第一篇：社区超市经营分析及提升方法

社区超市经营分析及提升方法

想要经营好一家超市，离不开社区，离不开对消费者的分析和了解。你真的了解社区消费者的购买习惯吗？目前社会消费习惯日新月异，针对于此，社区超市需要怎么样变革创新呢？ 一 社区客户消费的三大特征

1、购买特征：碎片型便利化身居社区的顾客，大多是多功能、全天候、碎片型的便利需求，一般会在社区解决。如果街边店能够满足专业需求升级，社区消费的半径会越来越短，外溢的可能性会逐步降低。

2、购买客层时段分裂明显这表现为全天的时段客群风格各异。早上是上班人群的早餐需求，然后是居家老人中晚餐家庭厨房需求＋留守老人儿童休闲需求，晚间可能是父母与孩子的休闲购物需求；周末、节日都呈现出明显的分割特征，这很不同于中心商业区的全客群结构。

3、价值需求：高性价比对所有社区超市来说，高端是必须相对回避的定位，即使在高端社区。高性价比照顾的是全客群共性的价值理解，社区客群本身具有一定的封闭性，高性价比决定了锁定消费的最大机会。高性价比，代表了商品高流转与更新、价格无限接近出厂价、品牌符合情感诉求以及成本优势向消费者让渡。二组合型社区超市三大定位要素

1、功能组合化，小型一站式

要组合购物、餐饮、休闲和社交功能，有一定的跨界组合性，相比需要多走几步、多跑几个点的专业店有一定的综合度；而小型一站式代表要做减法，面积内容中需要容纳与舍弃。

2、局部亮点的专业店模块

一是提升装修颜值表现，二因为由于社区有较强的项目重复容忍度，而最后会用专业进行市场洗牌，所以必须具备与专业店媲美的经营能力，经营项目力求品牌化升级。

3、高度临街便利性

这是改进传统超市内街并与沿街格子铺竞争的关键，超市即使再大也必须有提供碎片式最大便利的设计，当然，这需要物业条件支持。三组合型社区超市八项内容

1、整合沿街投币式摇摇椅 我们发现很多镇区、社区都有小型儿童投币摇乐设施放在超市门口，缺乏统一的规范及风格。新超市要将这些内容集中化、设计化、风格化，至于为何不设置于卖场内部，一是考虑空间问题，二确实是考虑老人带孩子的便利问题，多数时间，他们只是逛街而已。

2、熟食、面点、面包、水果沿街开门

前三类照顾早餐功能，也是卖场餐饮化的重要体现，是超市便利店化的最大程度应用。经营主体，建议升级品牌化，超市能做的自己做，不能做的请品牌包子、品牌熟食、品牌面包合作，但重视定位的一致性和客群的一致性，更可以最大程度孵化内部创业。

3、开麻辣烫店消化生鲜余量

多数社区超市生鲜面临损耗控制的问题，让员工随时打折，在毛利考核的情况下多数员工不敢这么随意。麻辣烫店协助消化生鲜余量，作为生鲜下水道进行空损，也提升组合价值。

4、散装休闲食品专厅化，包含进口食品

锁定客厅休闲食品，这也是频率最高、毛利最高的类别，类似于乐大嘴零食，依照市场环境及渠道能力，将知名进口做大。

5、调整百货为流行杂货集合店、小型药妆店

传统超市中的百货类，多数周转超过90天，中国独有的杂货市场、量贩超市提供了杂百丰富的购买去处，因此，建议这一板块向如十全十美、酷乐潮玩等饰品店和百货集合店学习，这部分商品直采为主、变幻很快、商品单价较低、顾客消费频率相对较高。考验的是发现商品和应变能力。未来，什么品类会流行，卖场进行相应的调整。

6、大量压缩常规超市包装、酒饮、杂百、文体等商品深度

要集中特色，在关税进一步降低及进口供应链进一步优化的情况下，寻求差异化商品。

7、设置社区交易的格子铺，进行社区鲜货、二手、手工品及社区爆品交易

我们发现社区内有大量居民自发进行农产品、特色小吃交往的需求，也有很多沿街摆放的需求，让门店变成居民信息发布的平台，更加容易锁定顾客。

8、建立社区粉丝

新型社区店，我们主张进行全信息电子化操作，顾客信息电子化、消费全部会员卡化、收银支付宝或微信化，门店库存信息开发给供应商，经营社区社群，如：（1）YY系统让顾客直接看到卖场现场（2）每周组织顾客参加的选品会（3）社区孩子实习基地（4）社区零时工（5）顾客粉丝群（吐槽、聊天、自组织）

（6）公益格子铺：社区鲜货、二手、手工品及社区爆品交易 四社区超市的小妙招

1、日销旺品再降价

日销旺品是指那些诸如鸡蛋，卫生纸，饮用水等每天都会销售不断的商品。比如说鸡蛋，几乎家家都会买，而各个店鸡蛋的质量价格都差不多。如果其他店一只卖7毛，你的店同样的鸡蛋和质量，却卖6毛5，你打出广告来，那些大爷大妈大叔大婶们还是稀罕这些小利的，就会过来买。既然来了，他们不仅会来看鸡蛋，也会顺带看其他商品。低价营销，正是为了吸引他们一想到买鸡蛋或其他产品，就选择到你店来，你在鸡蛋上损失的一点利润，最终会在其他货品上得到补偿。思迅天店收银系统促销管理功能，让店铺营销跑起来！

2、提供配送服务

同样几个店，在商品及价格都差不多的情况下，拼的就是服务了。如果有人员条件的话，自备一辆自行车或电动车，不论什么商品，小区范围内均提供免费送货上门服务，并勿忘发名片，能很好的让居民记住你的小店。

3、提供更多便民服务

申请一个彩票网点或快递便民服务站。如申请不了，就自备一台电脑，动用你的支付宝、财付通、美团、百度糯米、个人网银及相关机构网上营业厅，并打出广告，帮顾客无偿代缴话费、宽带费、水电气费，代购廉价电影票、火车票等。额外的服务会为你带来源源不绝的回头客，最不济你还能从运营商那里得到返点。同样，你还可以办个小区快递代办点和取货点之类的，当你的超市与社区居民的生活交集多了，人脉自然就广了，离生意红火也就不远了。

4、成为小区生活信息中心

虽然只是一家社区超市，但是也可以成为社区信息中心。通过各种途径找到能提供各方面生活服务的人，如收废品、疏通下水道、修电器、月嫂家政等技术工或钟点工。然后向小区居民散布你能提供相关服务的信息，让他们有问题随时能够想到你，你的超市就会成为社区生活重要的信息中心。到那时收取中介费与否都不重要，重要的是你成为了小区信息中心了，还怕没顾客吗?

