第一篇：商业后期运营的一些心得

1、前期销售的时候让销售部同业主签订严谨的物业委托管理协议，把项目的掌控权抓住，包括租金的涨幅限制，业态控制权，每年手续费等等。

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2、收费尽量细分，开支大而不稳定的要单列。比如电梯费、公共照明和用水、空调费等等。

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3、增加广告费项目。商场生意好是商家受利所以他们有理由承担一大部分（比如70%，剩余的有管理公司补贴），此费用可以第一年免收有开发商提供。

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4、工程布局尽量不要节约管线，最好实现集中表箱控制。总表出来直接进入分表几乎没有损耗，其次如果商家不支付房租可以断电警示。（还有个小技巧，电表允许一定的误差，注意了总表偏负分表偏正，仅此一项每月电费几万块收入）

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5、最好早期建设集中网络和程控电话。网络租用大带宽（比如20G每月5000）然后分给需要宽待的商家（每月50），商家节约公司盈利。程控电话的好处更多，只需要宣传总机号码，专人可以转接到任何商家。其次新商家入住后3分钟可以开通电话等等，电话费收入更客观（长途协议价好像0.21，给商家结算0.3常规）商业经营管理公司签约注意

1销售部一定要同购房的业主签定委托经营协议,而且合同必须经过你们审核,否则什么条件都不要进入

2回报租金千万不要离谱,适当高可以(3年后能够实现),委托时间5-10年以上

3招商条件一定优惠(租金和免租),3年内的租金水平低于承诺回报的60%.不足部分开发商补贴(便于养场,减小压力)4回报租金涨幅严格控制

5管理费要高,可以第一年免第二年减半,标准低了上帐很难(_这时管理公司的根)6招商部又管理公司组建(自己不会不计后果,其次留用招商员负责后期管理)7业主委托协议一定说明广告位和其他租金外的收入全部用于补贴管理,和业主无关

8第一年的广告推广费用要预算充足并且要开发商保障(很多项目死掉这时重要原因),第二年定额补贴,并且这部分的支配权掌握,开发商可以监督但不能干预

9员工待遇一定高于平均,保障稳定(团队组建下篇单独讲),前辈年开发商承担(前2年的很多费用都是这样,销售价格高200块就都有了)10保安保洁等物业开办费

宣传推广是后期商业经营管理的重中之重。以我们以前的一个案例说明。项目是一个婚纱摄影器材城，主要客户是婚纱影楼和摄影发烧友等人，商场是给各他们提供一站式购物的。

本商业项目的持续经营的必要条件就是这些客户经常光临，而且掏钱购物。如何做到这一点呢？项庄舞剑，意在沛公。我们邀请了国内非常知名的化妆师（比如毛戈平等）和摄影大师来商城开展讲座，婚纱影楼的化妆师和摄影师他们一辈子恐怕也难得有机会见到这些大师，更何况当面请教？所以这些人非常积极的来了，甚至隔了几个省的都跑过来。当然，我们的讲座是收费的，不贵。但是足以支付老师的劳务费和广告宣传等等，最好的一次还有30多万盈利。。哈哈 次活动几个方面：

1、经营管理公司：没花一分钱甚至还有盈利，宣传了项目、提升了商气、巩固了客户、树立了核心竞争力

2、讲课老师：争了可观的劳务费、扩大的知名度、销售了自己的书籍等产品

3、听课客户：提升了技能、见识到了新产品、一次性完成了采购、发现了新的供货渠道

4、商家：不摆了，高兴得惨更加信任管理公司，交房租更痛快。（业绩好的3天销售婚纱50多万，利润十几万）

还有几个项目是利用商业联盟进行宣传

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1、咖啡厅、美容院、银行三家每家邀请自己的20名高级客户，共同开一个沙龙，这样每家都会得到40个新准客户。---------

2、歌城和餐饮向对方的会员卡客户提供特别优惠。---------

3、客户数据库互相支持（再对方的数据库上向其客户推荐自己的特别产品，彼此免费）

等等等等，不一而足。

管理公司是一个搭台子的，搭得好不仅不需要出钱，甚至可以盈利，一样的达到宣传项目是商家繁荣的目的。。。

1、经营管理体系的构建与实施：主要包括，行政人事、业务经营、财务信息、顾客服务、企划宣传、安保防损等规章规范、业务流程、应用单据及岗位职责并组织实施。

2、员工考核培训上岗组织实施

根据组织架构、岗位设置、职能分工、人员定编的总体预案，开展人员的招聘、录用并组织实施岗前培训、考核考评等人事培训考核工作。

3、企划宣传的策划与实施

制作《招商运作实施方案》、《形象宣传策划方案》、《商业企业VI实务》及经营所需的《企划宣传实施方案及费用预算计划》落实相关工作。

4、信息系统的建立

制定本项目运营期经营所需的《信息系统需求方案》，组织实施信息系统的建立及使用培训

管理方的支出前三年一般由开发商承担，主要有：

1、管理公司开办的物料费用（办公家具电脑等用品、税费等等）

2、人员工资（管理人员的奖金也在内）

3、物业管理的耗材和装备（公共水电费）

4、宣传推广费用（重点），包括电视、报纸、路牌、活动等广告费

以及促销的赠品等等

5、建筑的维修和维护以及其他相关费用

宣传推广费由商家承担可行，但是前提要制订标准，再说减免

保安和保洁、工程等人数确定根据项目情况，保安3班倒，根据路口情况布置，还要考虑流动岗哨，停车场一般是专门的小组。应该着重考虑自动监控系统便于减少人数和提高自动化档次。

招商人员职责

招商人员要求：大专以上学历，英语听说写流利；熟悉餐饮、娱乐或零售的运作，服务模式及招商工作；熟悉房地产租赁的程序及要求，3年或以上相关工作经验；具有良好的沟通及

表达技巧。

工资待遇：底薪加提成：底薪应与当的售楼人员相当或略高，提成方面是租赁合同约定的平

均月租金的15%—20%左右。

岗位：招商经理 岗位职责：

1、招商部门的组建

2、招商管理制度的建设

3、招商方案策划拟订

4、招商工作计划的编制

5、招商宣传管理

6、招商会组织管理

7、招商谈判与签约

8、招商渠道管理

9、合作商家管理

岗位：招商代表 岗位职责：

1、招商调查

2、招商方案策划、宣传执行

3、商家的开发、拜访、接洽、谈判

4、商家信息的归档管理

5、招商合同拟订、管理 招商的团队组建及执行大纲

一、招商团队的架构

为了建设集中，统一又具有灵活性的招商团队，在招商团队的设计当中应当充分贯彻集权与分权的思想。将具体的责任和权利进一步细化到每一个小组、每一个人，要求招商人员具有明确的职、权、责的限定，保证工作中的积极性、主动性和责任感。

招商团队需具备的四个层面的功能

决策机构 招商过程中各项重要决策的制定者、招商制度的指定者和招商团队的设计者，对找上工作进行总体策划的组织，是招商组织工作的大脑中枢。一般而言，招商团队的决策机构的功能已经外延了，而不只是招商团队内部就可以决定的事情，而是整个公司战略

