第一篇：管理学原理与实务期末复习重点

《管理学原理与实务》期末复习重点

第一章

1、管理的性质：管理具有二重性，即管理的自然属性和社会属性。

【P6】

2、管理学及其研究内容与研究方法———看看【P15】

3、组织文化的特征：（1）组织文化的核心是组织价值观

（2）组织文化是以人为本的文化

（3）组织文化的管理方式以柔性管理为主【P21】

4、管理信息的基本特征：（选择题）

【P24】

（1）实用性（2）共享性（3）传输性（4）存储性（5）增值性（6）时效性（7）失真性

5、人本原理

【P30】 以人为本是科学发展观的核心观念，管理的首要原理是人本管理

人本原理的主要观点是；人是组织的主体；组织成员的参与是有效管理的关键；满足组织成员和社会公众的合理需求，服务于人是管理的根本目的；使人的到全面而自由的发展是现代管理的核心。

第二章

1、泰勒的科学管理理论：★★★

【P54】

泰勒被称为“科学管理之父”，泰勒的代表作有：《计件工资制》（1895年）、《车间管理》（1903年）、《论成功之道》（1909年）、《科学管理原理》（1911年）科学管理理论的内容：（1）制定科学的工资定额

（2）实施标准化

（3）挑选第一流的工人

（4）差别几件工资制（5）计划职能与执行职能的相分离

（6）实施“职能工长制”

（7）实行例外原则

（8）劳资双方的“精神革命”

2、法约尔的一般管理理论：【P57】主要内容为：（1）企业的基本活动和管理的五项职能

（2）管理的14条原则 管理的五项职能指：计划、组织、指挥、协调、控制

3、韦伯的行政组织体系理论：【P59】韦伯代表作为《社会组织与经济组织理论》，人们称他为 “组织理论之父”

4、行为管理理论：【P62】 ★

行为组织理论的诞生是从著名的霍桑实验开始的，其中最重要的代表人物是乔治.埃尔顿.梅奥。梅奥的主要著作为：《工业文明中的人的问题》（1933年）、《工业文明中的社会问题》（1945年）

霍桑实验得出的结论为：（1）工人是社会人，而不只是经济人（2）企业中存在着非正式组织（3）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

第三章

1、决策的特点：

【P84】

（1）决策的普遍存在性（2）决策的时效性（3）决策的满意性（4）决策的内部性和外部性

（5）决策的动态性

2、决策的分类（按参与决策的人数划分）：

（1）个人决策：个人决策是指在决策过程中，最终方案的选择仅仅由一个人决定，即决策的主体是

个人，也称为独裁决策

（2）群体决策：群体决策是为充分发挥集体的智慧，由多人参与决策分析并制定决策的整体过程。

3、决策的基本程序：★★★ 【P89】

（1）问题识别

（2）确定目标

（3）拟定备选方案

（4）评估和优选方案

（5）贯彻实施

（6）反馈及控制

4、决策的影响因素：★★★ 【P92】

（1）环境因素

（2）技术因素

（3）机会成本

（4）过去的决策

（5）对风险的态度

（6）决策者能力

（7）组织文化

5、头脑风暴法实施的4项要求如下：

【P93】

（1）对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。

（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。

（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、越奇特越好。

（4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。

6、决策方法

【P93】（自己看）（判断）————德尔菲法与专家会议法的区别？

7、决策树

【P101】 ★★★（必考，自己看）

第四章

1、计划的性质：

【P111】

【

（1）目的性

（2）主导性

（3）普遍性

（4）效率性

】

（1）计划工作是为实现组织目标服务

（2）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础

（3）计划工作具有普遍性和秩序性

（4）计划工作要追求效率

2、计划的类型：

【P112】

（1）长期计划和短期计划

（2）业务计划、财务计划和人事计划

（3）战略性计划与战术性计划

（4）具体性计划与指导性计划

（5）程序性计划与非程序性计划

3、计划编制过程：

【P116】★★★——————简答

（1）确定目标

（2）认清现在（3）研究过去

（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件

（5）拟订和选择可行的行动计划

（6）制订主要计划

（7）制订派生计划

（8）制订预算，用预算使计划数字化

4、目标管理的步骤：

【P129】

第一步：建立目标体系

第二步：明确责任

第三步：组织实施

第四步：考评和反馈

5、目标管理的优点：★★★

【P131】

（1）目标管理会对组织内易于度量和分解的目标带来良好的绩效。

（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。

（3）目标管理启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性、创造性，增强了责任心。

（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

（5）目标清晰，不易扭曲；有利于进行更有效的控制。

6、目标管理的缺点： ★★★ 【P132】

（1）偏重操作而忽视原理

（2）制定目标缺乏统一指导

（3）目标难以确定

（4）过多强调短期目标

（5）哲学假设不一定都存在（6）目标商定可能会增加管理成本（7）缺乏灵活性

（8）有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果

第五章

1、管理幅度的影响因素：【P159】

（1）管理者和员工素质，管理者能迅速、合理地指导下属工作，或下属经验丰富、受过良好训练时，可考虑较宽管理幅度。

（2）工作特点，下属的工作内容和性质相近，或下属对工作的目的和要求十分明确，可考虑较宽的管理幅度。

（3）环境稳定性，组织环境变化越快、变化程度越大，下属往往会更多地向上级请示汇报，占用管理者更多的时间和精力，同时上级必须花更多的时间和精力去关注环境的变化，适用较窄的管理幅度。

2、组织设计的五项原则：

【P168】

（1）战略目标原则（2）命令统一原则（3）权责对等原则

（4）因事设职与因人设职相结的原则（5）稳定性与适应性相结合的原则

3、组织结构的基本类型：

【P169】————(含义、区别、优缺点）

（1）直线制

又称“军队式结构”，是从最高层到最低层垂直建立的组织形式，这是最早、最简单的一种组织

结构形式。

优点：设职简单，管理人员少，权力集中，命令统一，责任明确，管理费用低。

缺点：缺乏横向的协调关系，而集权对高层领导者个人素质要求较高，压抑了下属积极性。

（2）职能制

又称＂U型＂结构，最早是由泰勒提出并在米德维尔钢铁公司以职能工长制的形式加以采用的。职能制是直线制的发展。

优点：适应现代生产技术复杂和管理分工较细的特点，提高了管理的专业程度、充分发挥智能机构的专业管理作用，同时减轻了直线人员的负担。

缺点：存在多头领导，不易明确划分直线领导和职能机构的权限，容易争夺权力、推卸责任，也缺乏横向联系，不能很好地配合。

（3）直线职能制

含义：以直线制为基础，综合了直线制和职能制单位优点，最早由法约尔提出并采用。

优点：集中统一指挥、决策迅速，发挥专业管理职能作用的长处，分工细密，职责分明，效率较高，稳定性高，易于发挥组织的集团效率。

缺点：部门间缺乏横向交流，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长、反馈缓慢，不易迅速适应新情况，实际上仍是典型的＂集权式＂管理。

（4）事业部制

又称“斯隆模式”，是美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的一种分权式的企业组织形式。

优点：改善了企业的决策结构，实现了＂政策制定集权化，业务经营分权化＂。充分发挥经营管理的主动性和灵活性、提供了全面管理人才的培养机会。

缺点：管理部门和人员的重叠设置，增加管理费用，而各事业部缺乏部门之间的协作，如果公司总部控制不力，容易导致总公司被架空。

（5）矩阵结构

含义：矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形势发展而来的，主要是在直线职能制垂直组织系统的基础上，再增加横向的领导系统，即工作小组。矩阵结构更多的是一种临时性的组织结构，根据任务的需要把各种人才结合起来，任务完成后小组就解散。

优点：机动灵活，有较强的应变能力，有利于各职能部门以及职能部门与任务之间的协调，并充分整合组织资源。

缺点：多头领导造成组织关系复杂，对集权分享要求较高，临时性致使人心不稳。

（6）多维立体结构

是由美国道—科宁化学工业公司1967年首创的，主要包括3个方面的管理系统：一是按产品划分的事业部——产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构——专业成本中心；三是按地区划分的专门机构——地区利润中心。

优点：有利于及时沟通信息、集思广益、共同决策，增强市场竞争力。

（7）委员会

委员会多是为了对直线组织进行补充和加强，是与直线组织结合起来建立的，其活动特点是集体行动，这与其他组织形式不同。

优点：有利于综合各种意见，提高决策正确性；便于协调和加强部门合作；组织参与管理，利于调动执行者的积极性；防止个人滥用权力。

缺点：容易造成时间上的拖延和结果的折中，致使权力和责任分离，个人责任不清。

（8）H型组织结构

又称“控股型组织结构”。

3、组织变革阻力的来源：

【P184】

（1）习惯

（2）安全

（3）经济因素

（4）对未知的恐惧

4、消除组织变革阻力的措施：

【P184】

（1）加强沟通与交流

（2）员工参与

（3）促进与支持

（4）谈判

（5）操纵和收买

（6）强制

5、组织变革的实施模式：

【P186】

苛特•勒温的变革“3步骤模式”：解冻---变革---再冻结

第六章

1、领导者的作用：

【P196】

（1）指挥作用

（2）协调作用

（3）激励作用

2、生命周期理论提出了任务行为和关系行为这两种领导维度，并将每种维度进行了细化，从而组合成4种具体的领导方式：

【P208】

（1）指导型领导（高任务—低关系）

（2）推销型领导（高任务—高关系）

（3）参与型领导（低任务—高关系）

（4）授权型领导（低任务—低关系）

3、激励的过程：★★

【P216】————————图6.6

（1）需要

（2）动机

（3）目标

4、内容型激励理论：★★

【P219】

（1）马斯洛的需要层次理论——5种需要

1生理需要

○2安全需要

○3社交需要

○4尊重需要

○5自我实现需要

○（2）赫兹伯格的双因素理论（“保健—激励理论”）： ★★ 【P220】

1保健因素：是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作

○条件等。这类因素不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用，因此保健因素又可称为“维持因素”。

2激励因素：是指那些与人们的满意情绪有关的因素。激励因素主要包括以下内容：工作表现机会

○和工作带来的愉快感，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，职务上的责任感。

5、沟通的类别：

【P237】

（1）根据信息的流向分类

1下行沟通 ○2上行沟通 ○3横向沟通和斜向沟通

○（2）根据信息沟通的媒介分类

1书面沟通 ○2口头沟通 ○3非语言沟通

○（3）根据信息沟通的可逆性分类

1单向沟通 ○2双向沟通

○（4）根据信息沟通的渠道分类

1正式沟通

○2非正式沟通

○（5）根据沟通网络分类

1正式沟通网络： a、链式沟通网络

b、环式沟通网络

c、Y式沟通网络

○

d、轮式沟通网络

e、全通道式沟通网络

2非正式沟通网络

○第七章

编制预算的方法：

【P275】（自己看）

PS:五六两章为这个本书的重点，最后一道题案例分析从这两章出题，且案例分析的选择题为不定项选择。

名词解释：

1、组织文化：组织文化是指组织在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。

2、决策：凡是根据预定目标做出行动的决定都可称为决策

3、计划：是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。

1必须与未来有关 ○2必须与行动有关 ○3必须有某个机构负责促进这种未来行动）（特征：○

4、目标管理（MBO）：是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效地和高效率地实现它们。

5、滚动计划法：是按照“近细远粗”的原则制订一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。

6、非正式组织：是人们在交往和联系中自发形成的，最初的工作关系可能会转变成工作以外的联系，导致了非正式组织的产生，维系其成员的纽带主要是感情因素。非正式组织往往是因为人们之间共同的兴趣爱好、相似的教育背景和经历、一致的利益等而在感情上比较接近，沟通和交往更加频繁而结成的关系网络。

