第一篇：精益生产管理方式-TPS

精益生产管理方式—TPS

课程目的

通过该课程的学习，使学员全面了解丰田的生产管理方式，理解丰田的管理理念，掌握丰田管理的精髓，并在实际工作中熟练使用精益生产的各种管理工具，减少浪费，提高效率，推动企业走上精益之路。课程对象

公司中高级管理人员、生产运营系统主管（班组长及以上）课程时间

六天，36课时，该课程有两天的精简版，可根据实际情况进行调整。课程特色

咨询式的培训：PPT演示；必要理论讲解；老师咨询、管理过程中体会、感悟分享；情景模拟；参插大量故事、案例；提问、讨论，注重互动。

课程大纲

一、丰田生产管理的起源（3H）

1、中国企业面临的问题和困境

2、生产管理的重要性  微笑曲线还是武藏曲线

 讨论：制造企业的利润都到哪里去了？

3、西方生产管理理论和实践的发展  亚当斯密的分工、协作理论  泰勒：标准化和时间研究

吉尔布列斯夫妇：动作和流程研究  福特生产流水线  工作中发现人的存在  X、Y、Z理论，哪一个有效？  蓝血十杰：数字对生产管理的重要性  追求卓越：企业管理软的比硬的重要  全面质量管理兴起与衰落

 业务流程再造（BPR）对生产的影响  信息化兴起

 六西格马兴起  约束理论简介

4、影响日本管理的巨人：戴明

5、丰田生产管理体系的发展  丰田佐吉：自动（人）化  丰田喜一郎：准时化  大野耐一：超市化生产模式  石田退三：凡事追求合理化  神谷正太朗：丰田销售原则  丰田综述

6、丰田的辉煌业绩

7、TPS走向世界：精益生产  精益生产的起源  精益生产的基本原则

 精益生产和丰田生产管理体系的区别

8、丰田生产管理体系的总体构架

9、丰田生产管理体系的其他叫法

老师助理：金智元***

QQ：2063952354  JIT、一个流、看板、零库存叫法对不对？

10、丰田生产管理体系的十四项原则

二、丰田基本思考方式（2H）

1、三种经营思想

2、丰田生产方式的目的

3、生产管理追求的目标：八个为零

4、工厂投入与产出：4M1E和PQCDSFM

5、几个容易误导的概念：  产出与有效产出  生产技术与制造技术  假效率与真效率 

个别效率与整体效率  可动率与运转率  活动与劳动  知识与智慧

6、一味追求量产效益的不当之处

7、生产时间缩短与缩短的好处

8、消除3MU（浪费MUDA、无稳MURA、无理MURI） 什么是“地下工厂“  什么是浪费

 七种浪费的定义、起因与表现  无稳（MURA）和无理（MURI） 日产公司对生产浪费的分类  七种浪费的层次关系  管理工作中的浪费

9、追求零库存  库存的作用和坏处  库存形成的原因

 零库存为什么在企业无法实现？  怎么提高库存精度

 合理化就是追求零库存

10、制造过程中四个应有的基本观念

11、活用人的能力

三、现场与改善（2H）

1、现场及其重要性  什么是现场  现场存在的常见问题  现场的重要性  怎样看现场？ 续上页

2、现场改善与管理  改善与创新  改善与管理  改善过程与结果

3、改善的思考方式：遵循PDCA与SDCA

4、改善秉持的意识：五原主义

5、现场管理的金科玉律

6、有效推动改善  改善的基本理念  改善的基本步骤  标准、有效的改善报告书  员工改善提案制度实施

7、内部协作意识培养  内部客户与三不原则

8、在工序中打造品质

9、源流管理与QFD

10、标准化与规范管理 11、8D手法与品管圈（QCC）组织

12、二十点现场管理总结

四、现场改善的利器：5S管理（1-2H）

老师助理：金智元***

QQ：2063952354 1、5S基本概念  什么是5S  5S的作用  对5S的理解误区 2、5S介绍  整理及其要点  整顿及其要点  清扫及其要点  清洁及其要点

