第一篇：制造企业职位薪酬体系的实例设计.

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一、C 公司薪酬管理存在的问题 C 公司是广东省一家生产

五金配件,集研发、生产、销售于一体的民营企业,现有员工500多人,主要面向广东及国际市场销售五金产品,其产品规格型号不多,属于大批量生产模式。C 公司长期在广东地区一直处于行业领导者地位,但近几年随着行业内竞争的加剧,其地位降到追随者行列。面对严峻的挑战,C 公司经过较深入的调研,发现薪酬体系不够完善合理是制约企业发展的重要因素之一。

通过实地调研访谈、问卷调查以及工资体系数据资料分析, C 公司薪酬体系存在以下三个 比较突出的问题:(一绩效工资缺位,对员工激励不足 C 公司的工资由基本工资、岗位工资和绩效工资等三项构成。基本工资和岗位工资分别占工资总额的50%和35%,以固定

工资形式发放。工资构成中没有

工龄工资,很多在公司工作多年的员工工资与岗位相同的新进员工一致,备感不公。而绩效工资是激励薪酬的重要组成部分,是员工与企业“同呼吸、共命运”的重要体现。但在C 公司的主体薪酬结构中,绩效工资只占工资总额的15%左右,更糟糕的是公司没有对员工进行绩效考核,所谓15%的动态工资实际是固定工资中的一部分,根本起不到应有的作用。

(二缺乏有效晋升机制,骨干员工流失严重

目前C 公司员工只有行政晋升一条通道:普通员工→班组长→主管→经理, 公司职位不

多,晋升机会有限,并且晋升时间比较漫长。在当前的薪酬体系下,行政晋升又基本上是工资增长的唯一途径,使能力强而资历低的核心骨干感到不公平,导致骨干人才流失。

(三没有体现不同岗位的业务特征,员工抱怨多 C 公司的薪酬结构没有体

现不同岗位的业务特征以及相应的风险特征,过分强调薪酬体系的简单、易操作,所有岗位的薪酬构成一样,各部分比例设置也一刀切, 与岗位特征不一致, 员工抱怨多,激励作用弱化。

二、职位薪酬体系设计

面对激烈的市场竞争,C 公司提出了低成本发展战略作为其基本竞争战略,但由于原有薪酬体系中绩效工资缺位,薪酬管理和企业发展战略脱钩,对员工行为也缺乏必要的引导和激励。因此,薪酬制度的变革是C 公司面临的一个重要课题。

(一职位体系的确定结合C 公司的情况与业务特点,根据员工的任职资格,将全部岗位划分为三个职位系:管理系、营销系和作业系。在职位系平台的基础上,将员工分为三层五类,即决策层(A 类、执行层(B、C 类和操作层(D、E 类(见表1。任职资格的高低取决于其所具备的条件和能力水平

内容摘要本文以广东省某集团公司为例,探讨如何设计基于职位系的薪酬制度,在分析

其原薪酬体系的基础上对其进行再设计,取得了较好的实践效果。

关键词职位系职位薪酬

制造企业职位薪酬体系的实例设计 ● 方妙英 岗位 因素 压铸 钻床 抛光 冲压 焊接 烤漆 组装

技术含量A C B B A B C 不安全性 A C D A B

B C 工作强度B C A C B B A 不良工作环境C C A C C A E 合计分数 32 20 30 23 29 31 21 表2岗位工资制定方法 系类 层级 管理类 营销类 作业类 职位系 A 类决策层职位

总经理、副总经理、总工程师(教授

B 类部门经理级职位财务部经理、管理部经理等各部门经理、注册会计师、高级工程师营销经理

C 类

主管级职位各部门主管、工程师、会计师营销主管 D 类

组长级职位仓库组长、保安队长等各部门主管 下属的班组长、助理工程师市场稀缺作业员 E 类 职员及职位

外发员、报价员、会计、人事专员、统 计员、技术员、生产计划员等 业务员作业员 表1 C 公司职种归类细分 的高低,任职资格的构成要素主要包括任职者的知识、经验、技能和绩效要求。

在管理岗位有限的基础上,为了吸引更多的人才,在将员工分类时打破传统的等级工资制度下只有升官才能升薪的管理,具有技术职称的员工都能在本职系内得到升薪。员工随着职称的提高,相应的工资水平也不断提高。例如,工程师可享受主管级待遇,高级工程师则可享受经理级待遇。这样就可以给具有职业技术职称的员工

提供了与管理人员同等的地位、薪酬和更多的职业发展机会,对他们产生巨大的激励作用。

(二各职类薪酬结构的确定

依据权变理论和马斯洛的需求层次理论, 针对三个职位

系,对C 公司的薪酬采取分类管理的办法,即不同类别的员工采取不同的薪酬结构形式,使C 公司的薪酬体系对人力资源管理有较强的针对性,有效避免公司决策层、执行层、操作层等不同层次之间,工作性质和业务性质本来纵向不可比,却采用相同薪酬种类而产生的不公平感。因此,将C 公司的薪酬体系设计为岗位绩效工资制和提成工资制两种。

1.非营销类人员的薪酬结构C 公司属于传统的制造型

企业,公司的管理职位系、工程技术职位系以及作业职位系的员工较适用于岗位绩效工资制。其构成主要包括以下四部分: ①基本工资。根据员工从事 的工种确定的固定月工资,只要员工每月达到规定的出勤天数, 就可以拿到基本工资。用以保障员工的最低生活水平需要,参照当地最低工资标准的相关规定确定,约占工资总额的20%。

②岗位工资。公司首先将各

生产作业岗位按技术含量、不安全性、工作强度和不良工作环境四因素,制定A、B、C、D、E 五个等级, 分别对应10、7、5、3、1分

值,表示优到差,得出分值越大,工资标准越高,然后参照同行业工资标准和公司原工资标准制定每个岗位工资标准,占工资总额的40%左右(如表2。

岗位工资实行一岗多薪,即同一岗位有多个档次的工资标准,每个档次之间拉开差距,使员工有升级加薪的空间。低薪等的上限要比高薪等的下限高,这样,职位低的员工如果能力强、业绩好也可能拿到比他的上级主管还要高的工资。还要注意的

是层级越高,薪等的宽带幅度越大。因为层级越高,员工的工作能力和绩效对薪酬的影响越大。

③工龄工资。随着员工工龄 的增加而增加,是公司对员工工作经验、劳动贡献等积累所给予的补偿,对老员工的一种奖励,促使员工安心在公司工作。为了避免对初进公司各方面素质较好的员工造成消极影响,使他们误认为想增加工资只有靠熬时间,工龄工资只占工资总额的3%。

④绩效工资。作为动态工

资,与个人的绩效和公司效益挂钩,占工资总额的40%左右。考虑到不同管理岗位和作业员岗位差异的悬殊性,为使绩效工资起到应有的激励作用,针对不同岗位的员工设计两条不同的绩效工资计算公式。

第一,C 公司产品规格少,型号少,属于大批量生产,因此 企业论坛 企业论坛

针对作业系中的作业员,其绩效 工资是在岗位工资以外,员工超 额完成规定的生产任务就能得

到更多的工资。确定和计算方法 如下: 作业员的绩效工资=总工资× 40%×(1+实际产量-标准产量定额 标准产量定额 标准产量定额=(正常作业时间-准备结束时间 单件产品时间 ×(1+休息时间百分数 休息时间百分数=(作业班休息时间 基本作业时间 +辅助作业时间×100% C公司领先地位不保的主要

原因是生产效率低下,导致产品成本增大。因此,针对作业员设计的绩效工资可以将作业员的经济效益与生产任务紧紧连在一起,员工的绩效工资来自于生产产量,实际产量越高,绩效工资就越多。由于绩效工资的核算高度透明,员工当天就可以算出本人的工资情况,较好地调动了员工的积极性,提高生产效率。

第二,除作业系中的员工,其余人员绩效工资的计算都以个人绩效考核结果为依据,并结合公司的整体经营业绩,具体计算方法如下:

