第一篇：工程项目管理考试重点总结

名词解释1工程项目生命周期:一个项目从开始到结束经历的全部时间或过程，可以建设项目的生命周期为代表。2相邻两项目工作之间的时间间隔：本工作的最早完成时间与其紧后工作最早开始之间可能存在的差值3工程项目：是以建筑物或建筑物为目标产出物的，有开工时间和竣工时间的相互关联的活动所组成的特定过程，又称土木工程项目或者建筑工程项目。4项目组织：是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门，不同专业的人员所组成的一个特别的工作组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，来保证项目目标的成功实现。5工程项目管理的概念：项目管理者为了取得项目的成功，对工程项目运用系统的观念、理论和方法，自项目开始至项目完成，进行有序、全面、科学、目标明确的管理，使得项目弟弟费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

填空题1BOT是建造-运营-移交模式。它适用于大型基础设施。需要大量资金进行建设的工程项目。2政府对项目实施的监督主要体现在工程项目和建设市场两个方面3工程项目合同的类型按工程建设阶段分：工程勘察合同、工程设计合同、工程施工合同。4工程项目的类型按承包工程计价方式分：固定价格合同、可调价格合同、工程成本加酬金合同。5工程项目按性质分类为：基本建设项目和更新改造项目。按专业分：建筑工程项目、土木工程项目、线路管道安装工程项目、装饰装修工程项目。按设计生产能力或投资规模分：大、中、小、型项目。6按项目交易方式分类，按获得承包任务的途径分：直接委托方式、招标方式、指令方式。7工程项目管理的基本内容是：“四控制，三管理，一协调”即进度、质量、成本、安全控制，现场（要素）、信息、合同管理和组织协调。8工程项目的系统特点：

1、结合性

2、相关性

3、目的性

4、开放性、5动态性9当已规定了要求工期，计划工期不应超过要求工期，当未规定要求工期，可令计划工期等于计划工期。10工作的六个时间参数：最早开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、最迟开始时间、总时差和自由时差。

单选题1涉及项目整个实施阶段的是业主方的项目管理计划2质量控制是在明确的质量目标条件下通过行动方案和资源配置的计划.实施.检查和监督来实现预期目标的过程3没有经过资源论证.市场需求预测,盲目建设,重复建设,建成后不能投入生产或使用,所形成的合格而无用途的建筑产品,不具备项目的适用性6建设工程项目的实施过程是由多主体参与的价值增值链,因此,只有保持合理的供方及分供关系,才能形成质量控制系统的动力机制7贯彻执行建设工程质量法规和强制性标准,正确配置施工生产要素和采用科学管理的方法,实现工程项目预期的使用功能和质量标准是参与各方的质量控制目标8设置质量控制点的目的是为了预控质量9施工方案中选定的模板.脚手架是影响施工质量要素中的劳动材料10业主项目管理的投资目标,进度目标和质量目标之间的关系是对立统一11业主方的项目管理工作涉及项目决策阶段的全过程12某航站楼项目施工,在实施成本管理的下列措施中,提出多个钢结构吊装方案属于施工成本管理的技术措施13建设单位应依法在工程建设的决策阶段阶段办理各种有关安全与环境保护方面的审批手续14建筑安装工程费用不包括土地取得费用15检查网络计划时,发现某工作还需作业2天,到该工作最迟完成时刻还剩4天,原有总是差为3天,则该工作总是差还剩2天16每个部分只有惟一的上级工作部门,指令涞源是惟一的,这种组织结构是项目部式结构组织17属于进度纠偏的技术措施的是改变施工方法18团队建设的任务之一是明确每一个团队成员的职责和权限20施工成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和总结工作。22当工程变更后价格确定时，工程量表中已有类似工作的价格，但对变更工作而言不合理，此时处理的方法应该为在原价基础上制定23纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步25施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度26下列说法错误的是横道图能清楚表达工序（工作）之间的逻辑关系27项目的目标中，其成果性目标是功能和使用价值28大型项目。复杂项目，工期紧的项目宜选择项目式项目组织29单位工程施工平面图布置中，确定起重机的位置的下一步为布置运输道路30项目管理实施规划应由组织的管理层组织编制31承包商要不承担任何价格变

化或工程量变化的风险，可采用成本加酬金合同32施工方项目管理的核心任务是对项目的进度目标、质量目标、成本目标进行有效的控制33按规定应该招标的建设工程项目，一般应该采用公开招标方式34项目经理是以上工程项目总负责为首的一个完备的项目管理班子35持续低温的冰冻天气是风险事件36在建设工程常用网络计划表示方法中，单代号网络图是以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图

多项选择1.项目信息管理是通过对各个系统，各项工作和各种数据的管理，是项目的信息能方便和有效地获取、存储、处理、分析2.项目管理规划的类型包括业务方项目管理规划、设计方项目管理规划、施工组织设计、供货方的项目管理规划3.按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务、利益不同，就形成了不同类型的项目管理4.设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标5.项目人力资源管理的任务主要包括团队建设、组织项目管理班子人员的获取、编制人力资源规划6.工程项目的施工环境包括自然环境、劳动作业环境、管理环境7.工程项目质量控制系统和企业质量管理体系的不同之处主要在于两者的目的、范围、目标、评价方式不同8.工程项目质量控制体系的建立程序中，需要指定的质量控制工作制度包括质量控制列会制度、协调制度、验收制度、质量责任制度等9.施工项目的采购包括项目咨询服务的委托、分包任务的委托、施工物资采购10.工程竣工验收的依据包括批准的设计图纸、工程施工合同、施工规范及验收标准、设计变更11.工程项目控制的依据包括设计文件、合同文件、项目建议书、可行性研究报告12.工程项目前期决策阶段的管理内容有投资意向的确定、项目立项、可行性研究及决策13.当前以下自营方式、工程指挥部管理方式项目管理的组织形式已不多采用14以下属于项目管理的组织机构形式有直线式、矩阵式15.工程项目目标控制的内容包括进度控制、投资控制、质量控制、安全控制