5、巧用移动营销

移动支付中的微信和支付宝支付让支付更快，用户体验更好，天店收银系统就自带这个功能。除此之外。还可以建立微信群，这样你以后店里有什么促销的消息发在微信群上，他们就能看得到了，从而实现长期持续精准高效的广告推送。如果越来越多的小区居民进入了你的微信圈，你未来的盈利点将绝不仅仅限于你那三尺小店内。

在社交发达的今天，一个社区超市只满足于卖好货是远远不够的，还须学会建立属于自己超市的用户圈，让回头客轻松回头，让传播力成倍增长，学会综合经营。

第二篇：超市生鲜经营现状分析

毋容质疑，生鲜经营是超市功能配置中不可或缺的组成部分，有的学者甚至提出，“生鲜食品”是驱动整体卖场的灵魂，是超市经营的命脉，是商场集客力的重要来源，是门店吸引来客数的重要因素，社区型超级市场的成败完全取决于生鲜商品销售营运的好坏。同时，蔬菜、水果在整 个生鲜部是个极其重要的部门，蔬菜、水果、五谷杂粮，都是人们每日必须消费的食品，因此蔬菜、水果等的质量和价格，成为生鲜经营商品质量、价格以及形象最 敏感的温度计。商业上有句名言：蔬果带动肉类、海鲜；肉类、海鲜带动面包和熟食。可见蔬果经营在整个生鲜经营中的龙头带动作用。

生鲜部门是超市中最具特色的部门，同时营运的特点也是难度最大、跨度最广、专业性最强，而在生鲜品经营中难度最大的恐怕就是蔬菜了。由于蔬菜 本身的物化性能，怕磕碰，水分易丧失，保鲜不好易影响卖相与鲜食的效果，甚至腐烂变质，以及现阶段蔬菜储存、运输、加工条件的落后与流通方式的不配套，使 得现在超市蔬菜经营存在着很大的困境。

问题与困境分析首先要确定主要竞争对手，确立参考系，找出不可避免的损失因素与可以避免的人为因素。单纯从蔬菜经营的角度来讲，超市 蔬菜经营最直接、最根本主要竞争对手是农贸市场、早市以及马路商贩。果蔬产品不同于服装、家电等其他耐消费品，顾客会多跑几家超市，好货比三家。每个生鲜 超市都有自己的服务半径，为了采购的便利性，顾客一般都会就近购买。因此，由于服务半径的影响，同行不是主要竞争对手，其他超市并构不成太大竞争。

可以说，与主要竞争对手相比，超市蔬菜经营面临的主要问题与困境是：鲜度控制不好与过大的物损。“新鲜度”是鲜销蔬菜的生命和价值所 在，消费者在购买蔬菜时，质量判断主要还停留在形状、色泽、新鲜程度等为主的感官判断上，在同样的采购成本条件下，鲜度最终可以影响到销售的价格。但由于 蔬菜的含水量高，保鲜期短，怕磕碰，难储存，极易腐烂变质。因此，在销售过程中会有不同程度的水分散失与货物损失，这些是产品的物化性能带来的必然损失。但是，由于管理水平、流通销售方式的不同，即人为因素带来的损失差别却很大，这些因素是改进经营状况中需要控制的重点，需要认真分析出现这些问题与产生差 距的原因。根据笔者的经验，归纳起来主要有下面几点：

1、管理上的原因。由于蔬菜类商品的产品化程度低，以及其本身怕磕碰、易变质、不易保鲜的物化特征，在配送、摆放、销售、指标核算等 各个环节，对管理者提出了很高的要求。不同的管理方式与不同的管理流程细化程度，会对蔬菜的鲜度保持与物耗控制产生很大的差异。其中的重点是责任心管理，不可能要求蔬菜经营各个环节的人员做到小商贩那样的责任程度，关键是如何最大可能的用指标核算、物质奖惩、规范流程来提高各个环节所有人员的责任心与积极 性。

2、销售方式。销售方式涉及到蔬菜商品的设施、灯光、摆放、保鲜，以及供应商合作方式、定价原则、折扣等各个方面。

3、采购。货物采购的方式与质量的好坏，会直接影响到销售。现在超市蔬菜绝大部分的货物来源还是批发市场，不管是超市的自采还是供应商 供货。不同于工业产品，蔬菜类商品的分级质量标准，描述起来非常模糊，难以明确，蔬菜本身在生长过程也不可能大小规格统一，所以采购与销售各个环节的质量 对接，性价比的核算就显得尤为重要。

以上几点，往往是超市蔬菜经营管理者注意最多的因素，但笔者认为却不是产生上述问题的主要原因，也不是从根本上解决鲜度与物损问题的 最有效途径。因为单纯从竞争对手的角度考虑，上述几个方面无论超市管理做的多么好，不可能超越小商贩，要想从根本上解决鲜度与物损，还需要从下述几个方面 认真应对：

4、二次包装与配送。为了便于管理与降低成本，现在规模较大的连锁超市一般都建立了自己的生鲜品配送中 心。生鲜配送中心的主要职能有（针对蔬菜类）：统一采购，依靠规模采购降低采购成本与堵塞采购漏洞；对采购的蔬菜进行初步分级与加工；蔬菜的临时保鲜储 存；根据各个门店的需求将蔬菜配送到各个门店等。可以说，生鲜配送中心的设立是非常必要的，其作用也是非常显著的。但是，在分装与二次配送的时候，却不可 避免的出现了没有引起管理者足够注意的物损的问题。在二次包装的过程中，对蔬菜进行初加工，剔除残次果、烂叶是必须的，但是笔者认为对大部分蔬菜分包，包 裹保鲜膜的工序是没有必要的无奈之举、多此一举。

包裹保鲜膜的主要目的是蔬菜的保鲜与防止顾客随意挑选带来物损。其实蔬菜本身就是鲜销产品，依靠保鲜膜来保鲜，根本就不是一个好办 法，还没有加湿的效果好，保鲜的最好方式就是及时把蔬菜销售出去。虽然没有包保鲜膜，小商贩的菜比超市的新鲜，就是一个明证。另外，消费者在采购产品的时 候，都有一种主动挑拣的欲望，你把产品都给他捆好了，让他被动去消费，缺少了一种挑拣的乐趣，岂不让他非常的不爽。有过超市促销经验的人都知道，对于大堆 头的随意挑拣促销产品，场面非常的火暴，价格是一个方面，随意挑拣的心理因素也是一个原因。归根结底，采取这种包装方式主要的原因还是对自己的产品质量与 管理水平没有信心，产品如果比较统一、标准，看上去都很新鲜，销售人员的责任心再强一点，象小商贩那样，难道还怕顾客挑选？

同时，二次包装对蔬菜的损害是很大的。大家都知道，蔬菜非常怕摩擦与磕碰。在运输过程中，些须的摩擦与磕碰是难免的，但是，在二次包 装的过程中，又会出现二次的磨损，甚至更大的磨损。就拿黄瓜来说，在第一次运输过程中，瓜与瓜之间的接触面会有轻微的压痕，这是必然的，当在第二次包装 时，瓜与瓜之间的接触面必然发生了变化，不可避免的又会出现第二次压痕。更糟糕的是，当进行了二次包装后，重新装箱配送，装箱一定不会紧密，会比较蓬松，而蔬菜运输时最怕的就是装箱不紧实，这样在运输过程的颠簸中，给蔬菜带来的磨损是致命的。大家可以观察农贸市场商贩的蔬菜，怕磨损的蔬菜一般都是原箱，象 呵护婴儿那样的保护蔬菜，这也是黄瓜可以保持“顶花带刺”的很重要的一个方面。

