第一篇：数据产品经理面试

1.要极其熟悉公司业务及动向。所以要了解公司的商业模式、战略、以及业务流程、要考核的各种指标，以及指标背后的业务含义等。这一点，再了解都不够。

2.要了解数据分析。好的数据PD，即使不做数据PD，也应该是个数据分析师。数据PD的一大要务就是将数据分析做成可复制，可自动运转的系统。虽然有数据分析师们围绕在自己周围，但是自己也要清楚业务的问题，分别要看什么数据，或者当数据出现后，意味着业务出现了什么问题或者会出现什么问题。这一点，要向最好的数据分析师们看齐。3.要了解数据仓库及商务智能。这两个关键词背后都是庞大的体系，恐怕我短短半年的转岗时间太短，虽然能够对别人讲解一通商务智能产品的架构。嘴里虽然会抛出若干个类似于汇总，钻取，度量，指标，维度，缓慢变化维，层次，属性，仪表盘等等术语，但是也不支持多几层的知识钻取，遇到异常问题，也不知道该从什么地方分析原因。幸而身边有数据仓库的同事，可以多多学习。这一点，没有天花板。而商务智能，做为一门学科，起源于20世纪90年代，它的出发点是帮助用户更好地获取决策信息，最初商务智能的动机是为用户提供自助式的信息获取方式，这样，用户就可以不用依赖于IT部门去获取定制的报表。（引自《信息仪表盘》一书P41）。而如今，商务智能除了提供信息，更主要的是降低用户获取数据的门槛，提升数据的实时性等方面。从降低用户获取数据的门槛一个方向，我们就可以做很多事情，比如如何设计信息仪表盘（designing of information dashboard）？如何让数据以更亲和的更直观的方式展示（数据可视化）？如何能够让用户离线访问？如何能够实现警戒数据的主动发送？这一点上，花多少功夫都不多。

4.要精通数据产品开发流程。数据开发+产品开发。数据PD的最终目的是要做数据产品。这里要拆开看，其一，数据产品本身也是在线可供用户实现的产品，既然是产品，产品的整套研发思路和普通的产品没有太大区别，用户是谁，他们需求是什么，满足需求需要什么feature list，每个feature list的资源评估以及优先级如何，产品的生命周期如何？这是产品开发。然后他是个数据产品，意味着这比普通的产品，多了更多的要求。在数据这个内核之外，它需要各种feature list，如订阅，搜索，自定义，短信接口，邮件接口等。但是数据这个内核，也需要一套数据开发流程。比如：

数据源——是否足够，是否稳定——数据PD需要足够了解目前的业务处理系统建设情况，以及数据源的积累程度，用以判断数据产品的建设时间是否合适。不合适的时机会导致项目组的重复劳动和残缺的数据产品诞生。数据产品是用以支持监控，分析，决策的，而业务处理系统的定位在于提升工作效率，解放工作人员手脚。业务系统采集的数据未必满足所有分析需要。比如或许领导要分析大量攀升的退换货的详细原因，而业务系统目前并没有要求用户在申请退换货的时候选择原因或只有输入而非标准化选项，负责退换货出力的员工也只有在excel里登记原因，而不是录入到系统里。所以可能会导致需求方要看的数据提供不出来，那么数据pd就有必要反向驱动数据源得以采集。

分析模型的设计—— 分析模型的好与不好，其实决定了数据产品的成败。

在项目中，可以由BI的数据分析师们担纲此职责，也可以由数据PD担纲，更多则由双方一起确认，内容以数据分析师们为主，功能评估及优先级、项目计划和协调、统筹以数据PD为主。所以数据PD要更加清楚数据分析师们所需要的需求是否能够实现，背后的商业价值如何，并与数据开发、产品开发保持比数据分析师们更加通畅的合作关系，能够借力进行可行性和资源的评估。有的时候，我们不是没有数据，而是有了太多的数据，不知道怎么去看。如果只是抛给用户一堆数据，很难想象用户会如何去解读它。以前做交互设计的时候，我们流行一句话：把用户当成傻瓜。

而数据平台，因为可能本身就要求有一定的使用门槛，所以想成不会互联网的傻瓜不太现实，那么我们就要想成“用户是不懂数据的傻瓜”。他们或许也能通过一串串数据体悟到什么，但是如果是一条上升的退款率趋势线，或许他们会体悟到更多——毕竟，上和下本身就是直观的。然后再想一下，如果将这条线上加上一条警戒点的线，他们会知道从什么时候开始数据是异常的。再然后，就要设想，当他发现从7月12日数据上升后，想干什么？他会不会想了解是哪个行业上升了？他会不会想了解是那个渠道上升了？那么，就要提供行业和渠道的选项或者对比给他。

再然后，当他过问了这个行业的负责人后，负责人想不想再了解是哪个供应商或者哪类商品上升了？那么要如何将这些维度、层次都融合在一起，同时又能将用户非常方便地去用呢？分析模型的建设至关重要，也可以说，分析模型是前期需求分析的最有价值的产物。分析模型应该会包含几点：

 主题的划分：整块分析会划分成什么主题，比如销售可能会分成销售走势及构成分析，行业排名，商品排名等

度量及指标：分析主题会涉及到的度量及指标的算法、定义等（这通常会产生一份指标以及维度的定义及描述文档）

维度：要分别从什么维度去看这些指标和度量，如时间，渠道，这些维度是要筛选还是要对比

钻取：这些维度本身有没有层次，需要不需要进行钻取，如渠道可钻取到渠道类型，行业可钻取到子行业，商品类目可钻取到商品叶子类目等 输出：分析需要用何种图表进行展现

数据的ETL开发——数据的清洗，转换，装载流程占用了数据产品开发的大半资源，不规范的数据源会导致这一块的资源更大程度的占用。比如同样是供应商编码，系统之一称为供应商编码，系统二命名为供货商编码，系统三命名为供应商ID，这三个系统同时是公司的系统，这种情况虽然想起来匪夷所思，但是现实情况却也存在。虽然ETL开发是DW开发工程师在做，但是作为数据PD，焉能对这些工作缺乏了解，对ETL工程师反馈的问题，缺乏认知，不理解对于项目的潜在风险是什么？而且更多时侯，当遇到数据不规范，不统一的问题，数据PD需要反向驱动业务系统进行数据规范性建设，无论是功能上，还是驱动直接的使用方——如负责录入数据的行业小二，建立一套录入规范。这些工作看似和数据PD无关，我们大可以推脱说：那没办法，这是数据源的问题，不是我们功能的问题。但是，用户是有权利选择使用不使用你的数据产品的，当数据产品提供的数据不值得信赖的话，无疑是自取灭亡。一旦用户对数据不信任，再想挽留他们，是很难的。即使有很多“无能为力”的借口,我们也不能坐观其变。

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 前端交互与体验的优化——虽然内容定义好了，但是那么多度量、指标、维度、钻取，如何划分信息层级，如何划分栏目，如何设计用户的行为路径？这些就不是数据分析师们的重要工作范畴。而是交互设计师？鉴于很多数据产品项目可能会没有交互设计师，所以数据PD应该对内容进行封装，进行信息架构、页面布局以及图表各种功能设计。设计，然后撰写详细的功能需求文档，交付给产品开发，前端开发以及数据开发，以及前端展现开发四种类型的开发人员。

数据产品的功能描述文档，除了产品开发部分，其他的就是在描述“内容”，即分析模型，除了主题、度量、维度、钻取、筛选、输出图表类型，有些内容还需要详细定义到 “排序方式” 等等细节，这就case by case来看了。