自律及其要点  5S间的内在关系 3、5S常用工具 4、5S活动推进步骤和要点 5、5S实施技巧 6、5S实施规范

7、企业推行5S失败的原因和防范方法

五、有效解决问题（2H）

1、什么是问题？

2、处理生产现场问题常见的误区

3、正确看待问题的意识

4、成功解决问题的必要条件

5、区分生产管理的中两种变异  共同因与系统变异  特殊因与特殊变异  两种常见的错误做法

6、解决问题的一般步骤  彻底了解情况与定义问题  彻底的根本原因分析  提出潜在的各种解决方法  选择并规划解决方法，建立共识

 实施解决方法  评估解决方法

 画出解决问题工作单（也叫质量控制陈述）

7、解决问题的有力工具  连问5个WHY  5W2H  鱼骨图使用

 质量管理新旧七种工具介绍

8、丰田A3纸报告的编写

六、价值流、生产时间、运行效率（2H）

1、什么是价值流图？

2、绘制价值流图的益处

3、绘制价值流图的指导思想

4、价值流图的七个要素

5、创造无间断的流程

6、判断价值流好坏的依据

7、绘制价值流图的工具

8、生产线平衡  设备能力的计算  劳动能力的计算  瓶颈与消除瓶颈  生产线平衡

9、节拍时间和周期时间

10、一个流及其优越之处

11、乱流与整流

12、缩短生产过程时间的方法

七、整流化（流线化）生产（2H）

1、整流化生产  什么是整流化生产

老师助理：金智元***

QQ：2063952354  整流化生产的意义和目的  整流生产与传统大批量生产的区别

2、整流化生产的条件  整流化生产的指导原则  JIT的前提条件  流动化的八个条件  整流化构想图表

3、整流化生产的建立 建立整流化生产考虑要点  整流化生产建立的一般步骤  样板生产线选择方法

4、整流化生产布局  整流化布局的条件  设备布局的三不政策  有弹性的生产线布局  整流化生产的布局要点  一笔画的工厂布局

5、整流化生产设备设计与调整  易被差遣原则  裸体原则  流动原则  能屈能伸原则  弹性原则  窄面原则  三不原则  成长带原则

6、流动化生产着眼点总结

八、均衡化生产（2H）

1、均衡化生产的含义  时间间距均衡

 产量均衡  品种均衡  产品生产顺序均衡

2、均衡化生产的意义和问题

3、均衡化生产的两阶段

4、渐进的均衡化与进阶的均衡化

5、如何制定均衡化的生产日程表

6、均衡化生产的必要条件和注意点

7、均衡化生产的技巧

8、快速切换（SMED） 生产切换的形态  切换时间过长的原因分析  快速切换的四个阶段  快速切换的思想步骤  快速切换的法则  快速切换实施的步骤

9、均衡化生产的初期管理

九、自动（人）化（3H）

1、自动(人)化的含义

2、自动(人)化和自动化的区别

3、自动(人)化和准时化的关系

4、企业不能实现自动(人)化的原因探讨

5、省力、省人、少人的区别

6、多能工实施要点和技巧

7、内置品质

 品质不良的类型（按发生频率排列） 现场查找不合格品产生原因的方法  实现零不良的要点和战术  排除检查的浪费

8、防错法应用

老师助理：金智元***

QQ：2063952354  错误产生的原因分析  错误类型

 不同错误类型的解决方法  什么是防错  防错的十大原理  导致错误的红牌条件

防错装置的类型  防错的六大步骤

9、目视管理

 目视化管理的目的  目视化5M  目视化5S  工作内容、体制、进度、效率目视化  目视化管理道具  目视化五层框架  目视化要义总结

10、安灯介绍

十、现场实际创作的标准作业（1H）

1、标准作业基本概念

 标准作业的三个要素：周期时间、作业顺序、标准持有量

 标准作业和作业标准的区别  对标准作业不正确的认识

2、实施标准作业的前提条件

3、标准作业三表的制定  工序能力表  标准作业组合表  标准作业表

4、作业者之间的协调  作业者的平衡与整体效率

 作业组合的变迁

 U形流水线联合成花形生产线

5、标准作业要义总结

十一、超市化运作和看板管理（2H）

1、超市对生产管理的启示

2、看板的基本概念  什么是看板  看板的作用  看板使用的前提条件  看板的误区

3、两种常用看板  领取看板  生产指示看板

4、使用看板的八大步骤

5、生产指示看板的两种使用方法

6、使用看板的规则

7、其他形式看板

8、看板枚数的确定

9、看板方式的实际情况

十二、丰田的设备管理（2H）

1、数字化管理

2、设备服务于生产

3、设备的有效运转率管理

4、设备管理的误区

5、设备损失管理

6、设备劣化的型态、原因与对策

7、向零故障挑战

8、减少空转

9、全面生产维护（TPM）

十三、IE基本手法（2H）

老师助理：金智元***

QQ：2063952354

1、什么是IE

2、IE的基本手法

3、动作分析

4、工序分析

5、时间分析

6、重新深入探讨七大浪费及消除办法

十四、实施战略采购（2H）

1、战略采购的组织

2、战略采购方法概览

3、建立采购类别

4、设计采购战略

5、建立供应商名单

6、选择实施方式

7、选择供应商

8、与供应商运营整合

9、不断与供应市场基准比较

十五、人员管理（2H）

1、生产管理人员的管理职责

2、怎样辅导新员工

3、怎样培育员工

4、怎样管理员工绩效

5、怎样批评或表扬员工

6、怎样进行有效授权

7、怎样引导员工开口表达意见

8、怎样激励员工调动员工积极性

9、怎样进行现场巡视

10、怎样给员工分配安排工作

11、怎样安排时间，提高工作效率

12、怎样和上级相处

13、怎样和同事相处

14、生产管理人员要有哪些意识

15、生产管理者的主要任务

16、生产一线主管的日常工作

十六、约束理论（TOC）（2H）

1、TOC评价企业的方式

2、生产的型态和TOC的关系

3、TOC的九大理念

4、TOC的五个步骤

5、TOC的计划和物流管理

6、TOC思维方法

7、TOC和JIT、MRP2比较

8、TOC应用于生产、分销、项目和信息管理系统

十七、MRP2生产计划编制（2H）

1、生产计划管理的组织及职能

2、生产计划的层次结构

3、生产能力规划

4、销售预测、生产计划和排程

5、生产计划的标准指标

6、生产计划编制的步骤和程序

7、生产进度控制

8、物料计划和采购计划编制

老师助理：金智元***

QQ：2063952354

第二篇：TPS精益生产模拟小游戏

TPS精益生产模拟小游戏

精益游戏一开始需要8名接受过精益生产培训的人员参与，通过用游戏的方式来模拟一间传统加工工厂的生产活动，大致会进行5~6轮，并在每轮之后，参与成员对结果进行总结、分析、讨论来找到可进行改善的地方，然后进行下轮游戏。精益游戏的规则大致如下：

该模拟的传统加工工厂的工序为：

计划—冲压—装配—热处理—质检—库房—顾客 每个工序的工作指导书及规则： 计划：

小组根据3种主计划选定一组生产计划，计划员按照计划安排产品的生产顺序，确保冲压工按正确顺序进行生产。（比如计划一：8个红色，2个蓝色，2个黄色）冲压：

按照计划生产，冲压完毕的产品（积木）放进容器内，当容器内数量达到6个后，通知物料员送到下工序。当冲压另一种颜色的产品时，需用秒表计时30秒的换模时间。薪金由你冲压产品的数量决定。装配：

将两个小零件和两个大零件（小积木和大积木）装配到已冲压的半成品上，放入容器内，当容器内产品为6件后，需运送到下工序。同样，薪金由生产数量决定。热处理：

将上工序产品放进加热炉加热，产品按批加热，即一同进炉，一同出炉，每批最大容量为8件，需加热60秒。红色产品只能单独加热，黄色与蓝色可以一起加热。该工序初始库存为3个未加热红色产品。装运批量同样为6件产品（不多不少），且红色不可与其他颜色产品混装。质检：