绩效工资=岗位工资×绩效系数×效益系数 绩效系数=绩效考核得分/绩效考核总分

其中,绩效系数是员工履行岗位职责好坏的标志,与绩效考核结果直接挂钩。效益系数根据公司的效益确定,考虑到不同职位的员工对企业经济效益的影响不同,所以其效益系数浮动范围不一。例如,操作层的员工对

企业经济效益的直接影响有限, 其效益系数控制在80%— 110%,而决策层的管理人员与公 司的经营业绩有着密切联系,所 以其效益系数在50%—150%。2.营销类人员的薪酬结构 提成工资制适用对象为公 司的业务员,由基本工资和提成 工资两部分组成。

①基本工资。用以确保C公 司业务员的基本生活费用,从而 使他们感到工作可靠,并对公司 有信任感。考虑到C公司原薪酬 制度业务员的工资100%以固定

工资的形式发放,不宜将基本工 资定得过低,以免员工接受不 了,适得其反,这里设定为工资 总额的50%,保证提成工资的激 励效果。

②提成工资,计算方法如 下: 业务员的提成工资=目标提 成额×提成实现率 =(员工标准工资×系数× 销售额目标达成率×销售价格实 现率

销售额目标达成率=实际 销售额÷目标销售额×100% 销售价格实现率=!(实际销售价格×销量!(目标销售价格×销量 ×100% 其中,目标提成额由员工标

准工资乘以不同系数来确定,标 准工资可以参考业务员的市场 工资来制定,基本工资和提成工 资各占工资总额的50%,因此系 数为50%。提成实现率从销售额 目标达成率和销售价格实现率 两个维度来考虑,这可避免单纯 以销售数量为唯一考核指标的 弊端。

通过制定提成工资,使现有 的业务员经过努力可以拿到比 现在更高的工资,提高他们工作 的积极性,以此扩大市场占有 率。

三、企业薪酬设计过程 中应注意的问题(一重新确定公司文化和 经营战略

由于薪酬结构调整涉及到企

业文化以及经营战略。因此,企 业在决定实施薪酬变革时,必须 首先审查自己的文化、价值观以 及经营战略,看它们与薪酬改革 的理念是否一致。薪酬改革要求 企业必须形成一种绩效文化、团 队文化、沟通文化和参与文化。(二千方百计吸引广大员 工参与薪酬体系改革 薪酬改革要得到员工的普 遍支持,就必须及时全面地与员 工沟通,让员工都能清晰地理解 新的薪酬结构设计的用意,让员 工看到自己的未来发展方向,鼓 励员工工作行为和结果与企业 的目标保持一致。一些企业在实 践中成立的“薪酬改革项目小 组”的目的就是尽可能地使那些 在薪酬改革过程中起关键作用 的人员参与进来。除了员工参与之外,进行薪 酬结构设计时,还需要做好与部 门经理、主管级员工的沟通。由 于这部分员工既是公司管理层 的组成部分,也是受影响的核心 员工。因此,只有让他们全面充 分地了解这个系统,才能使其清(下转第92页

晰地与部门员工进行沟通。

(三注意提高非人力资源经理人员的人力资源管理能力薪酬结构调整后,非人力资源经理将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。这就要求非人力资源经理人员在人力资源管理方面必须有足够的成熟度,能与人力资源部门一起作出对员工行为、态度以及工作业绩可能产生直接影响的关键性决策。如果没有一支成熟的管理队伍,在实际薪酬设计过程中必然困难重重。

(四制定配套的员工培训和开发计划 企业进行薪酬设计的目的是 鼓励员工努力提高自身能力,掌 握更多技能,以增强企业的竞争 力和适应外部环境的灵活性,鼓

励员工创新。为此,企业在进行 薪酬改革的同时,必须就各职位 或各职级需要具备的能力制定 完善的培训开发计划,并积极推 行。只有这样,才能使员工不断 获取新的技能,在报酬方面得到 应有的增长,也只有这样,企业 才能从薪酬改革中获利,获得一 支真正有竞争力的员工队伍。参考文献: 1.董春艳:《战略性薪酬设计的实 践应用》,载《中国人力资源开发》, 2005年第11期。

2.毕烈恭:《岗位工资+绩效工 资=走得远》,载《人力资源》,2005年 第11期。

3.黄岳钧:《建构职务薪酬制度的 三大注意事项》,载《销售与管理》, 2006年第9期。

4.张文松、王树祥、唐宗沅:《中国 金融电子化公司薪酬体系设计》,载 《中国劳动》,2005年第12期。5.刘昕:《薪酬管理》,中国人民大 学出版社,2003年版。

(作者单位:东莞理工学院■责编一心Tel:010-********E-mail:cqzlfr@163.com 工的离职倾向。性别、年龄、教育程度、职位、工作年限对离职意向无显著影响。婚姻状况、月工资收入对离职意向有显著影响。收入越高者与收入越低者的离职意向都较低。

(二企业福利能增强组织保持力,有助于留住知识型员工首先,企业福利与员工对企业的满意度呈显著正相关联系,企业福利好,员工对企业评价高。

其次,员工满意度与离职倾向呈显著负相关,说明员工满意度高,离职倾向低,即组织保持力高。

最后,福利满意度、月工资收入、婚否状况和工作年限是影响组织保持力的最重要的因素。福利制度的设计比工资方式可以产生更好的员工分类效果。

(三不同类型的福利对组织保持力的影响不同

首先,不同性质企业在货币福利与非货币福利方面存在差 异,这也是不同性质企业组织保 持力不同的重要原因之一。国有 企业的福利满意度水平远远高

于美资及其他类型企业,但在员 工保持力方面却不及美资。究其 因,国企在非货币福利方面与美 资企业略有差距。初步显示非货 币福利对组织保持力的影响强 于货币福利。企业规模对组织保 持力的影响不明显。其次,进一步的研究显示, 货币福利、非货币福利对离职意 向、留职意向员工的影响不同。福利对有离职意向的员工有较 大的影响力,非货币性福利对员 工的离职意向有更大的影响力。留职意向员工和离职意向员工 的侧重点不同,能够增加员工留 职意向的福利项目不一定能降 低员工离职意向。最后,进一步验证货币福利 与非货币福利对不同意向员工 的影响不同。非货币福利对组织 员工保持力比货币福利有更大 的贡献,企业应该在非货币福利 方面增加投入以优化完善企业 的软环境。但是,需要区分留职 意向员工与离职意向员工对福 利方面的不同需求,以便组织合 理安排各项福利。参考文献: 1.德鲁克:《21世纪管理的挑战》, 生活读书新知三联书店,2000年版。2.伍晓奕、汪纯孝:《西方企业员 工福利满意度研究述评》,载《外国经 济与管理》,2005第5期。3.[美]爱德华、拉齐尔著,刘昕译: 《人事管理经济学》,北京大学出版社, 2000年版。

4.张建琦、汪凡:《民营企业职业 经理人流失原因的实证研究》,载《管

理世界》,2003年第9期。(作者单位:中山大学

■责编一心Tel:010-********E-mail:cqzlfr@163.com 社会调研

“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”“"”(上接第73页

第二篇：中国联通职位薪酬体系设计(DOC 14页)

本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。

一、实施细则制定的原则

（一）公平、公开、公正原则

统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。

（二）向生产经营一线倾斜原则

为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。

本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》（中国联通〔2009〕81号）并结合湖南省分公司的实际情况制定，适用于公司全体在岗的合同制员工，劳务派遣员工参照执行。

一、实施细则制定的原则

（一）公平、公开、公正原则

统一套改方法和政策，做到政策公平、过程公开、结果公正，实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。

（二）向生产经营一线倾斜原则

为稳定基层员工队伍，应确保套改后，生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。

（三）先套改、后优化原则。

为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡，本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。套改后，公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素，开展职位薪酬结构优化工作。

（四）公司合并期间职位等级暂不晋升原则

根据集团公司有关文件精神，在2008年6月20日后原联通和原网通提拔任命的干部，本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。

二、职位体系

职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22个职位等级、七个职位层级。

职位体系详见《中国联通职位体系表》（附表一）。

（一）岗位序列

岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多向通道。

全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列，其中：

销售与服务序列主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位；市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗位；建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的岗位；支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工等工作的岗位；管理序列包括公司总部、省、市、县各级行政经理、党委书记岗位。