环境，技术，工具——或许做一个普通的产品，你把需求描述清楚，与产品开发工程师确认好可行性，接受资源评估就OK了。但是数据产品，受制于所部署的环境，所选型的工具，如Oracle，IBM的Cogos，以及SQL Server。其他的产品我不知道怎么样，我们用的是Oracle BIEE。那么作为数据PD，是否需要了解BIEE能够提供的功能是哪些呢？看文档，请教别人，不能知其不可而为之。另外，也需要逐渐摸透BIEE的坏脾气，实现不了的功能，无法克服的难点等。这一点，也需要继续了解，继续学习。数据产品项目流程

第二篇：数据产品经理岗位职责标准模板

数据产品经理岗位职责标准模板

1、App所有模块的数据分析，探索及用户数据分析和挖掘，提出产品需求;撰写高质量的产品需求文档，完成各环节进行把关，确保产品质量、项目进度。

2、进行数据平台的搭建优化;负责数据相关系统前后端平台及产品规划、需求调研、设计与分析

3、依据不断挖掘新的用户属性数据产生创新的应用，提供数据分析支持以改进产品需求、策略和推广方式;

4、例行监控负责的产品并分析，建立起与用户的联系，收集用户反馈，通过数据分析与竞品分析，完成相关竞品调研分析工作，进行产品策略的调整并升级产品功能;

5、参与业务产品运营过程，制定指标并参与模型设计分析，为产品优化和运营提供支持;

数据产品经理岗位职责(二)

1、负责公司电商网站的用户运营/活动策划推广/商品和渠道运营等产品线的需求工作，深入了解业务，优化用户体系，为业务增长负责;

2、分析业务部门与用户需求，对同类产品市场资料的收集与分析，进行可行性分析及设计;

3、将用户需求转化为可实现的产品功能，输出产品文档;

4、协调内外部资源，负责需求跟进和落地。

数据产品经理岗位职责(三)

1.负责【TalkingData品牌广告价值分析】的产品规划，设计以及产品生命周期管理;

2.迎接海量移动设备数据基础之上的数据产品设计的挑战(___亿+日活，___亿+月活);

3.对公司交给产品任务能有有效的执行(PRD、产品交互原型、业务流程图梳理);

4.对行业竞品及趋势有独立的调研，确定产品信息架构建议;

5.对产品进行交互设计和用户体验优化的执行;

数据产品经理岗位职责(四)

1、负责综合空间数据管理的c/s与b/s产品分析、产品设计;

2、负责空间数据资源体系规划与建设、沉淀数据思路、逐步推进各种数据类型落地;

3、配合做好项目相关的技术支持、产品测试、客户交流、进度协调、资料整合等相关工作。

数据产品经理岗位职责(五)

1.负责数据采集、加工、分析、呈现全流程的机制建设和产品设计;

2.了解大数据一站式平台功能组成部分，负责整个项目的平台搭建、项目推进、开发上线;

3.产品数据生产引入、数据加工处理、数据应用实践，以及策略的产品搭建、落地和上线;协调并跟进项目进展情况，保证项目上线;

4.-充分理解平台相关业务，为业务增长和用户体验提升提供数据服务支持。

第三篇：产品经理必备技能之数据分析

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产品经理必备技能之数据分析

数据分析往往是从文本上反应产品的各类信息。但是，产品经理在做产品的各个阶段时不能一味的依靠数据分析。这时就需要我们有精确的数据分析的技能。首先要了解数据分析的三点核心：

1.什么是数据分析？（What）2.为什么数据分析？（Why）3.如何数据分析？(How)

下面我们将以实例的形式重解读第二个问题和第三个问题。大致分为以下几步：

第一步：确认数据分析的对象

产品名称：企查查APP V9.1.8 产品愿景：中国企业信息搜集的综合体，为投资者、金融相关从业者等提供企业的一站式信息服务。

分析范畴：产品迭代、产品优化、产品分析/验证

背景概述：自定义。注意，数据指标的制定远比数据分析过程要重要的多或者说更加富有创造性。

第二步：制定数据分析指标

1.商业模式/盈利方式分析：免费增值模式，先做成流量入口，后期分享流量红利扩大转化率。

2.了解产品现状/定量分析产品 2.1 用户分析 用户规模：

用户群体可大致分为个人、企业，分析个人和企业用户的人数比例，明确整体分布情况。每月/周/日的新增用户、流失用户、回流用户的比例走势，选择恰当的走势变化渠道；

用户质量：产品粘性及病毒性的反应，体现在用户的活跃度上，一般包括，日活跃（DAU）、周活跃（WAU）和月活跃（MAU）； 采用同期群和用户分类的分析方法，特定用户群体的特定分析过程，用户质量也是渠道或营销活动效果的间接体现，以便后期及时的调整和处理；

用户质量的标准制定，包括忠诚用户、联系活跃用户、流失用户等等，为反应不同指标设置特定的用户质量指标；

2.2 应用分析：

启动次数，某日/周/月的启动次数占所选时段总启动次数的比例，直接反应生活时间成本； 版本分布，对开发和维护的意义非常深刻，展示累计用户排名前10的各个版本变化趋势，可以帮助了解每个版本的新增用户，最新版本的升级情况，目前的哪些版本状况；

使用情况，统计周期内，一次启动的使用时长；一天内启动应用的次数；用统一用户相邻两

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次启动间隔的时间长度；

设备终端和错误分析也是很有必要的；

2.3 行业分析：

a.行业数据可以帮助了解行业内应用的整体水平，各个指标的数据、排名及趋势，有助于衡量应用的质量和表现；

b.了解行业数据，了解自己的APP在整个行业的水平，通过多个维度对比自己产品与行业平均水平的差异，从而知道产品的不足之处。

业务场景：

1.首页支持企业名称、人名、品牌名等信息的模糊查询，并且在搜索系统之下直接提供四个维度的一级辅助搜索条件。

2.企业信息维度算是一款企业信息服务平台的资源性优势，也是一款内容应用的核心模块。不同类型的用户对不同类型的信息感兴趣的程度各有不同，因此，要记录和挖掘用户行为特征数据。

产品分析：

企业信息查询第一级别的功能是搜索，第二级别的功能是条件搜索；理论上讲，后者在搜索的精确程度上要更加有优势。

数据指标：

1.不同检索维度的搜索量；

结论：以信息检索维度的搜索量，选出哪些企业信息搜索维度置于条件搜索中，并决定其分

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布的顺序和位置；

2.不同描述维度的查询量

结论：

a.以信息描述维度查询次数，区分重要企业信息，量化区分不同信息的关注度和用户价值； b.交叉分析不同维度的信息，用户属性，比如：行业+查询维度，综合分析不同特征的用户群的核心关注点。

c.内容受欢迎程度及需求的迫切程度，面向不同类型的用户，比如：普通用户、企业用户，内容分级、资源分层更好地配合免费增值模式、会员等级产品形态。正对不同用户特征给予不同的需求满足形式都是值得尝试和探索的，单

一、传统的直销的商业模式或许有被迭代升级的可能；

小结

产品数据分析意义在于指导产品设计，传达感性认知背后的理性意义。无论数据分析的结论积极还是负面，都是产品价值映射，作为产品经理，我们必须投以客观的态度。

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12.15

第四篇：产品经理面试深度理解

1.经过长达一周的时间，我终究还是没能弄明白这道题目，在我面试史上那个光灿灿的问题！

话说给豆瓣投了移动产品经理职位的简历，当天收到人力回信，让提交一个豆瓣社区或是类街旁LBS产品的研究报告，心想，哇！“豆瓣”，多么金光闪闪的互联网招牌，不能怠慢呀。于是开始细心收集LBS的相关数据、案例，觉得这还不够，又自己用Fireworks画了一个原型，提出的方案是结合豆瓣同城，如何能够让用户满意又能赚钱的LBS方案。