另外一个方面，二次包裹保鲜膜必然会增加成本，从这个角度来讲，二次包装是得不偿失。

5、偏重设施建设，忽略了与上游蔬菜供应环节的紧密联系与协作。连锁超市的蔬菜经营管理，一般都会比较关注面对顾客销售的蔬菜经营形 式，包括经营品种项目、卖场布局、设备配置等。在蔬菜经营管理流程设计时也会更多考虑蔬菜加工和经营过程本身，而对蔬菜供应上游的采购环节、来源和物流配 送的影响却疏于认真考察与应对，实际上蔬菜流通渠道及采购配送现状等外部因素对超市蔬菜经营的影响非常之大。

对于生鲜产品来讲，商品的产品化程度越高，管理的难度越小，例如面食、分割冷冻肉等。如果蔬菜产品在进入流通与销售之前已经最大限度 地标准化和产品化了，超市蔬菜经营者就会大大减少为蔬菜产品加工核算，以及损耗控制之类的问题所困扰。这就需要现在的超市经营管理者，要重视与加强与上游 的蔬菜供应商的协作，借鉴供应链管理思想与“零库存”思想，把蔬菜的产品化程度尽量前移，向基地化采购、加工方向发展，真正的与供应商形成战略合作伙伴关 系，而非单纯的竞价打压政策。传统的购买运作与现代采购战略在观点上的差异可以集中归纳为致力于所有权总成本最低而不是购买价格。尽管生鲜商品的购买价格 仍然具有相当重要的意义，但是这仅仅是蔬菜总成本公式中的一小部分，除此之外，企业还应该考虑蔬菜的二次配送、成本核算等服务成本和产品寿命周期成本。产 品周期寿命成本对生鲜商品具有更重要的意义，例如，如果从批发市场进货，和竞争对手处于同样的起跑线上，如果能够从蔬菜种植基地直接进货，就可以节省 1-2天的货物周转期，这1-2天的时间对蔬菜的保鲜是非常关键的，这样，就具备了比竞争对手更大的优势。

6、价格虚高，依靠高价格弥补管理与供应链的弊端，牺牲了大批顾客群体。超市明亮、干净、卫生的整体形象是传统农贸市场无法比拟的，这本来是超市经营很大的优势所在，但几乎所有的超市都没有好好利用这一优势，在经营上基本走入了一个“怪圈”。由于场地设施分摊成本与管理成本的影响，在 还没有把顾客群体从农贸市场争取过来，销量还没有上去的前提下，可以说，超市蔬菜的平均销售成本是很高的，因此，几乎大部分超市的价格定位都在高端上：超 市的环境好，干净卫生，所以蔬菜的价格理应就高一点，挣的就是有钱人的钱。殊不知，这样会赶走大部分的顾客，从而造成销量不能在一个阶段内有一个明显的上 升，销量上不去，蔬菜不能够及时的销售出去，必然会不新鲜，越不新鲜越没人买。同时，销量小，平均销售成本必然会居高不下，更需要用高菜价来维持成本，甚 至更加逼着去走高端，出现了天价的无公害与绿色、有机蔬菜，试问：无公害与绿色、有机蔬菜的生产种植成本真有那么高吗？这样，必然会造成恶性循环，把好的 经营项目变成了“鸡肋”。其实，大家都应该知道，只要降低了流通配送成本，提高必要的管理水平，把物损降下来，把销售数量做上去，即使价格和农贸市场持平，蔬菜经营的利润率也是非常客观的。同时，蔬菜经营的销量如果有一个明显的上升，对其他生鲜品的销售，会起到很好的带动作用，会提升超市的综合经营效 益。

如果想彻底弄清楚现阶段生鲜超市蔬菜经营存在困境的原因，从根本上改善生鲜超市蔬菜经营的现状，就必须了解蔬菜类农产品的流通渠道。现有的果蔬类农产品基本上以下面的渠道流通：

通过图中可以看出，现阶段，终端市场中蔬菜类农产品销售的主要产品来源是批发市场，即使通过连锁超市或者农产品配送企业配送产品，其来源也主要是批发市场。上述流通方式的形成与存在有其必然性。其他深层次的历史原因我们暂且不论，仅从物流成本方面来分析。由于农产品不同于工业产品，在保鲜期上有严格的要求，可以把相当长的时间段内销售的产品集中起来运输，所以，在流通中需要有一个基本运输量的要求，否则，分摊运输成本会很高。所以，便形成了现在依托于批发市 场的传统流通渠道，即通过产地小运输户把农产品集中到产地批发市场，然后由大的运销户运输到销地大的批发市场，再由销售地大的批发市场分散到小的二级市 场、农贸市场或者小商贩、超市。远距离运输通过大的交通工具，短距离运输借助小的运输工具，以此来实现运输成本的较合理化。但是，这样，容易出现以下弊 端：

首先，产品的加工、分级存在很大的困难。大家都知道，批发市场批发的果蔬类生鲜产品，都是“通货”，产品没有经过严格的分级。而对于超市生鲜的零售来讲，没有经过严格分级的产品，在销售过程中会产生很大的浪费。因为，在开放式的货架销售中，没有那个顾客会去选择品质、级别不好的产品，如果货物不严格分级，不仅会影响到货物的整体美观度，而且品性不好的产品，总归会被“拣剩”下来，耽误了处理的最佳时机，造成巨大的浪费。如果把产品的严格分级由连锁企业的自 己的配送中心来完成，或者转嫁给供应商、配送商，一样会增加成本。另外，从批发市场来的货物，由于环节的增加，其新鲜度会大打折扣，也增加了成本。

其次，流通过程中的质量承诺机制无法建立，批发市场来的货物，由于其产品来源的不确定性与流通的随意性，其无公害、绿色品质很难保障。现在依托批发市场的 松散型、不定向型流通方式，同时形成采购方式随意性，无品牌、无包装，法人不明确，责任就不明确，生产环节造成的污染在无控制地进入流通环节后仍然会面临 二次污染的威胁，农产品流通过程中的质量判断基本上停留在形状、色泽、新鲜程度等为主的感官判断上，质量追溯机制无从谈起。消费者对超市销售的产品质量有信心，从根本上讲是如果采购的货物出了问题，可以找到销售的主体——超市，可是蔬菜出了质量问题，如果超市或者配送企业是从批发市场上随机采购的，又去找谁来承担责任呢？ 第三、农产品在流通过程中的价格形成机制，无序流通使得供求关系成为价格形成的主要因素，尽管在长期的传统流通过程中，市场价格的调节从总体上看供求基本平衡，价格也基本在一定范围内波动，但在局部范围内的价格，过多的体现在供求平衡因素，偏离商品价值。这种无规律的价格波动，不仅会造成社会资源的浪费，还加大了超市与配送企业采购环节的管理难度，容易产生财务漏洞。第四、容易产生城市垃圾与无效物流。没有经过严格分级与标准包装的农产品，特别是蔬菜，许多没有使用价值的菜叶与残次果，不仅会占用运输的吨位，增加物流 费用，在销售、食用过程中扔掉后，还会造成大量的垃圾。一般每个城市的批发市场与农贸市场往往是垃圾成堆、卫生条件比较差的区域。