发展决策层的一项职能。

管理机构 现在的招商团队设计事实上是设计一个管理机构，根据公司整体招商战略决策对招商工作进行统一指导、部署、协调和监督。具体的工作内容包括安排招商计划，指导招商实践，协调招商工作，对招商成果进行验收等，是招商工作的组织者和管理者 执行机构 根据上级指示，执行招商的各项工作，对各项工作进行细化，使其执行到位。但在此需要指出的是，执行工作不是机械地执行指令，而应当发挥创造，创新的精神，以实现目标方式的多样化和效能化作为目标。

信息机构 为提高招商效率，优化招商质量，招商团队同时应该设计强大的信息机构，以专门收集、整理、筛选招商信息，建立信息网络和信息库，作为决策机构的招商决策依据和信息参考。当今社会，信息瞬息万变，时刻保持高度的信息敏感度，及时把握商业变化的信息，也是现代招商团队必须具备的一项功能。

集权与分权的团队设计

就是对于决策内容，一定要高度集权，但在设定的一定的权限范围之内的工作，又要招商人员有一定的自主性，这样的架构设计对于提高招商团队工作积极性，提高招商效率和提高招

商成功率是十分重要的。

将招商部设计成招商小组，将具体的责任和权利进一步细化到每一个小组、每一个人，这样的团队设计就比较符合集权与分权的团队设计思想。招商团队根据经营主题不同分成若干个招商小组，每个小组负责一个或几个经营主题的商户的招商工作，这样招商工作就具有一定的专业分工，从而提高了招商效率。

招商团队设计的要点

1、将具体的责任和权利细化到每一个小组

2、将具体的责任和权利细化到每一个人

3、根据经营主题的不同分成若干个招商小组

4、每个小组负责一个或几个经营主题的商户的招商工作

职、权、责明确的功能设计

招商是招商人员与商家进行的一场利益博弈，双方围绕各自利益，在心理上处于对立状态。

二、招商团队要求及组成

招商团队业绩的取得在于招商人员的工作组织及专业素养。招商人员需具备丰富的零售服务知识，招商人员必须熟悉商品或服务的类别及特点、商品或服务组合、商品价格、市场产品、商业地产开发运营、物业管理等相关的基本知识，了解租赁、消费、产品、销售等相

关法律法规。

招商人员需具备较强的招商技巧的谈判能力。

招商人员同时需要具备较强的评估能力。在租户表达了入驻的意向之后，招商小组应派有关人员考察租户的经营情况，特别是主力店的调查和评估。其评估的内容包括资金实力、经营业绩、经营特色、注册资本金、管理层的管理能力、营业额及其增长率、财务状况、合作意愿程度等项目，并按一定标准进行量化评估，为选择租户决策提供科学的数据及报告。

当然，招商业绩的取得还需要合理的招商推广决策，这也是招商工作开展的前提。招商推广的好坏将影响到资金的预算和招商效果，招商推广策略应符合策划内容的要求，并围绕项目的市场定位、功能定位和亮点设计等内容进行招商推广策略的制订和实施，只有高素质的专业团队才能圆满地完成招商任务。

商业运营总监责权设计

运营总监

负责制定商业购物中心发展方向及战略目标,协调各部门的工作程序,坚决完成开发商所制定的经济指标，同时监督各部门的规章制度以及实施工作的落实，针对所发生的问

题立即做出解决的方案 运营总监助理 负责协助招商总监的各项工作，在招商总监确定工作目标后负责协助各项工作的执行，并对工作的完成质量进行监督。运营总监秘书 负责运营总监的文书工作

招商团队的责权设计

招商总监 负责商业物业的整个招商工作，指导策划、招商工作的开展，监督各项工

作的实施，以及对目标商家的认定。

招商总监助理 负责协助招商总监的各项工作，在招商总监确定工作目标后负责协助各项工作的执行，并对工作的完成质量进行监督。

招商策划主管 指定招商策略、负责招商推广活动以及对目标商家的认定等 招商小组 招商小组是负责具体招商工作的单元、由招商主管和招商人员组成，负责具体的招商工作走访、洽谈、签定合同以及可户进场后的各项服务跟进工作。招商信息搜集及合同管理主管 负责搜集相关的招商信息和商户资料，作为招商决策的依据。同时，对各个招商小组的合同进行统筹管理，负有信息的搜集和合同的汇总的功能

购物中心的招商标准 经营商品是否符合商场的经营管理 商品品牌价值是否与商场的整体形象一致 商户的租赁面积是否与楼层经营规划吻合 商品的经营模式是否能促进其他商品的经营 利润模式是否使其具备足够的租金支付能力

招商审批程序

为贯彻招商标准，保障商场的整体商户品质，同时又体现招商过程中的原则性与灵活性，招商部对招商标准应当实行动态管理。即招商标准是一个硬性指标，但他又不是一成不变的，而是根据招商的需求进行原则之下的灵活调整。

但为了对商户严格把关，招商部同时又要严格贯彻招商审批程序，实现对入场商户质量、商品品牌的严格管理。

三、招商人员的制度考核与奖励

招商人员外出招商期间，必须每天一次向招商部汇报招商动态。对信息实行记分考核，并设计明确的标准。招商人员实行招商日记制度，每月进行考核。为了使招商部的工作有条

理和有计划性，必须要贯彻问责任制。

招商日记制度

招商人员实行招商日记制度，由招商部没星期进行一至两次的抽查，每月进行一次考核。

招商首问责任制

招商首问责任制中规定的首问责任人是第一位接受采访、来电的招商人员，负责具体办理解答事项的招商人员为办理事项的承办人。

首问责任人负责将办理事项交办到承办人手中，承办人不在时，首问人需代为接受并转

办；

承办人对办理事项一时不明确时，首问责任人需立即边接办；

若办理事项属于首问责任人职责内的业务，首问责任人需立即接办；

首问责任制是招商人员职、权、责明确的一项重要内容，为了使招商部的工作有条理和有计划性，使招商部有良好的跟进服务制度，在招商工作中不出现或少出现办事推委，条理不

清的现象，就必须要贯彻首问责任制。

四、招商人员业绩考核原则

所谓业绩考核，就是指对招商人员的提成及奖金与招商业绩相挂钩。根据实际工作需要，对招商人员实行双重考核，分别以月度、季度或年度为单位，对招商人员的硬指标和软指标

进行双重考核。

招商人员业绩考核硬指标 当月完成的招商项目和实际招商金额 已完成的招商项目总量和累计招商金额

招商人员业绩考核软指标

招商人员月度工作重点完成质量 包括月度工作项目数量、工作难度，完成月度工作的及时性、准确性、完整性等软性的工作指标，其中特别需要提出招商人员的创新工作精神，招商人员针对具有一定难度和挑战性的工作，不是墨守成规，而是充分发扬创新精神，直至成功的一种精神，是招商部特别需要鼓励和发扬的一种精神