准备完毕，让在豆瓣的老朋友推荐过去（理论上应该提升被面试的几率），果然，当天人力就约了面试，于是噩梦开场了.......进了会议室，一位大眼睛哥哥进来了，一口广式普通话，应该是豆瓣的产品经理吧，我正在填表，我道：抱歉我先把表填完，这个比较费时间。

大眼哥哥：没关系。（因为他也没自我介绍，所以就叫大眼哥哥吧）过3分钟....我道：抱歉，快填完了，这也是没办法，人力他们其实都是比较重视这个形式化的东西，从这个表的完成度来看你的求职诚意...大眼哥哥：是么，从来没听说过。我内心独白：汗...这不是常识么。终于填完。

大眼哥哥：我也没看你的简历，太长了，你就自我介绍吧。

我小郁闷，心想没关系，于是开始自我介绍，大眼哥哥边听边频频点头。完毕，于是一道道金光闪闪的问题开场了...大眼哥哥：你觉得产品经理是一个什么样的角色？

我道：比如说一个团队中，每个人都很专业，专攻于自己的点，那么每个人的状态就如同一个圆锥型，那么在这个空间中，势必会有很多空隙，产品经理就是填充各个空隙的一个角色。也就是说，产品经理既要照顾道领导层的战略需求，又要结合技术团队的实现的细节，还要考虑到竞争对手，UI设计，用户反馈等多方的信息，最终推动了整个项目，成为一个成功的项目。大眼哥哥：那么一个成功的产品的标准又是什么？

我道：理想的情况是，既让用户满意，得到了用户的美誉，又完成了领导的战略，达到了比如说赚钱这种目标，这就是一个很不错的产品。

大眼哥哥：不错是什么，如果必须界定成功或失败呢？ 我道：那么就说是一个成功的产品吧。

大眼哥哥：哦，这样就是成功的，那按照你这么说，腾讯的QQ秀之类的，都是成功的产品咯？

我道：嗯，虽然是运营为主的一个产品，但是也不算失败吧。

大眼哥哥：什么叫不算失败，是成功还是失败，我需要知道你的标准！我内心独白：汗......我道：非要这么界定的话，那就算是成功的产品吧。

大眼哥哥：那么按照你的标准，随便来一个人，只要他做得产品是符合领导需求的，用户也很喜欢，那就是成功的产品经理咯？那么是不是说一个SP的彩信做得很赚钱，也是一个成功的产品经理？ 我道：这种情况，要看一个前提，看是否运营层面占主流，比如类似新浪微博这样的产品，可能产品上并没有多大的创新，但是运营的好，所以产品水平一般，但是也很受欢迎。此时，我似乎看到了大眼哥哥眼中金光一闪，犹如老鹰看到了脱兔的眼神！

大眼哥哥：所以，你觉得新浪微博是一个成功还是失败的产品？ 我内心独白：汗啊......又来这种非黑即白的题目了。

我道：新浪微博是一个运营强势的产品，名人效应搞得非常好，如果我说，运营占了7成的成功。产品嘛，一般般吧，不差，也不算突出。

大眼哥哥道：不不不，我就是问你，新浪微博，是一个成功的，还是一个失败的产品？ 我内心道：MD，怎么感觉循环了....我道：非要按照你这个成功失败的逻辑评判，那么就算成功吧。

大眼哥哥：不不不，不是按我的逻辑，是按照你的逻辑，到底是不是成功的，你不要被我带着走。我道：按我的逻辑，我已经说过了啊，就是一个一般般的产品。

大眼哥哥：好，我这么问好了，新浪微博、twitter、腾讯微博，哪个是成功的产品，哪个是失败的产品？

我道：我的标准的话，twitter是很成功的创新产品。新浪、腾讯都一般般。

大眼哥哥：所以你的标准是，只要是创新的，搞出一个别人没搞过的，就是成功的产品？

我道：没有啊。我没这么讲，我觉得创新是一个大大加分的事情，twitter的成功也是运营的特别好，其实twitter之前也有类似记录自己在想什么的类似的产品，但是没有twitter运营的好，比如那个Ashton Kucher跟某个电视台比赛粉丝数的案例，说明twitter也是很好的利用了名人的效应。大眼哥哥：那你为什么说 twitter是成功的产品？成功在哪？

我道：twitter的体验非常好啊，我自己就在用，收购了tweetie之后，体验就更好了，iPhone客户端很多细节让人难忘。

大眼哥哥：所以细节的体验上有些不错的地方，就是一个成功的产品？ 我内心独白：你有病啊！算了，毕竟是面试官....忍....我道：我没这么说，这是一个大大加分的元素嘛，不能作为一个唯一性的评判标准。大眼哥哥：那你是怎么知道twitter的体验好，新浪微博和腾讯微博的体验不好的？

我道：这个很简单，比如观察我的同事，他们在用微博，我就随便问问好用么，他们会说，没啥感觉啊，就是看看名人的照片啥的，挺好玩的。这就可以很好的判断，这个产品没有惊喜感，没有带来美誉度，但是并没有妨碍用户的正常使用，所以只能说一般般嘛。大眼哥哥：所以这就是失败的产品？这跟你刚刚的标准不一样啊 我内心独白：我擦，这算是挖个陷阱么......继续忍....我道：不，还是一个成功的产品

我内心独白：这TMD真是打肿脸充胖子了

.......一个小时关于各种产品的成功还是失败的话题，过后.......大眼哥哥：好，我们换个话题吧。

我内心独白：终于！

大眼哥哥：你觉得一个成功的产品经理是一个什么样的人？嗯，这么问不好，免得你被我带进去了，你觉得比如有几个产品经理聚在一起，哪个人有什么样的特质，会让你觉得他很成功，很出类拔萃？ 我内心独白：我X!又来了，非黑即白题！

我无力的道：正如我之前所讲的，一个上，能够达成公司的战略业绩走向，下能够把每个产品执行下去到细节，就是一个很好的产品经理的基本功。如果说个人的取向的话，几个产品经理之中，如果交谈中能够一起聊聊美国的最新的一些产品，知道最新的一些资讯，会让我觉得这人不错。

大眼哥哥：所以一个知道最新的资讯的产品经理就是一个成功的产品经理是么？

我内心独白：我X！你没病吧！我......此处省略50字.......过了1分钟...我道：我没这么说，我是说，这样补充一下，一个产品经理，如果能够了解很多新的资讯，且能够通过独立的思考，用一句话概括一个产品的理念，这样的人，我会很欣赏，觉得有共同语言。

大眼哥哥：所以一个能够知道资讯，且能够一句话概括此模式的人，就是一个成功的产品经理？

我内心独白：突然觉得有点冷...有点想家...我道：还是我之前的标准，但是这是一件非常锦上添花的事情。

.......一个小时关于什么样的人是成功还是失败的产品经理的话题过后.......大眼哥哥：最后一个问题，你跟技术之间的沟通的方式是怎样的？

我（霜打茄子状）道：我觉得最重要的就是沟通。最常见的状态就是技术从优化效率的角度，觉得某某功能或是某某设计是多余的，那么你就要耐心的跟他解释，这个这么设计的意义何在。因为技术没有参与过需求收集或是设计的流程，所以不理解你的设计也是很正常的情况。只要保持耐心，把你设计的原因传递给他，让他明白其中的意义就OK了。