7、组织素质：是一个组织所具有的潜在的品质与能力。

8、管理幅度：指能直接有效领导的下级人员的数目。

9、组织变革：是组织为实现目标，更好地生存和发展，根据组织内外环境的变化，主动对组织现状进行修正、改编和创新的过程。从本质上讲，组织变革是依据变化而重新组织和分配组织所拥有的资源。

10、激励：就是激发人的动机，使人产生内在动力的过程。

11、沟通：一般指信息沟通，亦称为联络式交流，是指人与人之间传达信息和思想的过程。

12、沟通过程：★★就是发送者将信息通过一定的渠道给接收者的过程。

该沟通过程涉及发送者与接收者、通道与噪声、反馈等要素。

13、控制：★★控制可以定义为监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正偏差的过程。

14、管理控制：是控制在管理领域的应用。管理控制是通过制订计划和绩效衡量标准建立信息反馈系统，检查实际工作的结果，及时发现偏差以及分析偏差产生的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。

15、预算控制的基本前提是通过把组织计划逐层分解，变为各种具体业务计划，并把计划数字化，即转化为财务报表形式。

预算控制：是指通过编制各项业务活动的预算，以编制的预算为标准，比较实际收支状况与预算标准的差异，分析产生差异的原因，采取有效措施对差异进行处理，从而达到控制组织各项活动的目的。

第二篇：管理学原理与方法复习重点

管理学原理与方法复习重点

1、什么是管理Ｐ11 管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。（目的是为了实现预期目标。本质是协调。协调必定产生在社会组织之中。协调的中心是人。协调的方法是需要定性的理论和经验，定量的专门技术。）

2、管理的职能Ｐ12 计划，组织（组织和用人），领导（指导，指挥，领导，协调，沟通，激励，代表），控制（监督，检查，控制），创新。

3、社会属性的基本变化P18 管理的两重性：自然属性和社会属性。自然属性：管理是生产力，是人类社会活动的客观需要，也是社会劳动过程中的一种特殊职能。并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，完全是一种客观存在。社会属性：管理是一定社会生产关系的反映，资本主义企业管理的社会属性具有剥削性和独裁性。具体有至少有四点变化：①随着科学技术进步、经济加速发展、工业规模扩大、分工细密、信息传播空前增加、人与人交往频繁等等管理的复杂性大大提高，于是一批受过良好职业的训练的经理管理阶层应运而生，使企业的终极所有权与经营权发生了分离。②整个社会普遍出现了一个中产阶级，有相当一部分职工持有企业的股票，使拥有企业所有权的人数大大增加。③西方许多发达国家也对产业结构进行控制，对经营动力采取干涉的政策。使资本主义世界本来不十分自由的“自由竞争”变得更不自由了。④社会公众和广大消费者对企业提供的产品、服务、劳务、环境更加挑剔，并且形成各种形形色色的保护组织，迫使管理者不得不重新考虑消费者的利益和生态环境的保护。

4、管理者的技能P24 技术技能（必须具备足够的技术知识和技能以便卓有成效地指导员工、组织任务、解决问题）人际技能（成功地与别人打交道并与别人沟通的能力）概念技能（把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力）

5、系统原理要点P124 整体性原理（以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优）动态性原理（作为一个运动的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的）开放性原理（是系统的生命，从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息）环境适应性原理（系统不是孤立存在的，要与周围事物发生各种联系）综合性原理（把系统的各部分各方面和各种因素联系起来发现其中的共同性和规律性）

6、人本原理P128 职工是企业的主体（职工是企业的主体而非客体；既是对人的管理也是为人的管理；企业的经营目的不是单纯的商品生产而是包括企业职工在内的人的社会发展而服务的）。有效管理的关键是职工参与（“人和”最为宝贵，才能去争取和利用“天时”――客观环境和机遇，才用可能去逐步完善和充分发挥“地利”――企业的资源优势，物质基础是经济利益的一致，应当成为全体职工的命运共同体）。核心是使人性得到最完美的发展（任何管理者都会在管理过程中影响下属人性的发展。管理者的行为本身又是管理者人性的反映。实施每一项管理措施、制度、办法，不仅要看到实施取得的经济效果，同时要考虑、分析对员工的精神状态的影响是否更加健康、人性是否更加完美）；管理是为人服务的（以人为本，尊重人、依靠人、发展为、为了人是人本原理的基本内容和特点）。

7、责任原理P135 明确每个人的职责；职位设计和权限授权要合理（职责和权限、利益、能力之间的关系是等边三角形定理）；奖惩要分明、公正而及时。

8、效益的原理P135 效益是效果和效率既相互联系又相互区别的的概念（三者之间的联系。效果是指由投入经过转换而产出的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的。效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况。效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，即社会效益和经济效益）。效益的评价（有效的管理首先要求对效益的评价尽可能的公正和客观，越是公正和客观，组织对效益追求的积极性就越高，动力也越大，客观上产生的效益也主越多）。效益的追求（①管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的②影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位③追求局部效益必须与全局效益协调一致④应追求长期稳定的高效益⑤确立管理活动的效益观）。

9、管理方法P154 管理方法分为：法律、行政、经济、教育、技术。

一、法律的特点：严肃性、规范性、强制性。法律的正确运用：从本上进是通过上层建筑的力量来影响和改变社会活动的方法，可以起促进作用，也可以起阻碍作用。在管理活动中，各种法规要综合运用、相互配合，因为任何组织的关系都是复杂、多方面的。当然，不能企望法律方法解决所有的问题，它只是在有限的范围之内发生作用。

二、行政的特点：权威性、强制性、垂直性、具体性、无偿性。行政的正确运用：必须充分认识行政方法的本质是服务，管理效果为领导者水平所制约，信息在运用行政方法过程中是至关重要的，行政方法的运用借助了职位的权力，容易产生不良的作风，所以必需和其他管理方法有机的结合起来。

三、经济的特点：利益性、关联性、灵活性、平等性。经济的正确应用：要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来，要注意经济方法的综合运用和不断完善。

10、组织文化的功能P203，P209 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行业规范和思维模式的总和。组织文化的功能：自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续。

11、塑造组织文化的途径P211 选择价值标准（组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。两个前提条件：要立足于本组织的个体特点，要把握信组织各要素之间的相互协调，各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统的整体优化。）强化员工认同，提炼定格，巩固落实，丰富发展。（注：每个环节都要不断的反馈修定）

12、决策的类型P240特点P242 决策是管理工作最核心的本质。决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策的类型：长期与短期；战略、战术与业务；集体与个人；初始与追踪；程序与非程序；确定、不确定、风险。决策的特点：目标；可行性；选择性；满意性；过程性；动态性。

13、决策的过程及影响因素P249P250 过程：识别机会或诊断问题，识别目标，拟定备选方案，评估备选方案，作出决定，选择实施战略，监督和评估。影响的因素：环境（环境的特点和环境的习惯反应模式），过去决策，决策者对风险的态度，伦理，组织文化，时间。

14、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态P388 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限，这个有限的直接领导的下属数量就是管理幅度。形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同就形成了管理层次。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组织结构形态：扁平结构和锥形结构。而有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。

15、组织设计的原则P393 因事设职与因人设职相结合的原则，权责对等的原则，命令统一的原则

16、集权倾向的产生原因、弊端P416-417 产生原因：组织的历史，领导的个性，政策的统一与行政的效率。过分集权的弊端：降低决策的质量，降低组织的适应能力，降低组织成员的工作热情。（无限的有权力就会产生无限的腐败）

17、制度分权与授权P420 制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征（在工作分析、职务和部门设计的基础上），根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能或出现新增业务的情况下，将部分解决问题，处理新增业务的权力委任给某些下属。区别：①制度分权是在详细分析、认真谁的基础上进行的（具有必然性与随机性），②制度分权是将权力分配给某个职位而授权是将权力委任给某个下属，③制度分权是相对稳定的而授权可以是长期的也可以是临时的，④制度分权是一条组织工作的原则而授权是管理工作中的一种领导艺术。

18、管理人员的来源以及它们的优缺点P434 外部招聘。优点：①具有“外来优势”（没有“历史包袱”），②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系，③能够为组织带来新鲜空气；缺点：①不熟悉组织的内部情况，②组织对应聘者的情况不能深入了解，③最大的局限性莫过于对内部员工的的打击。内部提升。优点：①鼓舞士气、提高工作热情、调动积极性，②有利于吸引外部人才，③保证选聘工作的正确性，④有利于使被聘者迅速的展开工作。缺点：引起同事的不满和可能造成“近亲繁殖”的现象。

19、非正式组织的影响及作用P459P461 影响：①可以满足职工的需要，②会使人们相互之间的关系更加和谐、融洽，易产生和加强合作的精神，③对其成员在正式组织中的工作情况也是非常重视的，④非正式组织也是在某种社会环境中存在的。积极作用：①非正式组织存在是客观必然性和必要性的，允许乃至鼓励其存在，为非正式组织的形成提供条件并努力使之与正式组织吻合。②通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正组织提供积极的贡献。20、领导与管理者的区别及领导的本质P484 区别：①领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程，②管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为，下属必须遵循管理者的指示，③领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。领导的本质：就是被领导者的追随和服从，它不是组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。

21、沟通的障碍P548如何克服沟通障碍P554 个人的因素（接受的有选择性和沟通技巧的差异）人际因素（沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度）结构因素（地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束）技术因素（语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量）克服沟通障碍：①明了沟通的重要性，正确对待沟通。②要学会“听”。③创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。④缩短信息传递链、拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。⑤建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。⑥职工代表大会。⑦非管理工作组。⑧加强平行沟通，促进横向交流。

22、控制的必要性P569控制的要求P577 必要性：环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异。要求：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制。

23、创新职能的基本内容P632有效的创新P639 创新的内容：目标、技术、制度、组织机构和结构、环境。有效的创新：①正确理解和扮演“管理者”的角色，②创造促进创新的组织氛围，③制定有弹性的计划，④正确地对待失败，⑤建立合理的奖酬制度。

