技术支持，确保施工效率提升。组织管理上，要协调各部门各人员间的友好合作氛围，打通沟通渠道，避免合作间的矛盾冲突。合同管理上，要严格依照合同规定进行，保证施工质量、安全与进度，运用合同为施工开展的有力约束条件与动力。
3、运用合适的风险管理。通信工程管理存在一定的项目风险，进而导致进度受到影响。要严格的依照相关规则进行，建立风险评估管理系统，及时收集信息做风险评估，做好预防管理。对于管理中存在的风险问题做有效的预判，进而在实际操作中做严格控制，将风险问题控制在最低状态。结束语：通信工程建设项目中进度管理直接影响着工程推进速度与质量，实际管理中受到成本、组织与质量等因素影响，要充分正视相关因素的重要性，在进度设计上依据实际情况做一级、二级、三级的进度计划制定落实，完善进度管理相关制度，保证工作人员综合的专业素养，同时做好相关风险管理，为工程开展提供更多的进度保障。
参考文献:
[1]郑念卿.通信工程建设项目进度管理的途径探讨[J].科技致富向导,202_,(7):348-348.[2]李瑜.通信工程建设项目中的进度管理[J].农家科技（下旬刊）,202_,(6):333-333.
第二篇：信息化建设项目的进度管理的论文
1信息化建设项目进度计划制定需要考虑的因素
在实际工作当中，往往出现很多片面的、强化的追求短工期的行为。而这种行为在很大程度被人们所认可、鼓励。当然，并非要全部否定其可能产生的积极意义。比如：某项目由于其进度快、工期短，先于其他同类项目推向市场，从而取得了优异的市场占有率。又如:某项目赶在某某日之前竣工，产生了如何巨大的影响。但是，另一方面作为工程技术人员，必须明白一个道理，就是进度管理仅仅是项目管理的一个组成部分，首先不能够脱离其他的管理目标而求取片面的发展，要综合考虑组织因素、环境因素，分析进度管理与其他目标之间的联系，才能合理设定进度计划。一般情况下，企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断标准，以决定是否参与项目的投标。由此可见，企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素，常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。然而，如果单纯的追求进度快，将会因为赶工增员或采用超常规的措施等等，可能造成工程总成本费用的不合理支出或项目进度失控。项目质量管理也会在很大程度上影响项目进度，还有就是项目管理过程中需求变更、沟通、人员流动等不确定性因素也会对项目进度产生影响，因此项目进度管理不是单纯的进度管理，而是综合性、全面性的管理。
2信息化建设项目进度计划制定过程
项目经理应该根据企业自身项目管理的组织原则和实际条件，从整个项目的全局出发，选择最有效的设计方案和实现方法，确定项目活动资源的搭接和配合，合理安排项目资源，高效的完成项目目标。在编制进度计划的时候可以采用“自下而上”和“自上而下”相结合的方法，按照以下步骤执行。
2.1进行项目活动分解粒度的定义
在制定项目计划的过程中，首先要在制定的项目范围说明书和工作分解结构的基础上，利用层级分解的方法对工作分解结构中所有的工作包进行分解，形成项目活动清单及活动属性，项目组应组织全体成员分工负责核实分解的正确性和合理性，确保每一个工作包的分解粒度都达到可以准确估算的程度，这是对项目进度管理最基础的工作，也是最为重要的工作之一。
2.2进行项目活动排序
组织项目团队中有经验的开发人员用单代号进度网络图等多种方法对所有活动进行排序，同时确定可以并行开展的工作，标注完成重要的里程碑节点，可以将这些活动按照执行的先后顺序录入project项目管理工作中，这样可以直观了解活动先后逻辑关系、里程碑，合理对项目资源的调用，识别并行工作和资源日历，对项目进度管理提供有力支撑。
2.3开展项目活动资源估算
项目活动资源是确定在项目实施过程中，何时要使用何种资源，以及用多少资源。估算活动资源是确保项目能正常开展。没有足够的资源可能会导致进度拖延。为保证有充足的资源去实施项目，项目经理可以组织会议，各分小组可以提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，最后将所有的资源进行汇总。
2.4进行项目活动历时估算
项目活动历时就是指本项活动从开始到完成需要的时间。总结以往类似的活动经验，可以采用类比估算法，也可以采取专家判断、三点估算法或参数估算的方法去开展历时估算。综合考虑各个项目活动存在的风险程度，在历时过程中需要考虑预留时间，同时重要节假日等因素也需要考虑进来。
2.5制定可行的进度计划
根据前面的各个项目活动制定项目进度计划，可在project中录入每一个活动的起止时间安排，生成项目的甘特图，同时确定项目的总工期和关键路径。一般情况下，考虑到未知因素，项目进度计划应该考虑余量用以应对突发事件，适当提前。可以对有些项目活动进行适当压缩，综合资源平衡和资源日历等因素，得出一个科学合理的进度计划，也就是开展项目进度优化工作，优化后需要得到项目小组团队成员的认可和共识，并为后续项目的实施制定共同遵守的原则。
3信息化建设项目进度控制