大眼哥哥：那么遇到不可沟通的人该怎么办？

我道：不可沟通？那就只能更耐心一些啦。关键还是你的这个设计是有原因的，有道理的，就能说服他。

大眼哥哥：不不不，我就是说，这个人，不可沟通，你讲了，没用。怎么办？

我道：完全不可沟通？我真没遇到这样的人。怎么说大家都是为了做好这个产品，不至于吧。

大眼哥哥（难掩得意）：那你是没去过百度吧，那里的技术很强势的。

我无力：确实没去过。那么这种情况，为了保证产品的效果，就必须坚持己见吧。

大眼哥哥：坚持己见也没用呢？人家就是不听你的。

我绝望：那就跟上级领导沟通吧.....大眼哥哥一派失望的表情，我无地自容。

大眼哥哥：好，你有什么问题问我？

我道：其实我做了一个针对豆瓣LBS产品的提案，我本来以为我们今天会围绕这个产品聊，结果也没聊到，我很想听听您的意见。大眼哥哥：哦？你还做了个提案？

我惊讶道：不会吧。我给了人力和推荐我的朋友，应该都发给你了呀。大眼哥哥：哦，那我之后找人力要来看看吧。

我内心独白：X，做了一整个周末啊...看都不看一眼啊，您真牛X，豆瓣真牛X...让我交提案，然后根本不看是么...我道：那好吧。其实就是一个结合豆瓣的同城的LBS产品的提案。大眼哥哥：嗯，是一个挺好的结合点

我看出大眼哥哥已经不耐，心想应该告吹了吧。果然大眼哥哥起身，说，你先等一下，我去问问人力还有要问的么

我脱力，无所谓了....之后又是一个豆瓣负责社区的产品经理进来，这次倒是自我介绍了，一进来就说，抱歉我真的没时间，也没看你的简历，我就简单问你几个问题，3、4个问题之后也就撤退了。我已经不记得问什么了，当时大脑基本当机状态。

面试结束了，大眼哥哥送我出门，最后送了我一句“保持联系吧，就算没机会来这边，还是可以保持交流”。嗯，应该是被否了，我想。

面试结束了，也过去了一个星期，豆瓣果然没有联系我。

其实被否也不要紧，又不是一个找不到工作的人，我但是最近几天午夜梦回，还总是想起那几个牛逼闪闪的问题，谁到底能不能告诉我

新浪微博，到底是不是一个成功产品啊啊啊啊啊？？！！？？？！！

什么样的人才是成功的产品经理啊啊啊啊啊？？！！？？？！！

技术就是不能沟通该怎么办啊啊啊啊啊？？！！？？？！！光咆哮了也没有意义，其实想问问大家，1.这样的问题怎么回答？ 2.这样的面试官怎么应对？ 3.整个过程中，哪里出了问题？ 2.你觉得产品经理是一个什么样的角色？

产品经理大致可以分为三种类型，founder型、数据分析型、落实型。前两者根据需求来源来区分。自己发现需求，可能是一idea，最终创造出来。或是根据现有产品的数据进行统计分析，发现潜在不足进行改进，从外界来获得需求，主要在数据上。不可否认，一些PM并不会跟进一线产品资讯，也不会分析数据，但是他们有很强的落实能力，控制各下游环节的时间成本，完成目标。这也是一种能力。PM在不同时间扮演不同角色，没有什么绝对一种，只是看你更倾向哪种。豆瓣会喜欢founder型么？不清楚。

那么一个成功的产品的标准又是什么？

成功产品就是完成了既定目标。包括时间成本、资源成本。没有既定目标情况下没有标准。

不错是什么，如果必须界定成功或失败呢？

在没有前提的情况下，没法界定成功或失败！没有必须，这么问有问题。

这样就是成功的，那按照你这么说，腾讯的QQ秀之类的，都是成功的产品咯？ QQ秀就是成功的产品。达到了盈利的目的，并且是持续盈利。主动性付费。

那么按照你的标准，随便来一个人，只要他做得产品是符合领导需求的，用户也很喜欢，那就是成功的产品经理咯？那么是不是说一个SP的彩信做得很赚钱，也是一个成功的产品经理？

混淆了“人”成功还是“产品”成功。如果符合上下需求，的确可以说是成功了。SP做彩信赚钱了，也算成功。SP公司的目的和方向就是赚钱，从消费诱导，到渠道落实，这些完成了盈利目的的PM们，就是成功的

好，我这么问好了，新浪微博、twitter、腾讯微博，哪个是成功的产品，哪个是失败的产品？ 没法说的问题。国内的微博才1年左右的真正推广时间，里边又有战略布局需求，资源重整需求，这根本不是一句两句能说清楚也不是一个绝对答案能满足的。

至于后边的开发沟通问题，我也不知道怎么回答。

你应该从开始的几个问题就摸清面试官的目的是什么？他在干什么。如果你搞不清楚，他又一再纠结绝对性的答案，那你应该适当反问。

整个过程中问题在哪？

1.面试官在准备上有欠缺，cv和project都没看，面试者体验上就有了情绪。

2.面试者情绪存在对立，沟通上欠缺方法。在面试官没有抓住重点的时候也跟随在这些似是而非的问题上纠结。整个面试过程中，你们讨论的都是虚的。一般讨论虚的都是看人品如何。那只能说明你的人品不是面试官需要的。

3.面试官如果提出了这样的问题，在面试结束的时候如果能够说一下为什么这么问，这么问有什么目的是最好的。

4.面试者评价面试官是有失偏颇的，这就象面试问题微博究竟成功还是失败？一样，在不知道面试官用意前提下，这些判断不成立。

5.面试官挖了几个坑，几次以片面答案来反问这就是××么？这些坑你一个都没跳过去。

6.想说一下前边说的压力测试，以豆瓣的风格，不会这样。如果真的是压力测试，那面试官的压力题太糟糕了。问题都要绝对话。产品不可能有绝对理想环境！！所有的问题都要权衡后抉择。3.学生:“老师,什么是人?” 柏拉图:“人为两腿直立,身上无毛者也.” 第二天,学生提着一只扒光毛的鸡来到柏拉图面前----“老师”,“这就是人吧?” 大眼哥哥：那么一个成功的产品的标准又是什么？

我道：理想的情况是，既让用户满意，得到了用户的美誉，又完成了领导的战略，达到了比如说赚钱这种目标，这就是一个很不错的产品。

大眼哥哥：哦，这样就是成功的，那按照你这么说，腾讯的QQ秀之类的，都是成功的产品咯？

有木有发现逻辑惊人相似，首先大眼哥哥问了你一个定性的问题，你给了一个定量的描述，然后他用你的定量描述来下一个定性结论。你一听就觉得这个结论荒缪，补充一个定量描述，他又来一个定性结论。呵呵，万劫不复。

这种判断逻辑本身就是有问题的，人是xxx，并不代表xxxx就是人。成功产品要xxxx，并不代表xxxx就是成功产品。

所以第一个第二问题你如果基于这个逻辑去回答基本上是跑不出来的。这根本就不是什么黑白题的问题，是逻辑本身的问题。

第三个问题，基本上就是让你举起一块你举不起的石头。当你说找别人帮忙的时候，对方会表示失望呵呵。说白了搞定一个人无非两种渠道，1是逻辑理性2是人性的权利情感。无法沟通就是排除了第一种，果断用第二种找领导，要不开掉他没什么好说的。你要坚定一点。

我有一次也碰到过类似的面试官，他一直用他的逻辑问我，我就按我的逻辑答不管他。最后火药味很浓，他问我我为什么那么没逻辑，呵呵。我就说我很有逻辑只是碰巧和你不一致而已。最后给我 offer了但我也决定不去了。

这个问题的本质是面试的时候你希望得到这份工作，就需要让面试官认可你。这样面试官就处在主导和强势的位置，面试官的逻辑也主导。但是你不要试图去迎合面试官，而是按照你逻辑把想说的说清楚。不然你发现你一直在临时想出对方想知道的答案，那样就变得被动了。