24、创新的技术源泉P651 意外的成功或失败，企业内外的不协调，工艺过程的需要，产业和市场的改变，人口结构的变化，人们观念的改变以及新知识的产生。

25、计算题▲P262，P263，P265

第三篇：管理学原理与实务复习试题及答案

大关县职业高级中学2013年管理学原理与实务复习题

第一部分 选择题

一、单项选择题。

1.下列原理中，属于人员配备工作原理的是(C)A.许诺原理 B.目标统一原理 C.责权利一致原理 D.命令一致原理 2.20世纪初，提出图表系统法的人是(A)A.甘特 B.泰罗 C.维纳 D.穆登 3.管理控制工作的基本目的是(A)A.维持现状 B.打破现状 C.改变现状 D.实现创新 4.管理的主体是(D)A.企业家 B.全体员工 C.高层管理者 D.管理者 5.利用过去的资料来预测未来状态的方法是(B)A.因果法 B.外推法 C.德尔菲法 D.头脑风暴法 6.一般认为管理过程学派的创始人是(D)A.泰罗 B.法约尔 C.韦伯 D.德鲁克 7.下列哪种组织结构又称为“斯隆模型”(D)A.多维立体结构 B.矩阵结构 C.职能型 D.事业部制 8.双因素理论中的双因素指的是(C)A.人和物的因素 B.信息与环境的因素 C.保健因素与激励因素 D.自然因素和社会因素 9.利克特的管理模式认为，极有成就的管理者一般采用的管理方法是(C)A.利用-命令 B.温和-命令 C.集体参与 D.商议式 10.管理的核心是(D)A.决策 B.领导 C.激励 D.处理好人际关系 11.泰罗的科学管理理论出现在(A)A.19世纪末20世纪初 B.20世纪30年代 C.20世纪40年代 D.20世纪60年代 12.头脑风暴法属于(B)A.外推法 B.直观法 C.因果法 D.德尔菲法 13.弗鲁姆提出的激励理论认为(A)A.激励力=期望值×效价 B.人是社会人 C.对一主管人员来说，最重要的需求是成就需求 D.激励不是一种简单的因果关系 14.控制活动应该(D)A.与计划工作同时进行 B.先于计划工作进行 C.在计划工作之后进行 D.与计划工作结合进行

15.组织结构设计中，划分管理层次的主要原因是(D)

A.组织高层领导的偏好 B.法律的规定 C.组织规模 D.管理宽度的限制 16.泰罗认为工人和雇主双方都必须来一次(D)

A.管理培训 B.管理实践 C.劳动竞赛 D.心理革命

17.从某种意义上讲，组织就是一个信息沟通网络，处在这个信息网络中心并对网络的畅通负有责任的人是(D)

A.信息系统管理员 B.高层管理者 C.一线员工 D.主管人员 18.一般说来，组织越稳定，管理宽度应该(B)A.越小 B.越大 C.无法判断 D.无影响 19.古典管理理论阶段的代表性理论是(A)

A.科学管理理论 B.管理科学理论 C.行为科学理论 D.权变理论

20.使科学、技巧、艺术和人的属性在实现组织目标过程中有机结合起来的是(A)A.指导与领导工作 B.组织工作 C.控制工作 D.计划工作

21.个人管理与集体管理相比，据美国管理协会的调查结果显示，在制定决策方面(A)A.前者更有效 B.后者更有效 C.两者同样有效 D.两者都无效

22.适合于评价任何一种职位，最有创见和最有前途的主管人员评价方法为(B)A.职务系数法 B.时距判断法 C.四象限法 D.比较法 23.成功地履行管理职能最基本的要求是(C)

A.德才兼备 B.具有管理能力 C.强烈的管理愿望 D.符合革命化、知识化、专业化、年轻化的要求

24.从某种意上说，既是计划工作的基础，又是控制的基本标准的是(A)A.实物标准 B.费用标准 C.收入标准 D.成本标准 25.被称为决策“硬技术”的决策方法是指(A)

A.计量决策法 B.主观决策法 C.边际分析法 D.德尔菲法 26.在实际工作中，实际上不存在纯粹的(A)

A.职能型组织结构 B.直线-职能参谋型组织结构 C.直线-参谋型组织结构 D.直线型组织结构 27.管理过程理论强调(A)

A.管理是让别人同自己去实现既定目标的过程 B.管理的核心是提高劳动生产率 C.在管理中要重视人的因素 D.要建立正式的、非人格化的组织体系 28.新古典管理理论的形成发展主要是(C)

A.从18世纪到19世纪末 B.从20世纪初到20世纪30年代 C.从20世纪30年代到20世纪60年代 D.从20世纪60年代至今

29.根据格拉丘纳斯的上下级关系理论，管理宽度以算术级数增加时，主管人员与其下属之间存在的相互关系将以(C)A.算术级数增加 B.算术级数减少 C.几何级数增加 D.几何级数减少

30.选拔主管人员的方式，既可以考虑从内部提升，也可以考虑从外部招聘，但无论从内部提升，还是从外部招聘，都要鼓励(D)A.首先搞好群众关系 B.毛遂自荐 C.尽展所能 D.公开竞争

31、以下不属于管理职能的是(C)。

A、组织活动B、控制活动 C、有效获取资源 D、计划与决策

32、（A）是科学管理理论的杰出代表人物。

A、泰罗 B、法约尔 C、韦伯 D、孔茨

33、（D）提出了著名的需求层次理论。

A、梅奥 B、韦伯 C、麦格雷戈 D、马斯洛

34、(B)可以很好地说明组织中有一些颇具吸引力的目标却无人问津。

A、公平理论 B、期望理论 C、双因素理论 D、需求层次理论

35、某企业生产某种产品，固定成本为160000元，单位变动成本为10000元，每台售价12000元，试计算该产品的盈亏平衡点是（D）。

A、14台 B、12.5台 C、7.3台 D、80台

36、统一命令原则是指（A）。A、每人只能有一个上司 B、权责对等

C、责任不可委任 D、反映组织系统的互关系

37、以追随者对领导的认同感为基础的权力是属于以下哪种权力(B)。

A、专家权力 B、个人影响权力 C、奖励权力 D、强制权力

38、外在的成就象征，比如职称、专用车位等可以满足以下哪种需要（D）。A、生理需要 B、安全需要 C、社会需要 D、自尊需要

39、赫茨伯格提出了(B)理论

A、需求层次 B、双因素 C、激励需求 D、期望 40、管理控制系统实质上也是一个（C）系统

A、自动控制 B、完全开放 C、信息反馈 D、完全封闭

41、反馈控制方法中，最重要的，又是最困难的是(B)A、财务报告分析 B、标准成本分析 C、质量控制分析 D、工作人员成绩评定

42、最普遍采用的划分部门的方法是按(B)划分

A、时间 B、职能 C、产品 D、设备

43、将管理活动分为计划、组织、指挥、协调、控制的是（A）A、法约尔 B、韦伯 C、德鲁克 D、巴纳德

44、直线型组织结构一般适用于（C）

A、大型企业 B、跨国公司 C、现场作业管理 D、实行专业化管理的组织

45、“知人善任”体现了人员配备的（C）原理

A职务要求明确 B公开竞争 C 用人之长 D 不断培养

46、主管人员考评最常见的方式是（C）

A自我考评 B 群众考评 C上级考评 D 同事考评

47、被称为“组织理论之父”的是（A）

A.马克斯.韦伯 B.切斯特.巴纳德 C.亨利.法约尔 D.梅奥

48、计划工作中的＿＿针对的是如何确定合理的计划期限等问题。（）A.灵活性原理 B.限定因素原理 C.改变航道原理 D.许诺原理

49、赫茨伯格提出的双因素论中，被称作激励因素的是（C）A.薪金 B.人际关系 C.赏识 D.职业安定

50、利克特的管理模式认为，有成就的管理者采用的管理方法是（C）A.利用——命令 B.温和——命令 C.集体参与 D.商议

51、行为科学理论对人的假设是（C）

A.经济人 B.复杂人 C.社会人 D.自我实现人

52、管理审核的目标是评价（C）

A.主管人员的管理成效 B.主管人员的管理能力 C.组织的管理质量 D.组织的经营成效

53、主管人员的用人艺术之一就是知人善任，这也反映了人员配备工作的（D）原理要求。A.权责一致 B.不断培养 C.职务要求明确 D.用人之长

54、法约尔管理理论的代表作是(B)

A《车间管理》 B《工业管理和一般管理》 C《社会和经济理论》 D《科学管理理论》 55.下列哪一项是对管理概念完整的概述？（D）

A.管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制.B.管理就是决策.C.管理就是和别人打交道，把事情办好.D.管理是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行协调的活动.56.被称为“科学管理之父”的是（A）

A.泰罗 B.法约尔 C.韦伯.D.梅奥

57.彼得.圣吉提出了学习型组织的五项修炼，以下哪一项不包括在内？（D）A.自我超越 B.改善心智模式 C.建立共同愿景.D.互相批评

58.企业文化的核心是（C）

A.器物层 B.制度层.C.精神层.D.物质层.59.再造流程的核心目标是(B)

A.满足客户需求 B.提升企业核心竞争力.C.对股东负责.D.获取最大化利益.60.推行目标管理制度是对下列哪一原理的具体应用？（A）

A.整分合原理 B.动态相关原理 C.开放性原理 D.管理效益原理

二、多项选择题

1、董事会的主要职能有(ABD)A.挑选总经理 B.决定利润分配 C.制定预算 D.决定公司目标 E.执行日常决策

2、管理的二重性是指管理的(CD)A.科学性 B.艺术性 C.自然属性 D.社会属性 E.实践性

3、最常用的综合控制方法是(BCDE)A.收支预算 B.投资回收率 C.损益控制 D.总预算 E.企业自我审核

4、管理的职能包括（ABCDEFG）。

A、协调 B、决策 C、计划 D、组织 E、领导 F、控制 G、创新 H、用人

5、管理的基本原理是——ACDE。

A、系统原理 B、动态性原理 C、人本原理 D、责任原理 E、效益原理 F、公平原理

6、管理的基本方法是——ABDE。

A、经济方法 B、教育方法 C、实验方法 D、法律方法 E、行政方法 F、演泽方法

7、事业部制的优点有——BC A、便于横向协调 B、便于调动各部门的积极性 C、利于管理人才的培养 D、便于集中统一指挥

8、组织机构设置的基本形式有——ABCDE A、直线制 B、职能制 C、直线—职能制 D、事业部制 E、矩阵制 F、裂变制

9、泰罗认为，应将以前由工人承担的工作分成（BC）

A.组织职能 B.计划职能 C.执行职能 D.控制职能

10、霍桑试验包括（ABCD）

A.电话线圈装配工试验 B.继电器装配室试验 C.工场照明试验 C.大规模的访问与普查 E.搬运生铁试验

11、决策的特征是（ACD）

A、要有两个以上的备选方案 B、追求的是最优方案

C、要有明确而具体的决策方案 D、要以了解和掌握信息为基础

12、下列属于管理具体职能的是（ABCDEF）

A.决策.B.计划.C.组织.D.领导.E控制.F.创新.14、管理原理的基本特征是（ABCD）

A.客观性 B.普遍性 C.稳定性 D.系统性

15、决策的过程一般分为 ▁▁、▁▁、▁▁、▁▁、执行决策方案、进行跟踪决策六个步骤.ADEF A.确定决策目标 B.进行集体决策 C.进行个人决策 D.拟定备选方案 E.评价备选方案 F.选择方案