销售与服务、市场、建设维护、支撑序列统称为专业序列。

员工根据任职岗位进入相应序列。

（二）职位等级、职位层级

职位等级是根据员工所承担的岗位职责及履行职责的程度赋予员工的职位级别。公司共设22个职位等级，划分为七个职位层级，详见《中国联通职位体系表》（附表一）

（三）职衔

职衔按照不同序列、不同职位层级分别规定。管理序列职衔详见《管理序列职衔规定》（附表二），专业序列职衔详见《中国联通职位体系表》（附表一）。员工根据其所在序列与职位层级，获得相应职衔。

三、薪酬体系

员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬，绩效工资属于变动薪酬。

（一）岗位工资

岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数

1.岗位工资基数由集团公司确定，并根据国家相关政策和公司经营效益动态调整，目前暂定为1000元。

2.每一职位等级划分A、B、C、D、E、F、G共 7个薪档，每个薪档均对应一个岗位工资系数，（《岗位工资系数表》详见附表三）。

3.省公司依据各分公司业务收入规模、结合分公司所在地区经济发展水平核定各分公司（单位）的地区系数如下：

地区分类 一类 二类 三类 四类

分公司名称 省公司、长沙 株洲、湘潭、衡阳、郴州、岳阳、常德 娄底、邵阳、怀化、永州、益阳 张家界、吉首

地区系数 1.11 1.08 1.05 1.02

（二）综合补贴

根据集团公司有关规定，结合我公司的实际情况，确定各职位等级对应的综合补贴标准如下：

职位等级 1-4级 5-7级 8级及以上

综合补贴 240元 360元 400元

（三）绩效工资

各单位在核定的工资总额范围内，除去固定薪酬（岗位工资+综合补贴）部分，作为绩效工资发放。绩效工资由人力资源部核算到部门，员工绩效工资的核发模型如下：

员工绩效工资=员工绩效工资基数×部门核发比例×岗位系数×员工月度绩效考核得分/100+部门内部绩效工资总量平衡调节因素

员工绩效工资基数依据员工的岗位序列和职位等级（任职岗位）确定，具体见下表：

表一：专业序列员工绩效工资基数表

职位等级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级

绩

效

工

资

基数 400 450 520 650 750 900 1100 1300 1450

职位等级

10级

11级

12级

13级 14级 15级 16级 17级 18级

绩

效

工

资

基数 1600 1950 2300 2500 2800 3500 3800 4100 4400

表二：管理序列（含二级部门负责人）员工绩效工资基数表

岗位名称 绩效工资基数

市州分公司、省公司部门总经理（含主持工作副职）3500元

市州分公司、省公司部门副总经理 2800元

县级分公司总经理、市公司部门经理（含主持工作副职）2300元

县级分公司副总经理、市公司部门副经理 1950元

县级分公司、市公司二级部门临时负责人 1600元

部门核发比例为人力资源部每月依据除去固定薪酬部分后，核发至各部门可使用的绩效工资总额与该部门员工绩效工资基数之和的比值。

岗位系数由各部门负责人考虑员工承担责任的大小、工作任务的饱满程度等因素，以半年或为单位核定。标准值为1.0，最高不超过2.0，下不保底。

员工月度绩效考核得分由部门负责人依据员工完成的工作绩效和工作态度等因素，以百分制形式按月评定，最高不得超过100分。

部门内部绩效工资总量平衡调节因素是指员工在按岗位系数、月度绩效考核得分计算当月绩效工资后，为保障部门内部绩效总额不突破、不结留而设置的调节措施，具体计算公式由各级人力资源部自行确定。

四、原网通人员的过渡性套改规则

（一）过渡性套改原则

1.过渡性套改是指原网通人员为与原联通人员统一参与新职位薪酬体系套改，而先进行的一项过渡性、转换性工作。

2.过渡性套改应保障原网通员工与原联通合同制员工在参与统一套改前后，双方在各职位层级的结构和比例大体相当。

3.过渡性套改分管理人员和非管理人员两类进行，均以原网通员工的岗位工资标准为依据，从高到低排序，对照原联通合同制员工各职位层级结构，依次由高到低对应套入十岗50级薪酬体系。

（二）管理人员的过渡性套改规则

管理人员依据《原网通管理人员过渡性套改对应表》（附表四）进行过渡性套改，明确相应的职位层级（即几岗）。其中原岗位工资标准低于1600元/月的原网通管理（主管、副主管）人员，比照原联通市级分公司二级部门临时负责人的政策，按照非管理序列人员参与过渡性套改。该类人员在筹备期结束、正式任命时，按新的任职岗位和级别套入。

原联通二级部门临时负责人是指原在非管理序列岗位工作，后因工作需要，临时负责二级部门工作、履行相关管理职责，但未任命职务、未纳入管理序列的人员。

（三）非管理人员的过渡性套改规则

非管理人员依据《原网通非管理人员过渡性套改对应表》（附表五）进行过渡性套改，取得相应的职位层级（即几岗）和职位等级（即几级）。

五、新职位薪酬体系的统一套改办法

（一）员工岗位序列的确定

依据员工现从事的岗位或在原联通职位体系（十岗50级体系）中所处的岗位序列分别套入新职位体系中的管理序列和专业序列（销售与服务、市场、建设维护、支撑）。

（二）员工职位等级和薪档的确定

员工依据所在的岗位序列，分别对照管理序列和专业序列套改规则，分别进入管理序列和专业序列的相应职位等级、岗位工资薪档。

本次套改原则上只启用A-D前4个薪档，其中专业序列职位等级第13级及以上本次只启用A档。

1.管理序列员工进级进档规则

在公司筹备工作完成以前，全部管理人员暂按在原联通十岗体系中的职位等级（原网通人员以过渡性套改结果为准）参加套改；在公司筹备工作完成后，全部管理人员都将根据新任命或定岗的情况，重新套入管理序列或专业序列，确定相应的职位等级。

（1）管理序列员工所在市分、县分和部门的分类

a.14个市州分公司依据业务收入规模分为大中型和小型分公司三类，小型市州分公司为吉首、张家界，其余为大中型市分。（今后大中小型市分的类别按省公司综合部的划分标准进行调整）

b.90个县级分公司依据业务收入规模分为大型、中型和小型分公司三类，各30个，具体的分类名单见：《县级分公司分类表》附表六。（今后大中小型县分的类别按省公司综合部的划分标准进行调整）

c.省分和市分部门分为前台、后台和职能部门三类，具体部门分类名单以省公司综合部有关机构设置文件规定为准。

（2）管理序列员工进级规则

管理序列员工依据工作单位或部门的分类情况、个人任职年限等因素，对照《管理人员进级和薪档调整规则》（附表七）确定具体的职位等级。

（3）管理序列员工进档规则

a、管理序列员工原则上依据任本职级的年限，对照下表套入A-D档。

薪档 A B C D

任现职级年限 不足3年 3-6年（不含）6-9年（不含）9年及以上

b、管理序列员工中，任正职人员，凡因任正职时间较短不能进入本职级较高职位等级的，其原先任同职级副职的年限本次套改可合并计算、作为进档的依据。

c、所有因特殊调整需要上调或下调薪档的，均在正常进档的基础上调整。

d.前后台部门、大中型市县分的正职中，个别因任正职时间短而进入较低职位等级的，如合并计算其副职任职时间在9年及以上的，则本次套改可进入E

档。

（3）管理序列员工任职年限计算规则：

a.任职年限均计算至2008年12月31日，以满半年以上为限四舍五入、累计计算。最早从1998年1月1日起算起。任职中断24个月及以上的，以前的任职时间不再累计计算。