为保证项目进度计划的实现和有节奏、均衡的进行项目进度管理，企业项目管理部和本项目组应进行跟踪管理，及时进行检查与分析，及时了解情况，一旦出现偏差，应及时进行调整，使进度计划真正起到指导作用。项目经理应该从整体上把控，一是做好项目范围控制，明确项目边界，避免产生范围蔓延。二是做好需求沟通和确认工作，加强内部外部协调，避免返工。三是做好风险控制，提前预控，防止应风险应对不力导致进度拖延。项目组应制定例会工作机制，在项目实施过程中，采用周例会、日沟通、定期汇报等方式及时把控项目进展。采取项目绩效衡量、进度比较横道图、偏差分析和里程碑总结等多种形式跟踪项目进度，同时可以采用挣值分析法，总结分析结果，制定相应的应对措施，如赶工、并行开展工作、增加关键资源等，并跟踪措施实施后的效果，及时总结，稳步推进，必要时按照项目管理流程修订项目进度计划。
第三篇：浅谈工程建设项目管理论文
【摘 要】项目管理以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，对贯穿于项目开发经营的全过程进行有效的计划、组织、协调监督和控制。文章对其进行了初步阐述。
【关键词】项目管理工程建设
一、计划职能
1.工程项目的计划可按需要编制代表发展商意愿的切实可行的总指导性控制计划，并在此基础上衍生出（分解出）如下若干分计划，由相应的职能部门分头去执行。
2.工程项目的各项工作的开展都是以计划为依据，使项目实施各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循，以此来协调工程项目的各项活动，因此工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。
3.计划使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源都能得到合理的充分有效的运用，并在实施过程中可以及时地对各阶段各环节的活动进行协调，以达到质量优良、工期和造价合理的理想目标，因此工程项目计划是实现工程项目目标的一种必要的手段。
二、协调职能
协调职能使不同的阶段、不同环节、不同部门、不同层次之间通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面，同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系，时间、空间和资源利用之间的关系也得到了充分统一，所有这些对于复杂的工程项目管理来说无疑是非常重要的工作。
三、组织职能
在熟悉工程项目形成过程及发展规律的基础上，通过部门分工、职责划分，明确职权，建立行之有效的规章制度，使工程项目的各阶段各环节各层次都有管理者分工负责，形成一个具有高效率的组织保证体系，以确保工程项目的各项目标的实现。这里特别强调的是可以充分调动起每个管理者的工作热情和积极性，充分发挥每个管理者的工作能力和长处，以每个管理者的完美的工作质量换取工程项目的各项目标的全面实现。
四、控制职能
1.合同管理
通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务，合同的有关条款就是一种控制和约束手段，同时也是体现合同双方利益的依据。
2.招投标管理
招投标管理工作实际是目标分解的过程，也是合同管理环节前的必要的一种手段和准备工作。招投标管理工作认真与否，将直接影响到机电设备及主要材料的供货质量、供货时间、建筑安装工程的施工质量、工期和工程造价等指标的实现。
3.工程技术管理（１）技术准备阶段：如设计任务的委托，施工图纸的审查、设计交底、编制和审批施工组织设计及重大技术问题的技术交底等。
（２）工程项目实施阶段：如处理和办理工程变更、洽商，技术方案和措施（包括季节性施工的技术措施）的审定，材料及半成品的技术检验，技术问题的处理，规范、规程和工艺标准的贯彻实施等。
（３）技术开发活动：如科学研究，新技术、新材料、新工艺的推广使用及技术培训等。
（４）其它方面的技术工作：如技术装备，技术文件、资料档案的收集整理归档，技术责任制的落实等。
4.施工质量管理
（１）对有关单位的资质审查，包括对设计单位、监理单位和施工单位的资质审查，施工队伍的素质以及质量保证体系的认定，机电设备和主要建筑材料供应商的资质审查等。
（２）质量检查，包括施工过程中的施工质量及安装质量的检查，是否按工艺标准、操作规程和规范施工，是否按设计图纸要求或洽商变更要求施工，工序衔接是否合理，是否会有隐患，进场原材料、成品、半成品、机电设备等的质量检查等。通过质量检查，符合要求的可进行下道工序，不符合要求的限期纠正。
（３）进行工程质量的评定，按建设工种质量检验评定标准的要求进行分项工程、分部工程和最终单位工程的质量评定，评出质量等级，发现主要存在的质量问题，采取相应的整改措施使工程质量满足使用功能的要求。
（４）建立质量管理制度，如原材料、成品、半成品、预制品的检查制度，隐蔽工程验收制度，班组自检和交接检制度，按质量管理层次实行分级验收制度，第三方认证制度以及质量事故处理办法等。5.工程项目的成本管理
（1）成本目标的分解，落实成本目标的控制者，明确工程项目的管理者对项目成本的职能分工。
（２）编制成本控制计划，以施工预算和项目预算成本同实际成本进行比较分析，使实际成本控制在预算成本之内。
（３）采取技术措施控制项目成本，主要从确定最佳施工方案、采取能降低成本的技术措施、提高交付使用率等方面着手进行。
（４）实行计划与资金的动态管理，随时了解和掌握实际成本和计划之间的动态关系，适时的调整计划调整决策，使资金使用更加合理。
（５）认真审核组成工程成本的每一笔款项的支付，审核其内容是否为支付范围、数额是否计算正确、是否留有余地，支付时间是否合适、支付对象是否为合同当事方等。