三、判断题：

1、管理是任何组织集体劳动所必需的活动，因此任何社会的管理性质都是相同的。（×）

2、泰罗是科学管理学派的杰出代表人物。（√）

3、我们将管理层次少而管理幅度大的组织结构称作直式结构，它可以密切上下级之间的关系。（×）

4、根据菲德勒的权变理论，在情境较好的情况下，采用高LPC领导，效果较好。（×）

5、计划工作之所以是一项普遍的工作，是因为一个组织无论大小，它的管理过程都是完整的。（√）

6、根据公平理论，当获得相同结果时，员工会感到他们是被公平对待的。（×）

7、当重要细节必须被传递时，非语言沟通是最适宜的方式。（×）

8、衡量绩效是控制活动的最终目的。（×）

9、科学管理对人性的假设是“社会人”的假设。（×）

10、经验管理学派认为学生和管理者通过研究各种成功与失败的管理案例，就能理解管理问题，但并不能因此学会有效地进行管理。（√）

11、目标并不决定未来，但它们是动员企业中各种资源和力量去创造未来的手段。（√）

12、在计划中体现的灵活性越大，则所制定的计划越实际，越能保证得到切实完成。（√）

13、决策就是要选择一个最好的方案去实现组织的目标。（×）

14、当组织处于不稳定的环境之中，较宽的管理幅度能确保更有效的管理。（√）

15、赫茨伯格认为企业政策、工资水平、人际关系都属于保健因素。（√）

16、管理既是一门科学，又是一门艺术.（√）

17、管理者权力比权威更重要。（×）

18、未来企业竞争将主要是企业文化的竞争。（√）

19、霍桑实验证明：人是“经济人”，不是“社会人”。（×）

20、管理效益原理认为现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。（×）

21、管理原理和管理原则基本没什么区别，可以等同。（×）

22、按决策的重要程度可将决策分为高层决策、中层决策和基层决策。（×）

23、头脑风暴法、德尔菲法和哥顿法属于集体决策方法。（√）

24、运用期望值法进行决策时，期望值大的方案较优。（×）

25、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。（√）

26、领导者不一定是管理者，但管理者一定是领导者。（×）

27、管理的双重性是指不确定性和复杂性。（×）

28、管理者权力比权威更重要。（×）

29、企业文化源于美国，发展于日本。（√）30、科学管理理论的产生源于霍桑实验。（×）

四、简答题：

1、霍桑试验的结论是什么？ 霍桑试验的结论是：（1）职工不仅是“经济人”，而且是“社会人”；

（2）企业中不仅有正式组织，而且广泛存在“非正式组织”；

（3）企业应采用新型的领导方法，如参与制、交流制、面谈制、美化工作环境、目标管理、分权、管理幅度等；

（4）存在着霍桑效应。对于新环境的好奇与兴趣是可以取得较佳的成绩的，至少在最初阶段是如此。

2、简述德尔菲法的要点。德尔菲法，也称专家意见法，是由美国著名的兰德公司在20世纪40年代首创并用于预测和决策的方法。其具体做法是：由预测部门根据预测目标的性质，采用函询调查的方式，向有关专家征询意见，然后将专家意见归纳整理，用匿名的形式反馈给各位专家，再次征求专家意见。如此经过多次反复征询和筛选，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。

3、影响管理幅度的因素有哪些？

管理幅度是受许多具体因素影响的：（1）管理者自身素质。（2）下属素质。（3）工作性质。（4）职能机构的效率。（5）信息沟通的难易程度。（6）企业规模。

4、简述双因素理论的主要论点。

20世纪50年代后期，美国心理学家赫茨伯格，通过一项研究提出“双因素论”。一方面是人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需，等等，如果得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满，赫茨伯格把这类因素统称为“保健”因素；另一方面，人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作的成长、责任感等，如果得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满）。他把这一类又统称为“激励”因素。赫茨伯格认为，只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。

5、简述授权应遵循的原则。授权应遵循的基本原则：

（1）明确目标（2）权责相当（3）责任的绝对性

（4）命令的统一性（5）正确选择下级（6）控制的必要性

6、简述期望值理论的主要观点。

期望激励理论认为，个人的行为方式由个人的需要和实现这种需要的可能性决定。个人需要可能产生行为的动机，而实现需要的条件却决定着动机是否能激发行为。激励的力量与受激励者对目标价值和实现的概率估计相关。

期望激励理论可用以下公式表示： 激励力量目标价值*实现概率

由此可见，如果一件事的目标价值越高，实现的概率越大，所产生的激励力量也就越大。管理过程中的激励工作，要设定出人们确认其有较高价值的目标，同时又要创造出较大的实现概率的客观条件，这样才能充分调动广大职工的工作积极性。

7、简述利克特管理模式的主要论点。

利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则 “利用—命令式”方法。“温和—命令式”方法。“商议式”方法。“集体参与”方法。

利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。

8、有效控制的要求是什么？（1）控制应反映计划的要求（2）控制应适应组织的情况

（3）控制应估出关键点，并强调例外情况（4）控制应灵活、及时和经济

五、论述题：

1、如你是某公司主管，为了提高公司效率，你会采用什么方法来激励员工，提高他们的工作积极性。答：-思想政治工作--世界观教育--国情教育--改革意识教育等等 奖惩--工作设计--职工参加管理--培训激励-榜样激励

2、试述管理的人本原理。

答案：（1）管理人本原理的内容：管理以人为中心，把人的因素放在管理过程中的首要位置，人是管理的目的；重视人的需要，使人性得到最完美的发展。（2）人本原理在管理实际中的应用 ①重视人的需要

A、通过认识人的需要去实现对人的管理

B、通过促进人的需要的满足去实现对人的管理

C、通过唤起和促进人的需要的满足去实现更为积极主动的管理 ②现代管理的核心是使人性得到最完美的发展

3、研究管理原理有怎样重大的现实意义？

答案：管理学原理是对现实管理现象的一种抽象，是大量管理实践经验的升华，它指导一切管理行为，即对于做好管理工作有着普遍的指导意义。

（1）掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。认识和掌握管理原理之后，管理工作就有了指南，对于建立管理组织、进行管理决策、制定规章制度等也就有了科学依据，在管理工作中避免了盲目管理的可能。

（2）研究管理原理有助于掌握现代管理的基本规律，提高社会实践活动的能力。管理工作虽然错综复杂、千变万化，但万变不离其宗。各类管理工作都具有共同的基本规律，管理者只有掌握了这些基本规律，才能在面对纷繁杂乱的局面时，做到胸有成竹，管理也显得井井有条。研究管理原理，能加速人们掌握现代管理基本规律的过程，使人们更快地形成自己的管理哲学，以应付瞬息万变的世界，提高人类社会的实践能力。（3）掌握管理原理有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。掌握了管理原理，才能依据组织的实际情况，利用管理原理中的相关理论建立科学合理的管理制度、方法与方式，使管理行为制度化、规范化，使管理的许多常规工作有章可循，有规可依。

总之，研究管理原理，完善并掌握管理原理是为了指导一切管理行为。它有助于强化管理工作，提高管理工作的效率与效益，充分发挥组织的功能，实现管理的基本目标。

4、试述管理的系统原理。

答案：为了实现优化科学管理的目的，在管理活动中必须树立系统的观点，根据系统的观点去认识管理系统和指导管理活动，从管理系统的整体出发去处理工作中的各项事务，这就是管理系统原理。系统原理的要点主要有：

（1）整体性原理（2）动态性原理（3）开放性原理（4）环境适应性原理（5）综合性原理

5、什么是管理学，它有哪些特点？

答案：

1、管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。它具有以下特点：

（1）一般性。管理学是研究所有管理活动中共性原理的基础理论学科，无论是宏观管理学还是微观管理学，都需要以管理学原来作为基础来加以学习和研究。管理学是各门具体的或专门的管理学科的共同基础。

（2）综合性或多科性。由于管理活动非常复杂，影响管理活动的因素多种多样，要搞好管理工作，必须考虑到组织内部和外部的多种错综复杂的因素，要广泛运用自然科学、社会科学以及其他现代科学技术的研究成果。所以，从它要综合利用多种学科的成果才能发挥其作用来看，它是一门综合性学科。

（3）历史性。管理学是对前人的管理实践、管理经验和管理思想、管理理论的总结、摒弃和发展。割断历史，不了解管理历史发展和前人对管理经验的理论总结，就难以理解管理学发展的依据，也就难以把握管理学的发展趋势，更谈不上用它来指导管理实践了。

（4）实践性或实用性。管理学是一门应用性科学，是为管理者提供从事管理活动的游泳的理论、原则和方法的实用性学科。这主要体现在管理学的理论和方法要通过实践来检验其有效性；同时，有效的管理理论和方法只有通过时间才能带来实效。

六、案例分析题：

1、A公司是一家软件开发企业，员工大多都是刚毕业

一、两年的年轻人。A公司人力资源经理认为，刚毕业的年轻人应该比较喜欢挑战，因此他向公司领导提出制订关于强调表彰、提升、给予更大的个人责任和股票期权计划等更具挑战性的员工激励计划，但计划交由员工讨论时，员工们却对此不感兴趣，他们向公司抱怨他们加班太多、薪水不够高、休假太少等。问题：

a)请根据马斯洛的需要层次理论分析员工的抱怨

b)公司要激励员工，目前应着手的行动是什么？

答：（1）马斯洛需要层次理论认为，人的需要是分层次的，当某一级的需要获得满足以后，这一级的需要便中止了它的作用，而且只有当低层次的需要已经满足时，高层次需要才能对人起激励作用。A公司有人抱怨薪水太少，加班太多等这都表明了他们的较低层次的需要社会需要、安全需要甚至生理需要都还没有满足，这样人力资源程序经理所提计划涉及的这些高层次需要就没有办法激励员工。（2）应立即解决员工提出的的问题，满足其较低层次的需要，然后再设计满足较高层次需要的激励方案。

2、美国西北航空公司董事长H..凯莱赫力图在公司员工中营造家属感情，他记住了员工的姓名，亲自送生日贺卡给员工。为了设法保持本公司在放宽了管制的航空业中的地位，他还经常接受工会和员工们的合理要求与建议，他的这种作风赢得了员工对他的尊敬。此外他还将自己的办公室设在了兵营式的大楼内，作为领导者和下属的榜样，使全体员工团结一心，为了公司的发展主动献计献策，公司的业务蒸蒸日上，在同行业中一直处于领先的地位。请用领导的行为与领导的作风的管理理论分析该领导属于哪种领导作风，并说明这种领导作风的主要观点和方法。答：要点：