b.任高级别的年限可计算为任低级别的任职年限。

c.所有任职级别、任职年限的确认，均以有效任命文件，或其他有效书面档案材料和证明为准，否则不予确认。

d.进入公司前在邮电行业的任职年限，在符合上述计算规则的前提下，可合并计算。

2.专业序列员工进级进档规则

（1）进级规则

专业序列员工依据在十岗50级薪酬体系中所处的岗、级情况，对照下表套入新薪酬体系中相应的职位等级：

原有岗级 对应岗

位等级 原有岗级 对应岗

位等级

四(13-15)14 八（30-35）7

四(16-18)13 八（36-39）6

五(16-19)12 九（36-39）5

五(20-23)、六（21-23）11 九（40-42）4

六（24-28）10 九（43-45）、十（41-42）3

七（26-29）9 十（43-45）2

七（30-33）8 十（46-50）1

（2）进档规则

专业序列员工依据在公司连续服务年限，对照下表套入A-D岗位工资薪档：

薪档 A B C D

本企业连续服务年限 不足3年 3-6年（不含）6-9年（不含）9年及以上

本企业连续服务年限的定义及计算规则：

a.本企业连续服务年限是指员工在联通公司（含国信公司）、网通公司（含小网通、吉通）工作的时间。在上述公司以劳务派遣或其他书面协议用工的时间，如时间连续，则本次套改可视同本企业服务年限、合并计算。

b.曾因辞职等个人原因离开公司的，以最近一次办理录用手续时间开始计算本企业连续服务年限。

c.本企业连续服务年限计算至2008年12月31日，满半年以上四舍五入计算。

d.由政府相关部门直接分配至公司的转业干部、复员退伍军人的军龄可合并计算。

e.长期病休员工的本企业连续服务年限计算至其长期病休开始时止。

（3）特殊调整

a.驾驶员岗位员工，如依据专业序列进级规则套入职位等级在第5级以上的，封顶至第5职位等级。

b.少数在应社会化管理的岗位上（如保安、厨师、保洁员等）工作的人员，如依据专业序列进级规则套入职位等级在第3级以上的，封顶至第3职位等级。

c.上述所有因封顶而被下降等级的，如下降一级，则薪档进入相应封顶等级的D档；如下降两级及以上的，则薪档可进入相应封顶等级的E档。

d.进入专业序列第13、14职位等级的，其薪档统一进入A档。

（三）职位层级、职衔的确定

员工依据所在岗位序列和套入的职位等级，对照《中国联通职位体系表》确定相应的职位层级和职衔。其中专业序列的职衔名称可以依据员工所在的具体序列名称命名，也可以依据员工所在的岗位名称命名。如高级市场策划经理、人力

资源主管等。

（四）月度绩效工资基数

员工依据所在岗位序列和套入的职位等级，对照《绩效工资基数表》确定相应的绩效工资基数。

六、套改工作进度安排

（一）宣传、动员阶段

1.时间：3月1日—3月5日

2.主要内容：

（1）省公司下发职位薪酬体系实施细则文件

（2）省公司召开全省干部动员电视电话会议

（3）各单位召开全体员工动员会议进行宣贯、学习

（4）在公司办公系统中公布相关宣传资料

（二）套改审批阶段(3月10日前)

（1）各单位上报职位薪酬体系套改汇总审批表（电子版）

（2）各单位上报职位薪酬体系套改汇总审批表（纸质版）

（3）各单位上报职位薪酬体系套改个人审批表（纸质版）

（4）省公司审批

（三）实施操作阶段（3月20日前）

（1）各单位通电子邮件或短信方式，告知员工套改结果。

（2）结算元月和2月份预发工资。

（3）依据套改结果和考核情况核算发放三月份员工工资。

（四）优化调整阶段

近年来公司的员工职位薪酬结构积累了些结构性矛盾，本次职位薪酬套改也只是完成新旧职位薪酬体系之间的转换工作，公司将在职位薪酬套改完成后，适时开展职位薪酬结构优化工作。初步计划在7-8月实施，职位薪酬优化调整人员的范围控制在总人数的20%以内。

七、套改相关工作要求

1.长期病休员工的套改结果仅作为档案工资保存，其实发薪酬标准不变。

2.实行计件工资制的岗位，由相关单位或部门依据本实施细则重新调整计件工资核算办法，最迟在3月中旬前完成，确保3月底按新的计件工资核算办法发放计件员工的薪酬。

3.本实施细则自2009年1月1日起执行，由省公司人力资源部负责解释。

第三篇：企业绩效考核与薪酬体系设计

企业绩效考核与薪酬体系设计

声明：以上发布的培训信息绝对真实，只为有需求的朋友提供公开课程培训。(有些课程可根椐企业需要做内部培训)，只是培训现场收取相应培训费用，认证费用，不会再向朋友收取费用。请各位培训朋友注意识别，谨防上当受骗!如有不诚者，请勿联系。

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中层经理全面管理技能实战训练(3天)

【培训时间】11月19-21日、12月16-18日 上海、11月5-7日、12月10-12日 深圳、12月3-5日、XX年1月14-16日 北京

(广州、深圳、上海、北京四地循环开课)

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【培训费用】3600元/三天(含三天中餐、指定教材、茶点)

【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练

【培训对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

【联系QQ】QQ:1392350188、253117209、1194379213

引言

→ 中层是企业的“中坚”，如何才能真正的成为企业的中坚力量?→ 中层的成长是最“坚难”的，如何才能快速的成长?→ 管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高?→ 西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡?

【课程收益】

→ 全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力;

→ 良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力;

→ 深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标;

→ 学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、pDCA、SMART);

→ 建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力;

→ 全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。

→ 管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。

【课程特色】

→ 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上;→ 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的

→ 生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

【课程大纲】

第一章、什么是管理

→ 管理的实质是什么;→ 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心态

→ 如何才能快速的提高下属的工作绩效?→ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极?

→ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付?→ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任

→ 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作;→ 能不能找到一个立杆见影的方法? 现在改变马上就看到效果?

第三章、管理的基本特性

→ 目的性 有效性他人性多样性

第四章、什么样的管理是最适合企业的管理

→ 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的?

→ 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同

→ 管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?

→ 制度化管理与人性化管理如何结合?→ 管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?→ 组织的目的是什么

第六章、管理角色的认知

→ 每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡

→ 上级经常做了过多下属应该做的事情→ 自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成 理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能

→中君尽人之力;→上君尽人之智

第七章、领导力提升的技巧

分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导

一、领导权威的来源

领导力的八个素质特征

1、诚信(是建立信任关系的出发点);

2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础);

3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉);

4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段);

5、分享成功与失败(是领导力的结果保证);

6、学习提高(是领导力长远体现的根本);

7、精力和热情(是激发下属的发动机);

8、坚持(是完成工作目标的基石)

二、领导方式

三、情境领导与四种领导风格

→ 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格;→ 告知式 推销式 参与式 授权式;→ 案例分析：

四、如何培养下属

→ 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋

→ 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点→ 如何才能知人善用，如何才能人尽其才?

1、培养下属有什么好处;

2、培养下属的顾虑;

3、培养下属的方法;

4、培养下属的原则;→ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则?

五、授权管理

→ 没有授权 就没有领导的良好工作绩效

1、为什么要授权;

2、授权管理的误区是什么;

3、授权管理的原则;

4、授权管理的方法

第八章、管理沟通与关系协调

→ 管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力→ 没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果

一、什么是沟通 ?

→ 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解;→ 有效沟通的三个基本原则是什么?→ 站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则

二、沟通的特性

→ 双向反馈是沟通的基础;→ 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同;

→ 美国式的沟通是什么模式?→ 日本式的沟通是什么模式?→ 中国式的沟通是什么模式?

→ 与上级领导的沟通是什么模式?→ 与下属的沟通是什么模式?→ 沟通的效果比有道理重要

三、管理沟通的种类及形式

→ 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用;→ 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假;→ 案例分析、讨论录像分析

四、沟通的步骤

五、不同沟通风格的管理者分析与应对

→ 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则

→ 学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调→ 有方向、讲方法与对方沟通协调

1.分析型人的特征与沟通技巧;2.支配型人的特征与沟通技巧;3.表达型人的特征与沟通技巧;4.和蔼型人的特征与沟通技巧;→ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧

六、沟通的方向

→ 管理者与上级、同级、下属沟通的技巧

1、沟通的原则;

2、沟通的方法;

3、沟通的障碍

→ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?→ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办?

⊙ 如何「处理下级越级向你汇报」?⊙ 如何「处理部属的过失行为」?

⊙ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?⊙ 如何「面对有能力但不听话的部属」?

第九章、高绩效团队的建设

一、什么是团队

1、认识团队(1+1=?);

2、团队与群体的区别;

3、团队行为曲线;→ 讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么?

