下载文档第一篇：某某证券公司客户服务体系建设规划(202_.11.29)
**证券客户服务体系建设规划
（202_-202_年）
“十二五”期间乃至未来十年，是公司业务转型大有可为的重要战略机遇期，也是公司客户服务体系建设的关键时期。为全面贯彻落实公司“十二五”发展战略与规划对客户服务工作的要求，营销服务管理总部制定了《**证券客户服务体系建设规划》。《客户服务体系建设规划》是公司建设业内一流客户服务品牌的行动指南，旨在阐明经纪业务客户服务体系建设战略目标和行动次序，是未来五年公司经纪业务客户服务工作的宏伟蓝图和客户服务线上全体员工共同的行动纲领。
第一部分 规划的背景
一、公司客户服务工作的历史成就
经过公司上下十余年的不懈努力，特别是202_年以来，在公司党委和管理层的正确领导下，公司启动了各项业务的战略转型，在经纪业务方面将营销和服务作为业务转型的重点工作。
在这一战略的指引下，公司客户服务工作取得重要进展：一是在业内表率性地完成了账户规范，建立了账户管理的长效机制，为客户服务的合规性奠定了基础；二是通过实施营业部前中后台分设的经营管理模式，明确了中台服务的管理架构，局部调整了总部部门设臵，设立了总部层面的理财中心；三是以适当性管理为主线，出台了一系列服务制度，制定了投顾管理制度，健全了客户投诉、建议、回访的机制，完善了投资者教育工作方案，获得了监管部门肯定；四是从无到有建成了呼叫中心，在呼叫量、接通率、满意度等方面均取得优异的成绩，完善了从公司总部到营业部的业务咨询体系；五是理财类服务逐步完善，加大了产品研发力度，初步形成了包括资讯、咨询、短信提醒等在内的产品体系；六是加强了服务支持系统建设，建成了数据中心和CRM系统，为实施客户关系管理提供了系统支持，对客户服务接触点系统进行了优化，建设、优化了网站和客户服务平台；七是服务团队建设初具成效，建立了近300人的中台服务团队，探索建立中台服务的服务规范、服务标准和服务流程，加快了营业部投顾人才引进。在竞争激烈的市场形势下，这一系列措施在一定程度上减少了客户流失，延缓了佣金下降趋势。
二、公司客户服务工作面临的机遇
证券行业自202_年佣金自由化之后，行业整体综合佣金率出现了连续9年的单边下滑，在佣金战加剧、监管导向推动的双重形势下，经纪业务转型已成为券商的内生需求。从当前行业现状来看，经纪业务转型主要有以下几个特征：
1、转型方向相同。在竞争模式逐步由单一价格竞争向服务竞争转变、由相对独立的经纪业务竞争向公司综合实力竞争转变，在经营模式逐步由“门店”向“营销、服务、理财中心”转变，在服务模式上逐步由粗放式服务向精细化服务转变。
2、转型模式各异。目标市场定位各异，高端服务、综合性服务、区域市场不断细分；转型模式各异，投顾覆盖、理财产品覆盖、高端客户财富管理、核心客户归口管理等模式。
3、实施路径类同。服务产品化、客户分级分类是主要手段，以组织架构调整、制度调整、平台建设、队伍建设和品牌包装等作为配套措施。
4、转型起点相当。业务转型时间段、进度大体相同，均处于探索阶段，面临的困难和挑战大体相当，服务同质化现象依然严重。
目前来看，公司正处于在客户服务工作跨越赶超的黄金机遇期:整个行业中尚未出现在经纪服务领域真正的领跑者，每一家券商均有异军突起的机会；券商整体服务水平的提升不可能一蹴而就，每一家券商均有厉兵秣马的时间。未来十年，公司上下要保持观念统一，行动一致，提升对客户服务的重视程度、投入程度和规划执行力度，探索出一条具有**特色的、以差异化服务赢得市场的发展道路，使公司经纪业务焕发出新的活力。
三、公司客户服务工作面临的挑战
未来五年，公司客户服务工作在迎来重大发展机遇的同时，也面临着诸多挑战。一是管理服务理念的重新调整和灌输，目前公司上下对服务体系建设的探索处于相对分散状态，有待形成统一的服务理念、服务文化，形成制度化的职责分工、服务内容、服务流程、服务标准和服务考核。二是总部对营业部的支持力度影响《规划》执行力。业内客户服务趋向集中化，在管理机制、客户细分、产品创新、品牌推广、人才引进和培养、系统建设等方面，公司总部对营业部的支持力度有待加强。
纵观全局，我们必须增强机遇意识和忧患意识，科学把握发展规律，主动适应环境变化，充分利用各种有利条件，着力解决突出矛盾和问题，努力实现经纪业务又好又快发展。
第二部分 战略发展目标
一、我们的历史使命
每一位员工都将为打造业内一流服务品牌、提升服务品牌竞争力、支持经纪业务又好又快发展、实现公司经纪业务成功转型而不懈努力。
二、我们的战略发展目标
（一）最终目标
把公司打造成以全面理财服务为核心的现代金融企业。
（二）阶段性目标
公司客户服务体系建设战略目标实施分为近期目标（202_年）、中期目标（202_—202_年）和长期目标（202_—202_年）。近期目标是，从客户管理、服务/产品、服务团队、系统建设四个主要方面构建客户服务体系的框架。中期目标是，充实***理财服务品牌的内涵和外延，三年内形成一个承载了先进服务文化、具有核心竞争力、市场影响力的服务品牌。长期目标是，到202_年，公司成为业内第一梯队券商之时，***跻身业内一流服务品牌之列。
（三）发展战略
为实现战略目标，要准确把握经纪业务发展趋势和经纪服务发展的阶段性特征，实施四大发展战略。
一是服务精细化战略，通过了解客户信息，掌握客户需求，形成差异化的服务策略，实施客户关系管理，延伸服务的深度。
二是服务标准化战略，通过对服务标准的制定和实施，以及对标准化原则和方法的运用，以达到服务质量目标化，服务方法规范化、服务过程程序化，从而获得优质服务。三是服务专业化战略，加强服务人才的引进和培养，实施专业化分工，提升服务效率和专业技能。
四是服务品牌化战略，构建主品牌、子品牌的品牌体系，确立服务品牌的核心价值观、服务理念，并以合适的载体形成和传播服务文化，树立品牌形象。
第三部分近期战略目标（202_年）和主要任务 根据公司中长期战略的工作部署，结合公司实际，以服务客户财富增值和公司可持续发展为宗旨，以推动客户体系建设、产品体系建设、团队建设、系统建设和增强配套支持为主题，构建客户服务体系的基本框架，重点推出服务终端、积分、高端客户俱乐部等有形化的特色服务和产品，提升公司特色产品在核心客户中的覆盖率。为实现这一战略目标，重点要完成以下五方面任务：
一、坚持“了解客户、经营客户”的理念，加强客户体系建设 了解客户是一切服务的起点。要加快客户信息指标体系的设计，进一步加强客户信息的征集与维护工作，建设客户信息库，提升客户信息的完整度，推进形成科学的客户分级方案与客户分类管理，构建客户体系的基本框架。
到202_年底，客户信息指标体系要覆盖个人信息、账户信息、服务及反馈信息、类别信息等大类的近百项细化指标，形成完善的客户信息系统征集渠道，信息补充成为中台的日常工作之一，核心客户信息完整度纳入考核，信息查询成为各类服务人员客户服务过程中重要组成部分，各类客户信息的完整度达到指引要求的标准，基于生命周期的客户关系管理得到日常应用，出台《客户分类管理操作指引》制度化客户关系管理的细化工作。
战略目标的实施路径：
（一）建立多维度客户信息指标体系的框架。实现客户信息指标从个人基本信息、账户信息向个人扩展信息、服务及反馈信息、特征类别信息等字段拓展，从存量客户向潜在客户、流失客户拓展。
（二）拓展客户信息的征集渠道。实现客户信息的征集渠道从传统的交易系统向***理财服务终端、网站、96518、中台客服、投顾等客户接触点拓展，支持系统读取、客户自助修改、人工补充等多种形式。
（三）建立客户信息征集与维护工作的分工与考核。落实不同类别客户信息录入工作的分工，并建立信息完整度、有效性的考核机制。
（四）推进客户分级的利用。将客户分级结果运用于服务终端、积分服务、高端客户俱乐部、服务人员一对一配臵、业务办理等环节。
（五）建立初步的按客户特征属性分类标准。实现核心客户按交易风格、风险偏好、决策能力等特征属性的基础分类。
（六）建立客户全景视图。实现客户信息管理从松散化向集约化转变，方便服务人员、营销人员从多维度去了解客户、认知客户。
（七）探索基于生命周期的客户关系管理。对新客户进行客户关系（潜在、建立、成长、成熟、衰退、流失）六个周期的管理，每个周期内由相应的服务人员、接触点系统等触发标准化的服务动作，并记录客户的反馈情况。
（八）加强对流失客户的客户信息管理。统一对流失客户的定义，流失客户系统标识，人工录入流失原因，定期进行统计分析。
（九）加紧制定《营业部客户分类管理操作指引》，推动客户关系管理的标准化、流程化。
二、加强服务/产品管理，形成完善的服务/产品体系 坚持从客户需求出发，市场调研的基础上实施服务体系设计与规划，加强服务生产、服务推广过程中的管理，将服务反馈作为服务优化的导向。坚持以客户为中心的价值观，贯彻适当性原则、价值匹配原则，完善产品/服务管理体系，建立贴近客户、促进创新、资源共享、风险可控的产品/服务和制度。强化市场调研、产品研发、产品配臵和宣传推广，加强渠道协作和服务创新，提升产品/服务的有形化、专业化和精细化水平。