招商人员跟进工作的质量和效率 月度工作计划的完成率等

招商工作计划的编制工作流程

1、招商工作现状分析

2、明确招商工作任务和要求

3、明确招商方针、目标

4、确定招商工作的具体步骤

5、找出招商工作的偏差

6、制定招商各种的监督和措施

7、制定招商工作的考核指标

8、制定工作计划草案 招商策略的制定工作流程

1、确定招商目的

2、明确招商预计目标

3、选择招商对象

4、选择招商方式

5、制定招商政策

招商策划工作流程

1、做好招商调查工作

2、确定招商目标

3、广泛收集材料

4、分析处理招商资料

5、制定几类招商方案

6、实施招商方案

7、建立招商渠道

8、监督招商工作的实施

9、做出工作的总结

10、定期跟踪，反馈工作成效

招商决策工作流程

1、发现问题，找出矛盾

2、确定招商决策目标

3、科学预测、拟订招商方案

4、分析招商方案

5、选择招商方案（如不满意再从第2条继续开始实施，如满意可实施第6条）

6、实施招商方案

7、意见反馈，跟踪决策

五招商费用

招商需要产生大量的费用，而且有很多的费用又将是不可预期的费用，盲目招商，花费巨大，收效不佳，这是许多商业地产开发商担心的问题。因此，在招商工作中需要对招商的费用进

行控制，并对招商费用进行科学的评估。

招商费用主要包括：人员差旅费用、商家接待费用、广告及招商活动费用等。

由发展商招商团队与招商代理公司共同组成联合招商小组，进行统一招商。

为了有效控制招商费用，在招商费用的使用上应坚持以下原则：

招商费用控制的原则

招商任务指标分解到人、成本分解到人 关键性招商集中使用，避免零打碎敲 重点保障优秀招商人才的工资待遇和奖励管理 重视客户营销和关系营销，费用安排上予以倾斜 附件：招商运营管理中心职掌说明暨薪酬及奖励方案

职位描述及要求： 策划经理： 任职条件：

1、广告或市场营销专业，本科以上，宣传、媒体、广告资讯、传播行业 5年以上工作阅历；

2、具备良好的策划能力，擅长市场调研，有服务品牌经验，能独立负责项目的策划工作，并有成功案例；

3、思维清晰，知识面广，策略思考力优秀；

4、出色的沟通力、组织能力和市场推广能力，高度责任心和学习心，有领导团队的个人魅

力。

5、具有较强的政策分析、招商策划及客户推广能力和经验

6、熟悉房地产运作流程，对大型地产项目的策划具相当强的管理、指导、协调和组织能力；具有丰富的住宅、别墅、商业地产营销、策划工作经验；具备从项目前期调研、产品定位到整体营销策划、推广、销售策略等专项报告的撰写能力。

资深文案： 任职条件：

1、二年以上地产广告公司同等职位工作经验；

2、具有深厚的文字功底，优秀的文字表达能力，文笔流畅；

3、具有良好的沟通能力、策略能力及敏锐的市场观察力；

美术指导： 任职条件：、设计或美术类大专以上学历，3年以上地产广告公司同等职位经验；、美术基础扎实，较强的创作力和执行力；、狂热的视觉追求者。、熟悉美术指导工作程序，能够组织团队进行创作。

招商部经理 任职条件：

1、经济或营销类专业本科以上学历，3年以上相关工作经历。

2、熟悉物流、房地产等多种行业的招商策划、推广，有商业楼盘的招商经验，并有成功案

例。

3、有较强的市场经营、开拓理念及招商策划和推广能力。

4、良好的组织协调、商务谈判、调研分析能力。

招商部主管： 任职条件：

1、协助经理负责商业地产项目的招商策划、执行等工作；

2、熟悉餐饮、休闲、娱乐、专业市场等商业地产招商流程；

3、具备3年以上招商管理工作经验；

4、有较好的招商渠道和网络关系，5、能吃苦耐劳，常出差，具备较强的谈判和语言沟通能力。

招商部主办：

1、男女不限，大专以上学历，年龄30岁左右，有2年以上相关工作经验，2、熟悉门面招商及经营的工作流程，思维敏捷，善于沟通

3、能吃苦耐劳，常出差，具备参与谈判和语言沟通能力。

4、有一定招商渠道和客户资源的优先

第二篇：商业运营

租金欠费收缴工作总结：

公司两个新投入运营项目的租金收缴率只有74%，远远达不到集团要求的至少

90%的目标。7月，运营管理部牵头，组织各项目拖欠租金费用的收缴，采取各种措施（以前COCO、PARK经办人不力，主要是存在吃人家嘴软的问题），将租金收缴率提高到了95%，圆满完成了收缴任务。然后，运营部与COCOPARK 管理层及商管部、第三空间管理层及商管部沟通讨论，规范了项目的租金费用收缴工作，组织修改合同、形成专项收租流程与预警制度。

从完善合同入手，进行风险防范：

合同上界定清楚责任、租金及各项费用的收取标准、收费方法等。

——以前合同上“免租期、装修期、免租装修期”

界定不够清楚，以后统一约定“免租期（含装修期）”；

——以前合同上“收铺条件和标准，计租日期”的界定不够清楚，留下后遗症。各项目修改合同录入、维护和管理流程，写入《租金费用收缴流程与预警制度》：

合同签定以后，由租务/商管经办人当天录入ERP系统，财务审核。

以前财务录入系统的合同，由租务/商管经办人审核，以解决双方要求不匹配问题。IT主管修改ERP系统权限和录入流程、开通租务/商管录入合同的ERP系统界面、进行培训、交由相关人员录入合同。保证系统按照新的录入流程运行。

各项目组织检讨以前签定的合同的经验和教训。把已经暴露的问题、潜在的漏洞列清楚，并逐项提出补救办法，编进制度。

检查执行流程、执行力度的问题，总结经验教训并在制度中完善。收租时间修改了以下方面：

定为每月1‐2号财务出单，3号商管部交商户签收（节假日顺延），10号为商户交租金 /费用的最后期限收租（节假日顺延）。

IT在ERP系统上设定法定假日自动顺延功能；

关于结算修改了以下方面：

——水电费结算、联营商户浮动租金计租，以前每月29‐30号系统才有统计结果，留给财务审核、出结算单的时间太短。水电费抄表时间，改为由物管部门每月25号传到财务复核。联营商户计租也改为截止到25号统计。

——水电费结算，现财务人工录单太忙，应实现由物管部门录单，财务审核，ERP系统打单。ERP系统水电费只有总用量，没有上次和本次的读数。修改ERP满足上述功能。

——开通物管录入水电费的ERP系统界面、进行培训、交由相关人员录入，按照新的录入/ 结算流程运行。系统功能无法实现时IT与“科传公司”协调修改满足功能。

建立欠费预警机制，分情况设定追缴手段和程序。

各项目根据自身行业、业态组合特点、已签合同计租计费方法的不同，设定不同类型的欠费预警条件和程序，组织检讨执行力度的经验和教训，编进制度。设定欠费预警的级别、启动程序：

