第一篇：唐硕：企业转型,离不开这4种方式

唐硕：企业转型，离不开这4种方式

在增长放缓经济换挡，多方共同构筑经济新常态的当下，转型是不同企业，当下面临的共同挑战。不同企业的转型路径，大相径庭。消费升级中，消费者对产品与服务的要求不断提高，如何判断并明确自身问题，以更适宜的方式进行转型完成供给侧改革，便成了关键。基于多年商业咨询的经验，我们总结出以下4种方式。

大船掉头，传统行业数字化转型

企业发展到一定阶段，增速放缓，且原有业务市场相对饱和，企业已然发展到需要寻找新的增长点及新型业务出口来实现持续增长的阶段。同时，传统企业或多或少受互联网等新兴行业影响，销售模式、成本控制、渠道管理、运营方式等多项能力面临数字化转型的压力与挑战，企业转型意愿迫切。而中国正处于第三次消费升级趋势，传统企业面临供给侧改革的压力相对更大，产品及服务都需要围绕市场及消费者需求进行产业升级。而所谓数字化转型，并不仅仅是把原本的一些工作从线下搬到线上，而应该是从思维方式、机制流程、生产方向等多方面进行全面的数字化改造。

以用户为中心，“由外而内”视角下的数字化渠道布局

Outside in Simon Sinek以著名的黄金圈煽动了无数企业家开始思考自己的企业到底能够为用户带来什么价值。“People don’t buy what you do, they buy why you do it”，企业必须以”灵魂出窍“的姿势跳出自己给自己画的那道圈，站在用户的视角考虑他们需要什么价值。

都说客户是上帝，不站在上帝的视角俯瞰一下自己的企业，怎么知道上帝想要的是什么呢？然而，企业因长期处于传统行业的传统运作模式中，拖着庞大的身体难以挪动转向的脚步，往往需要来自企业外部的力量帮助其转换自上而下，自内而外的思维模式，从外部切入，以用户视角审视内部产品及服务。

唐硕在与招商银行的合作中，通过多轮与企业内部各个部门共同参与的工作坊，帮助企业转化思考维度，站在招行现有用户及潜在用户的视角思考他们真正需要的金融服务，通过对用户行为旅程的还原帮助招行制定对用户更加有价值的全渠道服务决策。我们以体验思维帮助招商银行在产品与服务同质化现象严重的金融领域持续占据行业领先状态，以提升用户体验为新的增长方向，不断优化线上以手机银行为核心的数字服务渠道，线下以新型零售网点为核心的O2O服务渠道，向超级银行不断迈进。

洋船入港，海外品牌本地化转型

在经济全球化的大趋势下，许多跨国公司早已将触角伸向了中国市场。但近年来，中国消费者对产品及服务的判断力及决策力不断攀升，消费行为日益成熟，因此这些外来品牌逐渐感受到了姗姗来迟的水土不服。他们希望在进一步了解中国市场及中国用户的情况下制定其中国地区品牌、产品及销售战略，通过对产品及服务进行高度本地化，而继续在中国市场占据一席之位。

超级本地化 Hyper-localization 纽约时报曾经评价Uber的本地化策略为Globe Localization（localize by cities across the globe），其本地化的程度非常深入，甚至关注到每个城市间的细微差别。Uber的本地化不仅仅体现在其应用的视觉层（中国用户偏好的视觉风格）、产品交互层（操作习惯及中国手机型号普及率等）等基础本地化层级上，更是对中国不同城市用户的社交化用车行为、地图、导航等相关出行工具的使用行为，甚至竞争对手的运营方式进行深入的分析，做到非常接地气的本地化，如果哪天中国用户在Uber上抢起了红包，相信也没有人会觉得有丝毫意外。中国大多数人所熟知的外企品牌除了奢侈品牌外就是各类外资酒店。他们非常清楚的认识到服务本地化的重要性。诸如洲际酒店集团，万豪等一向以高水准服务赢得客户的服务行业代表，较早的意识到服务本地化的重要性，努力寻找并与了解中国本地市场的咨询公司合作，在过去的几年中则早早尝到了体验思维带来的巨大价值。

唐硕与洲际酒店集团（IHG）的深入合作，帮助他们充分理解中国用户的出行完整旅程中与酒店服务关联的各个行为触点，挖掘中国用户在出行过程中对于地域文化的探索需求，结合洲际酒店所在的各个城市特征，为其入住客户提供超级本地化（Hyper-locolization）的贴心服务。