到202_年底，通道服务、投资者教育等基础服务水平得到进一步提升，***理财服务终端、积分服务、高端客户俱乐部等有公司特色服务对活跃客户的覆盖率达到90%以上。咨询/资讯服务产品体系丰富、服务定价初见雏形。理财类产品更加丰富，沉淀客户资产占公司客户总资产的5%。服务分级分类方案初步成型，服务反馈渠道通畅，核心客户满意度达到90%以上。服务管理流程基本建立。***品牌的内容进一步有形化。
战略目标的实施路径：
（一）加强市场研究与规划。根据监管部门关于客户服务工作的相关要求和公司服务现状，梳理和细化客户服务内容，加强服务体系的设计与规划，标准化公司客户服务的内容与分类。
（二）推进现场标准化，夯实通道服务、投资者教育等基础服务。
1、统一形象标识和服务标准，控制营业面积，将营业部按照开户区、理财中心、体验区、理财讲堂的功能区域划分，突出营业部的理财服务和产品销售功能，为客户提供更加人性化的投资环境。在新设营业部和新规范营业部尝试非现场营业部建设。
2、进一步优化预约开户服务流程，明确受理预约开户的服务人员、职责和奖励，对网站、服务终端流转的预约开户信息，缩短响应时间。
3、进一步优化柜台服务流程，缩短业务办理时间，切实便利客户办理业务。
4、延长营业时间，周末安排一天时间，提供开户等柜台业务预处理，周一办理。营销人员递送股东账户卡、三方存管客户协议或按客户意愿，由客户安排时间领取。
5、从稳定性、速度、操作便利性、安全性等环节进一步优化行情交易服务。
6、进一步提升账户(持仓、交易流水、对账单、交割单)查询服务的及时性、便利性。持仓查询图形化展示，明示成本价、盈亏的计算公式和参考意义；延长交易流水、对账单、交割单查询周期至一年；可积分定制短信查询。
7、业务咨询。进一步优化知识库，覆盖度更广，更新更快，检索更便利，提升使用度，实现业务咨询的标准化（口径一致）。
8、投资者教育。以新股民的入市培训为重点，公司提供统一的电子文档、视频培训，供客户在公司网站、服务终端自助浏览、下载，营业部可根据电子文档另行制作物料，利用股民培训班转化为浅显易懂、有地域语言特色的服务。
（三）以***理财服务终端、积分服务、高端客户俱乐部等为载体推进服务有形化。
1、做好***理财服务终端的推广工作。***理财服务终端是公司打造的第一款集行情、交易、资讯、咨询、自助服务、互动为一体的PC终端，预计202_年初上线。
2、加快推出积分服务。制定积分管理操作指引，做好积分服务的品牌包装和推广工作。
3、加快推出高端客户俱乐部。从高端客户投资类需求和品质生活需求出发，设计俱乐部内容，将高端客户俱乐部打造为潜在高端客户转化为存量客户、存量大资产客户转化为高价值贡献客户、提升高价值贡献客户稳定性的平台。
（四）推进咨询/资讯服务产品化
1、做好短信产品的研发和包装推广。调研客户需求和行业经验，加紧推出短信资讯服务产品，进一步优化短信提醒信息类服务产品，制定短信产品的包装策略，结合积分服务，探索短信产品的分级配臵和定价策略；加快系统建设，为客户提供方便的短信定制与退订渠道。
2、加快标准化资讯/咨询产品的研发和包装、定价。以投顾平台、***理财服务终端两大系统上线为契机，对标准化产品进行优化，提供营业部咨询产品的展示渠道，整合营业部资讯/咨询产品资源，做到百花齐放，百家争鸣。
3、大力推进投顾服务，通过投顾创收调整收入结构。公司整合投顾资源，构建符合不同投资偏好的投资组合产品，并为客户提供账户诊断、资产配臵、理财规划、定制资讯及研报、在线咨询等一对一投资顾问服务。
（五）不断丰富理财类服务产品
1、加快短板业务研究，及时推出融资融券、转融通业务，实现业务品种全覆盖。
2、研发大宗交易、限售股减持等适销对路的服务类产品，打造公司级“基金池”，包装基金定投为服务产品，转化银行储蓄客户。
3、加强与银行、信托等金融机构合作，引入信托类理财产品，满足特定类别客户需求。
4、积极拓展期货IB业务，加强与**期货合作，提升期货IB服务水平。关注监管政策，研究保险代销业务，做好保险代销业务准备。
（六）实施服务的分级分类
1、按客户价值贡献等级、是否俱乐部会员实施服务资源的分级配臵。为核心客户提供中台客服一对一综合服务、超值的积分服务、超高权限的服务终端栏目配臵、高端客户俱乐部及投顾服务资源的优先配臵、业务办理绿色通道等，为俱乐部会员提供明显异于非会员的差别待遇，增强核心客户和会员客户优越感。
2、按核心客户类别特征和会员客户需求，实施分类服务，提升服务的针对性。按核心客户交易风格、风险偏好、决策能力等特征属性的基础分类，实施差异化服务策略。按会员客户社会角色等，提供不同的活动内容。
3、非核心客户服务标准化。对非核心客户，仅提供基础服务。
4、推进营业部实施核心客户N对一的服务模式，增强核心客户对营业部的依赖，弱化客户对单一人员的依赖程度，减少因人员变动对客户稳定性产生的影响。
（七）推进服务管理标准化、流程化
1、加强服务的适当性管理，将适当的服务和产品推送给适当的投资者。
2、进一步细化客户服务的标准与规范。建立客户服务人员的行为规范、建立客户服务人员的工作标准，对客户服务活动实施过程管理和目标管理。
3、进一步标准化各项服务流程，加强资源整合，改善整个服务体系内的分工和合作方式，优化整个服务流程，提高服务的效率。
4、进一步加强服务渠道管理。丰富客户服务的方式和渠道，实施服务留痕管理。
5、产品建库管理。服务类产品建库管理，明确产品管理的架构、权限和流程，明确产品定义、产品分类、产品属性，产品管理标准化，产品有价展示。
6、推行“服务品牌化”，实施品牌管理。加快研究“***”品牌策略，打造以***理财服务产品作为公司经纪业务主品牌，以服务终端产品、资讯产品、咨询产品、短信产品、投资者教育等为子产品的产品体系。
7、建立服务监督反馈体系。服务水平由客户反馈体现，提升投诉处理能力，增加回访渠道，提升回访目的性和效率。实施客户满意度调查。统计终端栏目点击情况、服务类产品定制情况。
三、稳步推进服务团队建设，增强核心竞争力
人是核心要素。客户服务体系建设的每一个环节都离不开人，人员的水平、动力直接影响各环节的完成质量，完善的人才引入、培养、考核机制至关重要，特别是直接与客户接触的服务人员。
到202_年底，目标实现营业部各服务团队隶属关系明确，管理架构清晰，团队之间及团队内部分工明确，服务人员精神面貌、工作热情大为改观，工作效率明显提升，人员配臵合理。
战略目标的实施路径：
（一）建立多层次服务团队，推进营业部营销团队、中台客服团队、投顾团队以及总部呼叫中心团队、理财中心团队、资产管理团队等各团队的分工与协作。
（二）建立营业部服务团队梯队管理架构。明确、统一营业部中台管理部门设臵，建立“营销服务管理总部——营业部服务人员管理部门（前、中、后台）——（营销、中台、投顾、后台）服务人员”的多级梯队管理架构。实现营业部服务团队建设有人管、专人管，保障营业部各服务团队建设与总部各部门对接顺畅。
（三）加强意识灌输。努力形成统一的服务理念，将服务规范纳入日常考核，推动观念、意识的改变。
（四）进一步加强呼叫中心建设。适当增加坐席数，申请全国统一客服短号(95***)；分流呼叫中心业务咨询量，核心客户的业务咨询自动转接到一对一服务的中台客服手机。
（五）实施专业化分工、优化服务流程、加强系统支撑、市场化引进人才，多种举措确保营业部有足够的专职服务人员，并形成合理的人员结构。
1、充分利用前台营销、后台运营人力资源，合规前提下从事基础服务，分流专职客服的工作；服务流程优化、加大工作平台建设，提升专职客服工作效率。设立专职客服的岗位序列，明确不同岗位序列的工作职责，以专业化分工提升客户服务效率。
2、根据客户数量，设臵不同岗位序列的专职客服的配臵标准，根据核心客户签约率，设臵投顾人员的配臵标准。营业部在岗位兼容的前提下，充分利用后台人力从事基础服务，专职客服人员配臵仍低于配臵标准、不能满足服务需要的，可提出招聘需求。
3、加快引入证券投资咨询类人才，提高经纪业务客户服务的专业水平。
（六）加强培训、考核、晋升和日常管理，多管齐下建立专职服务人才的培养机制
1、建立多渠道、多层次的培训体系，建立服务人员培训的长效机制，提升服务技能。
2、建立量化考核机制。实施基本工资+浮动工资的模式，量化服务标准，以客户服务为核心建立绩效考核体系，注重考察客户满意度、忠诚度、资产保值增值率、服务产品客户覆盖率、投诉占比以及从业人员执业行为合规性等指标，优化激励机制，提升专职客户服务人员工作动力。
3、提供专职服务人员的晋升通道，为专职客服人员的成长提供良好的职业规划：专职客服岗位序列的晋级、降级以客户服务相关指标为基础；为专职客服成长为投资顾问创造有利条件。
4、加强对专职客服进行考勤管理、会议管理、服务活动的管理与控制等日常管理。
四、以客户需求、业务需求为出发，进一步提升技术支撑能力 IT系统是服务人员工作、管理的技术支撑以及产品、服务远程传输的载体。短期内IT系统建设的主要工作是完善客户信息库，为实施客户关系管理提供技术支持；建设产品库、积分系统，为产品体系建设提供系统支撑；优化客户接触点系统，提升非现场服务的客户感知；优化营销管理平台、投顾平台，提升服务工作和管理效率。
（一）为客户体系建设提供系统支撑
完善客户信息库，完成信息指标设臵、运算，实现信息的多维度查询与统计、核心客户包的分配、基于客户生命周期的客户关系管理。
（二）为产品体系建设提供系统支撑