简答题一.工程项目的特点有哪些？答：1.明确的建设目标；2.多方面的限制；3.一次性和不可逆性；4.影响的长期性；5.投资的风险性；6.管理的复杂性。二．请问在工程项目管理中存在哪几方面的重要沟通？答：存在五种重要的沟通方式：1.项目经理与业主的沟通；2.项目经理与政府有关部门的沟通；3.项目经理与承包商的沟通；4.项目经理与内部的沟通；5.项目经理与职能部门的沟通。三．工程项目合同的类型按承发包方式分为哪几种？答：1.勘察设计或施工总承包合同；2.单位工程施工承包合同；3.工程项目总承包合同；4.工程项目总承包管理合同；5.BOT承包合同四．简述职能式组织结构的缺点。答：1.调配到项目上的人有可能把项目当做临时的工作，积极性不高；2.项目中与本部门利益相关的问题可能处理较好，而超出部门利益范围的问题往往不被重视；3.在多部门合作中，各部门往往只重视本领域内的问题，跨部门沟通比较困难；4.项目和客户的利益往往的不到优先考虑，客户不是关注的焦点；5.如果分工不是很明确，往往没有人承担项目的全亩责任

第二篇：工程项目管理重点总结

第一章概论

1、工程项目全寿命周期的内涵：指项目从设想、研究、决策、设计、建造、使用、直到项目报废所经历的全部时间，通常分为三个阶段：项目决策阶段，实施阶段，使用阶段。

2、工程项目管理的内涵：从项目开始至项目完成，通过项目计划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标、质量目标尽可能地实现的过程。

3、工程项目管理的过程：8个阶段，启动阶段，可行性研究阶段，战略决策阶段，施工前准备阶段，施工阶段，工程设备试运行阶段，竣工移交及使用阶段，施工后评估或项目结束报告阶段。（启动，计划，执行，控制，结束）

4、工程项目管理的类型与任务：业主方项目管理：业主方项目管理工作涉及工程项目实施阶段的全过程。每一个阶段项目管理工作任务都包括项目管理工作的七个基本内容，即质量控制，投资控制，进度控制，合同管理，信息管理，安全管理，组织协调。

设计方项目管理：1设计成本控制和设计有关的工程造价控制2设计进度控制3设计质量控制4设计合同管理5设计信息管理6与设计工作有关的组织和协调7安全管理

施工方项目管理：1施工成本控制2施工进度控制3施工质量控制施工合同管理，施工信息管理，施工安全管理，与施工有关的组织和协调

供贷方项目管理：供贷的成本控制，进度控制，质量控制，合同管理，信息管理，安全管理，组织与协调。。

5、项目的特点：：目标性：约束性：唯一性：临时性：不确定性

6工程项目的特点：具有明确的建设任务；具有明确的质量、进度和费用目标；工程项目管 理的复杂性；建设成果和建设过程固定在某一地点；整体性；唯一性

7、三控制：质量（安全）控制、进度控制、投资控制；

两管理：合同管理、信息管理

一协调：组织协调

第二章组织理论与基本组织工具

1组织与目标的关系：按属组织论的基本理论，系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素。

2、组织论的主要内容：1一个系统的组织结构a组织结构模式B任务分工C管理职能分工2一个系统内部的工作流程组织：物资流程组织、信息流程组织

3、组织结构设计的原则：目标之上，职能领先原则；管理幅度原则；统一指挥原则；权费对等原则；因事设职与因人设职相结合的原则；反馈原则；动态原则；集权与分权相结合的原则；执行与监督权分离的原则；

4、组织结构的基本类型与特点：线性型组织结构特点：每一个工作部门有一个指令源，避免了矛盾指令而影响组织系统的运行；职能型组织结构：每一个部门有多个指令源，指令源之间可能有矛盾；矩阵型组织结构：每一个工作部门有两个指令源，在实施之前要进行约定是以纵向为主还是横向为主；项目型组织结构：企业没有职能部门，每一个项目部就如同一个微型公司那样运行

第三章工程项目策划

5工程项目策划的内容：指在项目前期通过收集资料和调查研究，在充分占有信息基础上，对项目的决策和实施进行组织、管理、经济、技术等方面的科学分析和论证。

项目前期策划的根本目地是为项目决策和实施增值

项目策划的核心思想是根据系统论的基本原理，通过对项目多系统多层次的分析和策划，逐

步实现对项目的有目标有计划有步骤的全面控制过程。

工程项目策划的分类：项目决策策划和项目实施策划。

6、工程项目决策策划的基本内容：

环境调查分析1项目周边自然环境和条件；2项目开发时期的市场环境；3宏观经济环境4项目所在地的政策环境5建设条件环境；6历史文化环境；7建筑环境；

项目定义与项目目标论证：1项目定义2项目用户需求分析3项目功能定位4项目面积分配5项目定位

项目经济策划：项目总投资估算，项目融资方案策划，项目的经济评价系统；

产业策划：项目拟发展产业的概念研究；项目产业市场环境发展现状研究；项目产业市场需求的分析；城市社会经济发展趋势的研究；项目所在地拟发展企业的优劣势分析；项目产业发展规划；

设计任务书。。相关报告

7、工程项目决策策划的基本方法：重视自身环境项目的经验和教训的分析；重视类同项目的经验和教训的分析；策划是一个知识管理的过程；策划是一个创新求增值的过程；策划是一个动态过程；

8、工程项目实施策划的内涵：项目实施策划主要是对项目目标、组织、环境和实施过程的安排，是一种计划性的工作，对项目控制工具具有指导作用；项目控制是一种执行性的工作，在项目策划的指导下进行，同时根据项目实施情况对项目策划进行调整。