因此，作为超市与农产品配送企业来讲，仅从物流运输成本的角度考虑，这种方式并不是唯一的，也不是最优的方式。在一个固定消费区域内，农产品的销售主要是 由分散的、无组织的小商贩主导时，上述传统的运输、流通方式是必然的。但当超市、物流企业等销售农产品的企业达到一定的规模后，其某些品种的销量可以满足 运输的基本要求后，上述流通渠道就会变的不合理，这些企业必然会绕开批发市场等环节，转向种植基地定向采购货源，在减少流通环节与运输时间，降低成本与提 高新鲜度的同时，定向采购也可以确保农产品品质。这种方式代表着农产品流通的未来趋势。

所以，无论是超市还是农产品配送企业，其根本的竞争力在于产品资源的产地化，即在产地经过严格分级、包装的农产品直接进入超市或终端销售环节，而不经过中 间任何的流通环节。而这种方式，在允许的最小保鲜期内，如果达不到一定的运输、销售量，是不可能实现的。因此，在生鲜产品的经营中，如何建立与优化自己的 供应链，是每个企业要面对的首要问题，对于依托于批发市场的超市与配送企业来说，在与传统商贩的竞争中，根本无法确立竞争优势，甚至是死路一条。

第三篇：步步高超市经营战略分析

步步高超市经营战略分析

目录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„Ⅰ

Abstract„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ Ⅱ

前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、应市而动，管理先行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1(一)洞察世界经济趋势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 1)掌握市场信息，制定发展计划„„„„„„„„„„„„„„„ 1 2)洞悉当前世界局势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 3)扩大内需仍是当前经济发展的趋势„„„„„„„„„„„„„ 1 4)尽占国内改革先机„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 5)面临的战略经营的形势„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2(二)分析企业组织机构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 1)市场优势条件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2)产业机构弊端„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 3)全球化进程步伐加快„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3(三)制定经营战略方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4 1)引进国外先进管理技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2)选择曼哈特解决方案提高供应链效率„„„„„„„„„„„„„4 3)创新思路寻求物资供应„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 4)以彼之道还治彼身„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

二、与时俱进，创新发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5(一)创新经营求发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5 农村包围城市的经营新策略„„„„„„„„„„„„„„„„5 构建企业可持续发展的核心价值„„„„„„„„„„„„„„5

三、经营战略新思想„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 1)重视人才，培养发展企业精英 „„„„„„„„„„„„„„„2)开拓农村新市场„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

3)紧跟国际企业发展方向，经营战略不断演进„„„„„„„„„

4)树立品牌效应„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 10 1)2)

结 论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

前言

入世以来，随着我国经济蓬勃发展，市场竞争也日趋激烈，怎样在这个市场化经济体系立足，如何在国际化趋势中发展，成为困扰着众多的企业的难题。在这里，步步高连锁超市成功运营并使市场份额越来越大，同时带动一个区域的经济协调发展！究竟是什么样的战略思想让步步高连锁超市的经营脱颖而出，又会是怎样的管理方案使它步步为营，稳步前进。

一．应市而动，管理先行(一)洞察世界经济趋势

1.掌握市场信息，制定发展计划

步步高超市从上个世纪90年代中期起步，如今成为总资产超过40个亿的大规模连锁超市，用了不到二十年的时间，而这一切靠的是创始人能准确的把握市场发展方向，果断的做出决策。

当时，也就是1995年的中国市场上，日用百货供应还是相当的紧俏，绝大多数百货产品的销售掌握在国营企业手中，处于市场垄断阶段，市场的参与度还是很小。同时，中国还没有进行大规模的国企改革，在当时人们心中最安稳和最体面的工作就是在国营单位工作。虽然改革开放已经有10多年的历史，但是人们还是固守国营企业的传统思维，对私有经济持怀疑甚至否定态度。当时参与市场运营的日用百货品的供应商亦是凤毛麟角，供应的货品种类单一，与今天我们所看到琳琅满目的日用百货是大相径庭的。举个简单的例子来说，当时矿泉水的供应商只有娃哈哈一家，而且规模也相当的小，市场的占有率很低。其他大多数商品销售渠道多集中在国营百货店内，只有部分商品的销售渠道在尝试新的销售途径。这样一个百废待兴的时期，唯有掌握了内部信息和经常与厂商打交道的人，才有机会涉足这一新兴行业。步步高连锁超市的总裁王填正是抓住了这样一个市场机遇，果断地开启他日用百货帝国的辉煌篇章。

2.洞悉当前世界局势

92海湾战争引起的经济危以及97年亚洲金融风暴，给世界经济格局带来巨大变化，但是总体和平繁荣，局部战争灾难的世界局势下，国家间的竞争大多转向经济和科技领域，大势所趋，中国政府也不得不采取一系列有利于中国经济发展的政策措施。步步高集团起步有了良好的国际国内环境。自2003年以来，世界经济基本上维持缓慢复苏态势，其间又受到美伊战争和“非典”疫情等不利因素的影响，总体上呈现出“前低后高”的走势。2007年美国经济出现了房地产经济泡沫问题，世界范围发生金融危机，使各地经济发展受到严重影响，经济增长速度也有所减缓，到目前为止世界经济总体上还处于缓慢复苏阶段，出现强劲增长势头的可能性不大。

3.扩大内需仍是当前经济发展的趋势

据《中国贸易报》称，当前，国际经济形势出现了一系列好转的迹象，世界经济复苏步伐有所加快，但是我国的经济发展仍面临着复杂多变的国际经济环境，在总体有利的情况下也存在不确定性。国际经济形势好转固然有利于我国的经济发展，但中国经济可持续的稳定增长仍需坚定不移地立足于不断扩大内需，这是抵御外部环境变化不利影响的可靠保证。

4.尽占国内改革先机

1978年十一届三中全会以来，开始改革，改革的具体方向还未确定。关键是1994年江泽民总书记在十四大明确提出“我国经济体制改革的目标是建设具有中国特色的社会主义市场经济”。意义在于，社会主义市场经济，是同社会主义制度结合在一起的，就是要使市场在社会主义国家宏观调控下对资源配置起基础性作用。1995年步步高的建立积极顺应了国内改革浪潮，可谓应时而行，占尽先机。另外，步步高成功的原因还在于，国营商店长期以来的政企不分的管理造成了服务态度极差，购物环境脏乱，管理松散等陈年积弊，在新兴的私营企业面前大多不堪一击，步步高超市作为当时第一批新型的私营零售企业凭借良好的管理和优质的服务态度迅速脱颖而出，并以低成本大量并购国营商店。