1、建立产品库。为业务部门提供产品上下架、产品属性设臵、产品定价策略、产品对客户的配臵及查询、产品反馈信息的收集、客户接触点产品营销等系统支持，为客户提供产品定制、查询、反馈的渠道。
2、建设积分系统。对客户的积分生成、积分消费进行电子化管理，为工作人员提供积分查询、手工调整的系统支持，为客户提供积分兑换、流水查询、积分服务反馈等渠道。
3、加强客户接触点建设。打造集行情、交易、资讯、咨询、自助服务、电子商务、交流于一体的PC客户端——***理财服务平台。
（三）为服务团队建设提供系统支撑
1、为服务人员提供工作平台。为不同岗位的服务人员根据其服务内容、服务流程提供工作平台，对其日常工作进行提醒，对具体工作提供系统支撑，提高工作效率。提供培训学习、业务及时交流系统平台，提供服务人员与客户之间统一的通讯手段，实施服务留痕。
2、为服务管理人员提供管理平台。根据服务标准，设臵服务考核点及考核指标，对服务工作量、客户反馈等业绩指标进行记录。为团队管理人员提供工作任务的分派、服务过程的监督抽查、服务人员服务业绩的查询统计等功能。为服务人员人事、培训、会议、考勤管理提供系统支持。为风控、合规管理人员提供服务过程的风险控制、合规监督功能。
五、配套支持
（一）制度建设
推进战略规划制度化，形成多层次的制度体系。制定一部客户服务工作管理办法，作为服务制度的总体框架，针对客户服务工作的各个环节制定方向性、原则性的条款。对原有服务制度进行一次系统梳理、修订、补充、整合；制定营业部客户服务团队建设、客户分类管理等环节的操作指引和客户服务内容、流程与标准，建立服务考核体系，将服务业绩指标纳入部门、人员的绩效考核。
（二）人才引入和培养
从总部层面建立基于投顾服务、财富管理需求的人才引进和培养计划。加强与高校的对接，为服务转型储备有潜质的专业人才，提供行政、专业两条职业发展规划，以具有挑战性、差别化的员工薪酬绩效政策，留住、抢占优秀服务型人才资源。
进一步加强企业文化建设，重点建设服务文化和营销文化。建立服务人员培训的长效机制，形成基础培训、拔高培训、精英培训等多层次的培训体系，将精英培训发展成为优秀员工的特殊福利。
第四部分 中期战略目标（202_年—202_年）和主要任务 在实现近期目标，完成客户服务体系框架构建的基础上，中期以为主要目标，提升客户管理的精细化和可操作性，充实***理财服务品牌的内涵和外延，提升服务团队的专业性，提升系统的效率支撑。即近期实现“有”，中期实现“精”，近期注重“量变”，中期注重“质变”。力争通过三年努力，形成一个承载了先进服务文化、具有核心竞争力、市场影响力的服务品牌，在营销潜在客户和维系存量客户方面发挥重要作用；成为一家服务产品丰富、服务人才充足、信息系统高效的综合服务型券商，树立品牌形象。
一、客户体系建设
在实现近期目标的基础上，进一步提升客户体系建设的精细化和可操作性。
对客户信息指标运用的科学性进行检验，加强对核心客户信息有效性的考核。比较综合佣金、资产交易量加权运算、积分等不同指标反应的客户价值贡献的代表性，优化客户分级方案，提升客户级别对价值贡献评估的科学性。扩展客户特征属性分类，增加差异化服务策略。进一步加强系统建设，提高客户信息征集工作效率。根据基于生命周期的客户关系管理的实际效果，优化不同周期的标准化的服务动作。根据流失客户的行为特征，建立客户流失预警机制，在客户流失发生前采取针对性关系修补策略。根据流失原因统计结果，改进服务中的不足。制定有效的休眠客户、流失客户二次开发方案。根据营业部反馈，修定《营业部客户分类管理操作指引》，推动客户关系管理的流程优化。
二、服务/产品体系建设 在实现近期目标的基础上，推动服务质量的持续优化，提升服务深度，实现服务管理的进一步优化。
（一）加强市场调研，根据客户需求和行业发展形势，推进服务内容的持续创新。
（二）在老营业部尝试非现场营业部建设，缩减老营业部营业面积，将营业部按照开户区、理财中心、体验区、理财讲堂的功能区域划分。
（三）进一步优化预约开户、柜台服务、业务咨询，建立柜台服务、业务咨询满意度评价机制，客户在办理业务、电话咨询时可对服务进行评价。对行情交易服务中的特色下单方式和委托指令、VIP交易通道、专用席位、安全性保障等服务实施产品化。
（四）打造投资者教育品牌。在营业现场、银行、高端社区会所、候机室等场所投放投资者教育终端。股民培训班按股民对证券了解情况进行分级，制作面向从入门级到专业级的多层级客户的投资者教育视频和材料，供营业部开设各层级股民学校作为循环使用的课件。
（五）优化***理财服务终端、积分服务、高端客户俱乐部，加强与银行、信托、保险以及合作商户等渠道合作，延伸服务外延。
（六）优化咨询/资讯服务产品体系，大力推进投顾服务。推进服务定价，以业务模式调整带动收入结构变化。
（七）加快资产管理产品研发，挖掘表外客户资产潜力，丰富公司集合理财产品，同时通过发行小集合产品，开发定向管理账户，盘活客户保证金，力争公司存量客户资产20%以上转化为资产管理资产，采取更为灵活的业务政策，实现和营业部的相互帮助和扶持。
（八）研发定向增发、现金管理等适销对路的服务类产品，打造基金超市。
（九）加强与银行、信托等金融机构合作，打造一站式全金融服务平台，借助合作渠道，探索理财服务、财富管理等高端客户服务模式，（十）整合公司资源，提供结合证券经纪、投行、研发、资产管理的全方位、一站式服务。对有需求的客户除提供传统的证券经纪服务，还提供参与投行定向增发项目、私募融资项目、Pre-IPO项目，也提供参与购买资产管理部理财产品、定向资产管理业务，逐步提升客户的投资体验，提升客户资产价值。
（十一）在核心客户信息完善、分类细化的基础上，提供更有针对性的差异化服务。
（十二）建立理财类产品、服务类产品的风险评级机制，提升适当性管理的科学性。
（十三）进一步调整客户服务的标准与规范，优化各项服务流程。
（十四）推行“服务品牌化”，实施品牌推广策略。
三、服务团队管理
在近期实现规模突破的基础上，推进团队文化、人员素质、凝聚力、战斗力等质量目标的突破。
（一）建设有公司特色的服务文化。推进营业部进行关于服务方面的企业文化建设，将服务理念应用于各个服务环节，将企业文化转化为生产力。
（二）落实、优化公司基于投顾服务、财富管理需求的人才引进和培养计划。人才引进上，关注价值观和文化的认同，严控资格、学历和人际交往能力。控制服务团队达到合理规模。为客户服务、投顾提供行政、专业两条道路的职业发展规划。
（三）进一步提升营业部员工整体素质。进一步鼓励员工提升学历水平：一方面继续鼓励本科以下学历的员工通过进一步学习，把自身学历提高到本科水平；另一方面积极鼓励达到本科学历的服务人员能进一步参加MBA及金融相关专业的在职研究生学习，进一步加强自身的理论功底，扩大人脉，提升自身的综合素质。
（四）落实公司培训体系规划，建立服务培训的长效机制。逐步形成完善的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系，并与晋升体系、薪酬体系相配合。培训重点逐步从业务技能转向服务文化、专业知识和服务技巧。
（五）丰富团队建设内容，鼓励团队建设模式创新，提升服务人员对业内先进经验的学习能力以及服务创新能力，增强服务人员的归属感和团队凝聚力。
（六）加强服务团队的日常管理，确保服务过程的合规性，增强服务人员的组织性、纪律性。
（七）进一步优化服务业绩考核指标，通过各类客户反馈渠道，建立以服务满意度为主的考核体系。
（八）建立晋级考试制度，通过考试等各种方式提高专业评价的有效性，严格评估服务人员的专业素养，使专业能力成为晋升的重要依据。通过提高对专业资格考试的重视，引导投资顾问主动参加各类专业技能培训和考试。
（九）实施具有挑战性、差别化的员工薪酬绩效方案，增强对优秀人才的吸引力，提升服务人员工作动力。
（十）完善营业部管理架构。以后台总部集中，营销、服务资源区域集中的方式，进一步探索区域营销中心、理财服务中心、中心营业部及区域分公司等管理模式。
（十一）确定公司VIP客户标准，筛选符合标准的客户由公司总部联合营业部营销，调动所有资源，发挥整体优势，为其提供综合性服务。
（十二）增强营业部内部组织建设。柜台服务纳入中台，充分协调营业部前台营销和中台服务，把营销与服务有机结合起来，提升一站式服务能力。
四、系统建设
在实现系统架构完善、功能齐全等近期目标的基础上，系统中期建设将以系统优化、系统集成为主要工作，争取面向客户的各接触点系统在速度、稳定性、便捷性、安全性等指标上处于行业中上水平。
（一）建立对行情交易软件（含手机证券）供应商的评分机制，逐步下线使用率低、软件商服务不到位的软件，减少系统维护、业务咨询压力。
（二）各行情交易系统、服务终端、网站、即时沟通工具等前端统一认证和单点登录，打通所有互联网平台，客户只需登录一次服务认证即可在各平台间无障碍跳转；同时客户的身份，在线状态，在线时间、关注板块、是否请求服务，与营销服务人员在线交流等所有服务信息都将在系统中电子留痕，便于后续的服务跟踪和优化。
（三）营销管理平台、投顾平台、内控平台、即时通讯工具、集中式金融产品销售系统等服务工作、管理平台的单点登录的统一入口。
（四）根据流失客户的历史行为特征，建立流失预警模型。
（五）客户接触点系统优化。打造***理财服务终端手机版、IPAD版等；优化主推的行情交易软件；短信平台功能优化；打造营销、服务功能突出，具有**特色的网站。