官船扬帆，国有企业机制流程转型

过去十多年中国经历了高速扩张的工业化过程，能源、金融、制造业等国有经济的发展到达顶峰。伴随着工业化的完成，国家引导经济换挡。受建立经济发展“新常态”的政策影响，国有企业能够享受的“政策红利”减少，面临一系列生存及发展的挑战，需要寻求各自的“新常态”。然而，国有企业过去部门相对割裂，决策路径过长等一系列组织架构与企业文化的状况，导致其在发展思路及发展效果上都面临多种瓶颈。

借助外脑的内部疏通 Break the silo 伴随着国家对“互联网+”的号召，传统国企也不得不面临“触网”的压力。但互联网化及一系列的数字化战略具有一定的专业门槛，传统国有企业在这方面的人才储备相对缺乏，需要借助外脑帮助其搭建相关团队，加速及互联网化进程。而在互联网思维的不断深入贯彻过程中，国有企业中汇报层级较多，产品研发流程过长等诸多弊端则逐渐显露。此时，企业若希望推动其自身的转型升级，唯有依靠外来力量冲洗血管，帮助其重新梳理机制流程，嵌入用户体验相关动作，优化企业管理模式。

在与中国移动、中国电信、江苏电力等国有企业合作的过程中，唐硕以体验思维帮助这些企业呼吸到了广阔天地中的新鲜气息，迸发出更多的活力，并借助其企业自身积累的优势，描绘出另一番企业发展新图景。

新船远航，互联网企业场景延伸

与传统行业相反，互联网行业以其敏捷发展的思路及对用户体验的充分重视把中国的经济一次次推向高潮，其发展速度之快，发展前景之光明另无数传统企业望其项背。然而，即使是这些看似风光的成熟互联网公司也面临着属于互联网行业的转型压力。

场景化思维的行业延伸 Extend industry in context 互联网终究要结合到实体经济中，发挥其在协同生产、商品分发、数据营销、智能管理等方面的优势，而互联网企业在拥抱传统行业的过程中，也逐渐意识到了横向资源连接及跨行业的趋势洞察的重要性，同样需要借助了解传统行业的外脑来横向拓展能力及积累经验，帮助其更好的把握发展方向，找到精准的切入角度。而互联网行业的跨行业延伸则需要借助对用户相关场景的深入洞察，寻找互联网相关产品及服务的嵌入机会。

唐硕在与蚂蚁金服合作芝麻信用项目时，着力通过对互联网征信潜在受众各类生活场景的挖掘，寻找信用服务的嵌入机会，分析不同场景下信用价值的物化形式，提出以“丰富的信用工具”+“行业化场景”的行业服务解决方案，帮助蚂蚁金服寻找互联网征信服务的价值嵌入点。

以上各类企业面临的挑战各不相同，但相同的是“用户体验”在转型过程中的重要位置。而唐硕开创并坚持的体验思维，则能够系统性的帮助这些企业进行商业模式创新、服务流程创新、具体的服务触点创新及产品创新，从而完成一系列的企业转型与进化。

第二篇：经济转型离不开有为政府

人民日报:经济转型离不开“有为政府” 全世界发展中经济体绝大多数长期陷于低收入陷阱、中等收入陷阱，原因何在？最主要的就是没有处理好政府和市场的关系

中央关于全面深化改革的《决定》指出，经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系。这是改革开放进程中的又一次重大思想解放，为进一步持续健康发展经济、实现中华民族伟大复兴中国梦，打下非常坚实的基础。

为什么我们要把政府和市场关系放到如此重要的地位？发展经济学的历史视角，提供了一种非常深刻的解读。

发展是解决我国所有问题的关键。对于所有发展中经济体来说，发展都是最重要的前提条件。二战之后，不少国家摆脱了殖民半殖民状态，开始追求现代化，希望能缩小与发达国家的差距。然而，至今只有两个经济体完成了从低收入到中等收入、再到高收入的跃进，一个是我国台湾，一个是韩国；只有13个经济体完成了从中等收入到高收入的提升，亚洲也只有日本与“四小龙”。全世界发展中经济体多达180多个，绝大多数长期陷于低收入陷阱、中等收入陷阱，原因何在？最主要的就是没有处理好政府和市场的关系。