（1）、这位领导的作风属于利克特提出的四种管理方式之一：群体参与式。

（2）、采取这种管理方式的领导（主管）人员对下属在一切事务上抱有充分的信心和给予信任，总是从下属那儿获取设想和意见，并且积极地加以采纳。

（3）、对于确定目标和评价实际目标都是从亲身的实战出发，组织群众参 与，并给予奖赏，从而得到员工的尊敬和追随。

（4）、更多的从事上下级之间与同事之间的沟通。鼓励各级组织做出决策，本人也作为群体成员同其他的下属一起工作。他属于既关心任务又关心为他工作的人们的领导。

第四篇：管理学概论期末复习重点

管理学概论期末复习重点

考纲：

名词解释（5个 十分）单项选择（20个 20分）简答（6个 40分）论述（2个 30分）

1.管理的概念：

管理就是由一个或多个的人协调他人的活动，以达到组织的目标。2.管理的职能：

计划与决策（决定组织的目标以及如何最好的实现目标）组织（组织活动和资源以促进目标的达成）

领导（指挥员工并将其引导向有利于组织目标实现的方向）控制（监督和调整组织的活动以有利于目标的实现）3.管理者的技能：

技术技能（与从事工作或行业有关的专业知识和专业技能）人际技能（与他人相处、沟通和交流的能力）概念技能（归纳、总结、和抽象思维的能力）4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性：

管理的效率（组织资源优化利用的程度——是否正确的做事）

管理的有效性（组织资源用于实现组织目标的程度——是否做正确的事）5.科学管理理论

（1）代表人物：弗雷德里克.泰罗（2）主要管理思想：

科学管理的根本目的是：提高工作效率，发展生产力

提高工作效率的重要手段：用科学的管理方法（泰罗的管理制度）代替旧的经验式管理

实施科学管理的核心：是要求劳资双方在思想观念上来一次彻底的变革（3）泰罗管理制度：（科、制、科、刺、管）科学的制定工作定额

制定并实施标准化的工作方法 科学的选择并培训工人

刺激性的报酬制度——差别计件工资制 管理职能与操作职能相分离

6.法约尔的十四条原则（分、权、纪、统、统；个、报、集、等、秩；分、权、主、集）

分工、权威、纪律、统一命令、统一行动；

个人服从集体、报酬公平、集权、等级链、秩序； 平等、人员稳定、主动性、集体精神

7.霍桑实验的结论：（工、存、提、要）

工人是社会人（作为复杂的社会系统成员、金钱并不是刺激积极性的唯一的动力，社会和心理因素等方面构成的动力，如安全感、归属感、相互尊重和友情，对劳动生产率有极大的影响）

存在“非正式组织”（工人中的非正式组织具有特殊的感情倾向和领袖人物，以一种默契左右着工人的行为）

提倡新型的领导风格（新型的领导风格就是通过满足工人的合理需要，加强正式组织内部的经济需要与非正式组织的社会需求之间的平衡，从而鼓舞工人的“士气”，达到提高生产效率的目的）

要关心工人（管理人员应该设身处地的关心下属，沟通感情，让工人能心情舒畅的工作、提高生产效率）附：霍桑实验的意义：

为管理学者揭示了一个很重要的研究方向：组织中人的因素可能产生积极作用也可能相反

霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要位置，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人际关系的因素，这无疑对管理学理论的发展产生了重大意义 8.需要层次理论：（生、安、社、自、自）

生理的需要（人类维护自身生存的最基本的要求）

安全的需要（包括心理、劳动、职业、环境、经济等方面的要求，如希望解除生病、失业、破产、意外灾难及养老等经济生活的担忧。）

社交的需要（包括社交和归属的欲望，希望得到别人的安慰和支持，离群独居会感到痛苦）

自尊的需要（尊重需要包括对成就或自我价值的个人感情，也包括别人对自己的赏识或尊重。如成就、声望、地位和晋升机会）

自我实现的需要（自我实现需要的目标是自我完成，或者是实现一个人的潜能，实现个人理想、抱负，做一些自己认为有意义的事情）9.社会系统学派的主要观点： 代表人物：彻斯特.巴纳德

正式组织的协作基础是：成员协作的意愿、共同的目标和信息联系

经理人员的职能是：选拔并用好人员、建立组织的目标、建立和维护组织的信息系统

10.决策理论学派的主要观点： 代表人物：赫伯特.西蒙

决策工作贯穿于管理的全过程，管理即决策 决策有程序化和非程序化之分

人是有限理性的，决策的标准不是最优而是满意 11.权变理论学派的主要观点： 代表人物：弗里德.菲得勒

不存在一成不变、普遍适用的管理理论和方法

有效的管理方式应与具体的环境相适应，随着环境的变化而调整 附：管理科学学派的主要观点： 代表人物：斯宾塞.布法 组织是“经济人”

管理的问题可以用数学模型来刻画，且存在最优解 计算机是重要的工具

12.组织的任务（行业）环境

行业现有的竞争者（同业竞争的态势和程度、自身的行业地位）

行业潜在的进入者（进入壁垒的大小：规模经济的大小、技术壁垒、政策壁垒）替代品的生产者（新技术、新材料的发明；替代品的出现；产品被替代程度）产品和服务的用户（用户讨价还价的能力：用户的集中程度、发展新用户的难度）生产资料的供应商（供应商讨价还价的能力：供应商的竞争程度、选择新供应商的难度）

13.计划的目的与作用（方向、风险、效率、标准）为组织行动提供方向

减少未预测变化的影响——降低风险

减少浪费和冗余——优化资源的利用并提高工作效率 为控制工作提供标准

14.影响计划制定的因素：（目标、环境、资源、时间）

目标的确定（战略目标的确定、目标的层次分解：子目标的确定）

环境的复杂与变化（信息的不充分和不确定、人的有限理性：影响对问题的分析和判断）

资源的限制（人、财、物各项资源都是有限的）时间的限制（计划周期的长短、计划工作的时限）

15.（决策）按所面临环境的不确定性划分：（知道那些属于哪类）确定性（环境是稳定的或变化不大。企业组织中确定状态下的生产计划、分配方案、库存计划等决策）

风险型（概率确定型，能够确定为各种自然状态的概率。当决策问题的一方为自然状态且自然状态所发生的概率能确定）

完全不确定型（概率不确定型，不能确定各种自然状态的概率。当决策的一方为自然状态，且自然状态所发生的概率不能确定）

16.影响决策的因素：（环境、文化背景和组织文化、经验、能力、风险态度、认知和价值观、时间）环境的复杂性和稳定性

决策者的文化背景和组织文化 过去的经验 决策者的能力

决策者的风险态度 认知观和价值观 时间的限制

17.组织工作的本质：

以合理的方式对各项活动和资源进行组合安排的过程 工作设计 工作分配

权力、责任分配 人员配备

18.组织类型按组织的灵活性划分：（掌握二者区别）（工作分工和角色、部门划分和规章制度、上级对下级、基层人员自主权）

（1）机械型组织（组织的工作分工和角色都比较明确，部门划分和各种规章制度比较严格。上级对下属实行严密的监督，强调严格的纪律和命令。基层人员拥有较少的自主权，主要听从上级的命令，按照规章制度行事，以确保组织的运作有序和高效率。例如麦当劳）

（2）有机型组织（组织的工作分工和部门划分以及管理制度具有一定的灵活性，易于随时调整。权力被下放、分散到中层和基层管理者手中，以鼓励他们承担责任。基层人员拥有较多的自主权，以及时地应对环境的变化，从而确保组织适应环境的能力。）

19.组织设计的原则：

因事与因人设计相结合（职位的设立必须与具体的工作相对应，但也要考虑人的特点和人与工作的相适应）

责权对等（权力必须有对相应的责任的约束）

命令统一（一个下级只能接受来自一个上级的命令和指挥）20.组织设计的依据： 组织的环境 组织的规模 组织的发展阶段 组织的技术 组织的战略 附：

（1）对于多变的环境，组织应更具灵活性和柔性，即有机型组织 对于稳定的环境，组织应更规范和更具有刚性，即机械型的组织（2）技术类型与组织结构间的关系（单件小批量，大批大量，连续生产）

（管理层次、高层管理幅度、基层管理幅度、经理人员的比例、技术人员的数量、规范化程序、集权程度（基层自主性）、书面沟通的数量、结构类型）（3）战略对组织设计的影响（保守型战略、风险型战略）

（集权与分权、计划管理、高层管理人员构成、信息沟通）

不同组织结构具有不同的组织功能，不同的组织战略要求组织要具有不同的功能和不同的业务活动，从而影响管理职务的设计，并需要相应的组织结构和组织安排来支撑。

组织的设计要为组织战略的实施服务，必须服从组织所选择战略的需要。设计适应战略要求的组织结构，是战略实施和实现组织目标的前提。组织的设计要为组织战略的实施服务，必须服从组织所选择战略的需要。设计适应战略要求的组织结构，是战略实施和实现组织目标的前提。21.部门化：（概念）

定义：将组织的活动或人员划分为可管理的部门 职能部门化（按活动的相似性划分）

产品部门化（将有关同一产品的生产经营的所有活动放在同一个部门中管理）区域部门化（将不同区域的活动放在不同部门管理）22.管理层次和管理幅度：（概念）管理层次（组织中权利等级的层级数）

管理幅度（向一级主管直接汇报的下级人数）附：影响管理幅度的因素 上下级的工作能力

工作的内容和性质（主管所处管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、下属的工作难度）

工作条件（助手、辅助办公手段）工作环境（工作环境的稳定性）

23.基本的组织结构：（各自的优缺点）职能式结构 事业部制结构 矩阵式结构

（1）职能结构的优缺点 优点：

实现管理的专业化 维护组织的统一性 缺点：

各部门的贡献不易区分 部门间难以协调（2）事业部制结构 优点：

有利于组织活动的调整 有利于促进组织内部的竞争 缺点：

不利于统一指挥

过分的分权可能导致难以控制（3）矩阵式结构 优点：

增加了组织的灵活性

提高了组织人力资源的有效利用 缺点：

违反了组织命令统一的原则

24.人员选聘的来源：（各自优缺点）外部招聘（由外部的人才市场选聘合适的人员，配备在需要的岗位上）内部提升（从组织内部选拔合适的员工，安排在需要的岗位上）（1）外部招聘 优点：

为组织带来新的冲击、新的理念、方法、经验，有利于提高组织活力 缺点：

选错人的几率高

对组织不熟悉，需要有适应期 对内部成员的打击（2）内部提升 优点：

提高正确选择的概率

较短的适应期，有利于工作的迅速开展 增加了组织成员的发展空间，鼓舞士气 缺点：

近亲繁殖，不利于组织的创新与保持活力

25.人员考评的目的和作用：（确定报酬、人事调整、人员培训、内部沟通）为确定报酬提供依据 为人事调整提供依据

为人员培训提供依据（通过考评可以了解哪些人员在哪些方面不满足要求，从而知道哪些人在哪些方面需要培训和改进）

促进组织内部的沟通（考评的结果可以使组织了解自己的成员，同时也使成员了解自己可组织的要求，从而促进了信息的沟通）26.培训的目的和作用：

传递信息（通过培训可以传递组织对成员的要求，使其了解什么才是合格的成员）改变态度（培训不仅使成员增加知识、提高技能，更重要的是改变工作行为和态度）更新知识 发展能力