大眼哥哥：“所以让另外一位资深的豆瓣同事与您聊聊，加强判断。”说明他还是相对客观的。呵呵 4.產品經理不是經理（manager），而是書寫者（writer）。她的工作不是管理（manage），而是寫東西（write）。她和程序員的區別在於程序員用形式語言寫，她用自然語言寫。

那么一个成功的产品的标准又是什么？

什麼是成功？

腾讯的 QQ 秀之类的，都是成功的产品咯？

QQ 秀是成功的產品。但我無法泛泛談「之類的」。

按照你的标准，随便来一个人，只要他做得产品是符合领导需求的，用户也很喜欢，那就是成功的产品经理咯？

在領導不是傻屄的情況下，是的。

那么是不是说一个 SP 的彩信做得很赚钱，也是一个成功的产品经理？ 是的。

你觉得新浪微博是一个成功还是失败的产品？

新浪微博是一個成功的產品。

新浪微博、twitter、腾讯微博，哪个是成功的产品，哪个是失败的产品？

新浪微博是一個成功的產品，騰訊微博是一個失敗的產品。目前為止，Twitter 不是產品，而是協議。將來怎麼樣不知道。

只要是创新的，搞出一个别人没搞过的，就是成功的产品？

否。

细节的体验上有些不错的地方，就是一个成功的产品？

否。

你是怎么知道 Twitter 的体验好，新浪微博和腾讯微博的体验不好的？

我沒有用過騰訊微博。新浪微博在加速自己的熵的過程，看到它的介面我想像《樓下的房客》中的最後一幕一樣，拿兩根鉛筆戳入自己的眼球。看到 Twitter.com 的介面我會想去舔屏幕。

你觉得一个成功的产品经理是一个什么样的人？嗯，这么问不好，免得你被我带进去了，你觉得比如有几个产品经理聚在一起，哪个人有什么样的特质，会让你觉得他很成功，很出类拔萃？

從來不稱自己為產品經理的那個。

一个知道最新的资讯的产品经理就是一个成功的产品经理是么？

否。

一个能够知道资讯，且能够一句话概括此模式的人，就是一个成功的产品经理？

如果他的產品是以純粹的自然語言寫成的文字作品的話，是的。

最后一个问题，你跟技术之间的沟通的方式是怎样的？

主要用 Skype 和電郵，有時也用 audio note（WhatsApp 或 TalkBox）。

那么遇到不可沟通的人该怎么办？

繼續溝通。

不不不，我就是说，这个人，不可沟通，你讲了，没用。怎么办？

繼續講。

那你是没去过百度吧，那里的技术很强势的。

對，我沒去過百度。

坚持己见也没用呢？人家就是不听你的。

要麼繼續溝通，要麼先略過這個問題。

5.个人感觉是这样，如果觉得沟通有问题，一定会是双方的问题，要么双方的需求不在一个点上，要么就是双方的理解不在一个层次上。

在沟通当中，面试官出现了几次非此即彼或者概括性的情形，这种问答方式对于面试者来说过于咄咄逼人，并不利于面试者的发挥，但是，这种压力测试必然存在，尤其是在PK需求的时候，楼主不知道有没有碰到过这种情况，这种情况其实很多，其实，个人感觉，面试官是在扮演一个外行的角色，来模拟PK需求或者是说服老板的过程。

楼主回答问题的时候可以考虑从以下方面改进：

1.在填表时，发现对方的情绪并不特别集中时，在回答问题的时候就需要集中注意力，因为往往这种情况下，面试官会提出较多让你不可接受的问题，需要小心应对，尤其是他的语气存在着一定不耐烦时，要小心应对。

2.在回答过程中，一定杜绝答非所问，比如说，对方问对于成功和失败的界定时，可以突出你的逻辑性，一二三四五，能自圆其说即可，不要给对方太多发挥的空间。再比如问QQ秀时，这个问题完全是可以参照你对成功产品的理解来套模式，少讲也许、可能、应该之类的词，会让人觉得你不够坚定。

3.在发现对方比较强调他问的问题时，要稍微警醒一点，不要点燃他的情绪，会导致你后续的对答越来越累。

4.他问的问题一定跟他的经历，以及豆瓣的企业文化有关，讨巧一点，可以往豆瓣的企业文化、产品气质上靠一靠。

5.不要灰心，呵呵，这种情况很正常。

一家之言，马后炮，见笑：）

6.你没有拿好剑，更可怕的是不知道自己没有拿好剑。

其实就三个问题：什么是成功的产品，什么是好的产品经理，和技术的沟通方式，都是产品工作里相当根本的问题。对于它们，展开的话可以写一大篇，简短回答的话也可以一二三四五。你要是一时没想好，哪怕是现场提出想10分钟再回答一二三四五，都比这么挤牙膏强。大眼哥无非是希望你给出一个能自圆其说的系统答案，你却不断转进。那些被你理解成连续无关联追问的问题，其实背后都是同一个问题。下次再碰到类似情况，无论你前面有多乱，最后务必针对这背后的“一个问题”总结一下，呈现一个完整的答案。

在这里非黑即白是需要的，因为自己就是执行者，每个节骨眼上做什么，做和不做，怎么做，只能有一种选择，判断即执行力。模棱两可的立场是评论家的事儿。

很多同行都给出了相当中肯的建议，面试官已就自己的不足做了反思，有人提到风格不合的可能——即使如此，这一具体面试过程中你的表现确实有很多可改进之处。但看了你的答案总结，通篇是在自我辩护，把问题主要归咎于信息对称性或公司知名度这些外部条件，甚至说这是个心理测试，丝毫没有总结自身不足的诚意，整体来看不擅长打逆风球（我认为是PM必备的能力之一）。在此表示小小的遗憾。

7.1、楼主其实从一开始就没看清楚对方用的什么招数，要刺你什么地方。所以，你后续所有的答案都是虚的；

2、对方其实就2招，你是产品经理，你最主要的一个工作就是“做决策”，另外一个工作是“沟通”。要做决策就会经常面对各种的是非题，1就是1，2就是2，工程师最听不得的话就是，“其实这样也可以”，“要不就这样吧”；

要沟通就会经常跟不同的人PK，有的比你职位高，有的比你气势强。但是，他强由他强，你需要有自己的一套逻辑。

很显然，这这招楼主都没接好。关于什么是好产品的题目，作者恍恍惚惚说了很多，观点不一；关于好产品经理这事，其实都在表层上看且也不坚定。

说点建议，不一定对：

1、有不少题目可以需要从多个维度去界定，比如什么是好的产品经理，这个评价没有一个唯一的标准，比较明智的答复就是列出 1，2，3，4.....2、很多时候答案是A还是B不是很重要，重要的是对方要考察你选择这个答案的逻辑是什么，这是重点

3、记住，千万不要摇摆不定，尤其是PM这个角色

以上，一点浅见，如果觉得不对，就当我没说，呵呵

8.hi，我是文中的面试官，来和作者聊两句，相关产品经理技能当时聊了几句您就过关了，于是整个面试根据我的风格，重点测了两个问题：一是判别事情的标准和方法；二是在多种PK下产品经理的压力反应。

测完我对你的判断迟疑了，但又担心错过您这个人才，因为我认为您考虑事情的思维还是值得赞赏的，只是方法不认同，所以让另外一位资深的豆瓣同事与您聊聊，加强判断。

关于您用心准备的体验报告，在这里诚恳地向您道歉。那天您的邮件是内部同事推荐过来的附着评语，重点看了评语，漏了正文内容和附件，同事推荐过来的我都是先约再看，面试最后也没仔细看，是前面的判断已出。

很惊讶那天的邂逅您都记得一清二楚，虽然很多地方表达的语气加入了您丰富的情感，但也基本属实。不管怎样，感谢您曾经的作客，您的能力毋庸置疑，只是和我的团队“+”“-”没有成功连结而已，祝您展翅！