历史地看，技术创新、产业升级始终是一国经济增长、收入提高的基础。如果发展中经济体利用好后发优势，可以加速赶超、实现现代化。但是，由于二战后的所谓“结构主义”的发展理念泛滥，众多发展中经济体高度强调政府在推进重工业发展中的作用，结果经济绩效非常差，与发达国家的差距越拉越大。上世纪80年代之后，发展思潮又被新自由主义代替，希望推行私有化、市场化、自由化，让政府完全撒手不管。这样做的结果，只能是增速更慢、危机更多甚至经济崩溃。

前面列举的几个成功例子都有共同特点，就是在经济发展过程中既依靠了有效的市场、政府也积极有为。有效的市场必须与有为的政府相结合，这是因为经济发展必须有竞争力，必须有比较优势。如何形成比较优势？企业家对于劳动力、资本、技术的偏好，是自发的，需要有效的价格信号作为前提，只有在充分竞争的有效市场之下才能形成，这也就是市场的“决定性作用”。与此同时，经济发展的过程也是基础设施不断完善的过程，上层建筑也必须随之改进；此外，包括外部风险的平衡，不是个别企业家所能完成的，同样离不开政府部门的顶层设计。

有为的政府，对于转型国家尤为重要。这是由于，转型国家往往面临着较大的就业压力，需要政府来促进就业、关注民生、稳定社会。资金、资源如何避免盲目性，制度如何完善，也需要强有力的政府来协调、支持。所以，从计划到市场的转型，并不意味着政府的甩手不管，更不会自然而然形成市场的良性循环。改革开放推行的就是一种解放思想、实事求是的观念，比如双轨制，既让市场发挥作用，也让政府改善基础设施、完善上层建筑，这也正是从1978年到202_年，中国人均可支配收入实际增长10.5倍的关键性因素。

往前看，要应对收入分配差距的拉大、解决好一些领域的垄断、寻租甚至腐败，既要坚持市场的决定性作用，也要更好发挥政府作用。一方面按照比较优势发展，消除各种扭曲市场的保护、补贴、行政垄断，另一方面要依靠有形之手，因势利导，保护产权，维持宏观环境，解决外部性等改革开放中累积的矛盾。如此，中国经济增长的奇迹就一定会延续，十八届三中全会提出的改革目标也一定会实现。

（作者为北京大学国家发展研究院名誉院长）

《 人民日报 》（202_年11月26日 05 版）

第三篇：唐金硕我爱你,北京范文

书香燕京

题目：我爱你，北京

区县：平谷区 学校：大兴庄学区 班级：四一班 姓名：唐金硕

我爱你北京

我很想去北京，我也很喜欢一首歌：“我爱北京天安门，天安门上太阳升......”北京有着悠久的历史文化，是祖国的心脏，使我们向往的地方。

在放暑假的时候，姥姥到北京去看病，我没有去过北京，爸爸决定带我一起去，好让我好好在北京玩玩。在北京我第一次赶往天安门广场观看了升旗仪式。广场是人山人海，很多人聚集在旗杆的四周，静静的等待着，等待着......”快看啊，来了来了。“我抬头远望，心里不由的一震：真威武，真齐呀！只见两排整齐的队伍，这些国旗班的战士们身穿军装，迈着矫健的步伐，穿过金水桥，英姿飒爽地向我们走来。当国歌奏响的那一刻，广场上鸦雀无声，长安街的汽车立刻停下来，人们肃穆的看着五星红旗冉冉升起。那一刻，我看着高高飘扬的五星红旗，她是那么的鲜艳，那么的让我们自豪骄傲。望着她，我不禁心潮澎湃，仿佛听到毛爷爷那雄浑的声音在高空中激荡：”中华人民共和国成立了！中华民族从此站起来了！” 五星红旗，你是中华民族的骄傲。

观看完升旗仪式，我又到处转了一圈，我看到雄伟壮观的天安门城楼，正中间悬挂着敬爱的毛主席爷爷的画像，他亲切地看着我，露出了慈祥的微笑，仿佛在鼓励我要好好学习，天天向上，为祖国富强而努力读书。画像左右分别是“中华人民共和国万岁”和“世界人民大团结万岁”几个大字，表明了中华民族自力更生，自强不息，恶评，团结向上的决心和信心。

虽然仅仅是短暂的半天时间，但是我依然很高兴，因为我看到了国旗升起的庄严时刻，也游览了天安门城楼。我爱北京，也爱五星红旗，更爱我的祖国——中国。

第四篇：202_企业转型

【202_，是最考验老板的一年】

越来越多的传统企业开始谋划转型。所有传统企业都有非常严重的危机感，就是大家突然都找不到路标了！都不知道在互联网时代如何转型?未来之路如何走?利润好的企业发愁，利润不好的企业更发愁。企业最大的危机，不是当下的利润多寡，而是对未来能否清晰把握。