（６）尽量减少索赔事项的发生，要求尽量减少指挥和决策的失误，将设计图中的问题提前发现并在施工前解决，平时多积累相关的原始资料，如往来文件、指令、质量隐患记录、人员配备和组织情况、政府的有关文件和法规等，所有这些都可作为索赔事件一旦发生时的依据。
（７）合理组织施工、提高施工质量、加快工期、减少质量事故的发生、减少返工和安全生产、文明施工等均可从另一个侧面相对的降低项目成本。
五、监督职能
1.政府的监督。由建设单位在开工前向当地建设工程质量监督站办理委托监督手续后，监督站将对工程项目进展的各个主要阶段实行监督检查，核定工程质量，督促与工程项目有关的设计、业主、监理和施工各方按质量管理条例的要求，负责落实各自的质量责任，同时也对维护建筑市场的秩序起到了重要的作用。
2.充分发挥监理的作用。监理制度的推行，对于规范建筑市场、加强质量监督和站在第三方的公正立场维护建设单位和施工单位的合法权益、积极协调与工程项目有关各方的关系等方面都起到了积极作用。
3.工程项目的各级管理人员通过日常的巡视、检查以及反映工程进度情况的会议、会议纪要、报表、报告、往来文件等信息来分析和发现问题，及时纠正错误，解决问题，及时纠正偏离目标的现象，及时为施工单位提供或创造必要的施工条件，使工程项目永远保持正常的秩序，健康地发展。
4.工程项目的可行性研究、评估决策阶段和设计阶段，投入管理的精力虽然不大，但因对投资的影响程度却远大于施工管理阶段及竣工验收交用阶段，这就要求我们工程项目管理人员必须清醒地认识到，前二个阶段将工作做深做透对工程项目的投资控制将会起到至关重要的作用，这是一个非常有效的工作，工程项目的管理人员应充分利用这一点。
5.投资的控制以及合理的挖潜工作，虽然在施工管理阶段和竣工验收交用阶段的作用不是很明显，但毕竟还有潜可挖，要求投资控制工作始终不能放松，从而最大限度地发挥出工程项目的经济效益。
第四篇：《工程建设项目管理》结课论文
摘要：
工程项目管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题,为了能在市场上占据有利地位，施工企业必须加强工程项目的成本管理，实施成本控制。通过加强工程项目的成本管理，施工企业可以充分利用现有资源，增加盈利；可以使施工企业重视投入产出全过程，加强工程项目的成本管理，调动各方面积极性，提高企业整体效益；也可以推动企业的产品设计、工艺、质量等技术管理工作，提升企业形象。本文主要介绍了对项目成本的概念、构成、影响因素的认识；目前我国成本管理中存在的问题和项目成本控制原则；最后详细介绍了一些项目成本的管理控制的措施。
关键字：工程项目施工企业成本管理成本控制
项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。工程项目的成本管理是反映施工企业经营管理工作质量的一个重要指标。如何进行项目管理以及项目管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏, 甚至关系到企业的生存、发展。施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少的人力、物力消耗来降低工程成本, 把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内。我们平时总是能够听到领导们对施工管理人员不断的强调要加强项目成本的管理这句话, 那么如何加强项目成本的管理呢?通过结合最近我所查阅的资料和课堂学习的实际情况, 我想对加强工程项目的管理, 深化成本控制意识, 提高企业经济效益来谈谈自己浅薄的一点看法。
工程项目成本是指承包单位在进行某工程项目的施工过程中所发生的全部费用支出的总和。它以工程项目施工为核算对象, 一般包括支付给生产工人的工资、奖金等, 所消耗的材料、构配件费用及周转材料的摊销费等, 施工机械设备的使用或租赁费以及项目经理部为组织管理工程项目而发生的全部费用支出。工程项目成本的构成按照现行有关规定, 工程项目成本由直接成本和间接成本两大部分组成。其中直接成本直接成本是指施工过程中消耗的构成工程实体或有助与工程形成的各项费用, 具体包括: 人工费、材料费、施工机械
使用费、其他直接费。间接成本则是指项目经理部为工程项目施工准备、组织施工生产和管理所需的各种费用。其计算是以相应的计算基础乘以相应的费率, 具体内容包括: 现场管理费、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费、工程保修费、工程排污费、其他费用等。
工程项目成本是由许多费用因素组成的, 但影响成本管理的这些因素无外乎以下几个方面:
1.施工方案：施工方案与工程项目成本之间存在着相互依赖、相互制约的关系。具体的说, 项目经理部对施工项目所做的施工方法的正确确定可以反映出项目经理部的施工技术水平、加快施工进度。施工机械的合理选择可以充分发挥机械的使用效率。而且合理的施工组织、施工顺序等都可以达到降低成本的目的。
2.施工进度：施工进度与工程项目成本是既相互联系又相互。制约的关系。一般来说, 项目经理部应在保证目标工期的前提下, 应尽量降低工程项目成本, 在工程项目成本控制下, 应尽量加快施工进度。
3.施工质量：施工质量标准过高或过低都将造成工程项目成本的上升。因此, 项目经理部应按照施工合同、项目管理目标责任书的要求, 确定并实现适宜的质量水平。
4.施工现场管理：科学合理的施工现场管理可以实现施工过。程互不干扰, 有序实施, 达到人材机与各项资源的高效组合, 提高劳动生产率, 降低工程项目成本。