根据废品标准进行检验，合格品放入容器，当达到6个后通知物料员送到下个工序。仓库：

给客户供应产品并记录供货状况（分迟交货和未交货），游戏开始后每15秒，客户会要求一种产品，如有就马上送，如没有作好迟交纪录，如在下个订单来前都没有交货，则作未交货纪录。初始库存为3红，3黄，3蓝。顾客：

客户有48张卡片作为48个订单（红，黄，蓝三种，红色比例最大），第一个订单在游戏开始后30秒发出，以后间隔15秒一个订单。最后一张订单发出15秒后，该轮游戏结束。客户有些特殊订单会随机发出，12倍于普通订单交货时间（3分钟）几倍于普通订单的售价。物料员：

各个工作站之间搬运成品及半成品，给冲压和装配工位提供零件。（该零件为顾客处回收的成品拆卸得到）

规则介绍完毕之后游戏正式开始： 第一轮：

第一轮布局的安排设置是固定的：

实际游戏布局照片如下：

我们故意将每个工序离得较远，物料员在这轮游戏中往返奔波，累得够呛；其他工序也不平衡，有很忙碌的，也有很闲的。48个订单很快就生产完了，但结果如何呢？游戏结束后，统计了交货情况及在线库存，结果分析见下表。（注：该表为整个游戏共5轮的结果记录，请对应每轮结果分析）

备注: 该表格的计算有具体的公式，在这里就不详加介绍了。

如果以利润来判断该轮结束后工厂的盈利状况，那么显然是亏本。利润 =-179单位

交货率 = 71%。随后，参与成员间进行了分析讨论，认识到现场布局不合理，工序交叉，且工序之间不平衡，于是做出了一些改善：（注：每轮中，只允许选择最多3个改善点）1．改变布局，按流程顺序首尾相连；makea flow 2．消除生产瓶颈，装配人员减少两个零件的装配，由加热工人在空闲时装配； 3．移动代表各个工序的桌子靠在一起，减少物料员的走动距离。第二轮：

那我们先看看第二轮如何呢？

首先是布局改变了，我们能清晰地看到流程并且物料员的走动距离变短了。装配与热处理的配合消除了流程中的瓶颈工序。那么结果如何呢？ 利润 =-156 单位

交货率=81% 看来它们均有上升，但工厂仍然不赚钱啊，为什么呢？在接下来的讨论中有人已经注意到桌子（代表工厂厂房，设备等固定投资）的数量，以及生产结束时大量的半成品和成品数量是影响利润的一个原因。该轮讨论后决定如下改善：

1．优化布局，流程，去掉两张桌子（优化流程，节约厂房空间）；

2．热处理炉由一个8格60秒加热时间的换为两个4格加热时间为80秒的小加热炉（小批量，生产更具弹性）

3．实行单件流，冲压和装配之间1件传输（一件流）第三轮：

让我们看看经过第二轮改变后效果如何呢？

可以看到，流程结合更紧密，物料员已经几乎无事可做，偶尔帮助拆卸成品提供零件（其实在之前讨论时已经有人提出去掉物料员，但一次只能改善3处，就未作优先处理）。并且在此轮，游戏小组已经敢于接受顾客的特殊订单了。那么，该轮完后，结果又如何呢？ 利润=-33 单位

交货率 = 85% 看上去有很大改善，但还是没赚钱，问题在哪儿呢？小组人员又开始了讨论，下面原因被认为是主要的影响：库存仍然很大，废品率升高，有3个特殊订单没能完成。小组进行分析讨论后决定出新的三个改善点：

1．冲压工序换模具时间从原来的30秒提高为15秒（通过SMED，在工厂可以实现的）2．加热炉换为4个迷你型的，每个2格，加热时间80秒 3．省去物料员工作，流水作业 第四轮：

物料员没有啦：

在该轮中，又增加了3个特殊订单（增加的同时会减掉3个普通订单）。该轮结束后：

利润 =169

交货率 = 96% 大家已经开始欢呼了，工厂第一次赚钱了，并且在顾客不断增加特殊订单的情况下，工厂的交货率仍然保持在96%。但，仍然不足够。

这时候需要介入引导参与者了：a.取消计划员，引入看板方式，采用拉动系统。客户每15秒要求一件产品，我们的生产周期是多少？看板容量需要设置多少？b.那些防呆措施可以采取，用自检代替质检？

经过讨论，小组成员决定如下改变： 1．取消计划人员，采用拉动系统，看板容量在库房为5:2:2（红:黄:蓝），加热处看板容量为4:1:1（红:黄:蓝）

2．确定质检标准，每个工序自检，取消专门的质检工序； 3．去掉一张工作桌 第五轮：

此轮结束，大获全胜：

利润 =381

交货率 = 98% 随后进行的一些总结中，大家也都谈了很多，包括我自己在这个过程中也有新的体会和思考： 1．值得一提的是整个过程我都没强调5S，但大家在整个过程中都非常注意零件（不同颜色形状的积木）的整理，整顿，非常自觉的做5S。但在工厂为什么5S就那么难以推行呢？ 2．很多工厂推行精益生产失败，是不是他们在顺序上出错？比如在该游戏中，如果在布局流程改进之前就推行一件流和看板，当然会失败。3．工厂有多大能力在多长时间里做出改善，这非常需要了解，不然一次性给工厂太多培训，太多改善点，会适得其反。所以为什么即使在一个游戏中，一次也仅仅允许3个改善。

第三篇：精益术语 TPS

精益术语 TPS A3报告

一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张大的（A3）纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。

国际通用的A3纸是指宽 297毫米，长 420毫米 的纸张。美国最接近这个尺寸大小的纸张是11′x17′帐页纸。

Andon(信号灯)