第一：传统营销的势没有了

不管在哪个行业，传统营销都找不到“势”了，主要表现在资本市场上。如果你的企业商业模式还是老一套，生产、加工、产品、招商、广告，这一套路早已经成为传统企业尤其是大企业的行活，闭着眼睛都会干。大家突然产生了疲劳感，发现兴奋不起来。无论怎样的成功学培训，也难以激发团队的斗志，这就是最大的问题，这 就是传统行业的穷途征兆。

任何事物，不怕小，就怕没有势。小米雷军说，站对了风口，母猪都能飞上天，风口就是势，没有这个势，企业就是一潭死水，是非常可怕的。如何找回如火如荼的发展之势，是所有传统企业老板最大的命题。

第二：不转型等死，转型怕转死

转型，这个词汇已经被202_年说烂，但这两个字的确关乎企业生死。尤其是大企业，年销售额过10个亿的企业，靠的就是传统的渠道和团队，转型谈何容易。转 的动吗?很难。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的，但为什么消失?答案很简单，诺基亚和成就他的时代一起被消失了。

对于企业，转型有两种。第一种，被迫转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手术必须死亡。第二种转型，是预见式转型，是企业领导人的战略洞察能力超强，这种企业家是稀缺的，比如IBM当年把PC业务卖给联想，就是在PC机快不值钱的时候提前卖了个高价，IBM提前完成转型，非常成功。但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。人，往往不愿意割舍过去的成功与光荣，恋旧情节是人之常情，但商业不能恋旧，李嘉诚警告自己的儿子绝对不能喜欢上任何一个行业或业务。往往动感情的时候，就是失败的开始。第三：传统企业的高管年龄大了

中国传统企业老板平均年龄在40岁以上，高管年龄在35岁以上，这些人在传统营销领域经验丰富，但随之而来的问题是对互联网不精通。企业改革的最大障碍就在这两个人身上，底层员工都是年轻人，不存在问题。

40岁以上的，在传统企业打工的高管，未来3年有可能面临着失业的风险，而且是大概率事件。一个企业，或者一个人，往往因为什么成功，就往往因为什么失败。让老板换掉一批高管，然后引进一批年轻人，这种风险谁能扛住?这就是企业转型的矛盾和痛苦。

对于新崛起的互联网企业，他们没有历史包袱，他们可以轻装上阵，而传统企业不能，他们的肩上扛着全国数百家渠道经销商，怎么办?这是最痛苦的地方。

第四：传统企业家对网络营销心理没底

对互联网这玩意儿，传统企业家是拿不准的，尤其很多老板手机上都没有微信或者微博，他们对这东西感觉不到成就感。与新事物中间隔着一道墙。

其实传统企业家感觉没错，目前为止，互联网电子商务还没有诞生过100亿的实体群体，只有零星几个新公司做到了，比如雷军的小米手机。天猫和淘宝上的企业以个体户为主。如果让鲁花这种百亿级别的企业搞转型，必须告诉他百亿级别的互联网操作模式，否则小打小闹的网络营销激发不起他们的兴趣。

雷军和董明珠的10亿赌注，背后是新旧思维的碰撞。雷军的模式，是粉丝经济模式;格力的模式，是传统产业链模式。究竟谁输谁赢，我看没有答案。格力积累了巨量 财富，光纳税就100亿，如果想转型，那是太轻松了，毕竟格力手里握着遍布全国的售后服务系统，这个是互联网解决不了的。所以，雷军可以卖不需要服务的手机，但卖需要售后服务的空调就有点难了。

我遇到很多企业家，他们普遍对网络营销心理没底，企业家对不确定的东西是不敢投入的，风险是他们的第一考量。所以，企业家到底如何才能做到对互联网心理有底，我看办法只有一个，自己下水玩玩互联网，掏点钱当学费。

第五：错把网络当销售渠道之一

我们与很多传统企业高管谈互联网，他们很大一部分人把互联网当作一个渠道。比如公牛插座，4年时间从3个亿做到30多个亿，走的就是传统分销路线。安全吗?一点都不安全，虽然“安全插座概念”在传统市场很管用，但今天的时代已经让公牛很危险了。比如，雷军如果发现小插座的高利润，搞出一个设计更漂亮，以出厂价作为零售价，那公牛的经销渠道会哀鸿遍野。这就是说，互联网是一个销售渠道，但互联网思维是一种新商业模式。