27.领导的影响力：（区别）（1）职位影响力

由于拥有职位所赋予的强制性权利而可以影响他人的能力 法定权力、奖励权力、强制权力、专家全力（2）非职位影响力——个人影响力

与职位无关，在群体内自然形成的可以影响他人的能力 28.影响职位权力和非职位权力的因素（1）影响职位权力的因素

传统因素（下级要服从上级的观念）

职位因素（职位权力的强制性产生的敬畏感）资历因素（管理者的资历和经历所形成的权威）

（2）影响非职位权力的因素（品、才、知、感、作）品德因素（领导者的品格、道德）才能因素（领导者的能力、才干）知识因素（领导者的知识和专长）感情因素（领导者与他人的人际关系）作风因素（领导者的领导风格）29.领导者与管理者的区别

管理者拥有职位所赋予的合法的强制性权力，可以对下属进行命令、指挥并影响其行为

领导者的权力更多的是建立在个人影响力和模范作用的基础之上。领导者可能没有正式的职位和职位所赋予的合法权力，其主要依靠个人影响力影响他人 管理者不等同于领导者，一个领导者也不一定是管理者 一个合格的管理者应该同时是一个领导者 30.管理方格 两个维度

形成不同的组合——领导方式 五种典型的领导方式：（1）1.1型—贫乏型管理 最差

（2）9.1型—任务型管理 士气低落，独裁式领导（3）1.9型—俱乐部型管理

纪律松散、效率低下，放任式领导（4）5.5型—中间型管理

没有全部投入，只求两方面都过得去（5）9.9型—群体合作型管理

努力使部下个人利益的满足与企业目标的实现有效的结合起来，因而士气旺盛、关系和谐、工作出色，是最有效的领导方式 31.领导的权变理论中的生命周期理论：

（1）领导者应随着下属的不同和变化，采取不同的领导方式（2）下属的成熟度：能力和工作意愿 没有能力也没有意愿工作 有意愿但没有能力

有能力但不愿被指挥工作 有能力并且愿意工作

（3）命令型（高工作低关系）—>说服型（高工作高关系）—>参与型（低工作高关系）—>授权型（低工作低关系）

32.领导的权变理论中的菲得勒的权变模型（1）领导风格（任务导向、关系导向）（2）LPC问卷关于最不喜欢的同事的问卷（3）情景因素：

上下级关系（领导者与被领导者的关系）——是否相互信任、相互尊重、相互喜欢 任务结构——下属的职责是否明确划分并被理解 职位权力（领导者所处职位的职权和组织支持）——权力的强调（4）中间以人为中心，两边以工作为中心的指令性（5）基本的解释：

有利的环境可以促进任务完成，但改善环境是一个长期的过程。当环境不利时，难以通过在短期内改变环境，来促进工作和目标的完成。33.领导的权变理论中的路径目标理论（1）路径目标领导过程：

辨别下属的需要——设置合适的目标——与目标相关的奖励——对下属提供实现目标的协助——下属满意、受到激励、接受领导——产生有效的工作绩效——员工与组织都实现自己的目标（2）理论框架

目标的设置——领导要为下属设立合适的目标

路径的改善——领导要为下属实现目标提供必要的指导和支持 领导风格的选择——根据下属的特点，要运用相应的领导方式（3）可行的领导行为：

指导型领导（让下属知道期望他们的是什么，完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体的指导）

支持型领导（关心下属的需要，营造愉快的工作环境）

成就取向型领导（领导设置具有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平）参与型领导（领导与下属共同嗟商，在决策前充分考虑下属的建议）（4）权变因素

环境的权变因素（任务结构——工作任务划分的明确程度；正式权力系统——权力关系明确和层级分明的程度；工作群体——是否存在激烈的内部冲突）

下属的权变因素（控制点——内控和外控；接受他人影响的意愿；自我认知的工作能力）

（5）理论的引申假设

与具有高度结构化和安排好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。

当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。

组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导性行为。

当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导性领导会带来更高的员工满意度。内控型下属对参与型领导更为满意。外控型下属对指导型领导更为满意。

当任务结构不清时，成就取向型领导会提高下属的期望水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作业绩。34.理论的核心和关键点

领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。有效的领导者应通过指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属理清路程中的各种路障和危险，从而使下属更顺利的完成工作 35.关于领导理论的新观点（1）魅力领导论

该理论将领导者的成功，归因为其所具有的领袖气质和个性特征。House认为，魅力领导有3各重要特征：高度自信、支配他人的 倾向、坚定不移的信念。关键特点：

自信：领袖魅力的领导者对他们的判断和能力充满信心。远见：有理想的目标，对未来充满希望。

清楚表述目标的能力：明确地陈述目标，并使他人明白。对目标的坚定信念：具有奉献精神，敢于冒险和自我牺牲。不循规蹈矩：行为新颖，反传统，反规范。

变革的代言人：激进变革的代言人，不是传统和现状的卫道士

环境的敏感性：能够对环境的制约和变革所需的资源进行现实的评估。（2）交易型领导

交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。领导者的奖励是下属的服从的交换条件。

权变奖励：努力与奖励交换原则，良好的绩效是奖励的前提，承认成就。通过例外管理（主动）：监督、发现不合规范与标准的行为，并加以改正。通过例外管理（被动）：只有在没有达到标准时，才进行干预。自由放任：放弃责任，回避决策。（3）变革型领导

变革型领导者是鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远的影响。

变革型领导者与交易型领导者有本质的区别，交易型领导者聚焦于领导的管理方面，业绩监控、纠正错误和奖励等。变革型领导则是要将追随者从自我中心的个体变成忠于群体的成员，激发其取得超出预期的成绩。

领袖魅力：提供远景和使命，灌输荣誉感，赢得尊重和信任。

感召力（愿景激励）：对追随者寄予很高期望，激励他们投身于实现组织愿景的事业中去。领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员，以取得比个人利益更大的成就。

智力激发： 激发追随者创造和革新的意识，对已有的信念和价值观提出质疑，支持 尝试新理论、新方法来解决组织的问题。

个别化关怀：关注每一个人的需要，针对每个人的不同情况，给予培训、指导和建议。

36.激励理论

（1）需要层次理论 同8.（2）双因素理论

保健因素（外在因素）：不满意—>非不满意 ；个人生活、人际关系、工作环境、工资薪水、公司政策、管理监督

激励因素（内在因素）：非满意—>满意 ；工作本身、责任、成就、承认、发展机会 37.期望理论

（1）激励力=效价×期望

效价：（某种需要的心理价值）个人对自己所采取的行动将会达到的某一成果或目标的估价（有正值有负值）

期望：（某种需要得以满足的可能性）某一特定行动导致预期结果（或目标）的可能性大小（或叫概率）（介于0~1之间）（2）理论解析

付出的努力是否能有良好的绩效； 良好的绩效是否能得到应有的奖励；

得到的奖励是否符合和满足自己的需要； 38.正式沟通与非正式沟通：（概念）

正式沟通（通过组织正式设计的方式和渠道进行的信息交流）非正式沟通（依赖于私人间的关系所进行的信息交流）39.（1）正式沟通的优缺点： 优点：

沟通方式比较规范、有保证、约束力强、形式严肃、易于保密等，可以使信息沟通保持权威性。缺点：

中间环节多、传播路线刻板、缺乏灵活性、沟通速度较慢、信息易损耗和失真等等。（2）非正式沟通的优缺点 优点：

沟通形式不拘，信息传递直接明了，沟通速度很快，容易及时了解正式沟通难以提供的“内幕新闻” 缺点：

沟通过程难以控制，信息常常不完整，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定等。

40.有效沟通的障碍&41.有效沟通的管理 选择性接收——学会倾听 沟通的技巧——了解对方

沟通者间信任程度——建立彼此平等、信任的关系 沟通者间的相似程度——沟通的制度化 沟通者间职位的差别——减少沟通的层次 信息传递的链条——多渠道沟通 42.有效控制的原则 及时性 准确性

经济性（收益和投入之间进行比较）标准合理 重点控制

强调例外（控制反常现象，有效而不忙碌）43.组织变革的原因 竞争环境的变化

社会文化因素的变化 政府管制的变化 技术的变化 战略目标的变化

44.组织变革的内容：

组织结构——权力关系、协调机制、部门调整 工作任务——工作的重新设计

管理和运行技术——工作过程、工作方法、生产技术 人员——态度、期望、认知、行为 45.组织变革的阻力（1）来自个人的阻力 认知、观念和习惯

对未知的恐惧和不确定性风险 利益的调整

（2）来自组织的阻力 权力的重新划分 资源的重新分配

原有结构和关系的打破 46.组织诊断

（1）组织需要变革的征兆 决策失误——坐失良机

沟通不畅——不协调、人事纠纷

业绩不佳——无效率、得不到正常发挥 缺乏创新与活力——组织停滞不前（2）诊断重点 组织目标 组织结构 领导方式 控制系统 权力关系 集权与分权

47.组织发展（概念）

通过系统地运用行为科学技术，有计划地、整体范围地促进组织的健康和运作效率 1.管理的概念： 2.管理的职能 3.管理者的技能

4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性 5.科学管理理论（1）代表人物（2）主要管理思想（3）泰罗管理制度 6.法约尔的十四条原则 7.霍桑试验的结论 霍桑实验的意义 8.需要层次理论 9.社会系统学派（1）代表人物（2）观点 10.决策理论学派（1）代表人物（2）观点 11.权变理论学派（1）代表人物（2）主要观点 附：管理科学学派（1）代表人物（2）观点

12.组织的任务（行业）环境 13.计划的目的与作用 14.影响计划制定的因素

15.（决策）按所面临环境的不确定性划分 16.影响决策的因素 17.组织工作的本质

18.组织类型按组织的灵活性分为 19.组织设计的原则 20.组织设计的依据 附：

（1）多变的环境、稳定的环境

（2）技术类型与组织结构间的关系

（单件小批量，大批大量，连续生产）

（管理层次、高层管理幅度、基层管理幅度、经理人员的比例、技术人员的数量、规范化程序、集权程度（基层自主性）、书面沟通的数量、结构类型）

（3）战略对组织设计的影响（保守型战略、风险型战略）

（集权与分权、计划管理、高层管理人员构成、信息沟通）巴拉巴拉

21.部门化概念及分类 22.管理层次和管理幅度 附：影响管理幅度的因素

23.基本的组织结构及各自优缺点 24.人员选聘的来源及各自优缺点 25.人员考评的目的和作用 26.培训的目的和作用 27.领导的影响力及区别

28.影响职位影响力和非职位影响力的因素 29.领导者与管理者的区别 30.管理方格

31.领导的权变理论中的生命周期理论

32.领导的权变理论中的菲得勒的权变模型 33.领导的权变理论中的路径目标理论（1）过程

（2）理论框架

（3）可行的领导行为（4）权变因素

（5）理论的引申假设 34.理论的核心和关键点 35.关于领导理论的新观点 36.激励理论（1）（2）

37.期望理论及理论解析

38.正式沟通与非正式沟通的概念

39.正式沟通与非正式沟通各自的优缺点 40.41.有效沟通的障碍及管理 41.42.有效控制的原则 43.组织变革的原因 44.组织变革的内容 45.组织变革的阻力 46.组织诊断

