第一篇：阿里巴巴集团的企业管理模式

阿里巴巴集团的企业管理模式

摘要：随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下，企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用，可以说，一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知，有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者，它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。

阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新。

在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。

现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站，他们开发出一套盈利的C2C新模式，并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。

阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。

下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性：

上图为阿里巴巴专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式

上图为阿里巴巴的扁平化组织结构模式图

组织结构。阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化, 减少信息流通环节, 达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确, 在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、首席运营官、首席财务官和首席技术官, 他们的职权和责任是明确的。

网站管理。阿里巴巴在对网站进行管理时, 起用了网上信用管理系统、身份认证管理系统、网络监控管理系统和网络安全管理系统等, 最大限度上保证了网站安全、数据安全、交易安全。

经营管理。阿里巴巴在经营管理上, 注重与优势企业的联合, 在区域市场寻找合适的合作人, 成立网络交易的地区板块, 方便同地区的业务交易。比如在土耳其知名网络交易平台企业的合作, 使得两者能够进行业务上的交叉互补, 沟通了中外商人的联系, 创造了更多的企业价值。

人力资源管理。阿里巴巴在人力资源管理上也有自己鲜明的特点, 阿里巴巴总结为: 一是不从竞争对手中挖人, 一个企业的价值观体现在点点滴滴上, 我们公司从没有回扣。二是员工随时可以离开公司, 我们公司永不留人。三是请进来的人要对他负责, 来之前对他狠一点, 来之后对他好一点。阿里巴巴建立了科学的激励机制, 实行内部271 战略, 20% 是优秀员工, 70%是不错的员工, 10% 的员工是必须淘汰掉的。同时, 还加强了团队建设, 阿里巴巴人认为唐僧的团队是最好的团队。阿里巴巴不希望用精英团队, 如果只是精英们在一起肯定做不好事情,平凡的人在一起做一些不平凡的事, 这就是团队精神, 让每个人都欣赏团队, 这样才行。阿里巴巴进行了统一思想的教育, 使员工树立牢固的企业价值。阿里巴巴也注重对员工的培训和提拔, 鼓励员工进行尝试和创新, 建立人才成长的良好环境。

新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。

阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具：

第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。

第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。

第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。

第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。

第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。

鼓励轮岗。在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。

阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。

每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。

阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。

相信员工。在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。

每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。

更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。” 由于阿里巴巴是扁平化的组织结构，其较好地解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率，同时也大大提高了方案执行的准确性。这也与马云提出的高效执行力相照应。马云一直认为，三流的Idea加一流的执行力，永远比一流的Idea 加三流的执行力更重要。高效的执行力是企业在日积月累过程中实现的，的确任何优秀的战略、杰出的方案都需要高效执行才能发挥作用。一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。企业应该注重提高执行力，一方面是企业应对外界竞争的需要，另一方面，也是企业自身生存发展的需要。

最后，我们明白到，是阿里巴巴集团的成功管理模式让阿里巴巴能在竞争如此激烈的市场中成为其中的佼佼者，这种创新完整准确的管理模式，新颖的人才培训方式和独特的企业文化理念非常值得其他企业去学习和效仿。这也为我们日后想创业的同学提供了一个宝贵的例子。

第二篇：浅谈阿里巴巴管理模式

浅谈阿里巴巴管理模式

1阿里巴巴概况

阿里巴巴——目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区，是马云在1999年创办的。10多年前，阿里巴巴还是一个默默无闻的小企业；现如今阿里巴巴已拥有了全球最大的B2C中小企业交易网站，旗下淘宝成为超越亚马逊、eBay的全球最大商圈，支付宝为亿万网民服务。许多知名专家甚至美国学术界都对阿里巴巴的成功做了相应的解析。对于这样一个年轻的公司能够迅速崛起，的确有值得研究和挖掘的独到之处。

2阿里巴巴的管理模式

阿里巴巴成功的原因有很多，其先进的管理模式很有研究和分析的必要。阿里巴巴的独特的管理模式使得阿里巴巴能够更有效地实现组织的目标。

2.1人才管理

（1）让高人慕名而来

马云刚开始时创业时的物质条件是很窘迫的，但总有一批优秀的专门人才志愿加入。一方面与马云独特的魅力有关，另一方面在于阿里巴巴有伟大的理想、共同的目标，能为加盟者提供一个展示自我的平台，更在于阿里巴巴是一个新生事物，这是吸引人才的关键所在。如取得耶鲁大学经济学学位、法学院博士学位、哈佛大学MBA的蔡崇信和著名的搜索器之王、雅虎搜索技术的专利发明人吴炯都放弃了原有的高薪职业来到了阿里巴巴。这就是马云和阿里巴巴的独到之处，不用“另请高明”，而是让“高人”慕名而来。