（六）建成服务满意度客户评价系统。
（七）探索企业应用集成。
第五部分 长期战略目标（202_—202_年）
到202_年，中国将成为全球最主要的经济体之一，全面建设小康社会的宏伟目标基本实现，证券投资者规模大幅增长，投资者结构日益合理，证券市场更加成熟，经纪业务集中度将进一步提高，经纪业务市场形态从完全竞争逐步转为垄断竞争直至寡头垄断阶段。
到202_年，公司客户服务体系将更加完善。公司上下形成统一的、根植于心的客户服务理念，形成有特色的、体现在各环节的客户服务文化，拥有适应市场形势、易于操作、行之有效的客户服务制度体系，执行力强的多层次梯队管理架构和多层次、专业化的服务团队，形成高要求、可量化的服务标准和考核机制。拥有丰富的、有针对性的服务内容和有形化的产品体系，高效率、标准化的服务流程，多样化、便捷的服务方式和渠道。实施了科学的、完善的客户细分和全方位的客户关系管理，打造了高效的服务人员工作平台、管理平台。***服务品牌有一定市场知名度和美誉度。
第二篇：客户服务体系的建设
客户服务体系的建设思路
一般一个完整的客户服务体系应该包括客户服务组织管理、客户服务关系管理、大客户管理、客户信息管理、客户服务质量管理、售后服务管理和呼叫中心管理。从客户服务角度来说，服务无止境，越完善越好。但对于一个企业来说，资源却永远是有限的。所以，一般企业应针对所在行业的特点有侧重地建立客户服务体系！
1，梳理部门职能，公司的期望目标
根据客户群体的需求定位，以及自身产品的定位，从而确定公司的目标
2，明确客服的总体目标和战略定位
建立以客为尊的服务理念
通过主动服务意识，让客户感受到星级服务，提供优质服务，在客户心目中树立品牌形象，发展潜在客户，提高成交率
3，确定主要工作内容
售前： 以专业的知识回答客户的咨询，对客户信息的收集，统计，分析，以及建立完善的信息库等
售中： 对产品的配送速度、配送质量、产品质量好坏及时跟进等 售后： 客户意见的收集与反馈，客户投诉的受理与记录等
4，根据工作内容确立部门组织框架
客户关系维护：客户信息管理，客户需求 等
售后服务管理：售后的跟进，客户投诉，等
服务方式： 热线电话，WEB在线回复等
5，工作流程梳理
根据实际情况制订业务流程以及操作规范
6，确定工作职责范畴
如：协助开拓网络营销资源和渠道；
负责部门内部沟通外部衔接；
搜集行业及客户信息，负责业务需求调研
负责实施售前，售后服务
7，培训
对自身产品的了解
专业的技能的培训等
8，规章制度的制定以及完善
如信息管理制度、售后服务制度、服务礼仪制度等等制度的制定 如考核和激励机制的确立
第三篇：证券公司构建客户服务体系需注意的几个问题
证券公司构建客户服务体系需注意的几个问题
最近2年，证券公司经纪业务最忙碌的事情莫过于构建“品牌化的客户服务体系”，其基本内容主要包括：先把客户按贡献度或潜在贡献度（资产规模）分成不同的等级，分别提供不同的增值服务和关怀服务，收取不同的佣金费率；同一等级客户再按投资偏好差异提供差异化的增值咨询服务。
证券营业部的客户服务体系已存在多年（虽然很粗糙），但品牌化的客服体系却是5年前才出现的新生事物。始于国信证券深圳泰然九路营业部的“金色阳光”标准化客户服务体系因为其营业部交易量全国第一而吸引了众多眼球，更因为国信证券在全公司推广“金色阳光”客服系统而引发全国同行的学习效仿，如齐鲁证券的“财富泰山”、银河证券的“玖天财富”、光大证券的“金阳光”、华西证券的“华彩人生”、广发证券的“金管家”、国泰君安的“君弘俱乐部”等等，与国信证券的客服体系在内容和形式上大同小异。
最近参加了某大券商建设客服体系的内部汇报会，之前也研究了众多券商的客服体系，结合自己担任多年营业部负责人、经纪业务部负责人的经历，提一些建议和思考，希望对券商客服体系的完善和提高有所帮助。
第一、客户的需求是什么
证券投资者对券商的要求很简单：
1、保证交易通畅、快捷，特别是行情火爆时委托、撤单、查询、成交回报不能出现延时情况；
2、客户有疑难问题时能在第一时间联系到营业部或总部客服中心的工作人员，能得到及时回复、解决；
3、及时得到重要的基础信息，如权证行权、配股、新股申购与上市、加息等等；
4、增值咨询，包括投资策略、个股推荐、持仓股票诊断、实时交流等等；
5、财富管理，仅面向高端客户，如PE投资机会、参加阳光私募等；
6、适合身价的关怀服务，如高端客户办理业务的绿色通道、高端客户的异地接送。
前三项是基础需求，也是所有券商都能提供的基础服务，属于同质化的服务，与券商的规模、实力无关，只要尽心，中小券商有可能比大券商做的还要好。从目前情况看，多数券商差异不大，个别券商（如**证券）交易速度慢的问题也在解决过程中。
第4、5项属于增值服务，尤其是第4项完全取决于券商的研究咨询能力及信息传递速度，这是决定客服能力高低的关键所在，也是券商维系客户稳定性、提高客户资产周转率、吸引更多增量客户、进而提高佣金费率的关键所在。目前，几乎所有券商的研究部门、咨询团队都向客户发送数量众多的投资咨询信息，短信、邮件、即时通、公司网站等，但真正能为客户带来增值的却数量有限，绝大多数经不起市场的考验，有些偶尔还成了反向指标。究其原因，除了
工作人员水平有限、大陆证券市场不成熟（太诡异）之外，还因为券商研究部门的定位问题。
市场对券商研究部门的重要性认识始于1996年王明夫主持的君安证券研究所，进一步深化是因为1998年之后的申银万国证券研究所，后者通过向基金提供研究服务获得基金分仓、获得巨额佣金收入和利润。之后，几乎所有券商研究部门均仿照申银万国研究所，把研究定位于为基金等机构投资者提供研究服务，而不是定位于为自己公司现有的数量庞大的中小散户提供研究咨询服务，研究能力和资金量的差异决定了机构投资者与中小散户对研究咨询信息的需求差异，导致了目前的研究报告明显不能满足中小散户的需求（暂且不说研究报告的质量和研究人员的道德问题）。先行的同行不但认识到问题所在，而且有了行动：部分券商设立了专门面向中小散户的咨询部门（独立于研究所之外），依据自己部门的研究成果结合市场研究信息（不拘泥于本公司研究所）向客户提供实战性操作咨询；最果断的莫过于华泰证券，今年几乎改变了研究所的定位，为了方便中小散户，要求研究人员推荐股票必须明确买入、卖出价位，而不是简单而模糊的“中线持有”或者“长线持有”。
目前，能到基金公司进行“路演”、推荐研究成果进而获得研究分仓的研究所数量有限，多数研究所没法获得研究分仓，但还在努力地为基金公司“撰写”研究报告，继续从事没有希望的事业。与其如此，还不如调转枪口，为自己的存量客户提供研究咨询服务，哪怕是最简单的上市公司调研快报。
第二、客服体系的目的是什么
为客户提供更好的服务，这是一句冠冕堂皇的口号，真正的目的是券商想获取更多的收入。
收入＝交易量×佣金费率，要么想法扩大交易量，要么提高佣金费率，从目前推行的品牌化客服体系考察，券商的重点放在如何提供佣金费率。
以国信证券金色阳光为例，其最高等级的服务“金锦囊”，资产规模100万以上的客户可以申请加入“金锦囊”，获得一对一的投资顾问指导、持仓股票的专家跟踪指导等，但必须将佣金费率提高到上限（千分之三）；如果不愿意接受千分之三的佣金费率，则只能享受最基础的交易服务，几乎没有增值咨询服务，与资产总量几万元的散户享受同等待遇。国信证券敢这么做，是因为其拥有的强大的研究咨询团队，国信泰然九路的一个咨询团队202_年辞职成立私募机构获得大量客户追捧足以证明这一点。
国内多数券商的研究咨询能力（特别是偏远地区的营业部）没有能力为客户提供有效的咨询服务，却推行以提高佣金费率为目标的客服体系，能不能产生预期的效果，实在要打个问号。我在这里作个大胆的预测：多数券商的品牌化客服体系最终效果有限，达不到预期或者期望的目的，尤其是动机不纯（提高佣金费率）的那些券商；至于名目繁多、花样翻新的产品名称，客服部门和营业部的员
工可能都记不全，估计2年后人们只有在回忆往事时会提起这些充满诗情画意的产品名称。
其实，对于绝大多数券商而言，还不如把客服体系的主要目的定位于稳固现有的老客户、提高资产周转率，提升市场占有率，通过增加交易量来增加佣金收入。在此基础上，适当推出个别增值收费的咨询产品，由客户自由选择。这样，整个客服体系构建工作就变得简单易行了：
首先，按照贡献度、潜在贡献度（资产规模）和开户时间对客户进行分级（如银卡、金卡、白金卡、钻石卡），同时按客户投资偏好及风险承受程度进行分类（如保守类、稳健类、积极类等）。
所有级别的客户享受同等的基础服务：及时行情及交易通道、免费的基础资讯产品、免费的基础信息咨询服务（客服中心）。
不同级别的客户享受不同的关怀服务：如金卡客户的生日祝贺短信，钻石卡客户业务办理绿色通道、异地接送等。
另外，高端客户还可以享受其他财富管理服务，如参与阳光私募产品、PE/VC投资机会、艺术品投资等。
收费的增值服务：单向的服务产品，如金股短信，原则上所有客户均可以申请获得，单独按月或按季收费，不涉及佣金调整；双向互动的服务产品，限于现有人力资源，原则上只向高端的客户开放申请，如收费的白金卡客户可与营业部咨询人员实时交流，收费的钻石卡客户可以与公司总部的咨询专家实时交流，双向互动的服务产品收费通过提高佣金费率来实施。高佣金的高端客户还配套提供LEVEL—2行情、专用的VIP交易通道等。