9、工程项目实施策划的基本内容：项目实施的目标分析和再论证；项目组织策划：组织结构策划，任务分工策划，管理职能分工策划，工作流程策划；项目实施合同策划；项目信息管理策划；项目目标控制策划：实施报告策划

第四章：目标控制基本原理

10、动态控制的基本方法：1动态控制原理2PDCA循环原理；

项目目标动态控制的核心：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。

11、投资计划值与投资实际值的比较：设计阶段：初步设计概算和投资估算的比较，初步设计修正概算和设计概算的比较，施工图预算和初步设计概算的比较。

施工阶段：施工合同价和初步设计概算的比较；招标标底和初步设计概算的比较；施工合同价和招标标底的比较；工程结算价和施工合同价的比较；工程结算价和资金使用计划的比较；竣工使用计划和初步设计概算的比较；工程竣工结算价和初步设计概算的比较。12目标控制的纠偏措施：组织措施，管理措施，经济措施，技术措施。

13、风险的要素：事件，事件发生的概率，事件发生的后果，风险的原因。

风险的类别，：组织风险，经济与管理风险，工程环境风险，技术风险。

14、风险管理的主要过程：风险识别；风险的分析与评价；风险管理对策：（风险控制：风险回避，控制损失；风险自留：非计划性风险自留，计划性风险自留；；风险转移；）

15、项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工全过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业的法定代表人在工程项目上的代表人。

16、项目经理的责任：贯彻实行国家和工程所在地政府的相关法律和政策，执行企业的各项管理制度；严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家和企业、个人的利益关系；执行项目承包合同中有项目经理负责履行的各项条款；对工程项目管理进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广运用新技术，确保工程质量和工期，实行安全文明生产，努力提高经济效益，权利；权利：组织项目管理班子，以企业法人代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同：指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进

入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；选择施工作业的队伍，进行合理的经济分配：企业法人授予的其他管权。

17、项目经理具备的能力：具备承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律，和规范知识；管理能力：决策能力，领导能力，组织协调能力；社交与谈判能力；应变的能力；学习能力；项目管理经验；

第五章投资控制

1、投资控制：建设项目投资控制是以建设项目为对象，在投资计划范围内为实现项目投资计划目标而对工程建设活动中的投资进行规划控制和管理。

2、投资控制的目的：就是在工程项目实施的各个阶段，通过投资规划与动态控制，将实际发生的投资额控制在投资的计划值以内，以使工程项目的投资目标尽可能地实现。

3、工程项目投资规划：在项目实施前期对项目投资费用的用途做出的计划和安排，依据工程项目的性质、特点和要求等，对可行性研究阶段所提出的投资目标进行论证和必要的调整，将工程项目投资总费用根据拟定的项目组织和项目组成内容或项目实施过程进行合理的分配，进行投资目标的分解。

投资规划的内容包括：投资目标的分析与论证；投资目标的分解；制定投资控制的工作流程；投资目标的风险分析；制定投资控制工作制度等。

4、投资费用的构成：建筑工程投资；设备购买及安装工程投资；其它费用。

5、项目前期和设计阶段对建设项目投资具有决定作用，项目前期和设计阶段投资控制的重要作用由两个“二八定理”来说明：工程项目规划和设计阶段已经决定了工程项目生命周期内80%的费用；而设计阶段尤其是初步设计阶段已经决定了工程项目80%的投资。

6、设计阶段投资控制的方法：1）设计招标和方案优选2）限额设计 3）标准设计4）价值工程方法

7、施工阶段的投资控制

（1）资金使用计划：按投资构成分解、按子项目分解、按时间分解

（2）工程计量与支付：工程计量、价款结算(按月、一次性、分段、其他方式)、工程预付款、保修金

（3）工程变更：设计变更、现场签证；提出、审查、下达变更令；价款调整的原则

（4）施工索赔：11种情况（费用索赔、工期索赔）

（5）偏差分析：横道图法、表格法、曲线法

（6）竣工决算：

8、施工成本的构成：按经济用途分析其构成，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括材料费、人工费、施工机械使用费和施工措施费等；间接成本是企业为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，包括管理人员的工资、办公费、差旅交通费等。

项目成本管理的任务和环节：施工成本预测、计划、控制、核算、分析、考核

项目成本控制的主要内容：材料费、人工费、机械费

9、成本考核是是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。

第六章进度控制

1.进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、衔接关系和持续时间等编制计划、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称。工程项目进度控制是一个动态的管理过程，包括：

 进度目标的分析与论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标是否可能实现；  在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划；

 进度计划的跟踪检查与调整，包括定期跟踪检查所编制的进度计划执行情况，若执

行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。

进度控制的目的是通过控制已实现工程的进度目标。

• 总目标：建设工期

• 控制对象：工程项目

控制方法：全过程动态控制

2、总进度纲要的主要内容：项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事件的计划进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施等

3、总进度目标论证的工作步骤：调查研究和收集资料；项目结构分析；进度计划系统的结

构分析；项目的工作编码；编制各层进度计划；协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。

4、进度计划编制的方法：横道法，流水作业方法，网络作业方法

5、进度控制一般在哪些方面采取措施：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施； 组织是目标能否实现的决定性因素，应充分重视健全项目管理的组织体系；

进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪计划的执 行情况、采取纠偏措施，及调整进度计划。应编制项目进度控制的工作流程；

管理措施：进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。

经济措施：进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。技术措施：进度控制的技术措施涉及对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。