那些题目不是豆瓣风格，是我的风格，偏激进，也刚加入这个团队。您末尾提到几个问题在我问你时都没有答案，您不用想太多，我的建议是清楚的表达自己最重要，底下大伙的建议也蛮好，您可以看看。

ps.有空可以来找我吃饭，闲扯工作、生活：）

9.个人感觉，楼主有点过于油滑了，可能是个能力很强的人，也许在很多公司都会很有用武之地，但从字面上看，不是面试官喜欢的类型。

每一个真正热爱产品的产品经理，对待自己的产品应该如数家珍，所有关于这个产品的前世今生（包含前期的用户研究、需求调研、市场环境、竞争性分析、后期的运营策略、数据反馈）都应该烂熟于胸，可以经得起所有不同岗位的人挑战，同时，又对很多问题的看法是一针见血、“非左即右”的，请注意，在这里非左即右是说你必须作出一种倾向性判断的意思，不容许有任何含糊不清和犹豫不决。这是一种做产品的气质，呵呵，也许我描述得不够清晰，但你可以想象Mark在facebook上的独断专横和一意孤行。

另外，判断一个产品是否成功的标准，我想有太多了，但别人的看法不重要，用户和数据，都是最重要的。用户喜欢，数据反馈良好，会得到大多数人的承认。

和技术如何沟通的问题，更多的是需要提供翔实的论据和数据，同时给出科学的推论过程。对于面试官提问的，技术太强势的问题，当所有的理性用尽的时候，一个产品经理发自内心的坚持就极为重要了，如果你对这个产品有真爱，你可以用尽你所有的资源去协调，去找到所有的人来支持你，说服他，甚至，你可以拉公司的高管、CEO来帮助PK对方，这是一个产品经理最负责任的态度。hoho，我有过之前一些产品的同事，曾经因为某些问题的讨论，就去直面负责技术的副总裁，效果还是非常不错的。希望楼主能明白，做产品经理，不一定会很儒雅很高尚，但一定需要极负责任的心，需要去力争，需要去奋斗。

10.产品经理最常遇到“应对突发需求”，“快速决策”，“二选一”，“说服团队”，“没有充分的理论依据”，尤其是在创新型企业里，往往没有绝大的把握，很多时候靠产品“嗅觉”，也往往没有“正确答案”，团队伙伴经常“人家就是不听你的”。

整理需求-挖掘需求-论证需求，快速决策-沟通协调-目标导向，这些都是PM必备素质。

很多事情都没有正确答案的，但是你的逻辑思维能力必须加强，应变并思考突破点，凭直觉+经验，假设一个结论，然后能够快速去论证和博弈这个结论，并说服你的伙伴，这个能力尤为重要，其实在论证和博弈的过程，也是在说服自己，到最后会发现更多的问题，然后寻求解决之道。

其实，选择哪个答案并不重要，重要的是你有一套严谨的逻辑，能够佐证这个结论，说服你自己和你的团队以及你的领导。

在连续的追问和高压下，首先我们不能把自己绕进去了，因为目的只有一个，围绕着解决问题。无论过程如何，最终都不要忘了最初的命题是什么，目标是什么，要解决的是什么问题，否则答案不仅会离散，而且会越来越模糊，越来越心虚。如果你内心有了结论，必须能够坚持，并且清晰的表达出来，而不是被领导几句质疑就带偏，因为他们往往需要你做出最合理的解决方案，而不是迁就他的个人意愿。

在问答的过程中，发现楼主一部分是没有做好心理准备，又缺乏临机应变能力，（虽然能够快速对话，也能够及时调整，但是缺乏立场，没有自己的一套逻辑）另一部分是思维混乱，前后观点都不一致，这个比较要命。

另外，在跟领导的沟通中，产品经理的阐述经常会被抓住一个次要命题展开博弈，你没法判断领导的用意，但是很明显在逆向思维上，准备是不充分的，这时候不能急躁，而且逻辑要清晰，不然很容易变成一个次要环节连环否定得出主要环节结论的伪命题。

产品经理还有一个重要的能力，就是“控制”，你要把握主动权，引导你的团队甚至你的领导，用你的逻辑去思考问题，在话语权上逐渐掌握主动，把控整个对话的节奏和对方的情绪，可惜，整个面试过程中，楼主都非常被动和狼狈。

其实楼主的很多观点都是正确的，但是在被追问的时候乱了阵脚，比如重运营（关于新浪微博），重用户体验（关于Twitter客户端），关注行业动态和竞品（知道最新的一些资讯），这些都是很宝贵的东西，可惜缺乏抗压能力和耐心，没能讲清楚，把优势最大化。

最后我要提的就是心态问题，我觉得楼主还没有做好足够的准备成为一个豆瓣的产品经理，楼主的潜力和直觉是很好的，但是没能在面试中表现出来，虽然作为面试者紧张是很正常的，但是应对的确实太糟糕。面试失败之后，也应该反思自己的失误是什么，而不是通过推诿来给自己减压。

虽然都是事后诸葛亮，马后炮，但是希望这些答案对你有些启发，让你在PM路上走的更远，更好，只要有一星半点用处，就不白费俺花时间敲这些

11.我说一下我对成功产品的理解吧。我认为成功的产品有三重境界：

第一重：能够创造性地改变用户生活方式的某一方面，且被广泛接受的的产品。以这个标准来看，twitter，新浪微博，在各自的市场上成功创造出了大众传播的新方式，且抓住了大众传播在当前信息泛滥的时代，需要简洁、快速的内在需求，毫无疑问，非常成功。

第二重：能够便利用户的某一方面工作和生活，提升效率，并被广泛应用。以这个标准来看，Quora，知乎，在普通论坛的基础上，加上了社会化网络的元素，加强了用户的沟通效率，因此正走在通向成功的道路上。还有一些传统软件公司如金蝶，用友的管理、财务软件等。

第三重：盈利能力强。有一些产品，没有太多创造性，但是通过好的运营，确实能盈利，客观上也为社会创造了价值。比如现在的互联网游戏产品，QQ的一系列产品，都属此类。腾讯微博是否成功，还不明朗，要看运营的成效（互联网产品的成功，七八成在于运营）。如果成功，也只能归类为这一类，因为它不是这个市场上创造这种模式的产品，它只能以赚钱多少来衡量成败。

三重境界是自然向下兼容的，即处于第一重境界的产品，必然具备后面两重的属性。

因此，如果我参加面试，我会肯定地说，面试者提到的那三个产品，都是成功产品，但是境界不同。12.1.产品的成功标准。最简单有效的标准就是用户数，就现如今来说，更具体一点，是活跃用户数。一个产品的用户数越多，它就越成功，但如果需要具体到多少个用户数，我认为，至少要是千万级。当然，这个标准未免过于粗暴，而且凡是不能一元论，所以我也倾向于创新导向的产品成功标准，从这个层面来说，Twitter就是比新浪微博、腾讯微博成功，因为它开创了这个模式。此外，我也对运营导向的成功产品充满敬意，从这一点来看，新浪微博是优于异国他乡的老师，且完胜国内大多数竞争对手。

2.成功的产品经理。其实用成功来定义产品经理，显得有些过于功利，容易陷入结果导向型的误区，如果只是以一个产品的成功与否来判断一个产品经理成功与否，又何必专门来定义产品经理的成功与否呢？产品经理是人，人是活的，是在不断成长的，人们聊起乔布斯习惯以iPhone成功来标榜乔布斯的成功，那他在发布iPhone前就不是一个成功的产品经理吗？所以，我倾向于以优秀来定义产品经理，而一个优秀的产品经理——他应该在商业意识、技术涵养、管理艺术三方面都拥有扎实的基础，并至少在一点拥有卓越的表现。