二、高绩效团队的特征

1、明确的目标(目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)

2、相互信任(信任的基础是什么?如何建立?)

3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)

4、沟通良好(如何才能有效的沟通?)

5、分工与授权(在具体工作中如何操作?)

6、合理的激励(没有足够的条件怎么办?)

7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)

8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛?)

→ 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示?

三、高绩效团队的成员

1、如何选择团队的成员;

2、团队成员的关系如何协调;

3、如何解决成员的冲突;→ 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理

四、高绩效团队建设的流程及阶段

1、团队建设的流程;

2、团队建设的阶段

第十章、激励管理 低效率靠管理，高效率靠激励

一、激励的误区;

二、激励的四原则

→ 公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

三、激励的方法

1、信任认可-表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)

2、承担责任(为什么要为下属承担责任)

3、关心、帮助团队成员(工作与生活如何协调?)

4、薪水与升迁(物质基础还要有保障)

5、工作兴趣(如何才能把工作当成是一种兴趣?)

6、合理的制度(公平、公正、公开)

7、工作气氛(是一种软化剂)

8、企业目标与使命(最终的解决方案)

第十一章、时间管理

一、为什么要管理时间

1、从企业来说市场竞争的必然;

2、从个人来说 个体生命的有限性

二、时间管理的目标：

三、时间管理的三个原则

第一原则：目标管理原则;第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用;第三原则：工作优先级综合分析

四、时间管理的22个策略

第十二章、目标与计划管理

一、目标管理的重要性;

二、目标管理在企业的应用;

三、如何制定正确的企业目标;

四、目标与计划的具体操作;

五、目标与计划的控制

1、资源管理;

2、分工协作;

3、目标修正;

4、总结提高

【讲师介绍】---李革增

实战型培训专家;清华大学、北京大学特聘培训讲师;深圳管理咨询协会管理专家;外商投资协会培训专家;中国企业联合会顾问;香港光华管理学院客座教授;美国AITA认证国际职业培训师;欧洲SKp机构高级管理顾问;企业家协会特聘培训讲师;多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总

第四篇：企业薪酬体系设计的基本思路

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 学会企业薪酬体系设计的基本思路； ● 明确薪酬的概念、主要作用； ● 熟悉员工的薪酬结构； ● 了解薪酬设计的导向； ● 掌握企业薪酬发放管理的技巧。

企业薪酬体系设计的基本思路

一、薪酬的认知

1.薪酬的作用

对于企业而言，薪酬的作用是吸引并留住对企业未来发展有用的人才。

从财务的角度看，薪酬就是人力资源成本；从人力资源部门的角度看，薪酬主要起到对员工的激励作用；从管理学上看，薪酬是保健因素，只有其数量发生变化时才会产生激励效果。从员工的角度考虑，薪酬是收入，希望收入越高越好；从企业的角度考虑，薪酬是成本，希望成本越低越好。

所以，作为夹在员工和企业所有者之间的人力资源部门，如果单纯从任何一方考虑是无法解答任何问题的，看待企业薪酬设计需要考虑的问题是如何使固定的或是一定额度的人力资源成本对员工产生更大的激励效果，进行制造薪酬激励性的探索。

2.不同阶段企业对员工的激励

在企业的不同阶段，需要人力资源部门进行思考探索的角度是不同的。

创业阶段的企业

在快速成长或是出于创业阶段的企业中，最重要的问题是对员工进行激励。处在创业阶段的企业不仅要求员工做好自己的本职工作，还能够“一专多能”，身兼数职。

发展阶段的企业

对于发展阶段的企业而言，对人的需求不一样就要求企业在设计薪酬体系时也需要做相应的思考。从人力资源的角度，要清楚地鉴定与判断企业未来五年之内需要的人才，同时进行薪酬分配时要向这些人倾斜。

发展成熟的企业

当企业进入成熟阶段时，则应该换一个角度进行思考，这时人力资源管理面临着最大挑战。因为对于成熟企业而言，其各种制度、流程、体系都很完善，当员工在企业中能够很正常地运作、扮演其岗位职责赋予的责任时，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此状态之下，人力资源管理的重点或挑战在于人员的稳定。否则，人员过多流失将使整个组织效率受到严重影响。同时，人力资源管理还应对一个员工做出清晰地鉴定——这名员工是否符合企业未来的发展，是否是可用之才。

3.激励性薪酬

企业在设计薪酬体系时，出发点应该落在建立激励性的薪酬体系上。

激励的来源

激励来源于差异化。当员工的薪酬由固定向变化过渡、由平均向差异化过渡时，激励效果就会产生。因此，在设计企业薪酬体系时，应从差异化方面入手。

差异化是强制性制造出来的。例如，企业在进行薪酬评定时，被划入优秀者的员工与被划入中等甚至偏差的员工在本质上没有绝对差别，这种员工间级别的划分是为了制造差异化而人为地、强制性地划分的，从而产生薪酬的激励性。如果当员工的固定工资成为福利性质时，薪酬对他的激励性就变得很小，同时他的风险意识将会日益淡薄，在决策处理等问题上会产生不负责任的现象。

【案例】

韦尔奇的工资构成

1998年时，在杰克·韦尔奇的收入中，固定工资约为280万美金、年终奖金720万美金、股权收益2.6亿。他的年终奖金和股权收益，即浮动工资与他的固定工资的比例是1%比99%。这样的结构比例提升了薪酬的激励性，同时，使得他在做任何决策时，都时刻意识到自己对公司负有的责任。否则，金钱的损失额度将会非常之大。

可见，企业要想使薪酬起到有效的激励作用，人力资源部门在进行薪酬管理时，就应该注重薪酬体系的变动层面。

如何增长薪酬的激励性

企业要想增长薪酬的激励性，需要从两个方面入手：

第一，在个人收入层面上做出变化与动态，即使员工个人的收入变得不再固定和稳定； 第二，在群体收入层面上做出差异。

因此，在增加薪酬的激励性时，要有两个重要的思路：制造个体收入的动态变化，制造群体收入的差异化。

4.员工薪酬基本结构

企业要想建立激励性的薪酬体系，需要从以下方面入手：

基本工资 基本工资，是薪酬体系中一个相对固定的部分，在对员工进行招聘时起到吸引人才的主要作用。企业在制定基本工资时，不应将基本工资制定得过低，因为企业即使有较高的浮动工资仍不能给员工以安全感。

浮动工资

浮动工资，就是在月度、季度以及薪酬体系中会发生变化的部分。浮动工资的主要作用就在于，对员工产生激励性。一般来说，现在很多组织将过多精力投入到管理岗位的工资上，忽视了对浮动变化工资的操作。

【案例】

某企业的薪酬对员工的影响

有一位创业成功的老板，在最初开始创业时，凭借个人魅力，吸引了几位人才和他一起打拼。现在，他功成名就，非常富有，但是当年与他一同创业打拼的员工还在为了供房子而奔波操劳。因此，他决定为自己的员工提供更好的办公场所，同时给他们增长70%～80%的薪水，使员工的收入大幅提高。在进行这一系列提升之后，员工的工作状态都有了质的变化，从原本的相对懈怠变得更加积极，并且又召入了很多优秀员工，使整个公司充满活力。这位老板觉得自己的投入非常值得，很是欣喜。

但是，大约不足半年，该企业的老员工又恢复了提升工资福利之前的工作状态。

由此可见，在没有激励性的情况下，员工的工作积极性会较大幅地降低。所以，人力资源部门在进行薪酬体系设计时，不应忽视对浮动变化工资的操作，应将重点放在激励性的薪酬体系上。

员工福利

员工福利，是作为公司、企业的员工所能享受的相关福利。员工福利在招聘和挽留人才时，都能起到较为重要的作用。

长期激励

长期激励，并不只能以股权、期权的形式在股份制企业或是上市公司实行，非上市公司也可以实行长期激励，例如使用现金进行长期激励。

企业在招聘时，尤其是在对高层的聘用方面，长期激励能起到一定作用，在激励方面也发挥了较大作用。企业需要对员工进行挽留时，长期激励可被视为一个“金手铐”——当员工自己选择离开时，需要面对一定的损失，鉴于这种情况，一些员工可能会对去留问题更加谨慎。