第七章：质量控制

1、工程项目质量控制的目标要求：工程设计必须符合设计承包合同规定的规范标准的质量要求，投资额、建设规模应控制在批准的设计任务书范围内；设计文件、图纸要清晰完整，各相关图纸之间无矛盾；工程项目的设备选型、系统布置要经济合理、安全可靠、节约能源；环境保护措施、“三废”处理、能源利用等要符合国家和地方政府规定的指标；施工过程与技术规范相一致，与计划规范相一致，与设计质量相一致，符合合同要求和验收标准。

2、质量管理体系文件一般有以下内容构成：形成文件的质量方针和质量目标；

质量手册（是企业质量管理系统的纲领性文件，具有指令性、系统性、协调性、先进性、可行性和可检查性）；

质量管理标准所要求的各种生产、工作和管理的程序性文件（是质量手册的支持性文件）； 质量管理标准所要求的质量记录

3、质量管理体系运行的基本形式是PDCA（计划-实施-检查-处理）管理循环，通过四个阶段把生产经营过程的质量管理活动有机地联系起来。

4、质量认证制度是有公正的第三方认证机构对企业的产品及质量体系做出正确可靠的评

价。

企业获准认证的有效期为三年，获准认证的质量管理体系，其维持与监督管理内容包括：企业通报，定期和不定期监督检查，认证注销，认证暂停，认证撤销（撤销认证的企业1年后可重新提出认证申请），复评，重新换证。

5、工程项目质量统计方法：直方图法：正常呈正态分布，其形状特征是中间高、两边低、成对称，有多种分布形式。排列图法：试分析影响质量最主要因素的有效方法。

因果分析图法，也称鱼刺图或树枝图，是对于造成质量问题的原因按大小顺序分别用主干、大枝、中枝、小枝来表示，并以此制定相应对策。

6、案例分析

1、质量保证体系1.1 质量管理机构1.2 质量管理文件1.3 质量检测标准

2、工程质量控制2.1 工程规划及设计质量控制2.2 设备采购质量控制2.3 原材料供应质量控制2.4 施工质量控制

3、质量管理成效

7、工程施工质量控制的内容与措施工程施工阶段的工作质量控制是工程质量控制的关键环节。施工准备阶段的质量控制；施工阶段的质量控制；竣工验收阶段的质量控制；

第八章采购

1、工程项目采购的类型：1工程发包2咨询服务采购3设备材料采购

2、工程发包的基本模式：平行承发包；施工总承包GC；施工总承包管理MC

；CM模式；项目总承包两种形式：1.设计和施工总承包，简称D+B2.设计、采购、施工总承包（EPC,）

3、选用原则：要有利于投资控制；有利于进度控制；有利于质量控制；有利于合同管理。有利于整个工程的组织和协调；

第九章安全环境

1、安全管理的基本原则(1)必须贯彻预防为主的方针(2)管生产同时管安全(3)坚持安全管理的目的性(4)坚持“四全”动态管理：全员、全过程、全方位、全天候的动态安全管理。(5)安全管理重在控制(6)在管理中发展提高

2、建筑施工安全生产的特点与伤亡事故主要类别

主要原因：人的不安全行为、物的不安全状态以及环境的不安全因素；项目施工过程风险因素多；项目施工离散性的特点；项目施工大多在露天环境中进行；建筑业为劳动密集型产业；建筑工人文化素质较低；没有从科学角度深入地认识事故发生的根本原因并采取积极的预防措施

3、伤亡事故的主要类别①高处坠落②物体打击③触电事故④机械伤害⑤坍塌事故 ⑥火灾爆炸

4、项目各方的安全责任：建设单位的安全责任；设计及监理单位的安全责任；施工单位的安全责任

5；环境保护大气污染的防治：水污染的防治；噪声污染的控制；固体废弃物的处理；信息管理的基本原则标准化原则；有效性原则；定量化原则；时效性原则；高效处理原则；可预见原则

第三篇：工程项目管理重点

1.工程项目的定义：指以工程项目的目标体系为依据，在项目的界定范围内以书面的形式对项目的性质、用途和建设内容进行的描述。

2.代建制：即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。

3.代建制存在的问题：①“建设”和“使用”必须真正分离②明确对代建制的政府监管机构③急需明确代建制取费标准④代建单位的工程项目管理水平还需进一步提高

4.代建制和甲方自管的区别：①法律地点：[代]国家法律委托市场决定的。[工]国家法律强制；②选择方式：[代]招标、委托、指定。[工]招标；③实施范围：[代]比工程管理制广，一股包括设计、施工、基本建设全过程，全面建设管理。[工]主要在施工阶段，以质量安全为主；④地位作用：[代]业主代理人在管理中起主导作用。[工]业主委托方座位业主管理的补充，以业主为主导；⑤单位属性：[代]社会专业化的项目管理单位。[工]社会专业化的监理单位；⑥合同方式：[代]承包人与代建单位签订承发包合同，工程款由代建单位支付。[工]承包人与业主签订承发包合同，不与监理人签订。

5.代建制和监理制的区别：①授权不同。监理制受建设单位委托，代建制是开发企业接受委托单位；②地位不同。监理制受制于建设单位，代建制是第二业主。

4.项目范围的确定：①启动时应考虑的问题：实施动机、产出物说明、企业战略目标、项目的标准、相关历史资料②确定项目范围应做的工作：提出项目目标的定义或范围说明文件、详细调查环境条件、分析项目的限制条件和制约因素、收集同类项目的相关资料。

5.项目分解（WBS）：就是讲项目范围逐层分解至各个可供管理的工作单元，形成树状结构图或项目工作任务表，这都是在统一编码系统的基础上进行的，其分解结果称为工作分解结构。WBS的层次形式：总项目、单体项目、项目任务、子任务、工作包、作业层。

6.项目结构分解的基本原则：①项目分解的内容完整，不重复，不遗漏任 何组成部分。②一个工作单元只能从属于一个上层单元。③每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间界面应清晰。④项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价。