5.施工安全：施工安全直接影响工程项目成本, 施工安全性越好, 处理安全事故支出的费用就越少。因此项目经理部应当切实抓好施工安全工作。
可见上述影响工程项目成本的因素, 每一项都离不开劳动力、材料、机械设备、技术的组织与管理等控制, 这些生产要素的控制与管理影响到直接成本的支出, 必然也是项目成本管理的关键所在。加强施工项目管理, 必须对施工项目的生产要素认真研究, 强化其管理。
目前建设工程是一个周期长、消耗量大的生产过程，不但受科学技术条件的限制，而且受客观过程的发展及其表现程度的限制，工程造价常常出现概算超估算、预算超概算、决算超预算的问题，通常称为“三超”现象，“三超”问题给国家经济建设及人们日常基本建设投资带来了极大的损失，因此，加强投资决策阶段、设计阶段和工程施工阶段全过程造价管理，对有效控制工程造价具有重要意义。
（一）目前我国成本管理中存在的问题
1.整个施工企业经营思想上存在问题。
各个部门没有互相配合，没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善，以至于无法考核其优劣，特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响，更是奖罚不到位，由此严重挫伤有关人员的积极性，而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位，对他们的管理不严格，对于整个工程质量不承担风险，没有压力，总承包单位经常充当“老好人”的角色，结果分包商对于上层指令不能很好的执行，造成施工成本增加。
2.整个组织管理中存在问题。
因为成本是一项综合指标，它不仅是财务的问题，也包括设计、施工、采购等各个方面，每个方面的每一项开出，都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制，这就需要建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标。多年来, 施工企业经营管理粗放, 工程成本管理工作还处于生产型、经验型的阶段。主要是企业的部分经营管理者对工程成本管
理的重要性认识不够。在成本管理上, 普遍存在着重事后、轻事前;重记帐、轻分析;重产值、轻效益的现象;重“揽”轻“管”、以“包”代“管”, 某些领导人的头脑中把成本管理、成本分析片面地理解为财务部门的工作。因而, 忽视了工程成本管理工作。特别是长期以来施工企业的成本核算以多级管理为主, 工程项目发生的实际成本很少了解和关心, 甚至有的说不清楚, 缺少对施工生产经营全过程的成本管理, 特别是管理者对在建工程项目成本管理未能引起足够重视, 在施工企业内部形成只要完成任务, 质量达标, 就万事大吉, 只知盈亏多少, 不知盈亏在哪, 离开成本抓效益。从而难以找准企业盈亏的症结所在。因此不能科学地、客观地反映成本管理的真实水平。
3.施工方案上存在的问题。
我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目在没有充
分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本。
项目成本管理的原则
随着我国经济的发展，城市化的进程也加快了，各种城市化建设迅速发展，这就给施工企业带来了发展的机会，而企业在保证质量和进度的前提下，就要追求一定的经济效益，这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制，这样才能创造好的经济效益，工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则：
1.实施节约的原则。
整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力，而这正是成本的主要组成部分，企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益，而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面：一是要严格执行成本开支范围，要做到每一笔大的开支都要查相应的预算，把开支尽量控制在预算之内，不需要的支出坚决要杜绝；
二、提高项目进行中的管理水平，采取合理的施工方式，节约时间和提高生产效率；
三、在施工中根据工程的要求不同，在保证质量的前提下，不一定要选用最好的材料，防止不必要的浪费。
2.全面控制的原则。
我国的施工企业存在一种现象，就是在整个项目进行过程中，设计只管设计，采购只管采购，施工只管施工，各个部门看起来有条不紊，但是由于各自为政，不互相沟通。就象机械中，设计出来的东西非常完美，但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产，否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样，根本没有考虑生产和采购，有时候根据图纸无法施工，有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用，采购成本过高，造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制，从设计到施工都要互相配合。