3.沟通的艺术。如果一个技术完全不能沟通怎么办，这当然不是一个现实性的问题，但这种极致性的追问往往才能逼迫出接近现实的答案。其实，是这样，我觉得如果一个技术完全不能沟通，那一定是自己沟通的还不够，做的还不够，没有降服他，没有让技术人员真正相信这个产品的可行性，或者对你没有信任，没有信心。如果是我遇到这种问题，我最直接的考虑肯定是自己先来尝试着做，让抽象的需求，变成具体的产品DEMO；让不清晰的未来，变成具体的数据预测；让无授权管理，变成兄弟间的信任。信我，败了，是我的，胜了，是我们的。

13.1..什么样的产品才是成功的产品？

我觉得答案很简单：赚钱的产品就是成功的产品。我大概能想到大眼哥哥会反问我的话，所以详细说明一下我的思路。

1）做互联网产品，目的就是为了让公司赚钱、盈利。不是现在赚钱，就是未来赚钱。这是投资人投钱让老板开这个公司招你进来做这个产品的唯一终极目标。

2）有些产品本身不赚钱，但间接的为公司增加了收入。比如新浪博客，据说为新浪广告收入贡献30%。那它就是一个成功的产品。

3）定义成功，时间这个维度很重要。仍然用新浪博客举例，彼时彼刻，在正确的时间出现了这个产品并赚到了钱，它就是成功的产品。而此时此刻，可能由于微博，这个“可能会是更成功的产品”取代了它，博客就变得看起来“没那么成功了”，虽然我认为它迄今仍然是一个成功的产品。

4）其他所谓的用户体验、市场定位、品牌形象，只是由“赚钱”这个目标拆分出来的不同路径。也有产品不重视这些并成功赚钱。但看上去那些方式的可控性和可复制性较低，而且不能持久。所以想不出更好的办法前，遵循业界最佳实践──以用户体验为核心──是一个靠谱的做法。

5）综上，你会发现这个 “成功”的定义，就是一个结果导向的观点。事实上，现实也如此。没赚到钱之前，它们只能被定义为“可能成功的产品”，微博、团购、视频网站，都是如此。

2.如何和技术沟通？

首先回答这个问题：“那么遇到不可沟通的人该怎么办？”。

我会这样反问：贵公司应该不存在“完全不可沟通的人”吧？只要公司里有某个人可以用某种方式与之沟通，那他就是个可沟通的人。如果我认定自己穷尽任何方式都无法与之沟通，至少我可以找那个可以和他沟通的人，maybe是他的老板、同事或下属。anyway，上面说的，往往是我用的最后一招。

事实上，遇到沟通困难，往往可以归结为两种情况：

情况一：你在意的事情他不在意。情况二：他在意的事情你不在意。

第一种情况，比较麻烦。比如产品经理在意某个用户体验，而技术人员觉得这个不重要。一个常用的办法就是举例子。将他本人带入某个场景让他体会其中的体验障碍。或是拉一个别的同事或用户来亲身示范。

这是一个“教育同事”的过程。自然不可能保证100%成功。但只要有耐心，我认为花半年一年教育一个对你工作很重要的人，时间不算长。

第二种情况，相对而言比较简单。因为它是一个教育自己的过程。仔细思考他到底在意什么，并寻找一个方法将你的利益和他的利益绑定在一起，就能达成共识。

其实还有第三种情况，千万不能忽略，那就是：你是错的。保持开放的心态，让别人的意见成为你产出的价值，这很重要。

如果上述方法都不管用。那就请参考项目管理里面，5种施展影响力的方法：1.直接权力；2.专业权威；3.奖励；4.惩罚；5.来自高层的授权。只要有决心把事情搞定，办法总会比困难多。

商业产品经理和用户产品经理本质上是相同的，都需要良好的对需求的理解和挖掘能力，以及我们通常所说的产品设计能力、项目推动能力等等，但是细分到具体工作时，二者还是有一些明显的区别的。1.产品侧重点

商业产品经理更加侧重业务逻辑、数据；用户产品经理更加侧重产品交互、用户体验、产品运营。

2.需求方

商业产品经理大都有明确的需求方，需求方可能来自公司的业务部门，也可能是来自领导层，商业产品经理的工作就是如何将需求合理的转化为产品功能，其间会涉及大量的与内部其他部门人员的沟通，对商业产品经理的沟通能力要求甚高，因为业务部门大多不会理会产品的实现难度与合理性，会简单粗暴的要求需求满足。

用户产品经理需求方则不太明确，需求大多来自于市场调研、用户走访或者产品经理本身的产品感觉，产品是否满足需求需要通过产品不断的去验证。

3.未来发展 主要还是来讲商业产品经理吧。

弊端：不得不说，商业产品经理的路会比较窄，因为商业产品经理大多与公司商业模式、盈利直接相关，所以基本都会要求有相关工作经验的人来接手，这就造成了一个商业产品经理不断的从事商业产品工作。而且长时间的商业产品工作，会造需求挖掘、用户场景、产品易用性等基础产品能力的退化。

优势：会不断的培养你的逻辑思维能力、跨部门沟通能力以及对数据的敏感度，另外说一句，商业产品经理比较“保值”，对于用户产品经理来讲，“人人都是产品经理”是一句不太恰当却又贴近现实的评价。

商业模式不是赚钱模式！

360周鸿祎新说：商业模式不是赚钱模式！我参加过不少创业大赛，见过很多充满激情的创业者，一上来就讲自己商业模式，一讲商业模式就是未来三年能赚多少钱。

其实，这些创业者对什么是商业模式都没有搞懂，以为商业模式就是赚钱方法。他们不知道一个商业模式的核心是产品，本质是通过产品为用户创造价值。

商业模式还包括定位、寻找需求最强烈的用户群，用聪明的推广方法接触到这些用户，在接触过程中不断把产品打磨好，等你有了巨大的用户基础，是一定能赚到钱的。

但是，如果你急于想赚钱，对不起，运气好的话你可能赚点小钱，运气不好就直接完蛋。什么是商业模式？其实，商业模式不是赚钱模式，它至少包含了四方面内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式，是怎么去赚钱。

一句话，商业模式是你能提供一个什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。首先是产品模式，也就是你提供了一个什么样的产品。

我认为真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型的公司。所有的商业模式都要建立在产品模式的基础之上。没有了产品和对用户的思考，公司不可能做大，走不了多远。所以，你提供的产品是什么？能为用户创造什么样的价值？你的产品解决了哪一类用户的什么问题？你的产品能不能把贵的变成便宜的，甚至是免费的？能不能把复杂的变成简单的？我认为，这是任何一个创业者在回答商业模式的时候，首先要去考虑的问题。第二，在产品模式之上，还要讲用户模式，这就是说，作为创业公司，你一定要找到对你的产品需求最强烈的目标用户。

如果你说自己的产品是普世的产品，是放之四海而皆准的产品，这说明你没有经过认真的思考。

举个例子，最近到美国纳斯达克上市的YY是一款语音聊天工具，刚起步的时候瞄准的是游戏工会。这些人要玩游戏，要对战，要手忙脚乱地操作键盘和鼠标，就没有时间打字。而且，游戏对战中的沟通不是一对一聊天，是多对多的团队协作。因此，YY就开发出这种语音聊天工具帮助这些游戏工会的人，这些人是产品感受最强、需求最强的一批用户。另外一个例子是UC手机浏览器，最初UC浏览器是一个WAP浏览器，那个时候手机流量很贵，网速慢，资费高，对于使用WAP方式上网的用户，流量是他们心中的痛。UC浏览器主要针对这部分人，不仅解决这些人的上网浏览问题，而且解决上网的节省流量问题，这是UC浏览器长期主打的诉求，而且由此建立了口碑。这就是用户模式，UC浏览器就是一个很好的案例。第三是推广模式，这就是说你找到怎样的方式能够到达你的目标用户群。