7.工作包说明：工作单元是分解结果的最小单元，结构分解的最底层是工作单元就是工作包。它便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。

8.工作单元定义：工作范围、质量要求、费用预算、时间安排、资源要求、组织责任。

9.工作界面分析时注意的问题：①工作单元之间的借口要合理，必要时应对工作界面进行书面说明，以便在界面进行检查、分析、决策、控制和验收。②在项目的设计、计划和实施中，应注意界面之间的联系和制约，尽可能保证界面之间的兼容。③在项目的实施中，应注意变更对界面的影响。

10.项目范围控制：指保证在预定的项目范围内进行项目的实施（包括设计、施工、采购等），对项目范围的变更进行有效的控制，保证项目系统的完备性和合理性。

11.项目范围的控制一般遵循的程序：检查和记录、变更管理、审查与核实、总结经验。

12.项目范围管理的目的在于使项目成员明确项目所需完成的全部内容，防止项目“越做越没底”的情况出现。

13.工程项目组织协调的目的：①通过内部协调工作，落实人员责任，解释工作成果要求，改善人际关系，通过实施过程的沟通使各部门有效开展工作；发现潜在问题或就共同问题的解决方法进行沟通；②协调好主体工程、各专业安装工程与平面配套工程进场时间，解决好场地协调、相互配合等问题，使得主体工程、配套工程以及各专业工程之间协调进行，如期完成建设项目总体目标。③协助业主单位与市政部门的协调，并做好原有旧管线的保护、迁改工作和新建专业管道及绿化工程的施工安排工作，使得主体工程和市政配套工程协调进行，以保证整个工程建设项目在总体控制范围内顺利完工。

14.工程项目组织协调的方法：①会议协调法；②交谈协调法；③书面协调法；④访问协调法；⑤情况介绍法

15.工程项目组织协调的原则：①坚持公正、公平原则，做到以事实为依据，以合同为准绳，实事求是、合理合法。②坚持调查研究，掌握事件真相，防止主观武断。③坚持从全局考虑，力求损失最小、效果最好。④坚持预防为主，做到防患未然，提倡互谅互让。

16.工程项目的承发包模式：①平行承发包模式。优点：有利于缩短工期；有利于业主优选承建单位；投标竞争激烈，有利于降低工程造价；缺点：业主管理工作量大，尤其是合同管理和“快速路径法”的组织协调量大。②设计和施工总分包模式。优点：业主只需要签订和管理一个设计总包合同和一个施工总包合同，由总包单位对分包单位的监督管理，有分包单位之间的相互制约，还有设计总包单位与施工总包单位之间的相互监督、制约。对工程项目的质量控制、投资控制和进度控制均较有利。缺点：建设周期较长，总包单位报价较高。③项目总承包模式。优点：缩短建设周期；对业主而言，合同关系简单，组织协调工作量小。缺点：招标发包工作难度大；业主选择承包人的范围小，工程造价高；业主质量控制难度大。④项目总承包管理模式。优点：项目总承包单位一般不承担任何设计、施工任务、而是负责对所有分包单位的总体管理和组织协调。由总承包管理单位组织设计阶段和施工阶段的搭接，实现“快速路径法”，缩短工程建设周期。总承包管理单位与业主只收取总承包管理费。总承包管理单位与业主共同选择分包单位。

17.组织结构模式：①直线制组织结构模式。优点组织结构简单，权利集中，命令同一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确。缺点：依赖项目经理的个人管理；②职能制组织结构模式（适合大中型工程项目管理）。优点：加强了项目部的职能化分工，提高管理效率，减轻项目经理工作量。缺点：若上级指令矛盾，下级则无所适从；③直线职能制组织结构模式。优点：唯一领导，同一指挥，职责分明，管理专业化。缺点：信息传递路线长，决策不够迅速；④矩阵制组织结构模式（特大型）。优点：有较大机动性、相适应性，利于解决复杂难题。缺点：纵横向协调；

18.项目经理职责：①项目管理目标责任书规定的职责，与企业高层领导进行有效沟通；②主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；③对资源进行动态管理；④简历各种专业管理体系并组织实施；⑤进行授权范围内的利益分配；⑥收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；⑦接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；⑧协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

19.项目经理权限：①参与项目招标、投标和合同签订；②参与组建项目经理部；③主持项目经理部工作；④决定授权范围内的项目资金的投入和使用；⑤制定内部计酬方法；⑥参与选择并使用具有相应资质的分包人；⑦参与选择物资供应单位；⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；⑨法定代表人授予其他权利

20.进度控制的原则：①工程各项工作进度均需满足项目总体进度目标的要求 ②工程进度控制的一居室建设工程承包合同所约定的工期目标 ③在确保工程质量和安全的原则下控制进度 ④应采用动态控制方法，进行主动控制

21.进度控制的方法：①确保施工资源的投入；②定期检查关键线路；③采用工地例会、专题例会等方式；④及时调整施工进度计划；⑤项目管理机构应公平、工整的处理工程变更；⑥进度计划调整项目管理机构应提出处理意见报建设单位批准。

21.进度的含义：能全面反映项目各工作的进展情况

22.建设工程质量：指工程满足业主需要的，符合国家法律、法规、技术规范标准、设计文件及合同规定的特性综合。工程项目产品质量可以通过六个方面说明：①适用性②可靠性③耐久性④安全性⑤经济性⑥与环境的协调性，可持续发展

23.质量管理的核心：核心是健全质量管理体系

24.工程质量特点：影响因素多、质量波动大、质量隐蔽性、终检局限性、评价方法特殊性

25.工程项目质量的主要影响因素：人员素质、机械设备、工艺方法、环境条件

26.三全控制管理：①全面质量控制。即把工程项目质量广义化，要求用良好的工作质量保证工序质量，用高标准的工序质量来保证工程产品质量。②全过程质量控制③全员参与控制