3.动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
4.目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。
5.建立责、权、利相结合的成本管理体制。
在整个工程项目中，必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组，定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩，奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。
项目成本的管理控制
工程项目成本管理也就是工程项目成本控制。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。企业的全部管理工作的实质就是运用科学的管理手段, 最大限度的降低工程成本, 为创造经
济效益留出最大限度的空间。因此, 在企业管理中, 成本管理是企业生存的有源之水。下面结合所查资料和总结的情况, 谈一下我个人对项目成本管理的认识。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
1.组织措施：项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2.技术措施
1．制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、;提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
3．严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
3.经济措施
《1》人力资源管理成本控制中, 人工成本的控制是很重要的一个方面。在项目经理部工程承包制中, 为了减少人力资源消耗加快施工进度, 应该做到:
（1）合理编制劳动力需求计划及成本目标在施工开始前, 不仅要排施工进度计划, 也应该据施工进度计划排出每道工序劳动力用工计划, 项目部根据每道工序用工计划事先拟订劳动力使用成本目标, 并提交上级领导审查, 根据用工计划计算人工费。
（2）按照劳动定额平衡调整劳动力在工程开工后, 要严格控制定员, 劳动定额, 出勤率, 加班加点等问题;及时发现和解决人员安排不合理, 派工不恰当, 时紧时松, 窝工、停工等问题。这样就可以在一定程度上避免劳动力闲滞情况出现, 降低人工成本。
（3）加强员工责任意识, 建立奖励机制, 调动劳动力增产节约的积极性在施工过程中, 应增强劳动力的责任意识, 签订责任书及承包书等, 明确责任。同时从项目施工的实际情况出发, 用好用活奖励机制。在保证施工质量、进度的前提下, 对关键工序施工的关键班组实行重奖, 对节约材料使用损耗的劳动力实行重奖。这样在一定程度上调动了劳动力增产节约的积极性, 同样达到了降低人工成本的目的。
（4）开展精神文明建设, 增强员工凝聚力项目部可以定期举行一些小的活动, 以增进项目部成员之间的感情, 锻炼大家的团队精神, 使大家能够更好的了解彼此, 从而在工作中更好的协作、配合, 高质量、高效率的完成工作。
《2》.施工项目材料管理材料成本在整个项目成本中的比重最大, 一般可达60%～70%, 而且有较大的节约潜力, 往往在其它成本项目(如人工费、机械费等)出现亏损时, 要靠材料成本的节约来弥补。施工项目材料管理的目的就是要贯彻节约原则, 节约材料费用, 降低工
程成本。
（1）节约材料采购成本材料供应是材料管理的首要环节, 与材料供应市场关系很大。工程开工前应首先做好材料采购前的基础工作。在材料采购前, 材料采购部门应建立询价小组, 小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。并应增大材料采购监督力度, 提高透明度, 保证做到“货比三家”优质低价购料。
（2）严格执行材料消耗定额工程项目施工应彻底消除生产施工中的物资浪费现象, 严格执行材料消耗定额, 做好物资保管, 加强材料在使用过程中的管理。各分项工程都要控制住材料的使用, 物资消耗。特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应, 实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视, 严格管理。
（3）改进施工技术, 探索节约材料费的新途径材料费的节约途径非常多, 哪些途径最有效? 这就必须运用科学的管理成果进行探索。按照价值分析理论, 提高价值的最有效途径是改进设计和使用代用材料, 因此应大力进行科学研究, 开发新技术, 以改进设计, 寻找代用材料, 使材料成本大幅度降低。
《3》.机械设备管理。除了上述人力、物力的管理外, 机械设备的使用和管理也是工程现场成本控制的一个重要环节。施工机械费占施工总成本的15%左右, 对项目管理来说, 应联系实际, 从合理组织机械施工、提高机械利用率着手, 努力节约机械使用费。
（1）合理选择施工机械结合施工方案的制订, 从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑, 选择最适合项目施工特点的施工机械, 要求做到既实用又经济。