每种类型的欠费预警中，根据拖欠的严重程度（时间、金额）设定不同的预警的级别，区别对待上报到哪一级，进行预警。

正常收取租金费用出现问题以后，达到一定的条件时，立即按设定的程序启动，按级别上报，进行欠费预警。

设定一系列的追缴手段和程序（步骤、时限、责任人、审批程序等）。

——各项目根据自身特点、合同计租计费方法的不同，设定不同类型的欠费追缴手段和程序，不强求一律。

——欠费追缴的手段：包括发出书面催收通知、协商催收、停水停电通知、律师函、扣押金、公安见证扣押资产、追偿损失、终止/解除合同、法律诉讼等。

——适用的追缴手段，区分商家品牌的依存度、欠费性质和程度，区别对待：

对欠费商户的追缴手段，根据品牌依存度，区别对待；

可以区分：品牌在项目业态组合中的重要度、合作意愿、对项目的形象贡献、租金贡献、人气贡献等方面，进行划分。

对欠费商户的追缴手段，根据欠费性质、严重程度，区别对待；

实施追缴时，要首先对欠费商家的情况进行评估，以确定所适用的追缴手段。可以区分：合同纠纷欠费、设施纠纷欠费、位置不佳/无力交费、偶然欠费、屡次欠费；小额欠费、大额欠费；短期欠费、长期欠费；恶意欠费、钉子户等类别。

对欠费性质、严重程度的评估，区别对待。对拟采取手段给自身带来的风险、因此可能付出的代价的评估。某些处理手段可能给自身带来风险、或付出的代价太高，要慎用。兵法云：“兵凶战危，不得已而用之”。上策是“上兵伐谋，不战而屈人之兵”。租金费用收取工作要与责任目标考核挂钩。

——各项目按照与公司签定的目标责任书，将该项工作的责任目标分解落实到相关部门、落实到责任人。每月对完成情况进行考核奖惩。

——各项目在此过程中总结出的经验教训，已经发生的问题不能再重复发生，COCOPARK已经出现的问题不能再带到第三空间，在运营项目的问题不能在龙岗项目、星河中心等新项目开业以后再发生。

商业项目运营数据与经营分析的逻辑关系：

公司以前没有多项目运营管理体系，单项目运营管理有初步的体系，但是也不够完善。偏重于现场管理，宏观管理方面除了目标计划管理以外几乎完全是空白。现在我前头建立了多项目运营管理体系，全面监测和分析项目运营指标数据。运营数据和经营分析的逻辑关系是： 目标责任完成情况（进度百分比）、各项收入、费用支出统计表，反映出项目整体经营状况是否健康、良好。

可以公司据此评估各个商业项目是否如期实现集团和公司下达的各项目标、收支指标。并据此要求项目管理层制定出合理的经营管理政策、措施。各业态品类商户的“销售坪效”，反映出卖场对商户的价值大小。

各业态品类商户的“租金费用坪效”，反映出卖场对我们业主方的价值大小。

客流量统计与分析，反映出商场的集客能力。

可据此评估推广工作的效果，并根据客流量来调整不同季节的营业时间，指导商户的推广投入，帮助商户降低营业成本。

客流量统计与分析，反映出商场的集客能力。

可据此评估推广工作的效果，并根据客流量来调整不同季节的营业时间，指导商户的推广投入，帮助商户降低营业成本。

商户与我们的

3种合作方式（固定租金、联营、底租加扣点）的“销售坪效”与“租金费用坪效”对比，反映出哪种合作方式经营销售效果好，哪种合作方式对我方租金费用贡献大。

事实说明，3种合作方式的销售坪效相近，但是联营扣点这种合作方式的租金费用坪效太低，低大约一倍。说明这种合作方式不利于我们。同时这种方式商户的结算管理复杂，需要我方投入收银人员，增加我方经营成本。所以，这就需要租务部门认真进行分析，并在以后的招商合作中，招商合同谈判中，商户调整中，从政策层面予以调整。

各类业态的“销售坪效”与“租金费用坪效”对比，反映各大类业态哪种经营销售效果好，各自对我们的贡献究竟在哪里？

A、集客贡献——销售坪效高但租金费用坪效低的，如吉之岛，必须是由于他的集客能力强，才可以允许他的租金贡献低。

B、租金贡献——销售坪效低但租金费用坪效高的，如银行，虽然他没有销售额，但是他的租金贡献很高。这类高租金贡献的商户应占相当的比例，才能使我们获得理想的租金回报。C、消费延伸贡献——销售坪效和租金费用坪效都不高的，必须要体现满足顾客在卖场消费功能的延伸上，否则就应被淘汰。通过这个方面的分析，租务部门应该能够得出一个适合我们的各业态的合理分布比例，整体实现集客能力、租金贡献、消费延伸能力。才能从业态规划开始，就使商场具备健康、良性发展的前提。

不能简单地按照教科书上所谓的‘购物中心业态黄金比例’：零售、餐饮、娱乐 52：18：30进行规划招商，应针对项目特点进行分析，调整其业态分布比。例。COCOPARK 的业态比例零售、餐饮、娱乐（影院）、时尚超市 39：36：15：10，还需要动态检验其合理性。

各大类业态的比例确定以后，才能有针对性地进行招商工作。经营过程中的商户调整工作也是以此为依据之一。目前运营过程中商户的调整，也未依据经营分析数据。

各业态内部各具体品类 / 品牌的“销售坪效”与“租金费用坪效”排名，对比反映各具体品类 / 品牌哪种经营销售效果好，哪种对我们的租金贡献大。

通过这个方面的分析，租务部门应该能够得出各具体品类、品牌的经营好坏，对我们的价值贡献大小。才能有针对性地进行商户调整，哪些应该优先引进来，哪些应该淘汰。这也是商户调整工作的依据之一。

经营分析中设定了各品类的“销售毛利”与“租金费用坪效”对比，实际上是比较商户的“获利能力”与“经营成本”，反映的是商户的盈利能力大小。

通过这个方面的分析，能够得出各品类的经营好坏，盈亏状况，才能有针对性地进行商户调整，这也是商户调整的依据之一。

“租金费用欠收”的分类统计，反映出商户与我们合作的好坏。通过欠收原因分析，同时反映出商户与我们的矛盾到底在那些方面。通过这个方面的分析，租务部门应该能够得出各具体品牌与我们合作的好坏。才能有针对性地进行商户调整，这也是商户调整的依据之一。

同时，商管部门通过欠收原因分析，分析商户与我们的矛盾所在，进行针对性的改进商场的现场管理工作。

商业项目运营监管体系在实际工作中的意义：

商场业主作为租赁方，我们的投资回报收益是通过租金实现的，卖场在资本市场上升值与否，很大程度上也是取决于投资回报水平。所以，我们的一切经营工作，应该围绕租务工作为中心，来实现租金回报最大化为目的。

通过上述方面的综合分析和评估后，租务部门才能有的放矢地确定商场业态比例，确定各种合作方式的比例，有针对性地进行招商工作、业态调整工作、商户调整工作。哪些应该商户优先引进来，哪些应该淘汰。提前就心中有数。而不是等到某些商户经营不下去了、逃场了，才被动地处理问题。