（1）组织需要变革的征兆（2）诊断重点 47.组织发展

第五篇：管理学原理复习重点——山大专用

管理学原理

重 点 知 识 总

徐向艺 主编

山东人民出版社

结

第四章 企业道德与社会责任

一、管理道德：狭义的管理道德是管理者的行为准则与规范的总和，是管理者在社会一般道德基础上建立起来的道德规范体系。广义：不仅是企业管理者内部的道德标准，还涉及到企业对外部环境及其利益相关者处理时面临的道德选择。取决于组织外的社会道德、职业道德、高层管理人员的个人道德三个层次。

二、影响管理道德的因素：管理者的道德发展阶段（前习俗、习俗、原则）、个人特征（自我强度、控制中心）、组织结构设计、组织文化和道德问题的强度。

三、改善管理道德的途径

1、甄选高道德素质的员工

2、建立高标准的道德准则

3、高层管理者的有效领导

4、设立科学的工作目标

5、对员工进行道德培训

6、综合绩效评价

7、独立的社会审计

8、建立正式的保护机制

9、电子商务网络新机制

四、企业社会责任：企业对其利益相关者和社会整体所应承担的法律、经济、伦理道德和慈善责任。包括遵纪守法、保证员工生产安全、职业健康、保护劳动者合法权益、遵守商业道德、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等

利益相关者：按交易性合同：契约性利益相关者，公众型利益相关者；承担风险的种类：自愿性和非自愿性；与企业联系的紧密性：主要利益相关者，次要利益相关者。

五、企业承担社会责任的范围：

对投资者、顾客、员工、竞争者、环境、社会承担责任。（利益相关者范围）泰罗科学理论要点：

1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率

2、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器材料，并使作业环境标准化

3、实行级差记件工资制

4、把计划职能与执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法

5、实行职能工长制

6、在管理控制上实行例外原则 第五章 管理决策

一．决策：决策是对未来的行为确定目标，采用一定的科学的方法和手段从两个以上的行动方案中，选择一个合适方案的并付诸实施的过程。二．决策含义：

1决策是行为的前提或基础。2决策要有明确的目标

3决策是一种多方案的选择

4决策的目的是为取得优化效应

5决策是一个动态的，分析判断的过程

三． 程序性决策：规范性决策。在日常生活管理中以相同或基本相同的形式重复出现的决策。决策者可以依靠长期处理这类问题的经验或管理来完成此类决策。

非程序性决策：一次性决策或非例行决策。具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，其程序无章可循、目标实现的风险性较大。四． 决策制定模式： 1 理性决策模式 有限理性（行政决策模式）

原因：决策必是为未来而进行，不可避免的包含不确定性；由于个人特质，影响对问题本质的认识，获取信息的能力有限；很难识别所以可能实现目标的备选方案，尤其是涉及到从未做过的事；即便借助高科技，也不可以分析所有，当意外情况发生时，几乎不可能找到全部的对应措施。3 政治决策模式 4 直觉决策

五．决策的过程 1定义问题 2确定目标

3拟定备选方案

4确定衡量效益的标准，测算每个方案 的预期结果

5方案评估及选择 6实施决策方案

7追踪调查方案实施及对目标的保证程度 六．影响决策过程的主要因素 1问题的类型

2环境制约（信息的拥有量和组织文化）3决策者的个性特点

决策者的风险倾向：保守型、稳妥型、进取型。

决策者的个人决策风格：命令式、分析式、概念式、行为式。

七、定性决策的方法 1头脑风暴法 2名义群体法 3德尔菲法 4电子会议 八．决策技巧

1准确地收集和利用信息 2正确利用直觉

3克服决策过程中的心理障碍

优柔寡断、急于求成、追求完美 4把握时机、审时度势 5学会处理错误的决策

第六章 计划与预测

计划是管理者进行指挥的依据，是管理者实施控制的标准，降低未来不确定性 的手段，提高效率和效果的工具，激励员工士气的武器。

一． 计划：对组织在一定时期内活动或任务的具体安排，它详细规定了组织内不同部门和成员从事活动或任务的具体内容和要求。

二． 计划工作：是指人们编制计划、执行计划、检查计划执行情况等一系列管理工作。

三． 计划的表现形式：

目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等 四．计划工作的原理

1.限定因素原理（木桶原理）2.许诺原理

3.灵活性原理（本身具有适应性）

4.改变航道原理（实施过程具有应变能力）※五．计划工作的程序(论述)1.描述组织决策，明确组织的使命和宗旨

2.分析机会（经济形势，政府政策，科学技术发展，市场，资源）SWOT分析法 3．明确目标（总目标、分解目标、贯彻执行）

4．编制及确定方案（确定计划的前提条件、拟定可供选择的方案、根据目标比较备选方案）5拟定派生计划

6制定政策（技术、投资、人事政策等，保证计划顺利实施）7编制预算使计划数量化

8计划实施、反馈及调整（执行中的监督和协调）

六．标杆管理:是一个系统的，持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。类型：内部目标标杆瞄准

外部竞争标杆瞄准 优秀职能标杆瞄准 工作流程标杆瞄准

七、甘特图：纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。日常工作计划进度表。

◎八．目标管理：MBO是以系统的方法集合许多关键管理活动，使组织的上下级共同商定组织的总目标以及围绕总目标的部门和个人目标，并有意识的引导人们通过协调和支持来有效的达成组织和个人目标的全面的管理系统。彼得 德鲁克

特点：

1、重视人的因素

2、建立目标体系

3、重视成果

4、目标管理是自我控制自我评估观念的应用

5、自上而下与自下而上相结合

实质：

1、建立相互支持和明确责任的目标网络

2、强调人的因素，鼓励员工参加管理

3、强调效益第一

过程：1制定组织的全局目标和战略

2在事业部和职能部门之间分解目标

部门管理者及其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标 4单位管理者和该单位全体成员共同设定每个人的具体目标

5在管理者和员工之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议 6实施行动计划

7定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈。8目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化

制定企业的总目标

目标分解，形成企业目标体系 部门和个人提出落实目标的措施 执行

监督检查，解决问题 考核，评比

总结，改进，提高 提出下一期任务

优点：1极大地提高了员工们的士气

2有助于改进管理和澄清组织中存在的问题 3有助于形成有效地控制 缺点：1设置目标的困难性

2高层管理者错误的理解目标管理 3 运用目标中的误区

4目标商定可能增加管理成本

5有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性。第七章 组织设计与权力配置

一、组织设计：根据组织的目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构的过程。

二、（组织设计的基本理论、）

1、古典组织理论

韦伯——理想的官僚组织模式特征:明确分工、等级制度、正式的规则和纪律、公开选聘与保障、专业分工并培训、对事不对人的绝对客观原则。

2、行为组织理论 巴纳德、利克特 组织是一个合作的系统、诱因贡献平衡论、权利接受论、非正式组织的功能、信息沟通原则。

（利克特第四类组织——参与型组织）

3、现代组织理论：企业是一个动态开放的系统，系统论的方法，根据具体情况灵活设计组织结构。

◎

三、组织设计的基本原则

1、战略目标原则

2、分工协作

3、责权对等与信息通畅

4、人事匹配与利于人才培养

5、经济高效与逐步发展原则 ◎

四、组织设计的影响因素

1、组织战略：组织结构的设计必须服从于组织战略

2、组织规模：影响组织的结构的复杂性程度，规模越大，专业化程度越高，越复杂；影响规范化程度，规模越大越规范；影响组织的集权与分权，规模越大分权程度越高。

3、发展阶段：创业阶段，职能发展阶段，分权阶段、谋权激增阶段，再集权阶段。

4、技术和业务特点

5、人力资源状况：管理能力、综合素质、职业道德

6、组织的外部环境：稳定、变迁、动荡的环境。◎

五、组织设计的内容

（一）、岗位设计：任务与工作归类

1、工作设计：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作特征模型（工作核心维度：技能多样性、工作的特性、工作的重要性、工作的自主性、信息的反馈）P175

2、岗位设计：恰当的将工作归类以形成某种岗位，工作专业化。

（二）、部门设计：岗位与职能的归类

1、职能设计：以职能分析工作为核心，研究和确定组织的职能结构，为组织各部门、各职务、各岗位的分工协作提供依据。

设计过程：

职能分析：组织应有哪些职能

职能整理：新增、取消、充实、调整职能

职能分解：把各项管理职能分解为可操作的管理业务

2、部门化（1）、职能部门化（提高效率、内部协调、深度专门化；部门间沟通不良、缺乏对整体目标的认识）

（2）产品部门化（专门化经营、培养专家、贴近顾客；职能重复，缺乏对整体目标认识）

（3）地区部门化（满足独特需求、处理特殊问题；职能重复，与其他区域隔离）

（4）流程部门化（工作有效；适用范围小）

（5）顾客部门化（由专家满足顾客；职能重复，缺乏对整体目标认识）部门化发展趋势：顾客部门化越来越得到普遍使用，跨职能团队越来越受到管理者青睐

◎

3、部门设计的原则和方法: 目标原则、精简高效原则、均衡弹性原则、执行与监督分离原则 贡献分析法、关系分析法、竞争可控法

（三）结构设计

管理幅度：管理者可以有效管辖的直接下属人数，实际上意味着管理者控制和协调业务量的多少

管理层次：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个层次。关系：数量上成反比、管理幅度决定管理层次、在稳定性方面，管理层次反向制约管理幅度。管理幅度影响因素：管理者与被管理者的状况、工作标准化程度、工作条件、环境条件

六、常见的组织结构形式。见课件

1、直线职能制：直线部门的领导拥有对下属的直接指挥权并对实现组织目标担负直接责任，职能部门对业务起指导作用，没有直接指挥权。

2、事业部制

3、矩阵制

4、团队制

5、委员会制

6、多维立体制

7、网络虚拟制

七、组织的权力配置

职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。权利是一种影响力，不完全与组织职位相关。

不同职权间的关系：直线有大权、职能有特权、参谋只是建议权；直线指挥，参谋建议。

八、授权与权利委任

管理者的职权：支配权、强制权、奖赏权

授权：管理者把自身全权负责的一项任务委托给下属，但最终责任不下放。过程：分配任务、授予权力、明确责任、确立监控

原则：授权明确、责权利相当、命令统一、最终责任不能下放 权利委任：管理者将某项工作全权委托给下属

九、组织的集权与分权，影响因素：

1、主观2.客观：

决策或职责的重要性，下属的素质、组织规模、组织文化与历史、控制技术、外部环境影响。

第八章 组织中的人员配备

一、基本要素：招聘与选拔、培训发展、绩效管理、薪酬分配

二、招聘渠道的选择

1、内部提升：鼓舞士气、提高干劲、调动积极性；受聘者较快开展工作、选聘工作准确性；可能造成近亲繁殖，引起攀比，彼得现象（能干的人晋升到更高的职位，出现对新岗位的不胜任，腾出的位置又由不胜任的人接任，使整个体系充斥了多数不胜任的人而效率低下）

2、外部招聘：具有外来优势、有利于平息或缓和内部竞争者之间的紧张关系，招聘到一流的管理人才；熟悉适应时间长，对应聘者情况不能深入了解，打击内部员工

3、公开竞争

三、信度：每次使用一种工具测试衡量同一事物时的一致程度。

效度：一种工具测量其所要测试目标的有效程度。

四、◎绩效管理：各级管理者为了达到组织目标对组织部门和成员进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。