（2）合理组织机械设备施工做好机械施工的组织工作, 最大限度的发挥机械效能;同时对机械操作人员的技能也要有一定的要求, 防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工, 降低机械利用率。
（3）健全机械使用、保养, 建立机械施工分包等制度。明确设备操作手的岗位职责, 每天记录跟踪所有机械设备的使用情况, 实行机械使用、保养责任制, 将机械设备的使用效益与个人经济利益联系起来, 把设备操作手溶入到工程管理过程中, 让其了解和参与工程施工与管理。对于重要工序所使用的重要机械, 可以采取承包机械种类、数量及台班数的管理模式降低机械使用成本。
（4）机械设备安全作业安全生产也是减少成本支出的重要因素。项目经理部在机械作业前应向操作人员进行安全操作交底, 使操作人员对施工要求、场地环境、气候等安全生产要素有清楚的了解。项目经理部按机械设备的安全操作要求安排工作和进行指挥, 不得要求操作人员违章作业, 也不得强令机械带病操作, 更不得指挥和允许操作人员野蛮施工。
结语
施工项目成本管理是企业获取利润、扩大社会积累的最主要途径。在施工项目价格一定的前提下, 成本越低, 盈利越高。施工企业以施工为主业, 因此其施工利润是企业经营利润的主要来源。也是企业盈利总额的主体。因此, 降低施工项目成本即成为施工企业盈利的关键。为了更好的实现建筑施工企业奉献精品、降低成本、拓展市场的目标, 就必须结合项目成本的概念、构成、影响因素针对目前我国成本管理中存在的问题并依据项目成本控制原则和项目成本的管理控
制的措施。走经济效益道路, 合理、科学、规范、有效、协调地进行施工生产活动, 克服主观随意性, 集思广益, 认真吸取他人的长处及施工经验, 严谨大胆的开拓新思路、新工艺、新方法。只有这样, 才能从根本上提高施工项目的生产工作效率和管理水平, 从而提高企业竞争力, 立足市场, 创造效益
第五篇：工程建设项目管理
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工程建设项目管理
摘要：工程项目管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、安全与文明施工、进度、成本等都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。
工程建设在实施项目管理过程中，设置项目管理组织机构是至关重要的，建立高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的保证。首先要做好组织准备，建立一个完善的管理队伍，能使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构--项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，使组织系统正常运转，保证完成施工任务。
组织机构能否正常运转，关键在于选择项目经理，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理人选应具备领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。
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现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的一次性”、无先例可循的任务的出现。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。加强工程建设项目管理，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。
工程建设项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。随着投资规模、领域的扩大，投资来源多样化，工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已从工程项目施工管理扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标，是对质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。
由于工程项目是一次性的，工程项目管理是各部门工作的最后体现，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
工程建设项目管理的主要内容是三控制二管理一协调”，即质量
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控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调。
1.质量控制工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。从思想、业务等多方面综合考虑人的素质，保证参建人员以积极的态度投身到工程建设中；根据工程项目的工艺、技术要求，合理选用机械，确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入工程建设中；严把材料检查验收关，正确合理地使用原材料，检查、督促做好收、发、储、运等技术管理工作；通过分析、研究、对比，在确认方法可行的前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。通过指导、督促、检查，为参建各方建立良好的技术、管理和工作环境，为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。