一个可视化的管理工具，让人们一眼就能够看出工作的运转状况，并且在任何有异常状况时发出信号。

Andon可以用来指示生产状态（例如，哪一台机器在运转），异常情况（例如，机器停机，出现质量问题，工装故障，操作员的延误，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如换模等。此外，Andon同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。

典型的Andon（日语中的“灯”的意思）是一个置于高处的信号板，信号板上有多行对应工位或机器的灯。当传感器探测到机器出现故障时，就会自动启动相应的灯；或是当工人发现机器故障时，可以通过 “灯绳”或按钮来启动信号灯。这些灯号可以让现场负责人迅速作出反应。另外一种典型的Andon是在机器上方的有色灯，用红色来表示出现问题，或是用绿色表示正常运转。

Cell(生产单元)

制造产品的各个工位之间，紧密连接近似于连续流。在生产单元里，无论是一次生产一件还是一小批，都通过完整的加工步骤来保持连续流。

U型（如下图所示）单元非常普遍，因为它把走动距离减小到最少，而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。这是精益生产中一个非常重要的概念，因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。在某些情况下，U型单元还可能安排第一个和最后一个工序，都由同一个操作员完成，这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。

很多公司都交换使用“Cell”和“Line”这两个术语。Cycle Time(周期时间)

指的是制造一件产品需要的时间，通常由观察得出。这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载，及卸载的时间之和。

周期时间的计算往往与所选择的对象相关。例如，某个喷漆工序完成一个共22个零件需要五分钟，那么对于这一个批量而言，周期时间就是五分钟。然而，对于这个批量里的每个零件而言，周期时间则为13.6秒（5分钟 x 60秒 = 300秒, 300秒 / 22= 13.6秒）

防错设计(Poka yoke)

防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。也称为错误预防（mistake-proofing），Poka-yoke(差错预防)，以及Poka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了错误)

5S

五个都以 “S”开头的相关术语，用来描述可视化控制，及精益生产的现场操作。在日语里这五个术语是：

     整理（Seiri）：将需要和不要的东西分开，不需要的东西立即处理 整顿（Seiton）：将需要的东西按规范摆好以方便使用 清扫（Seiso）：打扫干净

清洁（Seitetsu）：保持整理、整顿、清扫的状态 素养（Shitsuke）：个人掌握规定或规范并付于实践

Whys(五个“为什么”)

当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。例如，Taichi Ohno 曾举过这样一个关于机器故障停机的例子：

    为什么机器停止工作？ 机器超负荷运转导致保险丝烧断了。

为什么机器会超负荷运转？ 没有能够对轴承进行充分的润滑

为什么没有给轴承充分的润滑？润滑油泵泵送不足

为什么泵送不足？ 润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。

 为什么转轴会破旧受损？ 由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进入了油泵。如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。“五”并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八„„关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源

Gemba(现场)

日语“现场”（actual place）的意思，通常用于工厂车间，和其它任何创造价值的生产现场。

这个术语强调改进的基础是直接观察到的状况，制定任何改进计划必须要能到现场直接观察。因此标准化操作是不能在办公室里制定的，必须在现场（Gemba）才能进行了解，并提出改进计划。

Jidoka(自働化)

一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。它使得各工序能将质量融入生产（build-in quality），并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。Jidoka与Just-In-Time是丰田生产系统的两大支柱。

Jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量（build-in quality）。

Jidoka有时也称为Autonomation，意思是有着人工智能的自动控制。它为生产设备提供了不需要操作员，就能区分产品好、坏的能力。操作员不必持续不断的查看机器，因此可以操作同时多台机器，实现了通常所说的“多工序操作”，从而大大的提高了生产率。

Jidoka这个概念来源于二十世纪初丰田集团创始人Sakichi Toyota的发明。他发明了一台织布机，这台机器能够在任何一根纺线断了之后，立刻停机。在这个发明之前，当织布机的线断了之后，机器织出一堆有缺陷的织品，因此每台机器都需要有一个工人来看管。Toyota的革新，使得一个工人可以控制多台机器。在日语里，Jidoka是一个由Toyota创造的发音，与日语词汇“自动控制”几乎完全相同（写法kanji也几乎相同）的单词，但是增加了人性化和创造价值的内在含义。

Just-In-Time(JIT)(及时生产)

一种只在需要的时候才制造和运输所需数量产品的生产系统。JIT与Jidoka是丰田生产系统的两大支柱。JIT以生产均衡化为基础，由三个运作方法组成：拉动系统，节拍时间，和连续流。JIT的目标，在于全面消除各种浪费，尽可能的实现高质量，低成本、低资源消耗，以及最短的生产和运输交货时间。尽管JIT的原则很简单，但却需要有钢铁般的纪律才能保证其有效的实施。

JIT理念的提出要归功于二十世纪三十年代的Kiichiro Toyota——丰田汽车公司的创始人。1949-1950年，丰田公司总工Taiichi Ohno迈出了他走向JIT目标的第一步.Kaizen(持续改善)

通过对整条价值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。持续改善分为两个层次：

1．整条价值流的改善，由管理层负责推动实施。2．单个生产工序的改善，由工作团队领导负责实施。

价值流图是一个很好的工具，来发现整条价值流中应该在何处实施流动，以及持续改善。

Kanban(看板)

看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。

看板卡片是人们最熟悉的例子。人们通常使用表面光滑的纸制作看板，有时还会用透明的塑料薄膜来加以保护。看板上的信息包括：零件名称，零件号，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。

除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。

无论采用什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能：指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。前一种称为生产看板（或制造看板），后一种称为取货看板（或提取看板)。

生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。最简单的情况例如，上游工序提前准备一张与“一箱零件”相对应的生产看板，将它与一箱零件同时放在库存超市中。当一箱零件被取走，制造看板就被用来启动生产。有些信号看板的外形是三角形的，因此也被称为三角看板。