二、把客户逐步分配给员工团队，由员工主动联系、拜访客户，根据客户级别的不同建立不同方式的联系渠道并保持联络通畅，收集客户需求、提供相应的资讯和咨询服务。
三、建立独立于研究所之外的咨询网络，咨询网络由总部的咨询专家和营业部的咨询人员组成，总部咨询专家提供资讯产品（包括免费的基础资讯产品和收费的增值资讯产品），营业部的咨询人员参与资讯产品的讨论、收集营业部所在地上市公司的第一手信息。
咨询产品的原始资料来源不限于公司自己的研究团队，可以向外界购买。
目前，券商的资讯产品来源有三种：第一种是券商自己研究所，这种情况大凡是研究所和经纪业务部由同一个高管分管，两个部门之间的利益相对容易协调，研究所内部设立了单独的咨询部门；第二种是经纪业务部内部设有专门的咨询团队，研究所只负责自己的客户（基金），这种情况大凡是研究所力量较强，辅之以独立的销售交易部帮助开拓基金等高端客户，研究所和销售交易部由同一名高管分管，而经纪业务部由另一名高管分管；第三种是经纪业务部门与独立的第三方研究机构合作开发资讯产品，如申银万国与港澳资讯的合作。
四、营业部客服团队考核，考核的主要内容是客户资产增长率、佣金周转率，客户资产增长包括客户投资盈利增值和追加投资，佣金周转率指本期客户产生佣金与期初分配资产的比例，并以此为依据对客服团队的业绩进行排序，确定绩效提成系数，如本期资产增长率第一名为A，佣金周转率第一名为B，则A×B为分母，每一个团队的资产增长率×佣金周转率为分子，得出每一个团队的绩效提成系数。
绩效提成的基数为本期增量佣金，本期增量佣金的计算公式为：本期实际佣金收入－本期市场交易总量÷基期市场交易总量×基期实际佣金收入绩效提成总量＝本期增量佣金×绩效提成系数×佣金提成比例
佣金提成比例原则上应与新增客户佣金提成比例相同，如新客户佣金提成比例为15%，则客服提成比例也应该为15%。
目前券商客服体系中相应的提成基数一般是依据客户购买了收费咨询服务产品提高了佣金费率因此而增加的佣金收入，这种奖励一锤子买卖的痕迹很浓，不利于客服水平的持续提高。
第三、对员工的要求是什么
市场竞争的激化对老营业部的员工，尤其是所在城市网点稀少(很多县城只有一个营业部)的营业部的员工提出了新的要求、新的挑战。
老营业部历史悠久、沉淀了大量存量客户，缺乏竞争经历的营业部习惯于“朝南坐”，满足于为客户提供交易通道，满足于当“坐商”，这些年虽然嘴上也在高喊把营业部建设成区域性的产品营销中心和客户服务中心，但员工的理念上还是没有转过弯来，或者形式上具备了，但骨子里还是朝南坐的老一套。例如，某大券商新上任的经纪业务部负责人要求营业部拜访客户，许多营业部的第一反应是恐惧，第二反应是不知所措，不知道为什么要与客户联系、如何与客户取得联系、如何登门拜访、联系后说些什么、以后怎么办等等。而客户的第一反应是惊愕，因为在该营业部开户交易20年来第一次有营业部员工主动与其联系，还以为出了什么问题。
至于那些现在还在收取委托通讯费、查询费、改密费的无竞争对手的营业部，更是麻烦，一旦出现竞争对手，估计第一反应就是惊慌失措。
为了更好地贯彻、落实新的客服体系，对员工的培训一定要抓紧，从服务理念、服务内容、服务方式、服务技巧、服务能力等都得顾及，还要进行适当的短期人员交流，让服务水平高的营业部用身体力行的方式带动后进的营业部。否则，再好的服务体系，没有合适的客服人员去落实，其效果会大打折扣。
202_年12月12日
第四篇：浅谈国产民机客户服务体系建设
浅谈国产民机客户服务体系建设
李 冠 卿
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浅谈国产民机客户服务体系建设
[摘 要] 目前国际市场的竞争越来越激烈，国内很多企业的制度也在随之完善，多数在关注战略问题、成本问题、技术问题、人才问题的同时，也逐渐意识到，客户服务这个企业长期生存的命脉，如果企业丧失了客户，就失去了生存的基础，所以给客户提供卓越而周到的服务是企业发展的重要策略，企业 必须重视客户服务。
航空工业在国民经济中具有举足轻重的作用，是大国地位的标志，是一个国家科技水平、工业水平、国防实力和综合国力的集中表现，中国航空工业取得的进步更是为发展国产民机打下了良好的基础。同时也应看到，民用飞机客户服务是我国航空制造业的薄弱环节，民用飞机制造业作为高技术制造企业正在从“制造企业”转向“制造服务业”，逐渐形成了市场和服务价值高于制造的理念。
面对国际市场激烈竞争的机遇与挑战，在制造业向服务业转型的背景下，如何建设完善的客户服务体系，树立正确的客户服务理念，以客户价值为核心，为客户提供优质服务，已成为企业生存发展并在市场竞争中取胜的关键。
[关键字] 民机 市场 客服 建设
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目 录
一、客户服务体系建设的研究背景...............................错误！未定义书签。
（一）国际民机发展背景...................................错误！未定义书签。
（二）国内民机发展背景...................................错误！未定义书签。
二、研究客户服务体系建设的意义...............................错误！未定义书签。
三、客户服务体系建设现状.....................................错误！未定义书签。
（一）国内外客户服务定位差异.............................................11
（二）新舟系列飞机客户服务体系...........................错误！未定义书签。
四、市场对完善客户服务体系的需求.............................错误！未定义书签。
（一）运营保障需求.......................................错误！未定义书签。
1、完善的培训系统需求................................错误！未定义书签。
2、完善的构型控制需求................................错误！未定义书签。
3、高效的技术及产品支援需求..........................错误！未定义书签。
4、信息化数据需求....................................错误！未定义书签。
（二）提高工业水平需求...................................错误！未定义书签。
五、客户服务体系建设规划.....................................错误！未定义书签。
（一）国家政策支持.......................................错误！未定义书签。
（二）客户服务体系建设的基本原则.........................错误！未定义书签。
（三）客户服务体系建设架构....................................................................错误！未定义书签。
1、完善客户服务基本职能..............................错误！未定义书签。
2、完善客户服务信息化平台建设........................错误！未定义书签。
六、总结.....................................................错误！未定义书签。
七、参考文献.................................................错误！未定义书签。
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一、客户服务体系建设的研究背景
（一）国际民机发展背景
目前全球的干线飞机、涡扇支线飞机与涡桨支线飞机市场基本呈现双寡头垄断的局面。其中波音与空客公司垄断了干线飞机市场，庞巴迪与巴西航空公司垄断了涡扇支线飞机市场，庞巴迪与ATR 公司垄断了涡桨支线飞机市场。国内民机制造领域中，目前拥有自主知识产权的新舟系列飞机、正在试飞验证阶段的ARJ系列支线客机，以及正在研制的的C919大飞机项目。我国的民机产品型号仍比较单一，国内与国际的市场占有率非常小，面对市场需求的不断加大，国际竞争的不断加剧，我们正面临着巨大的机遇与挑战。
（二）国内民机发展背景
中国航空工业是在新中国成立以后，在原来极其薄弱的基础上发展起来的。经过50多年的建设和发展，中国的航空工业从小到大，从修理到制造，从仿制到自行研制，到现在拥有科研、试验、生产、经营、销售、教育等各方面体系，形成了具有自主研制能力、相关产品配套比较齐全的工业体系，是世界少数几个能够生产系列航空产品的国家之一。同时，也应指出，在多年前，我国航空制造业在计划经济体制下，一直以服务国防为主要目标。因而当它开始涉足民机制造领域的时候，基本上继承了原有的军机开发模式。由于我们的技术基础薄弱，人们将主要精力投入在技术攻关上，能够开发出，或者合作生产出民机产品实属非常不易。以航空制造业当时的想法，民航方面理所应当接受我们所生产出来的产品。但是，随着我国市场经济的推进，民航客户开始有了多种选择。世界一流飞机制造商在提供大批先进飞机产品的同时，也让我们的航空公司享受到了作为“上帝”应该得到的全面服务。