工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，制定切实可行的预防措施。使主动控制措施与监督、检查、反馈等被动控制措施有机结合起来，发现问题及时解决，发生偏差及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监
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督控制之下，确保工程建设质量。
2.进度控制工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。
在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施消除影响，并采取赶工措施，使实际进度与计划进度保持一致。
组织协调是实现进度控制的有效措施，为有效控制工程项目的进
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度，必须协调好参建各方的关系，处理参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，投入适当的人力、物力做好联络、联合、调和工作，搞好工程项目的进度控制。
3.投资控制工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。
工程项目实施过程中，严格按照工程建设合同进行工程结算，严禁超计划结算。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行，工程建设质量不经验收合格，不予结算工程价款。项目管理人员在对投资目标控制时，应考虑整个目标的协调、统一，反复协调工程质量、进度和投资之间的关系，考虑采取投资控制措施对质量控制、进度控制产生的不利影响，使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低耗资，力求实现三大控制目标的最佳配合。
4.合同管理建设施工合同是指承发包双方为实现建设工程目标，明确相互责任、权利、义务关系的协议；是承包人进行工程建设，发包人支付价款，控制工程项目质量、进度、投资，进而保证工程建设活动顺利进行的重要法律文件。有效的合同管理是促进参与工程建设
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各方全面履行合同约定的义务，确保实现建设目标的重要手段。
合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。合同中明确约定的各项权利和义务是承发包双方的最高行为准则，是双方履行义务、享有权利的法律基础。建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避兔地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。
5.信息管理信息与物质、能源一样，是构成社会经济发展的重要资源。任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建设工程项目各方面的管理活动并不孤立，它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建设工程项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。
项目信息交流管理，系指为确保项目信息快速有效地收集和传递的一系列工作，包括信息交流规划，信息传递，进度报告和施工资料
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文件的管理等。
6.组织协调建设工程项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，建立一整套健全的管理制度，通过管理以减少施工中各专业的配合问题。项目经理的组织领导协调能力如何，技术业务是否熟练，是项目管理能否取得成功的关键。所以要求项目经理必须是既有理论知识，又有实践经验的人品好、素质高的复合型高级管理人才。加强相互沟通，及时进行技术培训，提高工作人员的技术管理水平。建立专门的协调会议制度，定期组织协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。
总之，工程项目管理是一门应用科学，它反映了项目运作和项目管理的客观规律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导实践活动。工程项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功。我们要在项目的实践中不断摸索，创造出一条施工项目管理的成功之路，促进企业、社会的稳定发展。
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