租务部门应该加强从这些角度进行经营分析，加强与商管部门共享数据，深入挖掘和分析数据背后的意义、内涵，真正将经营分析有效指导租务工作，以及整个商场的经营管理工作。

通过上述方面的综合分析和评估，商业项目才能从项目前期业态规划、招商，一直到经营阶段，始终能够保障卖场的健康良性发展，保障卖场的租金收益最大化，保障业主投资回报最大化。

搞清楚这些统计数据的内在逻辑关系，明白这些数据和分析的意义，搞清运营监管体系的意义，就不会简单地认为“太复杂，没有意义，加重了项目的工作量”，就会变“上面要项目做”，为“项目自己要做”。12月3日，COCOPARK 还是主动邀请到总部各职能部门，召开了10月份经营分析报告会。虽然公司仍有一些杂音，但是这一次项目自己认为必要，这一次经营分析会是COCOPARK他们自己要做的。项目为什么要做这件事（数据统计和经营分析）？是项目自己经营管理的真正的、实际的需要。原因是他们认识到，这样可以主动、有的放矢地进行商户调整，可以促进COCOPARK的业态调整工作，可以避免商户逃场造成的工作被动情况，是意义重大，而不是没有意义。这也是前两次项目例会上提出来的。

由于领导层的认识问题，第三空间项目仍然没有充分认识到这件事的意义，干脆不再召开经营分析会，这也是需要纠正的。

如果运营管理部不去统筹这些核心管理工作，却仍然习惯性地沿用百货公司的、单项目的管理模式，去加强现场巡场，能发现这些数据吗？能分析出来这些数据背后的问题吗？能发现这些商场管理的核心问题吗？能发现这些问题之间的内在逻辑关系吗？统统不能。

况且，现场巡场已经有项目服务督导、项目商管人员、项目管理层、启胜顾问天天都在做，已经叠床架屋、密集到无以复加，何必还要总部的运营管理部去加强？如果我们本末倒置，只能是忙于当救火队，头疼医头脚疼医脚，这都不是对公司真正有意义的做法。

商业项目运营管理的信息化问题：

一个完整和成熟运营的购物中心，一般要完全做到‘四个统一’：

1、统一商户管理（统一招商、商户管理、商户结算、统一收银）；

2、统一营销；

3、统一物业管理；

4、统一服务监督。

一个完整和成熟运营的购物中心，如果完整地规划，一般应规划具备如下 IT信息系统：

——商户管理系统（一般会集成：商户合同管理系统、商户坪效分析系统、商户调整管理系统）； 统、消费卡系统）

——物业管理系统（一般会集成：物业收费系统、电子防盗安全系统、自动抄表系统、门禁系统、停车场管理系统、商户报警呼叫系统、客流量分析系统等）

——消费者服务系统（一般会集成：消费者互动服务系统、投诉处理系统促销管理系统、商户互动服务系统等）；

——自营管理系统（一般会集成：收银系统、消费卡系统、采购管理系统、销售管理系统、仓库管理系统、自营部分零售/餐饮/娱乐管理信息系统）

——行政管理系统（一般会集成：办公自动化OA系统、行政管理系统、采购管理系统）

——人事管理系统（一般会集成：人事管理系统、薪酬系统、绩效管理系统）——财务管理系统（一般会集成：财务管理系统、所有与财务有关的相关系统与之连通。）

目前我司的商业地产管理信息系统，有几大瓶颈问题需要解决：

现阶段 ERP 系统中，部分功能模块不能满足租务和商管部门的基本需求。例如商户信息查询、商户谈判信息、商户合同维护等子系统之间的信息关联性不够、且不够快捷和方便；推广模块与实际使用情况不符合，系统中的流程与系统外流程不一致，缺乏与实际工作相结合。

我们在运营的两个商业地产项目，工作人员之所以感觉工作量大、复杂，实际上是因为信息化工作的滞后引起的。原因是由于当初上马IT 信息系统时，规划考虑不充分，目前的ERP 系统与项目运营实际需要脱节，导致目前的数据统计和分析工作几乎全部要靠人工实现，所以有那么多抱怨。这个问题也应该正确认识，并予以解决。

信息化的另一个重点在于：从技术上解决目前联营商户收银监管的盲区，而不是仍让合作商户自己填报数据、或我们的商管估计填报。

为了解决目前ERP管理信息系统存在的问题，应进一步采取如下措施：对信息化体系运行效果、和功能需求，以及与实际流程不符合之处，进行各部门集体评估，由信息化小组踢出解决方案，然后各部门集体对解决方案进行评审，采取有效措施，不断提高商业地产管理信息系统的效果。

目前阶段，由于公司信息化的滞后，暂时先用人工方式实现数据统计、对比、分析，也是一个很大的进步。这样一次次地通过分析逐步完善，最后形成科学的模式，固定下来到信息系统中去，这也是给信息化系统标准化开路，也是磨刀不误砍柴工。

再把这些数据统计和对比工作信息化、自动化，管理人员就能把宝贵的精力投入到数据分析、经营分析、制定经营政策等创造性工作中去了。因为信息化工作的成功，是“三分在技术，七分在管理”，无论是 ERP 系统改造，还是运营信息化、管理信息化工作，都需要也只能是我们在管理上先行的。

目前来说，这个意见公司仍然没有引起足够重视，又想抛开目前运营监管体系积累的有效经验，抛开 ERP 系统的完善可能性，试图另行凭空上马一套信息系统。这些都是没有继承性的盲目表现。如果脱离这些有效的管理实践去搞信息化，还会重蹈我们目前这个系统的覆辙、还会劳民伤财。

新商业项目的筹备与运营管理策划问题：

随着第三空间

5月18日开业，该项目4个月倒计时开业筹备工作圆满画上了句号。随后转入运营管理部旗下进行运营管理。还有龙岗、星河中心2个新商业地产项目的筹备工作：

星河中心由于内外部组织资源有保障、策划论证充分，运作得比较成熟。但是龙岗项目筹备工作在这两个方面目前都存在较大问题：

1、必须优先解决内外部组织“资源”问题（R）：

组织问题是工作的资源保障和基础。因此，第一步首先要：

1）、迅速建立内部组织：

龙岗项目小组负责人

9月中旬刚刚变化，项目小组的分工问题也在9月18日项目例会上刚刚初步提出，谈到必须要有专职的人员，包括公司各职能部门的参与方式的协调确定。建立内部组织工作已经非常仓促，要加大力度。

2）、急待建立外部组织：

目前最迫切的工作是筛选顾问合作公司。包括工程规划设计公司、商业策划顾问公司、推广代理公司、招商顾问/代理公司、运营管理顾问公司、物业管理顾问公司等6大类别的顾问/代理公司。

建立外部组织工作目前处于停滞状态，目前只有工程规划设计与顾问公司。如不迅速建立外部顾问团队，所有工作必定因没有充分策划论证而失败。

2、内外部组织资源完备以后，再做项目“策划”工作（P）： 项目策划工作是开展前期工作的方向，必须由项目小组分工协调、各咨询顾问公司提出策划方案、公司各职能部门参与论证，才能保证策划质量，避免走错路、走弯路、走回头路。项目策划工作要分阶段，实现如下策划，而且这些工作有先后因果次序关系，不可错乱： A、定位与可行性分析；（急待请顾问公司做）B、整体工作计划；（有初稿待完善）C、规划设计；（无明确定位，就先有了初稿）D、招商方案；（优先请顾问公司做）E、企划推广方案。（待请顾问公司做）F、运营方案；（待请顾问公司做）