提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：内部看板和供应商看板。当初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采用电子形式的看板了。要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：在下游工序，操作员从货箱中取出第一个产品的时候，就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。当搬运员回到价值流上游的库存超市时，把这块提取看板放到另一个看板盒里，指示上游工序再生产一箱零件。只有在“见不到看板，就不去生产，或者搬运产品”的情况下，才是一个真正的拉动系统。

有六条有效使用看板的规则：

1． 下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。

2． 上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。

3． 没有见到看板，就不生产或搬运产品。

4． 所有零件和材料都要附上看板。

5． 永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。

6． 在减少每个看板的数量的时候应当非常小心，以避免某些库存不够的问题。

Push Production(推动生产)

按照需求预测生产大批量的产品，然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍，不可能形成精益生产中的连续流。

Seven Wastes(七种浪费)

Taiichi Ohno把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别：

1． 过量生产：制造多于下一个工序，或是顾客需求的产品。这是浪费形式中最严重的一种，因为它会导致其它六种浪费

2． 等待：在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；或是设备失效；或是需要的零部件没有运到等

3． 搬运：不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一个工序后，先运到仓库，然后再运到下一个工序。较理想的情况是让两个工序的位置相邻，以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序

4． 返工：进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致 5． 库存：现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量

6． 操作：操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等

7． 改正：检查，返工，和废品

Takt Time(节拍时间)

可用的生产时间除以顾客需求量。

例如一个机械厂每天运转480分钟，顾客每天的需求为240件产品，那么节拍时间就是两分钟。类似的，如果顾客每个月需要两件产品，那么节拍时间就是两周。使用节拍时间的，目的在于把生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。

节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。（Takt是一个德语词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间），指的是把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用，并于60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。丰田公司通常每个月评审一次节拍时间，每10天进行一次调整检查。

Toyota Production System(丰田生产系统)

由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产（Just-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。

TPS的开发要归功于Taiichi Ohno——丰田公司在二战后期的生产主管。，Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。

JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。丰田集团的创始人Sakichi Toyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概念。这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值的工作，而不只是为了避免守在机器旁。最终这个概念应用到了每台机器，每条生产线，和丰田公司的每个操作之中。

Sakichi的儿子Kiichiro Toyoda，丰田汽车公司的创始人，于20世纪30年代，开发了JIT这个概念。他宣布丰田公司将不再会有过量库存，并且将力求与丰田公司所有供应商，共同合作来均衡生产。在Uhno Ohno的领导下，JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法。1990年《改变世界的机器》一书的出版使得TPS开始作为模范生产系统，在世界范围内得到迅速、广泛的认可，这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成果。MIT的研究人员发现TPS远远比传统的大批量制造有效，它所代表的是一个全新的典范，用“精益生产”这个术语，也更体现出它是一种完全不同的生产方法。

Value Stream Mapping(价值流图)

表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表。

可以通过在不同的地点，及时的绘制价值流图，来提高大家对于改进机会的认识。下面的图示是一张当前状态图，它根据产品从订单到运输的路径，来确定当前状况。

可以通过未来状态图，绘出从当前状态图中发现的可改进的地方，以便将来能够达到更高的操作水平。

大部分情况下，通过精益方法来绘制一张理想状态图，可能会更容易显示出改进机会。

Single Minute Exchange of Die(10分钟内更换模具)

在尽可能短的时间里，完成不同产品需要更换模具的过程。SMED所提到的减少换模时间的目标是十分钟之内。

Shigeo Shingo于20世纪50年代到60年代之间，发展了他对减少换模时间的最重要的认识。那就是把只能在停机时进行的内部操作（例如放入一个新的模具）以及可以在机器运转时进行的外部操作（例如把一个新的模具送到机器旁）分离开来，再把内部操作尽可能转换为外部操作。

Milk Run（送牛奶）

一种加速材料在不同工厂之间流动的方法。这种方法通过安排汽车的行驶路线，可以成倍地增加在各个工厂的提货量和卸货量。这种方法通过汽车经常性的提货和卸货的路线，将多个工厂联起来，而不等到汽车装满货物之后，才在两个工厂之间进行直线运输。因而工厂可以减少库存，以及达到价值流及时供货的目标。“送牛奶”这个概念与材料搬运路线（material handling routes）很相近。

Pull Production（拉动生产）一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。

在拉动系统中，无论是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。信息传递通常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。上游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。这与推动生产是完全相反的。

第四篇：丰田精益生产模式介绍(TPS)

丰田精益生产模式介绍（TPS）

丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。

丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。

一、TPS由来的简单回顾

20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。

二、TPS生产管理哲学的理论框架

丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；

“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；

“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。

这里的改善是指这样的含义：

(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。(2)消除一切浪费。(3)连续改善(Continuous Improvement)。

三、精益生产的特点

精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。精益生产与大批量生产方式管理思想相比较而言，主要在优化范围、对待库存的态度、业务控制观、质量观以及对人的态度方面有很大的不同。而精益生产在管理方法上的特点主要表现在：

（1）拉动式准时化生产（JIT）

以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板的形式。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。（2）全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

（3）团队工作法（Teamwork）

每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

（4）并行工程（Concurrent Engineering）

在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。丰田式生产管理的关键原则可以归纳如下：

1、建立看板体系

就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求。这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

2、强调实时存货(Just In Time)

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量。

3、标准作业彻底化

对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范。

4、排除浪费、不平及模糊等

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。这是丰田生产方式最基本的概念。

5、重复问为什么（5W1H）

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

6、生产平衡化

丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

7、充分运用“活人和活空间”

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多；相同人员也是一样，这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