27.项目质量管理的基本责任属于：项目经理

28.在建设过程中，如果要提高工程质量标准，一般会导致：投资增加、工期延长

29.施工阶段的质量控制应当围绕着：致力于满足业主要求的质量总目标而展开

30.质量管理的八项原则：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法

31.五牌一图：工程概况牌、管理人员名单及监督电话牌、消防保卫牌、安全生产牌、施工现场平面图；脚手架上的剪刀撑的作用：防止脚手架纵向变形，增强脚手架的整体刚度；三宝：安全帽、带、网；四口：楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口；五临边：建工程的楼面临边、屋面临边、阳台临边、升降口临边、基坑临边。影响边坡稳定的因素：①土的类别影响；②土的湿化程度影响，土内含水多，边坡容易失稳；③气候的影响使土质松软；④边坡上面附加荷载外力的影响。

32.设计阶段的投资控制方法：①执行设计标准，认真履行设计合同②采用标准设计③推行限额设计④推行设计招标或方案竞赛

33.混凝土的控制点：①混凝土的水灰比、搅拌、振捣、自由落差、养护；②钢筋绑扎垫块（保护层）；③钢模板要满涂隔离剂，木模板在混凝土入模前要保持充分湿润，模板拼缝必须严密，拼缝处可加设密封条；④成品保护

34.工程延期：指由于非承包商原因造成的工期拖延。承包商可以通过正常程序，在合同规定的期限内，向监理工程师申报，经审核批准，报业主同意后，工期顺延。

35.工期延误：指由于承包商原因造成的工期拖延，承包商自身的原因包括施工方案不合理，工程质量事故造成返工，发生安全事故导致停工、机械故障等。

36.成本偏差CV=BCWP-ACWP；进度偏差SV=BCWP-BCWS;

成本效果执行指数CPI=BCWP/ACWP；进度效果执行指数SPI=BCWP/BCWS

BCWS计划完成工作预算成本，BCWP实际完成预算成本，ACWP实际完成工作实际成本

第四篇：水电出版社 工程项目管理考试重点

考试题型：

1.2.3.4.填空 选择 简答题（案例）——图标加文字、尽量详细 计算题——实参时差运用、判断工期延误的影响

考试重点：

第一章

1．项目的概念、特点

2．项目基本建设程序

3．现行的管理体制

第二章

1．决策分析的类型

2．可行性研究的主要内容

3．04年投资改革后，项目立项变化、政府职能变化

4．经典承发包方式及特点

5．招标、合同策划的主要内容

6．目前常见的业主方、管理组织机构形式、案例

第三章

1．自行招标、代理委托招标

2．公开招标、邀请招标的条件

3．标段划分考虑因素

4．合同计价、合同类型、特点

5．现行评标方法

6．招标程序——关键节点时间规定、招标文件内容、资格预审文件内容

7．合同文件内优先解释顺序——合同管理一般问题

第四章——计算题

第五章

1．工程项目质量、建设项目管理体制、内涵、体系

2．全面质量控制方法、观点

3．工程项目质量控制体系

4．质量检验组织、形式

第六章

1．投资、造价概念

2．投资构成3．估价文件类型、作用

4．估价方法及缺点、区别

5．设计阶段和施工阶段投资控制方法、要点

第五篇：工程项目管理考试完全版总结

项目：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件”。

工程建设项目：需要一定量的投资，经过前期策划、设计、施工等一系列程序，在一定的资源约束条件下，以形成固定资产为确定目标的一次性事业。

工程建设项目的特点

一次性，项目产品位置固定，设计唯一，生产单件，过程不可逆；实施受诸多条件约束：时间条件、资源条件、环境条件等；实施受诸多因素影响：自然因素，人为因素；合同关系复杂，管理任务巨大；投入资源量大，实施风险大；周期长。

工程项目的成功标准：满足预定的使用功能要求，达到预定的生产能力或使用效果，能经济、安全、高效率地运行；在预算费用范围内完成，尽可能地降低费用消耗，减少资金占用，保证项目的经济性要求；在预定的时间内完成项目的建设，不拖延，及时地实现投资目的；使得项目的相关各方面都感到满意；与环境协调；工程项目具有可持续发展的能力和前景。

取得项目成功的条件：战略管理方面：进行充分的战略研究，制定正确的科学的符合实际的有可行性的项目目标和计划。在项目实施过程中上层组织对项目的全力支持；工程的技术设计科学、经济，符合要求；有力的、高质量、高水平的项目管理。

项目管理的基本职能:计划、组织、协调与控制

1.项目计划

项目计划是组织与控制项目的基础和依据。

按服务对象不同，项目计划有：决策型计划、管理型计划、执行型计划、作业型计划。按内容划分有：项目主体计划、进度计划、费用计划、资源计划等。

按制定计划的工具不同有：工作分解结构图,线性责任图、横道图、网络计划等。

2.项目组织

执行计划，通过组织各类资源，按计划完成。

3.项目协调与控制

确保计划得以落实。重点在于：质量控制、费用控制、进度控制。

工程项目管理:以工程项目为对象，在既定的约束条件下，为最优地实现工程项目目标，根据工程项目的内在规律，对从项目构思到项目完成的全过程进行的计划、组织、协调和控制，以确保该工程建设项目在允许的费用和要求的质量标准下按期完成。

工程项目管理目标：专业目标(功能、质量、生产能力等);工期目标;费用(成本、投资)目标

工程项目管理法律法规体系:法律;建设行政法规;建设部部门规章;地方性建设法规;地方性建设规章

工程项目管理技术标准体系:国家级标准;部（委）级标准;省（自治区、直辖市）级标准

（该级指标不得低于上述二级标准，但其法律效力低于二者）;企业标准——由各级各类生产企业自行制定并颁发，在企业内部使用的技术标准。其规定的各项指标，其法律效力(表述同上)。组织：组织的实体，是表现组织内部各部门、各层级排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式。