3、最后，才解决“执行”层面的问题和协调工作。（D‐C‐A）

目前，在内外部资源都严重缺乏的情况下，就试图直接定位、规划设计、招商策划、推广策划、管理模式策划，是非常不科学的。所有工作必定因没有足够资源、没有经过充分策划、论证，而注定要走错路、走弯路、走回头路的。

也就是，必须按照“调集资源R——策划P——执行D——检查评估C——改进A”的闭环循环模式，开展项目筹备工作。目前的做法与此原则偏离，必须纠正。

上述意见，我在9月18日会议上已经提出，会后又专门提出书面建议，但 是仍然未能引起公司重视。直到11月21 日会议上，黄董事长再次强调：“要迅速引进外部顾问机构，让他们在规划、招商、推广、营运上提出专业意见，经营公司要多学习和听取顾问代理公司的意见”。才得到公司重视，匆匆忙忙找顾问公司，等找好以后必然还要重新策划、论证。

我认为新商业项目的运营管理策划，应该有一个一贯的思路、按如下步骤进行：

由项目顾问公司根据项目定位、规划设计、招商策划、赢利模式，提出项目运营管理策划草案；公司职能部门牵头审议、补充顾问公司提出的运营管理策划草案。审议、补充的重点是： 项目顾问公司提出的项目运营管理策划草案，是否符合项目定位、规划设计、招商合作模式、赢利模式？ 运营管理策划草案是否与招商合作模式、物业管理模式、信息系统策划等模块相适应？ 老项目的运营经验在是否新项目推广，老项目的教训是否在新项目避免。

最终形成的运营管理策划包括：组织架构、商户公约、商户手册、商户员工手册、运营管理手册、信息化系统、物业管理手册策划等方面。

人力资源方面，老项目已经培养成熟的人员应该适当往新项目充实，而不能这边裁员熟手、那边新招生手，双重浪费人力资源。

商业项目的管理规范化、标准化问题：11月底，管理咨询公司已经进驻，公司也提出筹备上市的前景，需要把星河商业项目的管理规范化、标准化。

根据老项目的运作实践、新项目的策划经验，在后续的运营管理工作中不断进行双向优化综合，逐渐形成有星河特色的商业地产项目管理模式。

最后，把星河特色的商业地产项目管理模式标准化、规范化，达到

ISO9000标准的要求，进行体系的达标认证，并持续改进。这才算星河商业项目的管理模式已经锤炼成熟。

如果公司领导班子对此认识清楚、全力倾斜的话，预计能够在202_‐202_年实现这个目标。

以下是一些补充建议，虽然不一定准确，为了公司我还是提出来。

对完善商业地产多项目运营管理的建议：

1、反思运营管理上的瓶颈问题，应以优化“合作模式”与“收银模式”为核心，以信息化为手段，降低管理成本，强化运营管理统计分析职能，形成科学合理/效益最大化的运营模式：

A、合作模式；应以固定租金为主、浮动租金为辅，以提高收益、降低管理成本；这在经营分析会上已指出。

B、收银模式；应杜绝百货业经营模式，逐渐以商户自收银为主，以降低经营成本，同时，必须解决相应的监管问题，堵塞目前的监管漏洞。这在经营分析会上已指出。

C、信息管理应在运营体系基础上完善、实现自动化，而不是抛开。关于运营体系的逻辑关系我已讲清楚了，每条都十分必要，不那样就无法科学分析和决策。另外，急须从技术上解决目前联营商户收银监管的盲区，而不是仍让商户自己填报数据或我们的商管估计填报。

2、对公司管理的建议：公司应杜绝高层兼项目职务，造成的管理不顺畅、军阀割据、中央管理弱化的混乱局面。现在各项目只有一个老总没有在总部兼职。公司对多项目运营管理统一认识不统一，说“加重了项目工作量”、“应该去加强现场管理”。月度运营指标与考核这一部分拿掉了，只剩下数据统计与经营分析。环境的阻力已经超出个人主观能动性所能左右的范围。目前问题的根子在于：公司高层兼下面项目领导职务，造成军阀割据、中央管理弱化的混乱局面。因此，没有一个职能部门实际上能够对项目进行有效管理。这个问题上半年就建议过，后来却有增加的趋势，加强了割据局面，更加无法统一管理。

3、运营项目可以考虑实现‘营招分离’，职能清晰化；上上下下都已多次提出，项目上感到眉毛胡子一把抓，总部职能部门也根本无法对口管理。根据实践中逐渐暴露的问题，需要继续理顺公司和项目的组织架构和职责分工。今年，COCOPARK试点了将“营招合一”的商管模式，改为商管和租务并行运作的‘营采分离’的管理模式，实现了营运和招商两大职能的分离；条件成熟时会在第三空间予以推广。希望能从管理结构上也采用先进的‘营采分离’模式，从根本上解决问题。

4、服务管理是商户为主体，现场管理的主体在项目。总部拓展客户服务职能应量力而行，应优先整顿运营管理上的混乱局面。

5、人力资源方面，老项目已经培养成熟的人员应该适当往新项目充实，而不能这边裁员熟手、那边新招生手，浪费人力资源。

6、项目进入成熟期以后，推广费用应适当地转变为用于促销折让，让利于消费者。

第三篇：规划展示馆后期运营

规划展示馆后期运营事宜

运营维护费用：

展馆运营维护费用是展馆运营中不可忽视的部分。尤其是大量科技展示手段的引入，带来了大量的维护费用，包括设备更新、技术支持、人员开支、水电物业等，根据之前的案例和考察所总结，总体投资额度越大，后期维护费用所占比重越大，维护费用越高。

一般来讲后期的维护费用占总投资的10-12%。所以规划展示馆的后期运营维护费用约在130-160万元。

运营结构组成：

规划展馆隶属昌吉市规划局，由局领导兼任馆长一职，负责展馆的总体运营决策及VIP接待。

委派相关专业人员任常务副馆长一职，在馆长的宏观决策下，带领下属各个部门完成全馆的具体事务，并配备助理一名，下辖以下部门： 1.2.迎宾部设专业培训的讲解员2-3名，负责VIP及团队参观讲解。工程部设专业工程检修人员1-2名，负责常规化展馆设备检修维护，并负责与各多媒体设备供货商联络，确保展馆设备层面的正常动作 3.保安部可与规划局大楼保安部统一实施。2-3人负责一到四楼的巡视有安全保障。4.保洁部可与规划局大楼保洁部统一实施。2-3人负责一到四楼的卫生保洁工作。5.展示运营部由常务副馆长及助理兼任，负责展馆的接待、运行及四楼开放展区的活动举办及场地租赁事宜，同时兼顾展厅的展示调整统筹工作。具体事务可由工程部和迎宾部工作人员兼顾。6.7.展馆的财务由规划局的财务统筹。