在这样的前提下，对我国民机制造业来说，无论是开发新的飞机项目，还
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是将现有的飞机改造成用户更愿意接受的飞机，都面临一个最为严峻的问题，即如何保障这些飞机正常运营，使之成为能为客户创造价值的工具。
二、研究客户服务体系建设的意义
我国飞机制造部门也进行着长期的尝试与总结，在以往经验教训的基础上，清楚的认识到这样一个事实，发展民用飞机一定要遵从市场规律，以提供能为客户创造利润的商品为最终目标，这其中必须要做的是，构建覆盖飞机全寿命周期的客户服务体系。
对于飞机制造企业而言，客户来自于两个方面。一个是航空运营企业，一个则是客机承载的旅客，随着技术的不断进步，对于飞机运营安全性、维护性、舒适性也在不断提高，这是市场与科技发展的趋势，而谁能够提供更加可靠的产品，自然是进一步扩大市场占有率的根本前提。通过建设完善的客户服务体系，可以进一步了解市场发展的方向，以及客户的需求，同时带动制造企业更加有效的提高产品的可靠性，加快飞机的持续改进，及时调整营销策略，从而逐步加大市场占有率，最终带动工业制造的高速发展。
三、客户服务体系建设现状
（一）国内外客户服务定位差异
面对国际先进航空制造企业长期对民用飞机的垄断，我们对民用飞机的客户服务定位有存在着很大的差距。原上海飞机客户服务有限公司柏文华同志曾指出：目前西方大国航空工业的经营环境准确地讲应该是“国家利益保护下的高风险市场经济”，这就要求航空企业在追求飞机性能之外，还要尽可能的降低企业的经营风险。经过上世纪几十年的发展，波音、空客等大企业逐步形成了市场开发、工程制造、客户服务三足鼎立的内部架构。将客户服务定位于公司的支柱地位，并赋予其相当的职责和权利。像空客公司内部就规定，公司的任
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何一种技术方案都必须经客户服务部门会签方可生效，客户服务部门对方案有最终否决权。这样的定位使得客户服务部门必须“从设计的角度出发，为客户争取其利益的最大化”。这样一种处理问题的原则，能保证其产品最大限度地主动满足客户的要求，从而降低公司的经营风险，以争取更多的飞机定单。相对而言，由于国内航空企业所处的的经营环境不同，其客户服务部门多为公司的一个从属部门，属二线辅助机构，多数时间是充当“救火队”的角色，在产品链中位于较后的位置，对于产品研发只能被动地接受。即使是产品的改进也只有建议权，充其量起一个“通讯员”作用，使生产出的产品与客户要求存在较大的差距，产品往往要经过多次改进，付出巨大代价才能满足客户的要求，这实际上加大了企业的经营风险，其中的经验教训是值得深思的。
（二）新舟系列飞机客户服务体系
这里我们以目前国内现有新舟系列飞机的客户服务体系为例进行分析。在国家和中国航空工业集团的支持下，截止202_年5月，新舟系列飞机（包括MA60与MA600型飞机）用户总数已达到20家，其中国外用户12家，国内用户8家（3家非商用）；飞机交付数量达70架，其中商业运营飞机45架。机群累计飞行159,067小时，153,808架次起落。至今已建立了以飞机交付、用户培训、技术出版物、技术支援和备件支援五大职能部门为核心的客户服务体系。逐步形成了符合ATA规范的技术出版物体系、基于网络服务平台的多元化客户支持体系和以新舟系列全动模拟机和多媒体教学软件为平台的培训体系，以及具有快速反应能力的备件支援体系，采用区域化服务管理模式，由区域服务经理负责本区域内资源的统一调配管理。同时，还构建了服务工程师和服务技师认证体系，拥有了一支200多人的专业化客户服务队伍，初步具备了支持多用户、大机群运营的服务能力。同时，根据目前新舟系列飞机客户分布广、机群数量小、第6页
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运营水平参差不齐和地域文化差异大的特点，制造企业特别强调了差异化服务，以派驻服务小组的模式进行现场服务，协助客户处理各种使用维护问题，实施现场实习带教和技术咨询。
但是在客户服务工作中仍需要解决好“点多、面宽、事杂”等特点，在遇到突发性紧急情况时，能够做到“快速响应”。同时，客户服务工作中还存在“周期长、投资巨大”的特点，这也是国内民机客户服务工作中遇到的重要难题。飞机的正常服役时间往往超过20年，期间除了须满足适航要求外，飞机的技术状态直接关系到航空公司的经济效益，作为制造方的客户服务部门必须全程给予技术支持。飞机的技术状态包括：技术标准、性能进步性更新、专用设备及工具以及技术出版物等。在飞机的技术状态方面，国内外的客户服务工作也存在很大差距。
目前，制造企业的民机体系仍没有完全脱离军机的色彩。军机客户自身的保障系统非常健全。在飞机交付时，制造商只提供飞机原始资料，军方就可以把它改成更加贴近使用者的支持资料。而对于民机的用户在市场生存是第一位的前提下，追求利润的最大化是必然的。出于控制成本的考虑，航空公司不可能像军方那样拥有自己强大的保障系统。但民机在交付用户后，它们需要得到支持的内容却和军机是接近的，民航总局的监管规章也更加的规范、严格。这时，民机用户便把获得这种支持的期望放在了制造商身上。它所带来的局面是，制造商所提供支持的优劣，直接影响了客户购买其产品的意愿。这也需要我们及时的从根本上，观念上进行改变。同时现行客户服务体系的核心功能仍不够完善，维修工程、机队监控和供应商服务管理职能欠缺；客户服务能力不足，培训设施、备件支援网路、区域性工程支持、信息化支持平台等服务能力难以满足需求。客户服务的支持体系不完善，维修网络尚未形成，供应商支持力度
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不够，这些对新舟系列飞机的良好运营和持续改进提出了严峻的挑战，也是我国民机产业发展道路中无法忽视的实际问题。
四、市场对完善的客户服务体系的需求
（一）运营保障需求
飞机良好的运营，维持较高的签派率以及较低的故障千次率，是市场经济环境下的航空运营企业的根本要求，只有首先保障飞机状态的良好，才能进一步保障企业的盈利、形象的提升以至良好的发展。在这个大前提下，则需要客户服务体系能够满足以下三方面的职能.1、完善的培训系统需求
民用飞机有别军用飞机，在运营中首要考虑的因素则是安全。我们以载人运营的客机为例，其是一种要离开地面，在大气层中飞行的特殊的交通工具。飞机能不能按照制订的航班计划、航路安全飞行、安全返回地面，能不能在指定机场安全着陆，一切都将维系于飞机本身的安全性、地面工程机务人员的维护能力、地面运行控制人员的指挥系统和驾驶飞机的机组的行为能力。而无论从机长、机务到运控及签派人员，做好工作的前提是具备过硬的业务能力。尤其是机组和机务人员的能力更与飞行安全息息相关。这对制造企业针对航空运营人员的培训体系提出了硬条件。充足的培训设备、扎实的培训队伍、有效的培训模式等等都是至关重要的决定因素，对于航空公司人员的持续成长和飞机的安全运营是根本性的要求。
2、完善的飞机构型控制需求
随着紧张激烈的市场竞争，用户对飞机的要求呈多样性变化。飞机产品通常 是在设计了一个基本型以后，有大量的改进和改型，从而生成系列化的产品。
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在系列产品的发展过程中，由于客户的具体要求不同以及技术进步所带来的设计和工艺方面的改进都会引起飞机研制过程中构型的不断变化，而新构型必然会承袭原有产品的大部分成果，加之飞机产品零部件数量巨大、更改频繁，所以造成飞机产品的数据管理极其复杂，下面以图示方式描述波音飞机的构型管理过程（图2）。现有的国产民机客户服务体系仍无法保证良好的飞机构型控制，未形成有效的飞机构型控制体系，诸如飞机交付时，飞机状态与飞机资料不一致；飞机运营过程中的持续改进或技术通告改装后，在飞机资料中无法体现；成品改进后件号未升级，或产品及件号均升级但资料中步伐体现等等。目前，国产民机制造对构型控制的运用仍处在初级阶段，对于航空公司工程系统的运作造成了巨大的负担和风险。急需进一步完善。
图1
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构型控制是一项庞大的工程，能够更好的理解和掌握科学的飞机构型控制的管理方法与更改技术的基本原理,对发展优质、准时、低成本的飞机制造和转包生产,实现飞机项目的客户化交付具有重要的现实意义。也是民机产业快速发展的重要因素。
3、高效的技术及产品支援需求