组织结构：组织结构图、职位描述、工作流程图。

管理跨度：管理跨度宽---组织层次少；上级工作负担重，对其素质要求极高；管理跨度窄---组织层次多：沟通线路长，易发生信息遗漏和缺失

组织结构的基本形式：直线型组织结构（指挥和管理的职能由企业的行政负责人自己执行，下属只接受一个上级的指挥）；职能式项目组织形式（优：专业化管理；缺点=：多头领导，易造成管理混乱）

项目式组织形式：从现有的组织中选拔项目所需要的各种人员，组成项目组织（优：项目经理对项目全权处理，向公司高层领导报告。可以调用整个组织内或外部资源；项目组成员直接对项目经理负责，命令协调一致。项目部运作效率高。缺：公司有多个项目时，每个项目都有自己一套独立的班子，会造成资源的浪费；每个项目组为了提前储备人才，往往提前聘用技术人员，超出实际使用时间；对项目组成员来说，缺少事业的连续性和保障）

矩阵式项目组织（优：兼有职能部门制和工作队式两种组织形式的优点；能有效地利用人力资

源；有利于人才的全面培养。缺：双重领导；管理要求高，协调较困难；经常出现项目经理的责任与权力不统一的现象）；适用范围：主要适用于大型复杂项目；公司同时承担多个项目；当

公司对人工利用率要求高时的项目。

建造师的执业范围：担任建设工程项目施工的项目经理；从事其他施工活动的管理工作；法律、行政法规或国务院建设行政主管部门规定的其他业务。

项目经理能力：善于处理矛盾的能力；勇于承担责任、自如面对挫折和失败；容忍错误；熟悉

中国的处世之道；具备良好的谈判技能；团结人的能力。

工程勘察资质范围：建设工程项目的岩土工程、水文地质勘察和工程测量等专业，岩土工程：岩土工程勘察；岩土工程设计；岩土工程测试、监测、检测；岩土工程咨询、监理；

岩土工程治理。

工程项目发包模式

传统发包模式（设计－招标－建造）；EPC交钥匙模式(设计－采购－建造)承包商实施所有的设

计、采购和建造；BOT模式（建造－运营－移交）

招标方式：公开招标

以“招标公告”的形式，在媒体上公开招标信息和招标要求；邀请不特定的法人或其它组织参

加投标；公开招标通常必须进行资格预审。

2.邀请招标

由招标人以“投标邀请书”的形式，邀请特定的法人或其它组织参加投标；被邀请者不得少于

3个，一般为6～7个；被邀请者必须具有相应的资质；邀请招标的使用范围是受限制的。只有

那些不适合公开招标的项目和一些规模过小的项目才可以采用邀请招标方式。

投标文件：投标函和投标保证金；技术标；商务标

6、技术标主要内容:施工项目组织机构；施工方案，关键技术措施；工期计划，阶段进度安排；人员安排，劳务计划；材料、设备的安排；质量承诺及保证措施；工期承诺及保证措施；（8）

安全及文明施工措施；分包商及分包项目的情况及保证措施；建议和替代方案；各种附件材料

建议和替代方案是承包商实力和诚意的一种体现。替代方案只能提一个，且必须单独装订，单

独报价。

7、投标有效期

1）投标有效期——投标截止日期～公布中标结果日期。

2）投标有效期由招标文件规定。

3）进入投标有效期，投标人不得撤标，否则将丧生投标保证金，也不得对投标文件再进行任

何实质性补充和修改。

4）遇特殊情况，投标有效期可以延长。

5）延长投标有效期，须征得投标人同意。投标人有权拒绝延长。若拒绝，则视为合法退出，其投标文件和保证金将获退回。若同意延长，则必须相应延长保证金有效期，并不得对投标文

件作出任何实质性修改。因延长投标有效期而给投标人造成损失时，招标人应予以补偿，但因

不可抗力造成的延长除外。

8、评标方法

（1）最低报价中标法

—— 经评审的最低报价者中标。

此方法一般适用于具有通用技术标准或招标人对其技术、性能没有特殊要求的招标项目。

（2）综合评估法

事先对技术标和商务标分别按一定的标准进行评审因素的量化，给出各量化指标的权重系

数，评标委员会对各投标书评估计分，综合得分最高者中标。

9、关于“废标”

投标文件有下列情形之一的，由评标委员会初审后按废标处理：

1）无单位盖章并无法定代表人或法定代表人授权的代理人签字或盖章的；

2）未按规定的格式填写，内容不全或关键字迹模糊、无法辨认的；

3）投标人递交两份或多份内容不同的投标文件，或在一份投标文件中对同一招标项目报有两个

或多个报价，且未声明哪一个有效，按招标文件规定提交备选投标方案的除外；

4）投标人名称或组织结构与资格预审时不一致的；

5）未按招标文件要求提交投标保证金的；

6）联合体投标未附联合体各方共同投标协议的。

制定进度计划的技术路线

工作结构分解→确定工作逻辑关系→估算持续时间→编制进度计划→执行进度计划

制定进度计划和工期计划的方法:横道图法;线形图法;网络计划法

3、网络计划的类型

（1）双代号网络计划（2）单代号网络计划（3）时标网络计划

4、关键工作、关键线路和非关键工作

关键工作:总时差为0的工作;关键线路:由关键工作连成的线路;