就像马云说的，传统企业对互联网模式往往先是看不见，然后看不起，最后来不及。很多传统企业正在这么做，未来的确非常凶险啊。

第六：传统营销思维根深蒂固

面对未来，我们想奉劝所有传统企业人：不要用已知否定未知。

比如传统营销，产品需要广告语，需要提炼独特销售主张，这些都已经形成思维定势，尤其平面设计理论更是行活。但我们发现，广告语在推销产品的力量越来越差，你能想起来小米手机的广告语是啥吗?你能回忆起苹果手机的广告语是什么吗?但这两个品牌都大成了。

仍然有很多传统企业用传统思维做互联网营销，这是一件很可怕的事情。比如马应龙做的一个视频广告《屁股欢乐颂》，放在互联网上，以为是网络营销，其实传统的不能再传统，创意感非常弱，典型的传统思维创意方式。

其实，不一定非要在互联网上卖，而是要用互联网思维方式卖!什么是互联网思维方式，就是与目标人群打成一片的思维方式，就是C2B，最后形成粉丝经济，建立起企业自己的粉丝帝国。第七：产品越来越不好卖了

大家上网查查，三只松鼠休闲食品卖的很火，包装设计的动漫化，销售语言的动漫化，充满了互联网时代的创新精神。其实里面的坚果和大街上卖的没啥区别。那消费者为什么趋之若鹜?因为今天的年轻一代买的不是产品，买的是一种精神或者乐趣。

传统食品越来越不好卖，尤其很多传统历史悠久的食品企业，仍然在搞什么文化包装，这种做法是把企业往绝路上推。中国及中国企业再也不要贩卖过去的传统文化了，可以作为品牌故事背景，绝对不能作为第一诉求。

白酒是传统文化的典型贩卖者，结果怎么样?白酒股票皆被市场腰斩，不是因为限酒令，而是传统文化的贩卖之路走到头了。江小白，搞出了时尚白酒概念，与传统文化切割，只针对年轻人说话，卖了几个亿，让传统白酒直呼看不懂。

未来一定拼的是创意文化，而不是传统文化。产品必须充满人情味，而不是自我的夸张与包装。产品必须成为消费者肚子里的蛔虫，才能成功。

第八：五年战略规划失去意义

凡客陈年说了一句话，我永远不知道明天互联网会发生什么。他说对了，互联网时代做3-5年战略规划，是没有任何实际意义的，是自己骗自己的。

今天你看到阿里巴巴很火，明年后年不一定，说不准就被微信替代了。腾讯曾经搞过类似阿里巴巴的电商，但失败了，今天的微信却成功了。所以，企业再互联网日新月异的变化下，只能制定有效的1年战略，策略战术变化以周为单位，这样才能保证企业的与时俱进。因此，互联网时代，企业会越来越累，因为越来越快，传统企业时代的舒服日子一去不复返了。

所以，我们经常建议传统企业家，未来出路有两条，第一出路，赶紧卖掉企业，就像IBM提前卖PC机一样，现在卖还能卖上价，再过3年就卖不出去了，然后把钱投给年轻人，做他们的股东;第二出路，自己冒险转型，向禇时健学习，80岁也可以搞互联网，当然前提是有好产品。

第九：搞不懂商业模式创意

因为互联网世界是平的，没有区域市场之分。传统时代，还可以做区域品牌老大，互联网上没有这个机会。所以，一个商业模式只能存活一个企业，这就是为什么腾讯模仿阿里巴巴失败的原因，反过来阿里巴巴模仿微信搞来往，我也不看好。

能否直接面对消费者搞出新商业模式，在我们看是对所有传统企业转型的考验。未来是直销时代，渠道必然消亡。三种直销模式会畅行天下，互联网直销、人联网直销、社区连锁直销。离开这三种直销模式，传统企业没有其他出路。

大分销的时代未来不存在了，因为渠道的存在是因为过去物流、信息不发达造成的，今天渠道的价值没有了。消费者不会为渠道成本买单，消费者需要出厂价购买，这就是阿里巴巴存在的价值。