在中国，永远不要相信“酒香不怕巷子深”。如果只靠自然的口碑，即使产品做得再好，还没接触到大多数目标用户，就可能先被互联网巨头盯上了。人家一模仿一捆绑，你多年的心血就算白费了。

然而，很多人一提到推广就想到要花钱，但花很多钱的推广未必是好的模式。你的产品好，但是没有钱去推广，你可能就逼着自己想出很多方法，很多公司在推广模式上的创新都是被逼出来的。一旦有了融资，钱多了，公司往往会直接砸钱做推广，这个时候即使换头猪来做市场总监，只要给他足够多的钱，他也能想到拿钱去刷地铁、刷公交、刷路牌广告，也能在市场上砸出几个泡出来。

但我认为这不叫推广模式，真正的推广模式是要根据你的用户群，根据你的产品，去设计相应的推广方法。

另外一个问题是，砸钱式推广，或者是在大公司里，有足够多的推广资源支持，往往会给人带来错误的判断，让人产生错觉，以为“一推就灵”，从而不再研究用户需求，不再重视产品的体验，其实这是最危险的。

判断是不是真正的推广，最简单的标准是把推广资源一撤，不再砸钱，看产品的用户量是不是往下掉。如果用户量一下子掉下来了，这说明推广无效，产品肯定存在问题。

这个时候如果不对产品进行调整，你和团队将面临非常大的挑战。真正的推广是对产品的不断完善和提升。在推广的过程中，你要研究市场，跟目标用户打交道，了解用户真正的需求，了解用户使用产品时遇到的困惑和问题，再反馈到产品上进行改进，由此不断调整和完善。这样，即使推广没有达到理想的结果，但是通过推广，你发现了产品的问题，你了解到真正的用户需求，你发现了新的用户群，这些收获远比单纯的产品安装量要有价值得多。最后一步才是收入模式，就是在通过产品获得巨大用户基数，在此前提下考虑怎么样来获取收入。其实，商业计划书里的收入模式基本不靠谱，如果一个创业公司真正做起来，会发现公司的收入模式往往与商业计划书的设计大相径庭。在公司发展过程中，收入模式往往不断调整，有时候真的也是依靠运气。比如，Google的两个天才创始人做搜索引擎，好几年找不到赚钱的方法，只能是给雅虎这样的门户网站提供搜索技术服务来赚点糊口的钱。这个时候，天上掉下来overture这个大馅饼。

Overture是什么？它是搜索引擎付费点击模式的鼻祖，overture专门为广告客户提供付费点击服务。如果把Google看作是媒体，那么overture就是精细化广告代理公司。随后，雅虎收购了overture，整合入雅虎搜索中，Google的AdWords借鉴了overture的付费点击模式，形成了搜索引擎的商业模式。所以，对创业者来说，谈论收入模式，谈论如何赚钱，是最不靠谱、最没有意义的事情。

提起overture，有时候我就想，全世界所有的搜索引擎都使用它创造的付费点击广告模式，但是overture自己却无法成长为规模性的公司，最后落入被收购的命运（当然，对投资者而言，overture被雅虎收购，是最好的选择）。

原因在于，overture创造的付费点击模式，确实为广告客户创造了商业价值，但是作为寄生于搜索引擎的企业，overture却并没有为用户创造价值。反而是Google将搜索引擎的用户价值和overture的付费点击模式完美地结合在一起。

所以，在互联网里，创业者如果志向远大，不是满脑子想着赚几个小钱，那他一定得知道商业模式的本质到底是什么，也需要从Google的故事里学会一个道理：没有用户价值，就没有商业价值。

第五篇：数据分析对产品经理的重要性

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数据分析对产品经理的重要性

不会数据分析的产品经理不是一个好的产品汪，莱茵教育表示，数据分析是产品经理吃饭必备的工作，大量的砖家也很乐于在各种社区和公众号分享他们的数据思维和数据分析方法论。今天我们就探讨一下怎么去处理数据分析的后事，数据分析完成之后如何去优化产品迭代。

1、数据的定义很重要

数据是神奇的，同样的数据，从不同的维度，甚至不同的人眼里，都会看不到不一样的东西，百分数“123%”,经济学家可能认为这是本季度GDP的增速，程序猿会把它当成字符编码。

因此产品经理首先自己得做到经由自己的数据定义是准确无误的，不管是自己接到的来自团队、老板的数据需求，还是通过自己分析输出的数据指标定义都必须说明清楚，不存在歧义，这样不仅可以减少对其他小伙伴解释说明的时间，也会避免数据在传播的过程中失真的问题，数据是严谨的，对于它的定义，我们需要去咬文嚼字。

2、我们需要什么指标

虚荣指标和期望指标对我们没有意义，现在很多的大数据团队经常会对外发布各种行业报告，包括国家统计局也会按时发布国民经济报告，从这些报告中传递给我们的信息是今年移动用户数还在继续增长，某个行业的市场是多少亿美元，哪家公司融了多少钱，这些都是虚荣指标，看起来很美，却不能给我们产品优化带来任何指导效果;期望指标就是我们内心希望它是不断增长的，为了我们自己潜藏的目标再去找数据，分析数据。

比如有一天老板需要你用数据证明产品这个月比上个月做的更好，然后你告诉老板你们的注册用户数比上个月增加20%。初一看数据在增长，实则可能你们的留存率和日活跃用户数在大幅度下降。期望指标对外还可以，对于指导产品优化没有任何价值。

那我们到底需要什么指标?可付诸行动的指标才是我们数据分析应该得到的结果，可付诸行动的指标更多的是一个比率，而不是具体的数字，它应该是和你们产品核心KPI相关的，它应该可以告诉你产品好在哪里或者不好在哪里，国内的直播市场，映客在月活跃用户数上甩其他平台几条街，但是一个可付诸行动的(日活跃用户数/月活跃用户数)这个指标却远远

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www.teniu.cc 落后于斗鱼TV，说明映客的用户黏性还不够，数据指标可以指导映客在追求用户数量的同时，用户粘性方面也还有很大的提升空间。

3、怎么把数据和产品优化结合

指标明确之后，我们就需求考虑怎么样把这些数据指标和产品优化结合起来，换而言之就是我们分析的数据结果需要落地。产品汪估计做的最多的就是竞品分析了，我们可能是最先知道竞品版本迭代的用户，我们也会想尽一切手段去了解别人家产品的内部数据，可能别人家产品新上了一个新功能，然后你通过小道消息得知他们的用户数这段时间在大幅度增长，最后你屁颠屁颠的告诉老板，我们是不是也可以跟风，赶紧做了这个功能。

看似你这份数据价值不菲，但是却忽略了从产品本身出发这个基本原则，否则你的数据可能让你们产品走弯路甚至走错路。一方面你需要考虑别人家产品做这个功能的基础是什么，可能原本别人的用户在这个部分的转化率是50%，而你们自己的产品是5%，这样的结果就是做同样的事情，别人产品带来的增益效果让你傻眼，然后你还去怪技术没开发好。因此产品经理在数据分析的时候应该是产品导向型的而不是数据导向性的，一切数据都需要基于产品自身。

4、怎快通过数据快速验证迭代效果

现在互联网产品永远都是Beta版，竞争对手不会等你，也没有机会去不断大规模试错。因此我们需要用数据去快速验证最小可行化产品，因此选择数据的可预见性和针对性就显得特别重要，你选择的数据需要不会受到随机性的影响，能在时间短和数据量小的情况下验证假设。

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