五、绩效评估：组织定期对员工工作的成绩及其对组织所作贡献的评价。

类型：特征评估、行为评估、结果评估

方法：关键绩效指标法、行为评分法、360度反馈法、目标管理法 注意问题：评估标准要明确统一、避免晕轮效应（评估者对受评者一种特性的评估影响到对这个人其他方面的评估，以致以偏概全，产生评估偏差）、克服近因效应（评估者对受评者某一时期工作成绩进行

评价时，只看近期表现和成绩，造成评估偏差）、预防相似性错误。第九章 组织变革与发展

一、组织变革的动因：

1、外部环境的变化

2、内部条件的改变

3、组织成员期望与实际的差异

二、组织变革的程序

1、发现问题征兆，认识变革的必要性

2、进行组织诊断，提出明确目标

3、提出变革方案

4、制定变革计划

5、实施变革计划

6、评价变革效果

三、组织变革的阻力

1、威胁到既得的地位与利益

2、历史的惯性与惰性

3、未看清组织当前的处境及未来发展趋势

4、对发起和组织变革的人心怀成见

5、心里上的障碍

四、实施策略

1、精心设计

2、全面动员

3、精心组织

五、组织发展的趋势 扁平化、柔性化、网络化、分立化 第十章 员工激励

一、激励过程 课本P255图

二、内容型激励理论（运用什么手段来激励，研究需要的类型）

1、需要层次理论 马斯洛

内容：①人生来固有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。

②五种需要从低到高排列并逐层递进发展 ③未满足的需要才具有激励作用

④高层需要和主导需要有更重要的激励意义

应用：层次满足法：了解不同员工的需要结构、用不同的手段满足不同的需要，尤其是主导需要、引导人们追求有利于组织目标实现的需要。

2、X理论和Y理论 麦格雷戈

X理论：人的本性懒惰不诚实愚蠢不负责任。管理者：强制控制命令惩罚相威胁

Y理论：人可以进行自我指导和自我控制。管理者：安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的智慧潜能充分发挥，更好地为实现组织和个人目标奋斗。

4、ERG理论 克莱顿 奥尔德佛

① 主要内容：人的需要有三类：生存需要、关系需要、成长需要

② 需要的发展趋势由低到高，发展过程是满足上升，可以跳跃也可以回归 ③ 某种需要，尤其是关系与成长需要在得到了基本满足后，其强烈程度不降反升。

需要与工作成果关系图P261

5、麦克利兰需要理论 三种需要理论

① 主要内容：合群需要、权力需要、成就需要

② 不同人三中需要的排列层次和重要程度不同，受个人所处环境限制 ③ 高成就需要者的特征：事业心强、追求完美、工作目标有挑战性、愿意承担责任

④ 通过教育和培训可以培养人的成就需要

6、双因素理论 赫茨伯格

① 满意：与工作内容、工作性质有关，激励因素，属于内在激励

② 不满意：与工作环境、工作条件有关，保健因素，可产生外在激励 ③ 管理实践中首先要注意保健因素，防止不满情绪产生负激励，更要注意激励因素，激发成就感

三、过程性激励理论（研究如何由需要引起动机、动机推动行为、并有行为导向目标的）

1、期望理论 维克托 弗鲁姆 主要观点：人们预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果具有吸引力时，才会被激励起来去做事情以达到组织设定的目标。激励力=期望值*效价

效价：一个人对组织设立的奖励或成果的偏好程度

2、目标设置理论 洛克

①、基本内容：A有目标比没有目标好，目标对提高努力程度的影响取决于：目标明确性、目标难度、目标责任心、接受目标，B工作绩效水平取决于组织支持和员工个人能力与个性特点C实现目标后，应让员工获得满意的内在和外在报酬

②应用：目标管理法：具有一定难度的具体的目标一旦被员工接受，更能激发高水平工作绩效。当与其员工在接受较困难的挑战工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定。

3、公平理论 亚当斯 ①、主要内容：

A人们对报酬的满意是社会比较过程，更取决于相对报酬（报酬/贡献）B相对报酬比较的结果使人产生公平感或不公平感

C不公平感造成人们心里紧张和不平衡，会导致产生消除紧张的行为。D公平感是一种主观心理感受。

四、行为塑造型激励理论

1、强化理论：人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物

管理指导：管理者可以根据他们认为的有利的行为来影响员工的而活动。

强化手段消退：原来令人愉快或所希望的事件消失，取消正强化，以表示对该行为的否定。

应用：奖惩激励法

应注意人类行为的复杂性 要创造良好的奖惩条件

基本原则：实效性原则、渐进性原则、整体性原则、强化物有效性原则、公正原则。

2、学习理论 应用：榜样激励法（注意过程、保持过程、动力复制过程、强化过程）

五、综合激励模型 第十一章 管理沟通

一、管理沟通：围绕组织目标，通过信号、媒介等途径，有目的地交流观点、信息、情报、意见和情感的行为。

二、管理沟通的类型,正式沟通:通过组织明文规定的渠道进行的沟通。非正式沟通，正式沟通之外进行的信息的自由传递与交流

沟通网络比较P284

三、人际沟通：人与人之间的信息传递和情感交流过程。

四、◎人际沟通的意义和作用：

1、增加人们的知识和经验

2、有助于人际关系的协调和改善

3、有助于客观的认识自我

4、有助于人们心理健康

5、是营造高效工作团队的重要条件

6、组织管理的基础 人际沟通的特点：

1、沟通双方都是积极的主体

2、沟通受制于一定的人际关系，并对人际关系产生影响

3、沟通过程中会遇到特殊的障碍

4、主要方式是语言，辅之以手势、表情。

五、特殊障碍

1、信息选择与信息过滤

2、文化因素差异（语义障碍、文化程度障碍、文化传统差异、态度障碍）

3、社会因素方面的差异（社会地位、社会角色、年龄差异、性别差异、情绪情感因素）

六、团队沟通：在特定的环境中，两个或两个以上的人用语言的、非语言的手段进行协商谈判以达到一致的意见的过程。

策略：

1、把听取内部意见作为首要任务

3、开辟多种内部沟通渠道

4、鼓励双向沟通

5、控制沟通的信息量

6、及时反馈

七、组织外部沟通作用：可以发挥为实现组织目标创造良好的外部环境、为组织传递有效的信息、拓展组织发展空间、维护组织形象、为顾客提供更优质的服务等作用；特点：互惠互利、平等沟通、结果备 查。

组织内部沟通的渠道：面谈、企业内部文化和规章制度、工作计划、工作 ①、②、③、总结、文体活动。

第十二章 领导行为与艺术

一、领导：影响群体实现绩效目标的过程

二、领导的特点：

1、领导的本质就是群体或组织成员的追随与服从

2、领导是一种特殊的投入与产出

3、领导是领导者、被领导者、环境的函数

三、领导的作用：指挥、协调、激励作用

四、领导的影响力：

1、职位权力：法定权利、奖赏权利、惩罚权利

2、非职位权力：专长权利、魅力性权利、参照权利

五、◎领导者与管理者

1、领导与管理的区别：领导只是管理的一项职能，管理活动包括。。领导更着重于研究在目标既定的条件下如何影响一个组织或群体成员去实现目标；领导与管理其他职能的区别主要表现在于人相联系的特征上。

2、领导者与管理者

管理者是正式组织中在组织结构中出现的部门负责人，他们都是组织正式任命的，在既定的权限范围内履行相应的职责，管理者拥有正式的职位权力。领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系，领导者主要通过非职位权利——个人影响力发挥作用。、六、领导者的素质与条件

1、人格魅力

2、职业素养

3、业务能力（业务知识、业务技能）

4、身体素质

七、◎领导效能：是指领导者影响下属实现目标的实际效果。一看目标是否实现，二看目标是怎样实现的。

※如何提高领导效能

1、提高目标达成度（领导者自身应具备良好的能力与素质、一定的影响力和威信、工作群体管理和团队建设）

2、提高下属满意度：一方面善于运用需要激励情感激励目标激励工作机理奖惩激励榜样激励等手段调动下属积极性，另一方面要善于运用领导艺术。

3、改进领导集体的效果

①、要追求1+1>2的整合效应，领导集体应具备合理的结构（知识。能力。角色等结构）

②、领导集体成员应注意心理调适：认识一致、情感和谐、心理相容、心里互补。

十三章 控制类型与过程

八、控制：对组织内部活动及其效果进行衡量和矫正以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。

九、控制的动因：

1、组织环境的不确定性

2、组织活动的复杂性

3、实现授权的需要

4、防微杜渐的需要

十、◎前馈控制、现场控制、反馈控制的特点P342

十一、控制的基本过程：确立标准、衡量绩效、分析与纠偏。图345

十二、◎有效控制的原则：

1、反应计划要求原则

2、组织适应性原则

3、控制关键点原则

4、控制趋势原则

5、直接控制原则

6、例外原则

十三、有效控制系统的特征

精确性、经济性、灵活性、全局性、可理解性。

信息反馈：系统的输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，并根据二者的偏差进行控制的过程。十四章 控制技术

一、预算控制：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各个活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的有效利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。

二、零基预算：把组织的计划划分为由目标、业务活动以及所需资源等组成的几个一揽子计划，然后以零位基数计算每一个计划的费用。

第十五章 风险控制与管理

一、风险管理：组织在进行决策和实施的过程中，通过对风险的识别和衡量，采取合理的经济和技术手段对风险进行有效地管理，力求以最小的经济代价提供实现组织目标的合理保障的管理活动。

二、流程：收集风险管理初级信息、进行风险评估、制定风险管理策略、制定和实施风险管理解决方案、风险管理的监督与改进。

三、风险识别：管理者运用相关的知识和方法，全面系统连续的发现组织所面临的各种风险以及风险事故发生的潜在原因。

四、风险评估：组织在对既有风险损失资料分析的基础上，运用概率论和数理统计的方法对特定风险事故发生的损失概率和损失程度做出估计，为风险管理决策提供依据。

五、风险评估的指标

1、损失概率

2、损失程度（损失期望值：未来某一时期内预期的损失平均值。损失幅度：一旦发生致损事故，其可能造成的最大损失值）

六、风险控制：是指组织在风险识别和评估的基础上，针对所面临的风险，采取相应的措施，以消除或减少风险因素，进而降低风险发生的可能性和风险影响程度。遵循成本收益比较原则

七、风险管理的实施的条件：

1、高层管理者的支持与参与

2、风险管理人员的选择与任用

3、部门之间的交流与合作

4、风险管理激励与约束机制的强化 第十六章 管理创新概述

一、管理创新：管理者借助于系统的观点，利用新思维、新技术、新方法，创造一种新的更有效的资源整合范式。

二、管理创新的作用：

1、推动生产力发展

2、提高企业经济效益

3、降低交易成本

4、企业稳定与发展的重要力量

5、拓展市场、帮助竞争

6、有助于企业家阶层的形成

三、管理创新的过程模式P427

四、原则：反向原则、交叉综合、加一加二

五、理念创新

六、企业管理模式