展馆内大型展项、高科技展项在质保期以后建议与专业化公司签定维护合约。8.积极推行义工制度，组织要校大学生、企业员工、专家学者等志愿者参加展厅讲解、咨询、推行等服务性工作，缓解展馆本身的人员压力，压缩展馆人员资源的成本，提升良好的社会风气。

展馆用电估算：

本展馆实际展示面积约3400㎡，根据目前实施的具体内容，估算用电量约为100W/㎡，合计约340度/时。按照每天运营8小时，5天/周工作制，月最高峰用电量约为60000度。上述数值为峰值，非参观高峰期、多媒体设备不开启的常规展示时期，用电量将有大幅度下降，估计不足峰值用电量的50%。上述数据为预估值，准确数据有待施工后期统计得出。

第四篇：运营心得

“运营到底是做什么的”心得体会

以前总认为运营=营销，看完这篇有关于运营的文章，加上此次亲身第一次在互联网公司实习，现在知道了运营是一门非常深奥的学问。有关于运营，此次心得可以具体从以下几个方面加以归纳。

一、运营内涵方面：

1.运营的含义：一切围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。2.运营的分类：市场运营，用户运营，内容运营，社区运营以及商务运营

3.运营的作用： 拉新、留存、促活（一个合格的运营，应该是至少可以搞定这三者之一的）4.运营的三大目标：扩大用户群、寻找合适的盈利机会/增加收入、提高用户活跃度 5.运营工作的四个环节： 1）找到用户在哪

2）以能接受的成本弄来用户，让他们用你的产品 3）让用户持续用你的产品 4）跟用户在不用产品时候保持联系

二、运营管理方面 1.对运营管理者来说：

初级运营：能力覆盖到运营工作四个环节中的某个之中，工作以天为单位计算，可替代性非常强；

中级运营：能力范围逐渐覆盖到整个环节，整个产品的业务链条中，作为某个环节的manager，工作以天为单位计算，有一定可被替代性；

高级运营：不断的扩大自己的能力范围，视野更大，资源更多，工作以月为单位计算。2.运营觉悟：

1）运营的职业发展曲线是阶梯式的。

2）运营目标决定运营的数据取样；数据是产品运营的武器，数据决定运营的执行。3）运营与产品技术的关系：产品是“想出东西”；技术是“弄好东西”；运营是“用活东西”，运营会加速，扩张，倍化互联网产品的发展。

三、个人收获

1.互联网产品的核心是服务。用户的需求在不断地变，你就得随时调整。2.产品运营是一个价值传递的过程。

3.运营与用户离得最近，工作更多集中在中后期

个人总结下优秀的产品运营：以用户为起点，具有极其明确的目标，同时目标决定数据取样，找到关键数值并努力执行。

第五篇：招商常见问题破解、后期运营维护

招商常见问题破解、后期运营维护

导语 招商工作是商业地产项目从纸上谈兵到切实落地的重要一环，202_年商业地产形势的诸多变化使招商工作难上加难，赢商网特推出“如何做好招商”系列专题，从招商团队建设、前期工作筹备，招商推广方案、招商策略、谈判技巧、后期运营维护，以及主力店招商攻略、三四线城市招商难题破解等方面进行全方位实战解读。本招商系列专题共分四期，本期为第四期——“常见问题破解&后期运营管理”。

招商常见问题破解招商难的根本原因并不在于承租商资源越来越少了，而在于招商营销工作缺乏针对性和说服力，缺乏对商户不同心态的具体了解和把握，缺乏对项目本身优劣长短的客观看待以及与之相应的营销举措。招商就是为商户服务，首先建立在是否了解你的目标客户真正的需求，没有调研就没有发言权。第二就是招商是永不停止的工作，好的购物中心是调整出来的，而不是定位和招商一步到位就能成功的。

1、开发商：招商常见误区

（一）招商失败原因&破解策略

①盲目定位、不切实际： 理智的做法是根据周围的消费群体以及居民的收入来决定如何定位，定位过低会损害开发商的利益，而定位过高，则会造成商家今后的经营成本过高，不敢问津。

②过分强调市场环境的影响： 很多地产开发商在感慨市场是越来越难做了，于是招商人员过分强调受市场环境的影响，不能正确地分析自己的优势和劣势从而制定有效的招商策略。从另一方面看，越来越难做也表明着机遇越来越多。

③招商期望值过高： 期望值过高的表现主要体现在租金上。开发商最终应考虑的是商场整体的经营效益，整体的商业氛围，整体的购物环境，不能只简单地计算所谓的利润，而应留给经营者更多的空间。④缺乏持续经营的商业管理理念： 很多开发商认为客户进来了就万事大吉了，这是一个很大的误区。开发商招来了客户，还要注意协助客户经营，客户生存得越久，商场就越旺，以后招商就越容易，升值也就越快。总的来说，规划设计不合格，商家“望楼兴叹”，招商营销工作缺少针对性，招商质量把关不严，租赁合约设计不利商家利益等，这都是普遍存在的问题。商业地产招商应做到“招得进，留得住”。商业地产开发要破解招商难题，就必须把经营理念渗透到每个环节，主要从定位、规划设计、租金等方面着手。

（二）招商难点解析

绝大多数开发商感到“招商难”，其实都是项目前期选址、定位、规划、设计当中的问题不断累积而成。可是，几乎每个开发商都是遇到招商困境的时候才“头疼医头，脚疼医脚”。招商难点解析之一：僧多粥少

消费市场年平均增幅在13％左右，而商业地产投资的增幅却都在24％以上。商业地产的供给远远超过了商业发展的需求，造成闲置是必然的结局。

招商难点解析之二：思维失误

在项目规划、设计、招商、建设之前先要进行项目的定位，这是商业地产开发的基本原则之一。现代百货毛利大概17%，纯利一般是6%左右，如果商场租金太高，商户是否能够承受？招商不是简单地把商家“圈”在一起，更重要的是留商、养商。

招商难点解析之三：团队缺位

几乎所有商业地产领域的开发商都会感叹专业人才、专业团队的稀缺。商业地产招商是横跨地产和商业行业的一个工作，要求招商人员具有复合型的知识结构、工作经验和技能，而目前人才市场上这种既懂商业又懂地产的复合型人才少而又少，具备制订招商策略、能够带团队的招商管理人才就更是稀缺。

2、招商人员：普遍存在的不足&解决方法

（一）普遍存在的10大问题

①项目介绍不详实

原因：对项目不熟悉；对竞争项目不了解；迷信自己的个人魅力，这种情况特别见于年轻女性员工。

解决办法：认真学习项目公开招商以前的招商讲习，确实了解及熟读所有资料；多讲多练，不断修正自己的措辞；随时请教老员工和部门主管；端正招商观念，明确让客户认可自己所定尺度，明确商铺招商最终目的。