二、水平管理 薪酬体系设计的总原则：公平且富有竞争性。

企业在进行薪酬体系设计时，需要注意两个重要问题：内部的公平性和外部的竞争性。这是薪酬体系水平管理的核心，水平管理就是针对这样的目标展开的。

1.内部的公平性

内部公平性，就是通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公平性。

关注的问题

内部的公平性主要关注的问题包括：

第一，在公司内部，对员工的薪酬进行分配的方法和依据原则；

第二，公司内部各部门之间的收入水平是否合理，如公司内部经理级别、人力财务生产销售或后勤经理谁的岗位工资更高。

对于岗位工资等问题的判断依据，涉及到“岗位价值”的概念。

岗位价值评估

岗位价值评估是整个薪酬体系设计上的技术难点。目前，在国际或国内，开发了大量针对岗位价值进行评估的评价工具，但事实上仍很难保证其真正意义上的公平性，只能在评估程序上做到一定的公平。

三个维度。具体来说，岗位价值评估有三个维度：投入、过程、产出。

对员工的能力要求。一般来说，一个岗位对员工的能力要求包括三个方面：知识能力，是指胜任工作所必须具备的知识技能、经验的总和；解决问题的能力，是指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至能提出创新解决办法；应负责任的能力，是指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。

要点提示

岗位对员工的能力要求一般包括： ① 知识能力； ② 解决问题的能力； ③ 应负责任的能力。

2.外部的竞争性

外部竞争性，就是通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力。也就是在同地区、同行业、规模大致相同的一些企业中，对经理、员工、高管等所拿到的薪酬进行高低比较。

外部市场调研 外部市场调研是容易被一些企业忽视的问题，因为对于一部分企业而言，人力资源成本是固定的，即使自己的员工收入低于外部其他企业，外部调研也不会对其产生有效的帮助。但是，外部市场调研可以培养内部员工的忠诚度与自豪感。

例如，华为公司在市场上的竞争优势无需赘言，因此，进入这样的公司会使员工产生强烈的自豪感。再如，某全球跨国公司每年进行两次薪酬调研，随后企业会就调研结果与员工进行充分、有效地沟通，通过沟通，使其员工意识到自己的薪酬在整个业界中都处于中等偏上的位置，由此让员工产生一种自豪感。

因此，具备相应条件的企业都应做好外部市场调研，将有益于培养员工忠诚度与自豪感的信息与员工分享。

平均工资

平均工资可称为五四分类。如图1所示，如果黑色曲线代表一个行业的平均薪资水平，低于黑色曲线，则表示该公司的薪资水平低于行业平均水平，也就将有可能丧失竞争优势，同时出现人员流失现象。

图1 公司与行业薪资水平对照图

图1是在理想状态下绘制出的曲线图，然而在实际情况中，该曲线一般是不光滑的，这在一定程度上体现出企业在薪酬分配方式制定时的指导思想：对于高层员工或核心骨干，会将其薪资水平保持在高于行业水平的状态；对于替换性较高的普通员工，其薪资水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企业，特别是竞争较为激烈的企业，基本工资大致都保持在黑色曲线附近，目的是不增加过多的人力资源成本和通过奖金的方式对员工进行激励。

3.薪酬空间 现代企业中，在针对岗位设计薪酬时，常涉及“薪酬空间”的概念。当一个标准岗位的薪酬水平被确定之后，在这个水平的上下可以进行一定延伸，这样形成了薪酬空间。

薪酬空间体现的是一种变化，员工在固定岗位上并不代表就能够有固定的收入，薪酬是会不断变化的，这样的变化空间本身就代表了一种激励。

一般来说，岗位评估定义了岗位的薪酬空间范围，单个员工的薪酬定位需要考虑其工作绩效、个人能力等。

4.3P模型

3P模型是指，在进行薪酬体系设计时，需要根据岗位确定员工的薪酬空间，根据个人能力确定标准岗位工资，根据个人业绩确定员工实际的收入。

考虑因素

设计薪酬体系时，需要考虑四方面的因素： 第一，岗位； 第二，个人业绩； 第三，能力（资质）； 第四，市场。

因此，一个企业的薪酬体系设计会被进行较复杂地分类。例如：以岗位价值导向为主的称为职能工资制度；以市场业绩导向为主的称为业绩导向工资制度；以资质导向为主的称为技能等级工资制度；以市场导向为主的称为谈判公司制度，或称年薪制。

常见生产型企业薪酬方案

在企业内部应该针对不同的工作性质，设计多种薪酬方案。一般来说，生产制造型企业主要有五套薪酬方案：

第一，谈判年薪制，如针对核心管理团队可以采用该工资制度；

第二，职能工资制，如针对职能部门、后期服务部门等可以采用该工作制度； 第三，业绩提成制，如在一些化工企业可以采用该工资制度； 第四，计时计件制，如针对一线员工可以采用该工资制度； 第五，技能等级制，如针对技术部门可以采用该工资制度。

三、结构管理

薪酬的结构管理关注的是一种结构，即固定工资与浮动工资的比例大小。其中，浮动比例越大，薪酬对员工的激励性越强；浮动比例越小，薪酬对员工的激励性越弱。

1.薪酬体系结构设计的模型

一般来说，企业主要的薪酬结构设计方式主要有：高弹性为导向的薪酬模型、高稳定性为导向的薪酬模型。高弹性为导向的薪酬模型

薪酬来源。在以高弹性为导向的薪酬模型中，员工收入主要来自绩效工资、加班工资。特点。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。在这一薪酬体系中，懒惰的、没有积极性的员工会被逐渐淘汰。例如：在保险行业、直销行业等，使用的就是高弹性薪酬体系，员工有时甚至没有底薪，收入纯粹是其销售提成。在这类行业的员工一般都有非常执着的精神，做业务时不会半途放弃。所以，当企业内部缺乏积极性时，可能是系统或机制出现问题，需要从这些方面进行解决。

优点。高弹性的薪酬体系的优点是，能够充分调动员工的工作积极性，员工的心态完全依赖其工作业绩。

缺点。高弹性的薪酬体系的缺点是，会导致员工收入波动较大，员工缺乏安全感和保障。一般来说，当企业进入到需要强调稳定性的时候，就不需要考虑高弹性的薪酬模型。

高稳定性为导向的薪酬模型

薪酬来源。在以高稳定性为导向的薪酬模型中，员工收入主要是基本工资和福利保险。特点。基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。

优点。高稳定性的薪酬体系的优点是，员工收入波动小，给与员工较强的安全感。缺点。高弹性的薪酬体系的缺点是，缺乏激励性，容易导致员工的惰性。

一般来说，当一个企业需要强调稳定性的时候，应该使用以高稳定性为导向的薪酬模型。

2.薪酬体系必须与企业发展阶段适应

企业在选择薪酬体系导向时，应该对企业现阶段的情况、需求和对未来发展方向的定位十分明确，从而能选择最适合的薪酬体系导向。

一般来说，企业的薪酬的组合主要有基本工资、浮动工资、福利等组成。当企业在不同的阶段时，选择的结构模式需要进行相应调整。如图所2示。

图2 薪酬体系与企业发展阶段报酬组合

创业阶段

企业处于创业阶段时，薪酬体系中的基本工资低、浮动工资高、福利低，这是一个高激励的薪酬模式。

成长阶段

当企业进入成长阶段时，员工的基本工资应该具备一定的外部竞争力，即高于同行业的平均收入水平。因为在这个阶段，企业员工的稳定性是非常重要的。进入成长阶段的企业拥有一批产业工人——在前期创业时进入企业的大批工作人员，这是该阶段的企业所具有的一个很大的特点，而这批产业工人会成为同行竞争者的挖掘对象。因此，企业在进行薪酬体系设计时，应该保证有竞争力的基本工资，同时仍能保持高激励的导向。

稳定阶段

企业处于稳定阶段的薪酬策略与创业阶段的策略相反。当企业处于稳定阶段时，人力资源部门在设计薪酬策略时应重点关注员工的稳定性，即设计出高基本工资、低浮动工资、高福利的薪酬体系。