8、养成自动化习惯

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。

9、弹性改变生产方式

以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。

四、TPS生产管理的四大规则

蕴涵在丰田式生产管理之中的隐性知识（Tacit Knowledge）可以用四条基本规则来概括。这四条规则如下：

规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。

规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。

规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。

规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。

五、TPS生产管理方式中关于消除浪费的思想

其中浪费指不是必要的事情，也就是无效作业。浪费主要有如下七个表现：

(1)过量生产的无效劳动

(2)窝工的时间浪费

(3)搬运的无效劳动

(4)加工本身的无效劳动和浪费

(5)库存的浪费

(6)动作上的无效劳动

(7)制造次品的无效劳动和浪费

或许大家把以上的浪费的种类进行重要性排序，可能会得到很有趣的结论。因为以上的浪费很难用量化的数字来表示，但是排序的结果的确反映了我们的管理心态，并且给我们的管理改善指出了方向。在丰田是通过什么方式消除浪费的呢？如何做到如此有效的呢？那就是以降低成本为目标的全员参与的改善活动，而且已经形成了良好习惯的――合理化建议。因为在丰田的观念中：没有人比操作者更清楚浪费在哪里产生。

第五篇：04精益TPS模型

精益生产管理实施方案

202_-9-16 15:04:03 互联网

一、总体指导思想

1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。

2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。

3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。

丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。

4.改善不能脱离现场。所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。

5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。

6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。

7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。

二、实施方案指导框架

结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology)，P代表人员(Person)，S代表系统(System，如图4-1所示。改善的三个维度分别是技术改善、系统支持以及人才培养，如图4-2所示。制造技术的改善代表着生产技术的改进，而支持系统则是从流程设计上来进行优化，而人才培养正是从以人为本的角度出发，对人的能力、意愿和文化进行培养熏陶，从而最大程度的发挥人的主观能动性，实现企业的长久发展。

以新“TPS”管理模型作为公司精益生产应用推广的指导框架，针对当前生产中存在的主要问题从制造技术、支持系统以及人才培养三个维度进行深入分析及改善方案研究。

三、制造技术改善

(一)生产模式优化

从当一前的生产模式来看，产品从原材料入库到产品最终出货，中间需要五处等待，半成品需要入暂存仓两次，等待时一间占整个生产周期的96.5%，浪费巨大。

依照精益生产单件流和连续流的指导思想，需要做进一步的改善优化。当然，生产模式的优化需要逐步推进，结合公司现状，提出以下四步走的改善建议。

第一步，通过改善，将整机组装测试段与包装段连在一起，实现整机组装的连续流;第二步，通过改善，将主板加工测试段与整机组装测试包装段连在一起，实现整个生产流程的连续流;第三步，通过改善，逐步实现手机生产的单元化生产(Cell生产线);第四步，通过进一步全业务流程的优化设计，实现真正意义上的的准时制生产。

生产模式的变革需要全公司各个部门尤其是生产计划及信息系统的支持，所以这是一个很大的业务流程优化工程，需要逐步实现。

(二)效率提升

1.效率革新指导框架

通过研究之前的数据收集及分析，公司缺少相应的效率数据收集、分析改善及监控体系。本着消除浪费的目的，逐步建立全面的效率革新体系。首先建立标准工时数据库，再依次通过嫁动率提升、操作效率提升、线平衡改善、合格率提升、省人化改善等基础措施来实现流程化、准时化、信息化的快速反应体系，最终达到效率的最大化，如图4-3。

2.生产效率损失分析

借鉴优秀工厂管理的实践经验，研究将效率的损失划分为22大类，除管理效率损失需要其它部门协助整理信息外，其它资料都需要在生产车间现场收集，如图4-4。

3.效率革新步骤

通过研究归纳总结，将效率革新分为九大步骤，如图4-5。

(1)意识革命

通过课程培训，使精益生产改善的主体对“浪费”及“价值”有初步的认识。然后通过“现场寻找浪费活动”，使精益生产改善的主体切实体会到发生在周围的诸多浪费现象并作记录，然后拟定改善计划并自己动手实施改善，将认识转化为行动。

(2)标准工时基础建立

首先聘请专业技术人员应用工业工程作业测定法对标准工时制定人员进行培训，然后由IE工程师主导建立标准工时基础数据库，最后通过各级审核后由文件管控中心作为标准文件发行管控。

(3)效率衡量标准构建

依照工厂管理损失分类将各项指标分解至详细指标，并将每项数据收集工作落实至每个责任部门并确保信息收集的准确性。然后通过定期检讨会议，汇报效率达成并分析主要瓶颈问题及责任部门，建立全面效率监控体系，以制度督促责任部门持续改善。

生产效率损失统计分析报表主要包括以下内容:

一级报表(高层管理):产量日周月推移图、UPPH日周月推移图、损失工时柏拉图;二级报表(中层管理):区域产量日周月推移图、区域UPPH日周月推移图、区域损失工时柏拉图;三级报表(基层管理):、班组产量小时推移图、班组UPPH小时推移图、班组工时损失录入。

(4)嫁动率提升:

通过计划排程优化、设施布局合理规划、供应商质量提升、全员TPM活动、现场异常快速处理、以及SMED等活动的开展逐步提升稼动率，减少浪费。

(5)操作效率提升

建立作业标准，消除无效作业，同时通过引入创新性的标准化技能培训法快速提高员工作业效率，再通过技能比武及合适的绩效考核等机制从主观上督促员工提高操作效率。

(6)线平衡率提升:

通过应用工业工程ECRS原则、作业研究、程序分析、动作经济原则等技巧进行生产线平衡的分析，从工艺角度进行改善，减少不平衡生产带来的损失。

(7)省人化:

多能工作为实现均衡生产非常重要的策略，可有效提高工作利用率，达到少人化的目的。而自动化或半自动化设备的使用可有效减少人员操作时间或直接把人解放出来，从而减少操作人力。手机制造的组装动作主要由贴、熔、点、锁、装、测、检、包、送九大操作动作完成，当前可实现的主要作业有自动贴膜、自动锁螺丝等。

(8)快速反应系统

首先逐步建立完善的NDON系统，实现缺料呼叫、设备故障呼叫、作业延迟呼叫、质量问题呼叫等自动报警功能，再将管理看板与信息系统、NDON系统等链接，即时显示生产计划达成、品质合格率、现场异常等相关信息，促使管理者快速采取应对措施，如图4-7所示。