5.面临的战略经营的形势

在当经济条件下，中国巨大的零售业市场潜力被越来越多的商家所看好：既有国际知名沃尔玛，家乐福等零售业巨头入主，又有国内众多的国商大厦林立，还有小型便利店的渗透。同时同业之间有好的营销方案就会被对手争相效仿，无秘密可言，消费者要求越来越高，对超市的服务质量是一个很严峻的考验，新进入企业的潜力竞争等多方面的压力，波特的管理理论很好分析了这种竞争，他的五力模式

解释当然众多百货市场的形势。

(二)分析企业组织机构 1.市场优势条件

步步高连锁企业是国内民族企业，自加入WTO以后，我们民族企业不能再以前那样受到政府部门的庇护，但是依然受地方政府偏爱，据记者了解，步步高韶丰生态农业科技有限公司基地属韶山市“五个示范工程”农业标准化生产基地建设项目，是农业部与湖南省共建社会主义新农村的示范点，总投资9000万元，分三期实施。第一期开发种植面积1000亩，现已开发种植500亩，目前正是采摘高峰，每天提供给步步高门店的绿色蔬菜为4-5吨。基地最终将建设成一个高标准多功能的现代休闲农业基地。政府部门合作对象首先会选择民族企业，这是其他跨国公司所不能拥有的优势条件。

2.产业机构弊端

同跨国公司沃尔玛，家乐福等相比，国内的百货企业在产业机构存在很多弊端，沃尔玛等大型企业连锁遍布全世界，管理水平和物流供应都是国内企业无法企及的。同时很多国内企业都是家族企业，必然会产生一些枝叶蔓连的现象，这对企业发展有很多的阻力。

3.全球化进程步伐加快 面对全球化进程加快的新形势，企业的经营将会呈现多样化的发展，一方面，先进的技术引进，对企业的产业改革有很多影响，新的形势下将会有更多的机遇。另一方面，新产品的引入必然促使老产品的淘汰，企业不及时作出相应的变革，将面临淘汰的危险。

（三）制定经营战略方案 1.引进国外先进管理技术

据报道，为提高公司超市业态的运营水平,进一步提升公司的核心竞争力,步步高集团聘请Noel Trinder 先生为公司超市事业部首席执行官,全面负责公司超市事业经营。另外从家乐福、沃尔玛聘请两名高管,步步高迄今拥有了由14名外籍高管组成的超市零售梦之队。此次随同Noel Trinder加盟该公司的还有他的管理团队一行共12人,这是国内零售企业首次集中、系统引进国外优秀管理团队。新的团队承诺公司零售业务每年复合增长率不低于30%，用5年成长为国内领先。

2.选择曼哈特解决方案提高供应链效率

据上海及亚特兰大2009年9月16日讯：全球供应链优化解决方案服务商曼哈特软件公司（纳斯达克股票代码：MANH）今天宣布，中国超市和百货行业领先企业湖南步步高商业连锁股份有限公司已决定实施曼哈特仓储管理解决方案（WMS），用以提高供应链效率和数据整合。全面分析了多家供应商的解决方案后，步步高选定了曼哈特解决方案代替其原有系统。公司将在湖南和江西两省的各大仓库实施曼哈特解决方案。目前，步步高拥有单位面积达23,000平方米（约250,000平方英尺）的两个主仓库和多个分仓库。采用曼哈特仓储管理解决方案，步步高将能简化业务流程，降低成本，最重要的是能确保整个供应链的数据整合。

3.创新思路寻求物资供应

在步步高超市里面，很多商品都是步步高独有的品牌，既然步步高作为零售商并不从事生产活动，如何有自己的品牌服装？究其原因是王填的创新的思路为超市的物资供应独辟蹊径，使得拥有自己品牌产品的步步高超市更具竞争力。众所周知，国外大多知名品牌在中国大陆销售靠的不是全部从国外进口，而是借助品牌和技术优势在当地组织生产，就近销售，即我们所熟悉的“贴牌加工”现象。湖南是中国的劳动力资源大省，有很多的中小型服装企业虽然有相当高的生产能力、过硬的产品质量，但不具有自己的品牌优势，只能依附于国外知名品牌以半独立的生产单位的形式存在，从中获取极少的利润。起步于湖南省的步步高超市凭借如此得天独厚的优势，与这些中小型的服装加工企业合作，给他们更高的利润，生产以步步高为品牌的服装。由于这些产品有国外众多知名品牌质量和款式，然而价钱却大打折扣，一时间大受欢迎。

4.以彼之道还治彼身

步步高创始人王填的导师正是沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿。他认真领悟了萨姆·沃尔顿的某些商业精髓，时刻以萨姆·沃尔顿的自传《富甲美国》为自己的“圣经”，在中国大陆开创步步高连锁超市经营模式，挑战沃尔玛、家乐福等国际大型连锁经营超市。王填以“农村包围城市”为策略——这与萨姆·沃尔顿的思路不谋而合，在零售业相对并不发达的村镇地区起步，为进军城市积累大量资金和经验优势。目前步步高在湖南、江西共有87家门店。走在湘潭的大街上，常常每隔几百米，便有“步步高”三个鲜红大字抢入眼帘。或是与沃尔玛面积相当的大卖场、或是“百货+超市”、或是更小一些的社区超市，涵盖了各种业态、密集开店的步步高早已成为湘潭、株洲、娄底等湖南中小城市人民的“主食”。除了“农村包围城市”策略，他向萨姆·沃尔顿学习的另一条重要绝技便是——对供应链的异常重视。“强大的供应链是能让步步高最终鹤立鸡群的最重要的法宝。”他对沃尔玛那仅次于美国五角大楼的信息系统啧啧称道。2006年，步步高投资过亿元，在长、株、潭三市核心区域兴建大型物流配送中心，以湖南为中心，辐射华南、西南、华东、华中等区域市场。二.与时俱进，创新发展(一)创新经营求发展 1.农村包围城市经营新策略

步步高商业连锁超市有限责任公司是湖南最大的连锁超市，2004年销售额将达到20亿元，一年为国家创造利税4000万元。步步高连锁门店遍布三湘四水，是湖南省唯一连续三年跻身“全国连锁百强”的企业，也是中国建设银行在湖南省商业行业唯一授予的“AAA信用客户单位”。步步高以“农村包围城市”发展战略取得了阶段性胜利。中小城市先发展，以此为基础来进军大城市的经营策略，是步步高连锁商业有限公司的成功之道。据有关数据显示，今年（2010年）第三季度全国消费市场走低，但在二、三线城市内，零售业受到的冲击较小。美国科尔尼管理顾问有限公司预测，到2017年，75%的中级市场将出现在中国二、三线城市。“我们在二、三线城市布局，更多是出于战略考虑。一线城市趋于饱和，二三线城市开店成本较低，可以摊薄整体开店成本，但想要盈利很难。”沃尔玛部门经理透露。以沃尔玛为例，虽然进驻了近30个二三线城市，目前开设的单店营收能力并不如意。由于每个城市只有一家，最多两家店，这样，就很难在物流、当地供应商方面展示竞争力。在中国目前的经济状况，二三线城市尚较为落后，消费能力较低，而以沃尔玛为首的国际大型连锁超市已经牢牢占据一线城市，在二三线城市又找不到优势，这样更加有利于中小国内连锁超市的发展，而步步高商业连锁超市就是抓住这个市场机会发展壮大的！2.构建企业可持续发展的核心价值观念