曾有美国学者进行研究得出：在一个成熟的企业内部，员工流失的成本是该员工基本工资的19倍，这些成本包括重新招聘员工的招聘成本，培训员工过程中的隐形成本，新员工出现一些差错时的补救成本等。因此，在企业处于稳定阶段时，员工流失所造成的损失将是非常大的。稳定阶段的企业各项流程制度、规范标准是非常清晰的，每位员工只需要专注于属于自己的一部分固定工作内容。同时，一个企业内部的文化、沟通等内容，都需要员工有一定的适应周期，组织内部越复杂，员工所需要的适应周期越长，替换成本越高。在国内一部分处于稳定阶段的外资企业、独资企业中，对于能力欠缺的员工多采用培训训练的方式帮助其提升，而不是随意进行替换。总之，企业必须根据不同阶段的发展情况制定薪酬策略、奖励人员的计划。例如，年终双薪这样的薪酬体制并不是每个企业都适合，高稳定性的企业正在将年终双薪变成一种福利、保障。

3.薪酬体系向核心员工倾斜

企业在进行薪酬体系设计时，需要关注核心员工。由于企业内部各类员工对企业的贡献大小及工作性质是不同的，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不能一概而论。

基本原则

企业薪酬体系的基本原则是向核心员工和中间层员工倾斜，实现资源价值的最大化。薪酬体系的主要目的是吸引并留住对企业未来发展有用的核心人才，所以这些人才成为企业招工的对象。

结构分配

在固定工资与浮动工资的比例方面，员工级别越高、职务对企业最终业绩影响越大，则浮动工资的比例越大；员工职位对企业最终业绩影响越大，则浮动工资比例越大。

管理员工的薪酬体系

一般来说，管理人员的薪酬体系包括三部分内容： 短期激励。如基本工资、绩效工资。中期激励。如季度奖金、奖金。

长期激励。如企业核心人员的中长期激励计划、核心人员的期权制。

公司应该注重中长期激励的重要性，这样可以避免内部核心管理人才的流失。实行期权激励、股权激励的核心是，除了使员工利益与企业利益保持一致外，还需要使员工意识到自己离开的成本。

4.中长期激励

企业实行中长期激励时，重点是采用现金激励的办法进行中长期激励。例如：在公司中，某个核心团队的奖励基金在当年是不兑现的，而是三年之后兑现，但该团队必须在三年之内都保证一定的增长成绩，都符合要求后，公司才会将奖金一并分给该团队，然后在团队内部再做划分，否则就将该奖金入财务账。这就是利用现金进行中长期激励的方案之一。

总体来说，对于中高层，长期激励方式主要有三种类型：

股票类

股票类激励，是给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司可为雇员提供贷款，允许雇员分期返还，甚至会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。

很多企业在运用激励性计划时，会采取一些变通方法。例如，概貌方法，即第二年发第一年的薪酬，第三年发第二年的薪酬，这种方法限制程度相对较轻。通常而言，股权激励的一般路径为：先进行现金激励、再进行岗位股激励、再进行分红权激励，最后进行股权激励。

现金激励。例如，公司将一部分资金提出，投放到二级市场买入股票，这些股票会在三年之后发给员工，但员工必须满足公司每年要求的增长幅度，假如有一次没有完成任务，则钱回到公司财务中。这叫做限制性的股权激励计划。

【案例】

某企业的现金激励

曾有一个公司，进入中国市场后的第一年招收了很多新人。但到第三年时，由于竞争对手频繁挖该公司的核心，使其出现了中层骨干大量流失的现象。于是，这家公司对此做出了一个现金激励方案：通过董事长签名信的方式告知员工董事会将进行一个中长期激励计划。

计划内容：即日起，在公司再工作满12个月，即可以获得除工资以外的一笔收入，这笔收入将是员工年薪的1.5倍。随后该通知又对激励计划的分配方案进行详细阐述：每次分配中长期激励计划的25%，三个月分配一次，因此，员工再继续工作两年，就可以获得这批激励计划的薪酬。

上述案例中，该企业的激励是一种利润分享类的现金激励方式，如此，员工在进行仔细思考后，会选择继续留在该公司。

岗位股。岗位股即跟岗位不跟员工的一种分红方式。也就是员工没有股权，每个岗位有固定的股权，不随人员变动而变动。在大多数优秀企业中，基本采用先进行现金激励，再进行岗位股激励的方式。

分红激励。在岗位股激励方式结束后，进行“跟人不跟岗”的分红激励法，这种股权激励法以个人为单位，不随岗位变动而变动。

在岗位股、“跟人不跟岗”的分红两种激励方式完成之后，才在正真意义上进入股权激励。

股权激励。股权激励意味着员工有话语权、有股权，而非仅仅是分红权。

这种按部就班的激励方式意在避免两个问题：第一，一些员工在拿到股权后被证明个人能力并不能满足相应岗位；第二，员工在拿到股权、分红后，自立门户变成直接竞争对手。

期权类

股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。

这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。

利润分享类 利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。通常一年实施一次。

利润分享计划在企业中显得更为有效。它的好处是将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。

四、发放管理

通常来说，企业都不太重视薪酬的发放管理，实际上它是相当重要的。薪酬发放管理的基本原则是：加大违约或流失人员的违约或流失成本。

1.递延发放的管理技巧

现代很多企业在每年年末时都会面对大批员工流失的情况，相应地出现了“招工潮”，这使得招收新员工的难度增大。因此，在一些大型企业中，为了防止员工流失，开始实行对年终奖金的递延发放，即将员工奖金分批发放。这种奖金发放的体制就加大了违约人员的违约成本，可以在一定程度上减少人员流失。

2.员工个体工资调整的影响因素

员工工资的个体调整因素一般有两个：任职资格和工作业绩。在薪酬区间中，横向提升关注的是任职资格；纵向的提升关注的是员工的绩效，绩效决定了变化的区间。

第五篇：：制造工厂薪酬设计

制造工厂工人薪酬设计

—以深圳盛和兴实业有限公司为例

摘要：本文运用理论联系实际的方法,通过对深圳盛和兴实业有限公司现有普通员工薪酬设计的分析，找出造成公司人才流失问题的原因，通过对比分析，提出合理的公平的有激励作用的薪酬结构。

关键字：制造工厂，薪酬设计，对比分析

1.问题的提出

1.1公司背景

盛和兴实业(深圳)有限公司属台资企业,公司占地面积52000平方米,目前在职人数2600余人,主要生产旅行箱,旅行包.产品全部远销欧美地区.公司成立至今已有18年,在台湾泰国都有兄弟公司,公司2002年进入深圳。

1.2薪酬设计

薪酬设计是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。何为薪酬，薪酬是指员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。

盛和兴公司普通工人薪酬结构有二种第一种是：薪酬＝基本工资（900）+加班工资+岗位津贴+全勤奖；第二种是计件工资，在计件工资超计时工资时采用计件工资，这样看上去很合理的薪酬设计，但是人才的流失却非常的严重，每到月末辞职的工人很多，每个月月初现有工人很难满足生产的需求，而且一时间要招聘这么多的技术工人对人力资源部门来说也非常的困难，那么对于制造工厂来说什么样的薪酬结构才是合理的？怎么才能留住真正的技术人员？

2.文献综述

黄毅等人运用全面薪酬理论和宽带薪酬理论, 吸收其他先进的薪酬设计技术和方法, 设计了一套与K 公司相符合, 并适应现代市场经济环境的薪酬方案。任志强、陈恺认为企业的管理机制、技术优势、给员工成长发展的机会、内部企业文化氛围等也是吸引优秀人才的关键因子，薪酬不是起决定性的因素。企业还应该学会平衡实际薪酬、行业市场平均薪酬及企业人力资源成本三者间的关系，关键要提高[1]