所以，传统企业必须好好思考，你的产品如何能直接到达喜欢你的消费者手中，而且让他们爱不释手和广为传播。

第十：202_年考验老板的一年

202_年，准确的说是后半年，让中国众多传统企业觉醒了，开始着急了，也开始彷徨了，因为我们没有前车之鉴可参照，只有不再管用的过去经验。一个企业的成功，99%归功于老板;一个企业的失败，99%归咎于老板。202_年，考验的是老板。时代会无情的淘汰那些所谓传统企业家明星，会不断的迸发新颖甚至是 新奇的商业模式，草根创业英雄会崛起。

对于规模过10个亿的传统企业，转型最难，但因为手里有钱，一旦痛下决心转型，成功概率很大;相反，对于5个亿以下的中小企业，存在颠覆行业的弯道超车机会，船小好掉头，找对商业模式，开发好产品，就能一夜之间火爆。

在互联网时代，所有行业都不能置身世外，都必须转型。转也得转，不转也得转，倒逼转型会发挥威力，不以人的意志为转移。

第五篇：浅谈企业转型

浅谈企业转型

----致高斯公司的一封信

众所周知，多样化是企业获得生存和发展的关键，这是一件无法逃避的事情。过去粗放式的经营模式已不可持续，转方式，调结构已成为众多企业的共识。

企业转型，如同化蛹成蝶，是新生，也意味着痛苦。如何顺畅地完成转型，如何有效地化解阵痛，不仅拷问着企业的竞争力，创造力和生命力，也拷问着企业的毅力，胆识和信念。

例举当年IBM把PC转卖给了联想，国人们都以为微型电子产业的“巨人”倒下了，而联想将成为世界级的PC产业的巨头，孰不知，“巨人”并不是倒下，而是用力的深蹲了一下，让自己跳得更高更远。在那段沉寂的岁月里，IBM不断地并购重组，收购了普华永道的咨询公司，RATIONAL软件公司，莲花公司，马士基的数据公司，它的产业链从“产品制造业“逐步向“智慧型产业“倾斜，这就是一个转型，一个成功的转型。

而联想拿着别人“剔除地糟粕“，继续生产，还很引以为自豪的说”我们收购了“IBM”，我们将成为“制造大国”，我不尽地要仰天长笑，愚昧啊，真是愚昧。海外并购，确实可以变得强大，但是，他却忽略了一点，你能所买到的只是它的产品，而并不是技术。

“曾有前车之鉴，足为后事之师。”

反观我们的企业，同样面临着骑虎难下的困境。虽然，通过改制，引进国外的技术，在近几年取得了飞速的发展，但是与国外的优秀企业相比，差距仍却很大，所以企业需升级换代，提倡多元化发展。我作为企业的一名员工，实事求是地讲，一直存有疑问，如何真正地实现多元化？现今我企实行多元化的现状是缺乏技术创新，缺乏技术优势，更缺乏企业赖以长期发展的核心技术，将企业的技术进步过分依赖于别人的技术转让，这是一件非常可怕的事情，单纯的模仿是无法维持竞争力的。更麻烦的是，随着近年中国人工成本的不断上升，中美制造业的逆差在逐步缩小，据美国波士顿咨询公司报道，到202_年中国制造业的生产

成本将只比美国低5%到10%，中国制造将完全丧失竞争力，这将是一个非常关键的节点。廉价，再也不是我们中国制造业特有的“代表词”，价格不再便宜，而品质又没有显著的提升，你说我们靠什么去和别人竞争，这也就是为什么中国制造只能停留在整个价值链的低端的一个重要原因，这些问题值得我们深思。

那大家一定会发问，怎么样才能让产业制造得到更有力的提升？我认为，我们应该提升自己的软能力——开发，设计，创新这方面的能力，从传统的“制造型产业”逐步向“智慧型产业”倾斜，所谓智慧型产业，就是服务于企业或服务于其它产业的产业。比如IPHONE苹果，这就是一个科技创新的企业，在注重硬件的同时，它又提供了很多售后的东西，包括APP STORE的一些新的产业链模式，这就是一个新的案例，它不是传统的制造业，又不是高端的服务业，这就是我说的智慧型产业，它抢占的是工业时代的制高点。

所以有人说要学习西方先进的管理理念，没错。但学习，并不一味的照葫芦画瓢，按部就班，我们要擅用“拿来主义”，外加自己的思考，并认清企业自身的价值连，多问几个“为什么”，尽量避免可能发生的风险。

企业的转型，不是一蹴而就的，企业的好坏需要靠大家来共同来维护的。以上是本人的一点所思所想，希望能对大家有些启发，无论好坏，目的都是希望公司能够更好的发展。

徐英杰

运营部

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