(三)品质提升

当前公司现行的质量体系主要缺陷有三点:专题研究不够深入、缺少预防性的防错研究、质量体系执行不到位。要解决这一问题，依照精益生产TQM思想指导，需在企业内部展开全流程、全部门、全员参与的品质改善活动，主要包括三方面:质量改善专题研究、区域管理责任人机制、全员参与质量改善活动。

1.质量改善专题研究

(1)建立质量专题项目团队，通过分析选择改善课题并做现状调查，再通过原因分析进行对策制定，最后通过改善执行反馈改善效果并进行标准化推广一。

(2)在改善过程中，本着科学客观的态度，充分应用多方面的统计方法和工具进行分析，主要方法有头脑风暴法、亲和图、树图、流程图、排列图、FME,分层法、散布图、直方图、因果图、五五法、DOE、田口方法、防呆法、SPC控制图、抽样检测、目视管理、TPM等。

2.区域管理责任人机制

当前公司质量管理体系执行不到位的最主要问题在于部门间利益方向的矛盾J性，从而导致出现问题相互抱怨相互推i}而并不能解决实质性问题。为解决这一问题，提出以下两点改善建议:

(1)将生产线所有相同组装、包装线依车间划分至制造部三大部门各经理，由生产部、品质部、工程部经理作为各区域品质指标负责人，由其负责组织各部门人员进行质量改善分析，并进行定期检讨及评比公告(2)将责任区域质量达成状况计入管理责任人绩效考核指标;3.全员参与质量改善活动(1)TQM质量管理的核心思想是全员参与质量改善。研究认为应通过意识宣讲引导全员紧紧围绕质量改善参与到活动中来，并结合全员提案改善机制建立相应的激励机制。

需要特别指出，在实际的质量改善过程中，事前预防并进行防呆防错控制是质量管理的最高境界，而不断持续改善是质量管理的最大支柱所在。在实施全面质量管理时，需适时奖励优秀项目和个人并加大力度全面宣传，从意识思维上引导员工树立正确的品质观念。

(四)TPM全员生产保全

依照精益生产TPM思想，其首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的七大损失:准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。公司当前设备管理处于初级水平，具有一些事前维护思想，但管理不系统不完善，且都是专业技术人员执行。经过分析，建议成立TPM管理改善项目，推进设备管理的改善进步。

(五)5S及目视化管理

尽管当前公司曾经开展过初级SS活动，但活动仅浮于表面流于形式，并没有产生实际效果，也并没有维持下去。时至今日，生产现场又回到了原先脏乱差的环境，更无系统性的目视化管理。而作为精益生产管理应用的基础之一，5S和目视化管理不仅要做好还要持续下去。解决这一问题的根本方法就是通过培训使得员工逐步意识到5S和目视化管理带来的好处，并建立相应的管理机制，从制度监督开始到主动进行活动开展。研究经过分析，针对公司SS及目视化管理提出以下改善策略。

1.5S管理推行

首先，为了有效地推进SS活动，需要建立一个符合企业条件的推进组织一5S推行委员会。推行委员会包括各部门5S负责人等，并承担相应的职责。结合公司实际情况，建议由生产部经理担任5S委员会的委员长，从全局的角度推进5S的实施。

其次，结合企业实际状况制定5S活动的指导方针及工作执行计划，包括指导文件、实施方法、评比激励机制等各方面内容。

再次，通过培训教育让员工了解5S活动的意义、管理办法及活动开展内容，从意识上引导员工树立正确的观念。教育形式要多样化，理论授课、影像记录、参观学习等方式均一可视情况加以使用。

同时，5S活动开展初期要达到全员重视、全员参与的效果，必然离不开大力的宣传活动。宣传活动包括最高主管的宣讲、内部期刊海报等宣传方式。

然后，正式开始进行初步的5S改善实施活动，如全员大扫除活动等。活动启动时要请公司高层主管参与活动，以引起全员重视的目的。随着改善活动的逐步展开，依照工作计划进行“三定”管理等相关活动。

随后，定期进行5S实施的巡查活动，并依照评比机制进行评比公布，实施奖惩。活动开展初期以奖为主，可包括精神及物质奖励，如SS标兵旗等荣誉称号。

最后，依照实施反馈修订推行方法并将实施方案进行标准化，同时纳入各责任部门日常管理考核进行不断强化。

2.目视化管理革新

目视化管理是在现场通过图像、文字、颜色、声音等其他方法实现作业防呆及优化，各类标示一目了然，也称傻瓜式标识管理。5S管理是通过目视化管理实现的，目视化管理是5S管理实现的手段，两者密不可分。

公司在实施5S管理的同时，通过系统性分析制定目视化管理手册，并结合SS实施展开活动。

特别需要强调的是，企业因企业文化、人员素质的不同，推行5S及目视化管理时可能会有各种不同的问题出现，在推行时要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行合适的对策，才能取得满意的效果。

四、支持系统设计

(一)流程优化

要实现精益生产，在基础改善的同时必须从流程上给予有力的支持。而当前公司的一些流程制度已经不能满足精益生产的要求，必然要进行流程的优化，以促进精益生产的成功。

结合当前公司实际情况，研究对当前流程优化提出了三点改善建议:

1.生产计划一站式工单。当前分SMT、组装测试及包装三段式工单，每个工单都是独立的计划排程。不仅生产计划本身产生了很多浪费，同时也不利于流线化生产的实现，存在很大的浪费。实现一站式工单，并逐步实现拉动式的生产排程，从而最终实现准时制的精益生产。

2.标准化流程:结合当前文件管控体系，建立完善的标准化流程。所有改善成果需要通过标准化的流程固化下来，并且依照标准流程延续下去。这样，改善成果才能维持下去，改善过程才不会徒劳。