总工期由关键线路决定,要压缩工期必须着眼于关键线路上的工作，保障工期须保障关键线路。

非关键工作的持续时间可以延长，开始时间可以推迟（在不影响总工期或其他工作的情况下），则有一定的机动余地；为了保障关键线路可以将资源由非关键线路向关键线路集中；

在资源紧缺的情况下，可以利用非关键工作的平移调整资源的使用高峰。

质量管理重要观点：等到一个项目结束后才去检查产品是否符合技术标准的要求是不明智的，质量意识应当贯穿于费用投入和项目本身的全过程。

项目质量的影响要素：人员（劳动主体）；机械（劳动手段）；材料（劳动对象）；方法（劳动方

法）；环境（施工环境）

工程质量因素的控制：全面提高人员素质，加强人员管理，关键岗位应持证上岗；合理选择、正确使用、持证上岗；严格材料选用、检验、管理，执行强制性标准；制定施工组织设计方案，采用先进施工技术开发新方法；依据环境特点制定施工方案，加强环境保护。

PDCA循环原理：P、（计划）确定目标、确定达到目标的方法；D、（实行）实施；C、（检查）

检查结果；A、（处理）采取措施。

质量环境职业健康安全管理体系

1.三个标准体系的名称

GB/T19001-2000 idt ISO9001:2000 《质量管理体系要求》对顾客承诺

GB/T24001-2004 idt ISO14001《环境管理体系规范及使用指南》对政府、社会和众多相关方GB/T28001-2001 idt OHSAS18001《职业健康安全管理体系 规范》对员工及社会等相关方

质量管理体系的八项原则

1、以顾客为关注焦点（质量管理的基本出发点和归宿点）

2、领导作用（确立方针、目标，创

造环境，并重视）

3、全员参与（教育、激励、共同努力）

4、过程方法（使用资源，将输入转

化为输出）

5、管理的系统方法

6、持续改进（提高能力、良性循环）

7、基于事实的决策方法

8、与供方互利的关系（供方的产品关系到组织能否提供顾客满意的产品）

预备费

（1）基本预备费，指在项目实施中可能发生的难以预料的支出，需要预先预留的费用。如工程

量增加、设计变更等增加的费用。

（2）涨价预备费，指工程项目在建设期内由于物价上涨、费率变化等因素影响而需要增加的费

用。

3、固定资产投资方向调节税

固定资产投资方向调节税是为了贯彻国家产业政策，控制投资规模，调整投资结构，加强

重点建设，引导投资在地区和行业间的有效配置而开征的税收。

目前，为了扩大内需，此项税2004年后已暂停征收。

4、承包商工程施工成本含义及构成——直接成本：施工过程中消耗的构成工程实体和有助于工程实体形成的各项费用。

——间接成本：企业内各项目经理部进行施工准备和施工组织管理所支出的费用。

7、设计阶段的投资控制

设计阶段投资控制对工程总投资控制影响甚大。设计费虽然占项目总投资比例极小，但却基本决定了建设项目以后各阶段的全部费用。

设计阶段投资控制的目的，是在满足项目功能要求的基础上，尽可能提高设计的经济性和合理性，尽量降低项目全寿命周期费用。

工程合同的计价方式

1.总价合同

总价合同又称包干合同，即承包人按照合同总价完成合同约定的全部工作。

此种合同一般适用于工程项目要求比较明确，设计成熟，工程简单或工期较短的项目。一般情况下，当工程内容或要求发生变更时，总价合同不作调整。

总价合同管理较为简单，支付一般按时间阶段进行。由于承包商承担了较大的合同风险，所以一般报价会略高。

2.单价合同

招标人必须在招标文件中给出有一定设计深度的施工图纸，提出明确的施工要求，列出较为详尽的工程数量清单。承包商投标时，按照上述内容和要求，考虑自身的经营目的，报出完成各项工程的单价，再累计成工程总报价。

单价合同的风险分配较为合理，业主承担设计准确程度和工程量清单的风险，承包商承担单价的报价风险。

3.成本加酬金合同

项目成本实报实销，发包人按照约定支付承包人奖励酬金，承包商提出完成项目所需的成本及要求的奖励酬金，双方通过招投标或协商签订合同。

一般适用于：紧急项目，公益性项目，保密项目等。

2、合同文本概念

即合同协议书和合同条件，是双方正式签署的一种合同文件。

当工程项目较大时，协议书通常只表达双方的合同意愿和承诺，然后再由合同条件（包括通用条件和专用条件）对双方的合同义务、责任以及完成合同标的物的要求和价格作出详细约定。合同签订基本原则：平等自愿原则；公平原则；诚实信用原则；合法原则。

合同争议的处理方式：双方协商解决；按合同约定的办法提请调解；向有关仲裁机构申请仲裁或向法院起诉。

合同争议的仲裁

是否采用仲裁方式解决合同纠纷由双方在合同中约定。

仲裁为一裁终局。裁决作出后，当事人就同一纠纷再申请仲裁或者向法院提起诉讼，仲裁委员会或法院将不予受理。除非仲裁协议被法院裁定无效。

申请仲裁时，必须当事人双方同意，一方不同意，另一方的仲裁申请将不被受理。

合同文件：为完成合同约定而签订有的补充协议书；合同协议书；中标函；投标文件；合同条件；标准规范及有关技术文件；图纸；工程量清单；工程报价单（预算书）。弱发生冲突。按照以上法律顺序执行。前者的法律效力优于后者。

建设工程职安管理的目的防止和减少生产安全事故、保护产品生产者的健康安全、保护人民群众的生命和财产免受损失。建设工程项目环境管理目的：是保护生态环境，使社会的经济发展与人类的生存环境相协调。危险源与事故：事故的发生是两类危险源共同作用的结果。第一类危险源是事故发生的前提；第二类危险源的出现是第一类危险源导致事故的必要条件。第一类危险源是事故的主体，决定事故的严重程度；第二类危险源出现的难易，决定事故发生的可能性大小。

四不放过：事故原因未查清不放过；责任人员未处理不放过；整改措施未落实不放过；有关人员未受到教育不放过。