企业工艺技术及装备水平，从而提高劳动生产率。只有精简编制、精干人员才是真正的人力资源竞争优势。在现代企业人力资源开发与管理中，员工薪酬管理是一项重要的内容。企业管理者树立和贯彻薪酬设计与管理的“权变”、“公平”、“制度”与“整体”理念，不仅是准确把握薪酬的本质，选择合理的薪酬策略，建立科学合理的薪酬制度，使薪酬真正成为引领企业发展的前提条件；也是转变传统薪酬观念，有效实施薪酬管理，避免各种认识与实践误区的根本要求。束庄健、阮文彪利用动态博弈模型，运用经济学的闲暇理论，分析了企业的薪酬设计对员工劳动[3][2]力供给、企业产出以及企业收益的影响，提出了企业薪酬不仅要建立最低生活保障制度、体现公平性，还要注重激励方式的多样性以及更新设计理念。许嘉平提出薪酬政策的制定本质上是一个不同利益方之间的博弈过程。企业与企业之间为争夺优秀人才而推出不同的薪酬策略;企业与员工之间为实现各自利益最大化而选取不同的策略;员工与员工之间为了共同的利益或个人的利益而选取联合或分裂策略。郭志刚等人在基于交换关系的视角对薪酬设计进行了解释，并提出企业与雇员之间本质上是一种交换关系，交换的对象主要体现为经济因素和社会因素。从行为科为，科学管理的方面分析探讨了企业薪酬的内涵、历史变迁，提出了企业如何加强薪酬管理的原则。孙群义、胡宗万将不同的国家不同的人群进行了横向和纵向的比较。邓雪等人对宽带薪酬进行了论述，并将宽带薪酬与传统薪酬制度进行比较，并提出基于宽带的薪酬体系设计的流程和实施宽带薪酬需要注意的几个问题。

[9][8][7][6][5][4]1964年亚当斯和雅各布森提出公平理论，公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。[10]

3.问题的分析与假设

薪酬是是人力资源管理中一种重要的物质激励。薪酬作为一种安全保障和工作回报是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的动因。[11]由此企业制定公平合理的薪酬结构，对于员工的激励，对于技术员工人才流失问题的解决，对于人才的招聘，具有深远的意义。

在实际的调查研究中深圳盛和兴公司技术员工大都以第一种形式拿工资，也就是薪酬＝基本工资+加班费+岗位津贴+全勤奖。对于体力劳动者来说这样的薪

酬设计就毫无意义，丝毫没有激励的作用，也不能将优秀技工和劣质技工区分开来，建立在这种平均主义的“大锅饭”制度下，员工的积极性受挫。经调查分析造成此问题的原因主要有：

①．计件工资太低。员工经过努力按照计件工资也只能拿到与第一种方式计酬的工资或比第一种方式计酬稍微多一点的工资，那么就存在这样的问题，既然经过努力也只能拿到与第一种计酬差不多的工资，这样肯定会影响员工的积极性。

②．单位内部公平问题，在薪酬分配中员工关心的不公是自己的工资水平，更关心的是与他人工资之间的比较，[10]认为同样的工作应该得到同样的报酬，那么在盛和兴公司以现在的薪酬设计就存在这样的问题，做的工作比别人多得到的劳动报酬却是一样的，导致许多员工互相攀比，消极怠工。由此对薪酬产生的不公平感，员工通常采用降低努力水平与企业“扯平”，不利于组织目标的实施。

③．公司内部没有职位提升发展空间。盛和兴公司的技术员工包括高级工，中级工和初级工，这些工种大都都是招聘当初就确定的，企业内部提升的机会较少，比如说公司某个月由于定单的变化需要高级工5名，那么很大的可能就是通过人力资源部门通过招聘5名高级工填补空缺，而三种工种之间的薪酬差别很大。

④．外部公平性问题，员工拿到工资不仅会与自己的同事相比，而且还会跟别的厂同样工种员工工资进行比较，因为薪酬是个人成就和得到社会承认的象征。当员工认为他的工资与外部同行、同地区的人员工资相差很大时，他们的不满意情绪就会由然而生。[11]

4.问题的研究解决

薪酬作为一种制造工厂最为有效的物质激励手段，薪酬设计理应成为制造工厂重视的因素，针对盛和兴公司现有薪酬设计中存在的问题，解决的办法有，提高效率，兼顾公平。由于企业每一个工种生产的东西大多类似，根据公司每一工种的人数，然后每个月的这一工种所生产产品的总和除以这一层次员工的数量，得到一个平均数，然后将每个员工的计件数与此平均数进行比较，多劳多得，少劳少得，同时保证最低的工资水平，以保证员工的基本生活需求，对于高于计件数不同阶段的数量可以采取不同的激励工资，比如说1月份公司初级工生产的产

品平均数量为1000件，那么1000-1200件每件0.5元，1200-1400每件1元„„ 这样就能起到一定的激励作用，做得多的多拿工资做得少的只能满足基本的生活需求，对于低于每个月平均数量20%到80%的员工，班长做工作，帮他们分析原因，以鼓励为主，最后的20%非但工资比别人低，而且要加以警告。这样就解决了计件工资太低和单位内部公平问题。

对于高级工种和中级工种人员的需求，更多的可以通过企业内部培训完成，这样虽然增加了培训的成本，但是这样降低了招聘的成本，而且培训的成本比招聘的成本要低，更重要的是通过这样的方式能更加激励企业员工向上爬，给每一个员工有发展的空间比如说企业规定每个季度初级员工的前20名员工有机会接受企业中级工种员工的培训，中级工种前20名员工有接受企业高级员工培训的机会，而高级员工则有季度奖，并颁发证书，这样一来不仅解决了企业内部员工流失严重的问题，而且对每一个员工来说在企业上班都是一种机会。

第三从表面上做文章，通过对比和盛和兴公司处于同一地区的另一箱包厂，深圳上野有限公司采用的是完全计件工资，工资表面上看起来很高，但是通过调查公司食堂伙食在差不多的情况下，比盛和兴公司食堂要高1倍左右，但是他们的工资高，那么盛和兴公司也可以采取这样的方式提高表面的工资最大的满足员工的攀比心理和虚荣心。

5.本文存在的问题

本文问题的解决方案都是基于假设的基础上，缺少数据的支持，下一步的工作就是取得数据和更多理论的支持。

参考文献

[1] 黄毅.K公司薪酬方案设计与研究[J].英才高职论坛, 2008(02).[2] 任志强，陈恺.薪酬规划如何设计[J].人力资源管理, 2009(12).[3] 姚德超.企业薪酬设计与管理的核心理念[J].湖北社会科学, 2009(09).[4] 束庄健，阮文彪.基于动态博弈模型的企业薪酬设计分析[J].企业经济, 2009(08).[5] 许嘉平.博弈论在企业薪酬决策中的应用[J].中南财经政法大学研究生学报, 2007(02).[6] 郭志刚.基于交换关系的薪酬解释[J].新资本, 2006(01).[7] 白秀君，张莉萍.浅析企业薪酬管理[J].丹东海工, 2009(00).[8] 孙群义，胡宗万.中外薪酬比较[J].科学决策, 2006(09).[9] 邓雪.论宽带薪酬的比较优势[J].商业时代, 2004(15).[10] Adams J S, Jacobsen P R.Effects of wage inequities on work quality[J].Journal of Abnormal and

Social Psychology, 1964, 69(1): 19-25.[11] 于淑霞，曹艳.如何加强薪酬的激励作用[J].国土资源高等职业教育研究, 2006(04).点评：这是一篇课程论文，感觉写得不错。

问题提出→文献综述→问题分析与假设→问题研究→本文的不足。思路清晰、环环相扣，符合做学问的规范。

论文从××公司的现实问题（高离职率）出发，揭示出薪酬机制的问题。然后阅读文献寻找理论依据，得到宽带薪酬、晋升空间、公平理论等理论根据。接着利用这些工具剖析××公司的现实问题，提出理论假设（相当于病因诊断）。此后，提出针对该公司的解决方案（开出药方）。最后客观评价自己的研究。

写研究论文像不像医生看病呀？

1张三来了说“我牙疼”，“好，我看看”，排除了蛀牙，基本判断是上火。

2.看书，查找关于上火的各门派的理论。

3.用理论分析张三的个案，判定其可能的病因

4.开出药方。

5.做出预后分析：此药按理说应该是有效的，但也不能打保票，万一不奏效有可能是什么原因等等。

你们经常需要写课程论文，按照这种套路就可以了。

此文并不完美，请挑出毛病。