3.绩效管理体系:当前公司具有部门考核体系，但流于形式，并没能够真正应用，因此绩效管理在一定程度上并没有发挥应有的作用。而精益生产管理的应用需要有一套与之相对应的、有效的绩效管理体系与之结合，从部门考核到主管考核再到个人考核都需要一套行之有效的管理办法，将精益生产开展的相关指标列入考核体系，作为改善开展的有力保障。

(二)组织架构

由于精益生产变革需求，参考业界优秀企业案例，当前组织架构己经不能适应新的生产模式需求，需要在现有组织基础上进行微调，调整后的组织架构，进行了详细明确的责任分工，填补了管理的部分缺失功能，符合精益生产开展的要求和企业未来的发展战略，主要有以下两方面变更:

1.IE部门从工程部独立出来，成立专门的IE部，专门负责精益生产推进、业务流程规划、标准制定、成本分析及报价、提案改善建设、信息系统管理、先进制造模式研究、精益生产培训等工作。

2.增加自动化及治具研发小组，直接隶属工程部管理，与设备现场维护管理组有详细的职责分工，主要负责自动化、半自动、防呆防错作业治具的研究导入。

(三)提案改善制度

全员提案改善作为精益文化应用最普遍也是最有价值的一项措施，对企业的发展产生了不可估量的重要影响。充分发挥人的能动性和主动性，通过点点滴滴的积累推动整体企业管理的进步与发展，是丰田汽车多年来从未改变的理念。

公司当前有总经理建议箱，也有金点子收集系统，但这些规章制度没有真正运作起来，很多人提了建议却如同石沉大海，久而久之，员工也不再信任这些机制。提案制度也就形同虚设，并没有发挥应有的价值。

经过分析，结合公司现状，我们提出了具有可行性的提案改善评价体系，弥补了制度缺陷，着重修订了提案、审核及激励流程从而引导全员改善。

提案改善制度分为个人提案和团队提案两部分，主要从提案质量、难度系数、改善绩效等方面进行评价。同时依照部门进行划分，对个人提案改善得分计入部门考核指标，并进行评比表彰。对于团队提案，定期进行提案评审并对优秀提案、个人及团队进行激励表彰并大力宣传。

1.个人提案改善

个人提案分己实施的改善措施和未评估实施的提案建议，并依照部门人数分为提案数量和提案普及率进行评价，每月公布一次结果。每月评选十个优秀提案表彰奖励，并从剩余提案库中抽取十名幸运奖给予适当奖励。从提案数量、提案普及率及提案质量三个维度计算部门得分，并进行月度排名公布。

2.团队提案改善

针对团队提案改善，研究在QCC基础上进行了延伸，将所有以跨部门合作改善的团队统称为品优爱心圈。品优爱心圈以现场基础性的改善活动为主，包括效率提升、质量改善、成本降低、现场管理等项目。圈成员由同一个工作现场或工作相互关联区域的人员自发组成，设有圈长、副圈长、技术指导及组员的角色。组员以最基层的员工为主，以现场班组长为团队主要负责人，各支援技术人员及各级主管为技术指导。品优爱心圈以每个季度为一个改善周期，并进行改善成果评审，对表现优异的团队和个人进行表彰激励。

五、人才培养建设

(一)人才培养指导思想

研究本着促进员工技能提升，实现个人职业培训需求以及企业战略发展要求的方针，全面推行精益生产管理培训课程。为更好的改进培训绩效，所有培训学员需在培训时进行项目实践。通过理论培训与实践项目的结合，帮助干部理解精益生产管理的基本理念并掌握现场实战方法、工具和技能，从而提升干部的专业素质及解决问题的实战能力，进而快速提高工作绩效。通过人才一培养建设建设，为企业储备人才，让员工不仅认可企业文化，有意愿为企业服务，还有能力胜任岗位。

(二)人才培养建设规划

为使得培训更具针对性从而取得更好的绩效，研究将培训规划分为五类:

全员精益生产理念培训、生产线新员工技能训练、一线班组长训练、精益师培训认证、职业经理人培训，详细内容如下。

1.全员精益生产理念培训

研究表明当前大多数的员工对精益生产的认识处于空白状态，因此需要针对全员进行精益生产初步理念的培训，从而加强员工对精益生产思想的认识，并促进员工积极参与到精益生产的推广应用活动中来。培训课程主要包括精益生产概论、八大浪费、SS管理等。

2.生产线新员工技能培训

传统的训练方法，新员工掌握技能周期长，并月_有些员工对一些岗位的适应性较差，从而影响了正常生产。研究通过对生产线作业动作的分析，提出了创新性标准化技能培训方法。先通过对员工进行细心度及双手协调性测试进行工作适应性分析，找出该员工最适合的岗位，再通过标准作业训练进行技能培训，从而实现培训的标准化和灵活化，最大程度的减少因为新员工技能问题给生产带来的负面影响。

3.一线班组长培训方案

一线班组长大多由产线员工提拔，缺乏角色转换认识以及作为一线基层干部必备的现场管理知识和技能。研究通过对一线班组长进行现场管理基本知识、实用技能培训以及现场改善项目实践辅导，迅速提升一线班组长应用所学方法工具解决现场实际问题的能力。

4.精益师培训认证

公司现有员工缺乏精益生产专业知识和实战技能，为促进员工深入掌握精益生产理论知识以及改善的实用技能，研究针对职能部门基层干部、中层管理者及专业技术人员进行精益师认证的培训方法，从而培养一批具有较高水平的精益生产人才。

培训规划包括精益核心理念、精益改进工具、精益技术技能、精益项目实践技能的理论及案例学习，考核认证包括理论考核、项目实践评审。合格者由公司联合专业辅导机构颁发相应级别证书。

5.职业经理人培训

当前制造中心主管、经理大多由内部提拔，缺乏角色转换认识以及作为管理者必备的管理技能，同时对精益生产理念的理解也比较模糊。因此，为提升职业经理人的管理技能，从管理上保障精益生产项目的顺利推行实施，研究针对主管、经理进行职业经理人培训，主要内容包括管理意识、管理工具方法以及管理实战技能。