根据企业可持续发展理论，一个具有可持续发展能力的企业，应该具备四个基本条件：一是拥有可持续发展的动力源泉；二是拥有长期平衡的业务结构体系；三是拥有一套不依赖于人的合理的制度体系；四是拥有自己的核心竞争力。步步高超市正是以这样的理论为指导，才使企业在激烈的商业竞争中立于不败之地。

首先，它建立了企业公认的核心价值观。步步高集团董事长王填认为，在激烈的市场经济竞争中，步步高要立于不败之地，要取得持续、高速、稳健的发展，所有的工作都必须围绕“保证顾客满意”这一中心进行，公司的一切经营活动，都是以保证顾客满意为前提和中心的。步步高将“保证顾客满意”作为公司的经营理念，通过倡导“敬业勤奋、团队协作、务实创新”三大精神，在努力做到“保证顾客满意”的前提下，实现企业的迅速扩张。显然，步步高将价值目标定位在“打造湖南民营连锁企业第一品牌”，把“保证顾客满意”作为其价值内容，确定“敬业勤奋、团队协作、务实创新”为其价值的实现途径，从而构建了步步高的核心价值观。在近10年的经营活动中，步步高坚持五个“绝对保证”，用“心”经营，倾情打造了“第一品牌”：一是绝对保证商品质量，让顾客用得放心；二是绝对保证商品廉价，让顾客买得省心；三是绝对保证顾客需求，让顾客买得称心；四是绝对保证舒适优雅的购物环境，让顾客购得舒心；五是绝对保证热情大方的服务态度，让顾客购得开心。为了克服超市“食品质量”的软肋，步步高不惜巨资购置目前国内最先进的食品卫生检测系统，“所有食品，包括干货、生鲜、自制食品等，都必须在接受这套设备的检测并合格后，才能进入超市”。它巩固生鲜经营，建立无公害蔬菜基地，通过物流中心对生鲜食品进行集中加工，统一配送，保持生鲜食品的鲜度，增加商品品种，实现配送中心的高效化，满足消费者生活的多样化和个性化需求，实现生鲜单品管理，加快生鲜联营转自营的进程。

其次，它具有成熟的业务结构。入世承诺的保护期的即将结束和零售业全面开放的到来，我国中小零售企业将面临更大的挑战。步步高审时度势，决定相应的应对策略。今年以来，加快扩张步伐，努力实现战略性转移：一是实施多元化经营战略，大举进军时尚百货，经营业务从“单一超市”到“超市与百货”齐头并举；二是实现“进军省会长沙”的战略转移。步步高师承沃尔玛，坚持“农村包围城市”的发展道路，经过长达十年的卧薪尝胆，显而易见，步步高的核心业务是其最拿手的超市业态，10年超市经营造就了步步高的今日辉煌，并已成为一种相对成熟的业态。进军时尚百货，实施多元化经营，是步步高有前景的增长业务，将成为步步高新的收入增长点。

再次，步步高超市具备健全的制度体系。步步高的迅速发展，特别是跨地区连锁店的增多，给企业的有效管理提出了一个严峻的课题。步步高学习沃尔玛的经验，结合企业自身的实际，坚持发展与管理并重，建立了完善、科学的管理体系。公司汇编了一本厚达220多页的《管理规章制度全册》，从组织人事到财务管理，从物流管理到门店现场管理，从总经理到理货员，各个流程、各种制度、各个岗位乃至相关各种规范化、标准化的表格、合同一应俱全，这使步步高在经营当中能有法可依、有据可查。同时，充分发挥总部的监督和指导作用，积极实行连锁企业的“六个统一”，为公司的健康发展从制度上提供了保障。坚持“以人为本”是步步高最根本的发展战略。步步高公司有一句最响亮的用人口号：“您有多大能耐，步步高就给您多大的舞台。”一直以来，王滇积极发现人才，大胆引进人才，用各种激励手段留住人才。来自沃尔玛、家乐福等知名跨国商业企业的主管人员和新一佳的得力干将担纲步步高（东塘）明星店多个重要职位，就是步步高引进人才的经典杰作。

最后，步步高超市拥有了可靠的核心竞争力。Hamel与Prahalad在其合著的《竞争力未来》一书中说：“核心竞争力是能使企业为用户提供某种特定好处的一组技能和技术的集合，而不是指单个技能或技术。”2004年的时候，王填示：“步步高在湖南省40家门店，有足够的规模控制成本。低成本是步步高“逐鹿长沙”的核心“竞争力”。在经营中，所有的企业都在寻找一条通过降低成本增加效益的道路。步步高发展到今天正是靠低成本进行扩张的。一是抓住流通领域改革不断深化，国有商业企业经营难以为继的有利时机，以低租金、少投入发展连锁店，降低开店成本；另外，将一部分场地转租商户，获取可观的租金利润，降低场地的租借成本。二是在控制商品的进货和管理上，步步高采用优化进货渠道、推行买断制经营、总代理总经销、开发自有品牌等现代营销手段。目前，公司已有2000多种周转较灵活的商品实现买断制，拥有20多种名牌产品的地区总经销权，独有开发生产销售的产品有面包、月饼、生鲜、纸品等几十个品种。这些独特的经营方式保证了其连锁商店商品在市场中拥有很高的价格优势。三是不断完善物流配送系统。随着步步高公司规模的不断扩大，物流技术作为现代零售业四大核心技术之一越来越重要，是连锁经营的基础和前提条件，更是企业降低成本的关键环节。步步高于1999年建立第一个2000平方米的物流配送中心，有力地支撑了公司规模的快速扩张。为了做大做强企业，步步高紧握连锁经营的加速器，已启动商品配送中心的改扩建工程，总建筑面积为80000多平方米，总投资2.3亿元。该中心将引进先进的设备、自动称重的包装流水线、全新仓库设计与管理模式，并把现代的信息技术融入到物流管理中来，使之成为中南地区著名的零售业现代物流配送中心。王填示，目前步步高物流成本比例为3%，到2007年，公司物流成本将下降到1.5%，将为公司低成本扩张创造更优越的条件。三．经营战略新思想