民用飞机不同于其他工业产品，必须依靠专业的使用维护队伍，才能保证飞机安全正常地运营。因此客户服务部门应该在售前就开始介入工作，培养客户正确地使用维护特定产品的理念和习惯。如在确定机群数量、航材的采购，人员的配置与培训等方面，客户服务部门都应给用户详细地说明，为不同的用户量身定做详细的计划，并在产品的全寿命期内与客户通力合作，尽全力保证飞机安全及正常运营。站在全球市场的高度，不断建立完善的备件中心、维修中心等以应对客户服务工作中“点多”的特点。同时以互联网为基础，建立产品和服务的信息化网络，以应对客户服务工作中“面宽、事杂”的特点。只有如此，才能真正做到面对紧急情况时的“快速响应”，也是航空公司的迫切需求。
4、信息化数据需求
随着信息化程度的不断提高，数字化客户服务系统的研究与开发是飞机研制过程的一项重要内容，将为飞机在全寿命周期内安全飞行、正常运营及持续适航提供了更加有力的保障，为飞机维修计划的合理制定提供有效的数据参考。完善的数字化客户服务系统已成为现代民机服务中切实的需求。
（二）提高工业水平需求
如上所述，随着全球用户对飞机的要求呈多样性变化以及技术进步所带来的设计和工艺方面的改进，整体飞机的设计理念、工艺水平及飞机性能，正在第10页
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快速的提升。在紧张激烈的国际化市场竞争中，完善的客户服务体系，将牵动着一个国家或地区飞机制造业水平的提高，对于飞机的各方面技术资料体系要求更加的完善，对于飞机的经济性、标准化程度、部件可靠性、可维护性、可操纵性及舒适性等各方面要求不断加大。随着竞争和整体性的变化，国际化的适航标准将进一步的提高，加之民机产业是典型的知识密集、技术密集和资本密集的高技术、高附加值、高风险的战略性产业，它自身已成为衡量一个国家科技水平、工业水平和综合国力的重要标志之一，最终将导致整体工业水平的提高。
五、客户服务体系建设规划
（一）国家政策支持
在美国，民机产业作为支柱产业，是外贸出口的重要来源，以国防、科技、经济等多重角色存在于美国国民经济中，因此，在民机的研发、生产、销售各个环节中，政府的相关部门都各显其能，纷纷参与其中，从不同角度对相关企业提供各种支持。更是不断颁布实施了一系列法律法规，为军用技术转为民用提供法律保障，同时在预算、战略性贸易政策、税收制度等多方面给予了大力支持。
而对于另一个航空产业的巨头空中客车公司，在其组建之时，欧盟就确立了在发展民机产业上的战略指导思想，即把发展民机产业放到一个十分重要的战略位置上，视其为欧盟非常有前景的经济增长点以及欧盟21世纪经济发展的关键领域，并使得欧洲民机产业在世界民机领域中占据领导地位。其具体战略目标体现在：创造必要条件，使欧洲民机产业能够为世界市场提供大型民机；研发一种基础产品；建立一个合适的财政和工业结构；建立一个全球的支援系统；发展一个产品系列；在全行业内取得足够的市场份额。欧盟将航空工业列
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入其发展战略的重点领域，首先体现在其发展战略目标上，即要在航空领域中占据世界的领导地位；其次体从安全和经济政策的角度看，欧洲认为航空工业是战略产业，它的市场仍以政治决策这种独特的方式来确定此，航空工业是一种政治工业，它的未来将承担政治和工业的双重责任。现在对长远战略发展起作用的科学技术研究的投入上。政府必须对这种研究工作给予经费上的支持，这种支持对航空工业发展有着决定性作用。欧盟投入其航空收入的15%用于科研(每年多于90亿欧元)，在全球建立研究体系，就是为了在21世纪使其民用和军用航空产品成为最具有竞争能力的产品。从202_年开始的“第6框架计划”中，首次将航空工业单独作为一个发展领域。
世界两大航空巨头的发展亦是得到政府长期的大量支持，而我国对于民机的发展，尤其是客户服务体系的建设更是处于初级阶段，在科学的发展观的指导下，中国民机产业发展的合理模式总体要求应该是，加强政府的支持、管理、监督职能，整合中国航空工业，促使其成为真正的市场主体，以民机领头企业的方式参与激烈的国际竞争，用市场经济的手段，体现国家的意志，建立相应的自主创新体系，使得民机产业的长期发展具有源源不断的动力。
（二）客户服务体系建设的基本原则
客户服务体系建设要以形成覆盖全球支持网络为目标。其基本原则为创新机制，实现军民分立，建立独立的民机客户服务体系和网络。按照民机客户服务的规律和特点，建立功能完善的客户服务体系，满足成为世界级涡浆支线飞机服务商要求。按照“一次规划，分步实施”的原则，开展客户服务能力和网络建设。
（三）客户服务体系建设架构
以客户为中心，构建和完善客户服务部门七大核心职能；形成由中国、亚
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太、非洲、美洲、欧洲五大区域客户服务网络；形成由制造商相关部门、供应商、修理商组成的客户服务支撑体系；以信息化平台，连接航空公司、客户服务部门、全球服务网络、客户服务支撑体系。
1、完善客户服务基本职能
需以客户为中心，逐步形成维修工程、备件支援、工程支持、客户培训、技术出版物、机队监控和供应商服务管理七大核心服务职能。其具体职能及能力分别为：
备件支援：具备客户服务备件全球支援的基本职能。建立国内备件总库及全球多个区域备件分库，形成全球性的备件快速支援网络；利用备件信息管理平台，统筹管理、调配所有备件资源，实现网络化电子快速交易。 客户培训：具备客户服务客户全球培训的基本职能。具备CCAR-142 飞行训练中心资质、CCAR-60 模拟机运营商资质、CCAR-147 维修人员培训机构资质。以计算机网络和仿真技术为支持，构建网络环境下的远程培训服务平台，满足个性化、自主性的学习；强化训练设施研发、扩大飞行教员队伍建设，建立全球性的多个区域培训中心。
客户支持：具备客户服务客户全球支持的基本职能。以呼叫中心和客服信息化平台为依托，调集全公司资源，以梯队化的快速响应模式，满足客户多方位需求；组建一支专职服务工程师、服务技师队伍；建立全球性的多个区域技术中心，形成全寿命的区域服务网络体系。
技术出版物：具备客户服务技术出版物的基本职能。通过补充完善和充分验证，编制完整的、操作性较强的技术出版物；借助客户信息平台和IETM系统，实现技术出版物网络化协同工作和数据集成共享、单一数据源管理，提高技术出版物的编制水平，满足客户全寿命的快速支援的需求。
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维修工程：具备客户服务相关维修工程任务的基本职能。参加设计部门的维修性设计指南、规范、目标、要求等文件的审查，对上述维修性指标的验证程序进行监控和分析，促进维修性目标的落实；汇总形成建议的维修审查委员会（MRB）报告；提供客户化维修计划支持；提供客户化维修工作卡支持。
机队监控：具备客户服务全球机队可靠性信息交换和用户纠正措施实施情况监控的基本职能。建立与用户的可靠性信息交换平台，保证信息传递的规范性、及时性和准确性；向用户发布可靠性报告；监控可靠性纠正措施的用户执行结果；依据可靠性报告向用户发布相关运营提示。
供应商管理：具备供应商服务管理的基本职能。对国内外供应商进行统一管理；定期组织对供应商进行评价；协助处理与供应商合同违约纠纷、赔偿；向供应商发出质量问题通知单，要求供应商制定纠正措施，并实施跟踪管理，组织持续改进。
2、完善客户服务信息化平台建设
首先构建维修工程管理子系统，实现设计、客户服务部门在维修性要求、维修性验证、维修方案、维修数据库等方面的协同；构建IETM系统，实现技术出版物编制和管理水平的提升和用户资料服务产品的多样化；构建和完善客户服务网站（如图2），使网站功能基本满足客户服务七大职能业务开展需求。其次，逐步集成建立信息化客户服务平台，构建基于信息化平台的备件交易系统，构建基于信息化平台的快速响应中心（如图3）。
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图2
图3
六、总结
不可否认，国产民机的发展与国际先进水平还差距较大，民机发展的体系还比较薄弱，目前我们的客户服务体系仍处于起步阶段。但在国家政策的大力
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支持下，我国产民机的制造工业水平和客户服务体系的建设，正在加速的发展当中。相信通过我们坚定的信念，持之以恒的努力，将逐步构建出一套完善的覆盖全球的客户服务体系，最终实现中国民机产业的崛起以及整个航空工业的振兴。
七、参考文献
1、陈付生.徐庆红.民用飞机客户服务入门.[M]航空工业出版社.202_年3月.2、邹冀华.蒋建军.欧洲空客飞机构型控制与更改技术.航空制造技术.202_年8月.3、于勇.范玉青.飞机构型管理与应用.北京航天航空大学学报.202_年3月.4、柏文华.国内外民机客户服务之理念差异.民用飞机设计与研究.202_年4月.5、Mecham M.波音预测未来20年民机和民航运输市场.国际航空.202_年8月.6、庄敏.中航工业加快融入世界航空产业链步伐.国际航空.202_年11月.7、黄强.中国民机产业崛起之探索.航空工业出版社.202_年4月.第16页
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第五篇：保险公司客户服务体系建设情况汇报