②未做客户追踪

原因：现场繁忙，没有空闲；自以为客户追踪效果不大；招商人员之间协调不够，害怕重复追踪同一客户。

解决办法：每日设立规定时间，建立客户档案，并按成交的可能性分门别类；依照列出的客户名单，大家协调主动追踪；电话追踪或人员拜访，都应事先想好理由和措辞，以避免客户生厌；每日追踪，记录在案，分析客户考虑的因素，并且及时汇报现场经理，相互探讨说服的办法；尽量避免电话游说，最好能邀请来现场，可以充分借用各种道具，以提高成交概率

③任意答应客户要求

④不善运用现场道具

⑤对奖金制度不满 ⑥客户喜欢却迟迟不决定

⑦客户下定金后迟迟不来签订合同

⑧退定或退房

⑨一铺二租

⑩合同范本填写错误

（二）导致招商失败的11大症状 症状如下： ①意向客户数量不足； ②意向客户质量不佳； ③后期阶段跟进不足； ④一棵树上渐进吊死；

⑤五力模型执行缺失； ⑥方法不坚持不创新；

⑦抽风式招商要不得； ⑧城市太穷没有市场；

⑨决心失败决定失败； ⑩急于成功导致失败；

⑾企业层面的基本功不扎实。

俗话说得好：“对症下药才能药到病除”。招商失败一定是多种原因的集合，客观分析出失败的具体原因，才能有针对性地找到有效的方法。首先，把存在的不足和问题列出来，招商就已经成功了一半。若没有针对性地去解决问题，盲目招商则永远是事倍功半。因此，了解招商失败的主要症状非常有助于招商工作的调整和实施。

3、如何克服以下招商常见问题？

问题1:在招商过程中往往会有冷场的情况，广告做出去了许多，但是打电话和来看店铺的人却寥寥无几？这种情况我们招商部门该如何面对？

对策：首先是招商人员从自身找原因。想想自己是不是把广告发出去后就一直坐在招商部等客户来电来访，我们能做的是一定要走出去接触客户，同时吸收他们的经验，只有在和客户面对面的交流时你才能知道他们的要求是什么，知道他们理想中的价位又是什么，在交流过程中你也可以听一下他们意见，建议应该经营什么东西，这样在不知不觉中客户的意见会对你起一些参考性的作用，也许使你在工作中少走很多弯路。

问题2：招商合同是由招商方制定的，政策上或许会偏向招商方，这样客户在签合同的过程中就容易挑字眼，如果谈不好可能以前的努力全白费，因此招商方对合同的解释非常重要，那么如何解释？

对策：首先要吃透合同，包括补充协议、管理协议等都要吃透，要做到客户问什么都能很透

彻地回答，有些新职员没有经验，对合同研究得也不深刻，因此在面对客户提问的时候就有些手足无措，不能很好地解答客户的问题，这样客户在心理上就有一种感觉，觉得合同不平等，从而不想签，那工作就前功尽弃了。只有熟悉商业的操作方法，分析得有条有理，他才会对你感兴趣，双方有了信任感才会有合作的可能。

问题3：如何定租金才恰当？如何立约才能发挥出合同的激励功能？

对策：比起定额租金，百分比租金更能强化双方“利益同享、风险共担”的共同体意识。“定额累退”（商户达到一定营业额后，开发商降低抽成百分比），则比固定比率更能激励商户进一步搞好经营。再如，给带动力强的承租大户以财产保险、减免杂费等赠与，变相降租，这都是有效招商举措。以商品服务结构为例，可以用优先、优惠等条件引导商家，来帮助购物中心完善业态业种。如购物中心招标新项目，在同等条件下，对入驻两年以上的商户给予优先中标，最初两年的租金还可优惠20%。提高承租商的服务水准，同样可以租约来引导，如把购物中心的《服务规范》和商家各自的《服务标准》都作为合同附件。

问题4：主力店品牌评估，牌子越大越好吗？

对策：应该引入怎样的主力店？怎样的主力店有助于促进购物中心的整体经营？开发商在这个问题上，常常陷入“唯品牌论”，非世界500强不招，非一线品牌不招。前些时候，商业项目以引入沃尔玛、家乐福为荣；目前，大多数开发商都心心念念想要引入LV、Gucci等世界顶级品牌。很多时候，这种想法将把招商工作引入误区。在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：即主力店招商是亏损的，主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个首要的先决条件。给付租金不高，甚至于还要附加一些苛刻的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性并不大。

后期：招商运营管理高质量的招商是成功运营的前提条件、而成功的运营又是后期高租金回报率的重要保证。因此运营就显得尤为重要。

1、招商运营：阶段性工作流程与内容在招商的整个过程中，从招商筹备期、商户进驻期、试营业期、运营调整期到运营稳定期，每一个阶段都需要制定详细的工作计划。

每个阶段层层推进，才能将招商、商业运营与物业服务有机结合,充分整合有效资源，深度满足业主、消费者、商家、开发商的多方服务需求。

试营业期

①全面跟进工作，视察场地、洽谈租赁、条款、签约等过程；

②商业整体装修风格定调；

③管理公司内部信息系统管理，完善商业经营的各种流程；

④商业整体形象设计；

⑤协助商户进场装修，与工程公司协调入图审批、装修等工程问题；

⑥协助公关、广告公司安排新闻发布会、记者会、并作广泛试业宣传；

⑦商业管理信息系统咨询；

⑧筹备商业开业庆典活动。

运营调整期

①梳理商圈辐射空白点

②整理商户数据分析商家优劣势，得出经营调整策略

③日常推广活动，如联合商户促销活动

④客流、车流的合理调配

⑤商户档案管理

⑥租赁管理及商户优化

⑦硬件配合指示引导服务

2、招商推广与运营策略

前期工作完成后，项目开始步入开业阶段。所谓“万事开头难”，一个综合体式物业经营的成功与否，最关键是能否按原有拟定的经营业态分布商铺并全部开张营业（最好是统一开业）。必须注意特色经营的重要性，把研究市场需求、强化使用功能、追求个性特色、营造人性空间的思想作为经营理念，不仅在商业布局、建筑外型、色彩、人流动线以及内部结构等产品策略力求突破雷同，突出个性，而且在广告宣传、价格确定、促销方式等方面也要独具风格，努力成为市场亮点。

以下资料重点从招商安排和运营来展开： ①招商安排：业态布局、市场定位、招商推广、招商计划及时间节点、招商策略与价格策略、租金的收取方式、招商人员配置与岗位职能、②商业运营：开业旺场策略、几种的常见的运营管理模式、差异化战略、综合型商业常见的几种病症及解决建议、商场可持续经营策略、品牌维护和提升。

2、招商推广与运营策略

万达营运部制定的开业后的维护方案非常系统和全面，包括以下七点：

①经营状况分析（商铺销售分析、商场客流分析）

②市场调研：制定计划、实施调查、形成报告 ③招商方案编制：时机（经营布局、品类发生重大调整，较大范围或重要空铺）、编制方案的依据及内容。④商源储备：收集整理商户信息、跟踪更新。

⑤租赁情况分析：建立商铺情况档案、空铺情况统计、品牌调整

⑥合同管理：签订前审批、合同签订、归档管理

⑦内场灯箱广告招商：市场调研、招投标管理、广告管理

本资料中对这7点的工作要点、执行管理部门、执行要求做了非常详尽的规划。