1.重视人才，发展培养精英

每一个走进步步高应聘的人，最让他们激动的一定是步步高公司的用人口号――“您有多大能耐，步步高就给您多大的舞台”。王填紧抓住这个“人”字做文章，以人为本是步步高最根本的发展战略。长久以来，王填极地发现人才，用各种奖励方式留住人才。公司刚刚创立之初，就在公司人力资源部设立培训专干，专门负责公司的员工培训工作。2002年初，公司专门成立了培训部，全面负责公司的岗前培训和在职培训工作。为了提高员工的素质和技能，公司多次斥巨资派人到清华、北大、中国连锁培训学院等高水平的专门机构参加各项培训。同时，还派出大量的中层管理人员到先进同行那里参观和学习。为了更进一步完善员工的知识结构、提高职业技能，公司全面实行岗位轮换制度，争取给员工一个全面发展和学习的机会。近年来，公司接受培训的员工多达3万人次，这给步步高集团的发展提供了最大的人力保障。优秀的员工同样需要健全的制度来管理，企业的管理最终是对人的管理，没有约束的企业一定无法取得持续发展。步步高的迅速发展，特别是跨地区连锁店的增多，给企业的有效管理提出了一个严峻的课题。而步步高之所以能决胜千里，是与作为决策者的王填的运筹帷幄，即坚持发展与管理并重，建立完整、科学的管理体系分不开的。他根据连锁经营的实践，不断总结经验，并及时组织汇编了一本厚达220多页的《管理规章制度全册》，从组织人事到财务管理，从物流管理到门店现场管理，从总经理到理货员，各个流程、各种制度、各个岗位乃至相关各种规范化、标准化的表格、合同一应俱全，这使步步高在运营当中能有法可依、有据可查。同时，充分发挥总部的监督和指导作用，积极实行连锁企业的“六个统一”，为公司的健康发展从制度上提供了保障。王填是一个善于学习的人，这使得他在实践操作中有了更多的创新，步步高也得以不断的提高。王填在学习沃尔玛的经验后，结合湖南的实际，提出了以中小城市发展为重点的发展战略。在学习外来先进业态的发展模式后，提出了在中小城市“以购物广场结合大卖场为主力业务”地级市超市形态，以生鲜加强型超市和连锁店为辅助，全力抢占地级市潮的发展理论。在学习了先进的营销理论的基础上，提出了“以商品组织促销为基础，企业外部形象建设为辅”的超市营销理论。

2． 开拓农村新市场

开拓农村新市场将是战略发展重要之策。而且据有关部门统计,当前农民在生产生活方面的消费主要有以下三个方面: 一是民用建筑材料需求广阔；二是大件耐用消费品处在一个需求旺盛时期，如彩电、电冰箱、收录机、洗衣机、摩托车等成为新的农村消费热点；三是农业生产资料消费将会日益增大。一线城市市场已经饱和。目前城市市场在未来几年内空间非常有限,因为城市居民的消费结构升级还处于“空档”期,即城市居民对一般消费品的求已基本饱和, 而住房汽车等高档消费品因收入积累不够、住房商品化难以展开、道路和车位建设滞后等原因,在短期内难以成为城市普通居民的消费需求。而农村市场将是国家扶持的重点，开拓农村市场将会成为企业发展重大时机。

(三)紧跟国际企业发展方向，经营战略不断演进

20世纪80年代，针对竞争日益白热化的国际市场，国际企业纷纷加强了企业的经营战略管理。在市场结构主义思想框架下，众多国际企业利用成本优势标新立异和竞争分析方法来获取竞争优势。按照波特(M.E.P orter)的归纳就是运用价值链分析的产业选择确立企业的相对竞争优势，将企业经营战略选择的基础引向价值判断上，并以“五力模型”分析方法选择业务发展方向。波特的管理理论提供了很大的帮助，他从产业选择入手分析企业竞争优势问题，运用产业组织理论系统地分析企业经营战略问题，指出企业经营战略的关键是确立相对竞争优势，并归纳出了企业竞争战略的三种基本类型：总成本领先，差异化和集中战略。在分析方法的中，确立了“产业与竞争分析—竞争战略—获取和维持竞争优势”的企业经营战略管理的基本框架。

20世纪90年代，资源能力理论的兴起使这些作为生产性资源的集合体——企业在经营战略的选择更加重视企业内部的资源能力的积累和企业资源储存的速度，企业资源的整合及其使用方式，决定着企业的市场和范围，进而决定着企业的经营战略。这一阶段的企业经营战略在实践上呈现出多样性的局面，在企业的业务战略领域既有大量的业务并购，也有众多的业务剥离。在企业的公司战略领域既有进一步深化职能分工的网络式组织管理，也有强调职能协调和创新的“流程再造”和“企业变型”。

从总体来讲，在当今的中国市场经济中，承载经济运行的主体是企业，决定企业命运的是市场，指导企业适应市场开拓市场创造市场的是企业经营战略。而制定出怎样适应性竞争性和动态性的企业经营战略，是企业迎接挑战把握机遇开拓未来关键所在。步步高超市创始人归纳企业经营之道，提出在当前的国情下，要以“农村包围城市”的经营策略，从而取得今天的辉煌成就。

(四)树立品牌效应 为适应经济全球化，企业经营战略思维模式更加多元化。表现为市场的全球化定位，资源的全球化整合和开放性融资，组织的竞争合作兼容的“无边界”设计等多种模式。对于一个企业，谁能够在群雄并起的市场中占有主导地位，谁就掌握了源源不断的现金流，拥有庞大的消费群体。但是究竟是用何种方法去占有市场，如何去吸引消费者的注意力，如何形成固定的消费群体是众多商家需要考虑的问题。

品牌是一个企业最重要的无形资产，但是树立品牌需要有足够的资金作保障。2008年，步步高商业连锁有限公司在深圳市挂牌上市，这标志着他开始采用开放性融资策略，以此来适应经济全球化的发展趋势。经济全球化意味着企业要有足够的资金实力来应对各种来自世界的竞争压力和挑战，发行股票显然是行之有效的策略之一，保障了步步高集团的有效资金来源。产品/服务永远是品牌的核心，没了好的质量保证，建立起来的品牌也仅仅是外强中干，不堪一击。步步高商业连锁有限公司的管理人员深知这一原理，力图寻求最好的物流供应。他们以更高利润提供给那些为知名品牌做供应的供应商，建立起步步高独特的品牌质量。

(五)健全管理系统

为提高公司超市业态的运营水平，进一步提升公司的核心竞争力，公司决定不惜重金聘请Noel Trinder 先生为公司超市事业部首席执行官，引进国际超市管理“梦之队”，全面负责公司超市事业经营。同时，公司加强人员的培训，制定公司管理条例，提高员工的综合素质、培训员工的业务技能。公司曾多次花巨资派人到清华、北大、中国连锁培训学院参加各种各样的培训班。同时，还派出大量的中层管理人员到先进同行那里参观和学习。为了更进一步完善员工的知识结构、提高职业技能，公司全面实行岗位轮换制度，争取给员工一个全面发展和学习的机会。设立奖罚分明的管理机制，对员工进行工作考核。公司坚持发展与管理并重，建立完整、科学的管理体系。