Xx中支公司客户服务体系建设
情况汇报
尊敬的xxxx领导：
下午好！
我受公司xx总经理委托，现就xx 公司开业以来客户服务体系建设情况作汇报，不当之处请各位领导给予批评指正。
一、客户服务体系建设现状
xxxx自治州位于云南省南部，北部与昆明市紧靠，西北部与玉溪为邻，东北部与曲靖市相连，西南部与普洱地区相连，南部与越南毗邻，国境线长848公里，东西最大横距254.2公里，南北最大纵距221公里，总面积32931平方公里，地域辽阔，国土面积占全省的1/10,下辖两市、十一个县。202_年末全州常驻人口441.2万人，全州户籍总人口为424.2万人。有10个世居民族，少数民族人口占56%。境内山峦纵横，河谷深切，地形错综复杂，海拔高差悬殊，最高点为金平县西隆山，海拔3074米；最低点为河口县xx与南溪河交汇处，海拔76.4米，也是云南省海拔最低点。山地面积占全州国土总面积的85 %，哀牢山沿xx南岸蜿蜒伸展到越南境内，为州内的主要山脉。境内以xx为界分为北部地区和南部地区，南北发展差异大、山区坝区生产力水平差距大、各民族社会发展程度极不平衡。
根据我州所处地理环境，结合上级公司相关要求和我司实际 情况，自202_年4月我中支公司筹备开始，认真贯彻执行云南保监局关于服务体系建设和服务创新的指示精神，始终坚持把客户利益放在首位，以社会责任感和客户利益为重，始终以“速度、效益、诚信、规范”为工作思路（总公司的服务理念是“专业、快捷、便利、贴心”，但就我公司现在的硬件、人力资源配臵，我们还没法做到“专业、快捷”），通过强化服务意识，深化服务体系建设，以打造国寿财险专业、诚信的服务品牌为己任，增强我司客服人员的服务意识和服务水平，提高我公司在xx保险市场上的品牌知名度。两年来我们主要从以下几个方面开展了客户服务工作：
（一）关键举措
领导重视，组织有力----自公司筹建之日起，我们始终把客户服务能力、业务管理能力、市场销售能力的平衡发展作为工作导向，“服务第一、客户至上”作为自己的追求，在公司的经营过程中，十分注重管理、服务和业务三个方面的共赢，指定专人负责指导、监察、考核、惩罚等工作，发现问题和漏洞，及时进行有效的处理和解决，并对服务质量有问题的员工实行“轻、中、重”的处罚，确保服务通道更为顺畅，服务流程更为简洁，为保证我公司的服务品质奠定了坚实的基础。
强化制度，规范服务----我们坚持寓管理于服务之中，一手抓管理一手抓服务，最大限度降低出错率，减少或杜绝投诉，压缩客户上门的现象，保证客户服务中心的工作井然有序。建立客 户服务工作手册，确定标准，明确权责，在所有与客户接触的工作环节上从仪表、语言、行为、时效等方面提出具体的要求，树立统一、标准的对外服务形象。加强与与省分公司各部门的沟通与协调，建立快速服务机制，及时解决在对外服务过程中存在的问题和困难，提高服务效率和质量。
强化培训，提高意识----为了增强我司客服人员的服务意识和服务水平，提高在保险市场的品牌知名度，我司在总经理室的领导下，大力加强员工队伍建设，不断提高员工素质。多次组织员工学习《保险法》、相关法律法规、《客户服务规范》、《客户服务工作制度》等，并利用节假日对客服工作人员进行岗位培训。发动员工找出自身工作中的不足，对公司的客服工作提出合理化建议，并积极改进。通过学习、培训和宣导，培养出一批具有很强服务意识，真正能为客户、为公司品牌塑造投入和付出的优秀客服人员，在全公司范围内统一了思想认识，形成了自上而下重视服务的工作氛围。
明确目标，措施得力----把服务提高到生存的高度，“服务效益”是我司经营管理的指导思想，在服务上我们拒绝一切形式主义和不切实际的做法，提出三个倡导：实实在在的服务、深入细致的服务、卓有成效的服务。
（二）基础设施建设
基础硬件设施----在中支营业部及开业的6家县支公司，均设有承保、理赔服务专柜，大厅宽敞明亮，摆放有沙发、茶几、饮水机等供客户等待时休息。墙上挂有公司客服人员专栏，以便客户寻找相应工作人员。专柜设有意见薄，让客户在接受服务后能及时提出宝贵意见。目前我公司共有查勘车五辆，查勘定损人员配有数码相机、GPS手机、查勘记录本等查勘用具。在未设立机构的边疆6县理赔服务由协作修理厂提供查勘用车、数码相机等基础查勘设备。基本能保证全州理赔售后服务工作正常开展。
客户服务团队----开业近两年来，公司售后服务网络基本实现了对全州13个市、县的覆盖。承保方面，已开业的六家支公司及中支营业部共有出单人员15人，州级单证管理员1人、县级单证管理员6人，车险核保人员2人，非车险核保人员1人；理赔方面，中支公司设有客户服务中心，共有理赔内勤5人（含部门经理），设有车险定损岗、车险核损岗、车险核赔岗、车险报价岗、双代岗、通赔岗、人伤医疗审核岗、非车险定损岗、非车险核损岗、综合岗等岗位，主要负责全州各县（市）上报案件的核损、医疗审核、核赔、通赔等理赔工作。在已成立机构的个旧、开远、弥勒、建水、泸西、石屏六家支公司以及州中支营业部均设有定损分中心，隶属中心支公司业务处理中心/客户服务中心。共有理赔外勤17人、内勤7人，设有查勘岗、定损岗、理算岗、单证收集岗。处理包括查勘、估损、立案、定损、询价、资料收集、理算、结案等理赔服务。承保及理赔人员能熟练操作计算机、打印机、复印机、扫描仪等。在未设臵机构的xx、元阳、绿春、金平、河口、屏边六个边疆县每县选择一家信誉相对好的修理厂作为售后服务协作点，负责查勘工作（查勘人员由修 理厂临时安排）。
二、存在的问题
由于公司处于创业初期，客户服务体系建设尚处于初创阶段，基础服务能力十分薄弱，与优秀同业公司相比存在很大差距，主要体现在：
1、服务标准化程度不高、服务的便利性与时效性需要进一步加强。服务人员着装、服务用语、服务流程不统一，服务行为存在一定的随意性，全员服务意识尚需加强，重点服务环节服务速度比较慢（如赔款时效）。
2、硬件投入不足严重影响服务时效。目前我公司共七个分支机构只有五辆查勘车，根本无法满足正常开展业务需要，特别是地处国道的建水、开远、弥勒，连最基本的现场查勘都不能保证，与当前业务规模及发展速度极不匹配。
3、由于我公司机构多，保费规模受限，公司费用紧张，客服人员工资待遇较低（90%人员工资在1000元以内），影响了现有团队的稳定以及高素质人才引入。
4、目前使用的GPS调度系统尚未成熟，由于地理原因GPS信号不好、调度成功率不高、网络不通畅，频繁掉线等问题普遍存在。从GPS调度人员发送任务到查勘员手机后，仅有三分钟等待时间，GPS手机常有死机情况发生，待重启手机后，下载抄单已经超时。这些情况，在一定程度上影响了查勘员的工作效率及正常考核。回访、投诉管理尚处于手工作业阶段，缺乏技术支撑难以提高管理水平。
5、由于人力编制不足（我们县支公司编制为2+2模式，即 5 两个正式编制、两个劳务派遣），一人多岗情况十分普遍，员工基本处于疲于应付的状态，严重影响客户服务工作的服务质量。
三、几点建议
无机构地区服务网点建设的政策配套和保障
总公司一直强调客服先行，要求建立适度超前于机构建设的服务体系。但作为基层公司在操作中面临着政策不配套的实际困难。首先，由于服务体系无论以何种形式构建，都存在投入问题（租房、交通工具、办公设施、查勘用具和人员），就公司目前的固定费用额度和变动费用率水平，结合公司内外的发展和运行需求来看，都没有多余费用来支持超前的服务网络建设；其次，公司目前的员工编制管理模式，无论是从劳动合同制员工的编制控制，还是从劳务派遣制的编制数量控制，都没有考虑超前于机构建设的服务网络建设。因此，希望上级公司在制订具体政策和推动适度超前于机构建设服务体系工作时，提供政策保障和资金支持。
公司人员使用和管理问题
推进人才强司是公司确定的重要战略决策，即要求建立与公司发展阶段相适应的人才队伍和机构配臵，不断提升不同层级、类别人员的能力和素质。但从我公司的实际来看，公司在人员使用上存在着用工风险。具体是，目前公司在查勘、定损、理算、材料报价、医疗审核、出单、核保等岗位大量人员，由于受人力编制限制，数量众多的人员基本上是采取了劳务派遣或没有任何 6 用工手续。虽然上述人员的替代性较强，但其工作的熟练程度、责任心等都直接影响公司的整个经营管理过程和结果。但目前由于制度和政策原因，这部分人员一是薪酬普遍较低；二是普遍没长远职业生涯规划；三是过错承担能力弱，造成公司管理措施可执行性差，如果上述人员在工作中出现了差错，要对其进行处罚，其微薄的月收入与其承担的责任严重不匹配，造成管理措施实质性缺位；四是上述人员工作责任心和工作主动性不强，造成公司管理和监督成本增加；五是由于公司缺乏对这部分人长远职业生涯规划，他们的归属感相对较弱，流动性较大，公司重新培养出一个熟练的操作型人员也要付出很大成本。
虽然我公司还处于创业期，我们的软硬件配臵还不尽合理，工作中还存在很多困难，但为客户提供专业优质的全程服务、提供周全完善的风险保障是我们不变的承诺。尽管我们公司成立时间不长，但我们专业、诚信、高效的服务的宗旨却始终如一，我们的服务质量和品牌形象也得到了广大客户和同业公司的认可。在今后工作中，我公司将遵照上级公司的指示，继续深化服务理念，提高服务意识，提升服务品质，为推动xx州保险行业又快又好地发展做出自己的努力。
谢谢各位领导！