结论

步步高商业连锁有限公司成功案例显示了王填的正确决策及管理模式。他选择在当前的国情下，以二三线城市先发展，然后挺进一线城市的战略，在湘南一带成功的击败沃尔玛，家乐福等各大国际性连锁超市。成功的背后是王填巨大的付出，一个成功者，不仅仅需要谋略，也需要勇气，更需要预见性，王填就是在当时的国情下，预见改革开放带来的经济格局的变化，做出正确的决策，成功的把步步高商业连锁有限公司经营成今天的国内知名企业，为国民经济的造了它的价值。

参考文献：

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[2]黄津孚.企业经营战略的若干新趋势.《福建论坛·经济社会版》2003 年第1 期

[3]王颖梅.企业经营战略选择时的宏观环境分析.财会研究 2006 年第8 期 [4]董立民 巢克勤.浅议企业经营战略的成因、文化内涵及其作用.热点关注.企业文化.江苏纺织企业文化年

[5]李文明.我国非国有企业经营战略问题分析与对策调整.哈尔滨工业大学学报（社会科学版）2009 年9 月 第4卷第3期

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[7]祁顺生.以价值为基础的要素与企业.关于价值均衡的理论探讨.经济研究.2001(2)[8]施礼明.汪星明.现代生产管理(M)北京.企业管理出版社.1997

第四篇：超市销售提升的方法

超市销售提升的方法

提升超市终端销售应从三个方面着手：人、货、场。

人员方面从三个方面着手：

1、终端导购员的执行力，终端导购员执行力的强弱直接反映了导购员的工作态度，好的工作态度是做好销售工作的前提。从以下几个方面来提升终端执行力：①、终端表格标准化管理。②、终端服务礼仪的标准化。③、制度化管理推行奖惩机制，④、导购员评级与工资挂钩，星级导购员评定。

2、终端导购员纺织基础知识的学习，包括企业文化、面料知识、产品知识、产品的FAB等。

3、终端销售技巧、陈列技巧的提升，集中性培训。

4、专职导购员。

货品方面：

1、终端货品与品牌定位相匹配，与终端卖场的承载能力相匹配，增加中档的套件产品，提升单品售馨率。

卖场方面：

1、充分利用卖场资源，卖场特价标签的利用，促销堆头的利用，大型特卖场地的利用，促销DM单的利用，需要与超市排面主管进行深度沟通充分利用可以利用的资源。

2、充分利用卖场节假日及店庆、事件营销的促销活动带动的超市消费，我品牌促销必须与超市大环境相结合，做顺势的促销。

吴巍

2013-1-21

第五篇：乡镇连锁超市经营模式分析

自我国加入WTO后,随着外资连锁超市的大量涌入,城市市场竞争日益激烈。面对这种竞争势态,连锁超市纷纷向竞争较弱、发展潜力较大的乡镇市场转移。2005年2月6日,商务部下发《关于开展“万村千乡”市场工程试点的通知》,正式启动“万村千乡”市场工程。从2005年起,力争用3年时间,在70%的乡镇、50%的行政村建成25万家标准化的农家店,形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费经营网络。广阔的市场发展前景和强有力的政府支持,使得乡镇连锁超市在近几年得到迅猛发展。然而,乡镇市场的特殊性制约了乡镇连锁超市的发展。需求差异大、物流条件差、市场体系发育不健全,以及城市居民与乡镇居民间消费水平、消费结构、消费习惯、消费心理等各方面的差异,都使得以传统经营模式运营的乡镇连锁超市,遇到了发展中的“瓶颈”。本文在充分研究乡镇市场特点,城市市场与乡镇市场经营连锁超市差异的基础上,提出发展乡镇连锁超市的三种创新经营模式:商品双流经营模式、商品订购经营模式及批发与零售兼营经营模式。三种创新经营模式分别以回运农产品、通过订购形式销售生产资料和开展农村小零售商批发业务为切入点,充分利用物流配送网络,降低物...【订购价格】可编辑电子版（Word版）1580元，电子版+印刷版1780元

【交付时间】电子版4小时 E-mail或QQ发送；客户指定内容2个工作日；印刷版特快专递

【关键词】 乡镇市场;连锁超市;经营模式;

摘要 5-6

第1章 绪论 9-14

1.1 本文的研究背景及研究意义 9

1.2 国内外研究综述 9-12

1.3 本文的研究内容、研究目的及研究方法 12-14

第2章 我国乡镇连锁超市的现状分析 14-27

2.1 乡镇市场的发展现状 14-19

2.1.1 乡镇市场的界定 14-15

2.1.2 乡镇市场的现状 15-17

2.1.3 乡镇市场的特点 17-19

2.2 乡镇连锁超市发展现状 19-22

2.2.1 连锁超市在乡镇的发展 19-21

2.2.2 政府政策对发展乡镇连锁超市的推动 21-22

2.3 乡镇连锁超市经营管理存在的问题 22-27

2.3.1 市场定位模糊 22-23

2.3.2 商品组合不当 23

2.3.3 物流管理水平低下 23-24

2.3.4 营销水平偏低，缺乏竞争意识 24-25

2.3.5 经营管理落后，信息化程度低 25-26

2.3.6 经营模式单一，缺乏经营特色 26-27

第3章 城市与乡镇连锁超市经营的差异性分析 27-39

3.1 经营环境差异性分析 27-31

3.1.1 竞争对手 27-29

3.1.2 目标顾客的定位 29-30

3.1.3 消费者购买行为 30-31

3.2 经营管理差异性分析 31-35

3.2.1 经营规模 31-32

3.2.2 信息技术 32-33

3.2.3 物流配送 33-35

3.3 营销策略差异性分析 35-39

3.3.1 选址布局 35-36

3.3.2 商品组合 36-37

3.3.3 促销手段 37-39

第4章 乡镇连锁超市经营模式的创新 39-53

4.1 商品双流经营模式 39-45

4.1.1 经营模式的背景分析 39-42

4.1.2 商品双流经营模式回购产品的确定 42-44

4.1.3 商品双流经营模式的管理 44-45

4.2 商品订购经营模式 45-50

4.2.1 经营模式的背景分析 45-47

4.2.2 商品订购经营模式管理信息系统的构建 47-49

4.2.3 商品订购经营模式的管理 49-50

4.3 批发与零售兼营经营模式 50-53

4.3.1 经营模式的背景分析 50-51

4.3.2 批发商品配送方式的确定 51-52

4.3.3 批发与零售兼营经营模式的管理 52-53

第5章 商品双流模式在苇河镇的推广研究 53-58

5.1 苇河镇经济发展概况 53-54

5.2 商品双流模式在苇河镇推广的可行性 54-56

5.3 商品双流模式在苇河镇的推广建议 56-58

5.3.1 确定产品流通方式 56-57

5.3.2 推进农产品的产业化发展 57

5.3.3 提供信息和技术服务 57-58

结论 58-59