（2）把钱花在培训上

一个企业的人才队伍建设一般有两种方式：一种是靠引进，另一种是靠自己培养。引进容易产生很多不稳定因素，而自己培养则更容易向职工灌输企业的价值观，培训员工良好的行为规范，使员工能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。i阿里巴巴管理层正是认识到这一点，所以每年的员工培训费用才会高达几百万元。的确只有通过正式地培训，阿里巴巴员工才会具备高素质，拥有共同的目标，这样团队才会有效率，队员彼此之间的配合才会很协调。

2.2企业文化

（1）有文化的网站才能汇集人气

企业文化是一个企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。阿里巴巴的企业文化建设大致可以分成三个阶段。第一阶段：可信、亲切、简单的文化。第二阶段：独孤九剑文化，即九大价值观：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。第三阶段：六脉神剑文化，即客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。阿里巴巴并没有把企业文化停留在口号上，而是落实到了实处。因为他们深知在竞争文化中，企业的信誉、形象、品牌和知名度是企业不可估计的无形资产，而且企业人的思想、行为和心态也会受其影响和熏陶。

（2）侠客文化

在阿里巴巴，很多成员都有金庸武侠人物的名号，如马云就称自己是风清扬。阿里巴巴的每个成员身上都有着不离不弃、患难与共的武侠风骨，更有着对自己使命至死不渝的追求精神。武侠文化中的正义感几乎影响公司员工中的每一个人，这种文化也为员工营造出一种轻松愉悦的工作氛围，使员工能够抛开压力，尽全力工作。阿里巴巴的团队文化中也渗透着一种共有、共享、共生、共死的侠客文化，正因为如此，阿里巴巴员工才会更加团结，没有利益集团，没有政治斗争。

2.3企业创新

（1）模式创新

当世界都在为互联网在商业上的成功应用而喝彩时，当很多企业盲目照办西方模式而失败时，很少有人思考如何在电子商务模式上进行创新。当时很多人把目光放在大企业上了，他们认为大企业有自己专门的信息渠道，有庞大的经销机构，而小企业几乎一无所有。马云却认为正因为如此，中小企业才是最需要互联网的人。于是阿里巴巴开创了弃鲸鱼抓虾米，放弃15%的大企业，只做85%的中小企业的生意模式。由于阿里巴巴模式上的创新，阿里巴巴在电子商务领域取得了竞争优势。

（2）观念创新

创新要以观念创新作为基础，没有观念创新，一切创新都无从谈起。“不破则不立”是观念创新的实质。观念创新具有先导作用，只有不断打破原有的观念，拓展思维，才能持久的创新。ii在阿里巴巴，有很多创新观念，如新模式观，新

团队观等。新模式观是发现了金矿绝不自己去挖，而是希望别人去挖，别人挖了金矿给阿里巴巴一块就可以了。对于新团队观，阿里巴巴比较喜欢唐僧团队。因为唐僧是一个好领导，他有很强的使命感，谁也无法改变他西天取经的使命。孙悟空由于法力高强，最难约束，很可能成为阿里巴巴的“野狗”。猪八戒虽然懒惰反动，但他可爱，起着润滑剂的作用，能给整个队伍添加乐趣。当然一个团队也需要沙和尚这样踏踏实实本分工作的人。

2.4高效执行力

马云也一直认为，三流的Idea加一流的执行力，永远比一流的Idea 加三流的执行力更重要。在阿里巴巴执行力是很高效的。例如当马云选择“涂鸦”（BBS）模式作为运作方式，以求简单实用，不追求好看华丽的外表，虽然遭到同事伙伴的反对，但当马云恼怒时说：“你们立刻、现在、马上去做！立刻！现在！马上！”，一切便开始按部就班地高效执行起来。

高效的执行力是企业在日积月累过程中实现的，的确任何优秀的战略、杰出的方案都需要高效执行才能发挥作用。一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。企业应该注重提高执行力，一方面是企业应对外界竞争的需要，另一方面，也是企业自身生存发展的需要。

3结语

阿里巴巴的成功之道有很多，无法一言以蔽之，需要更多的人去探索，去发现。只有这样才可能发现更多的经验和技巧以供中国企业借鉴和学习之用。

参考文献 i 周俊宏.阿里巴巴管理模式.杭州：浙江人民出版社，2012.6 ii 赵继新等.管理学.北京：北京交通大学出版社，2012.8

第三篇：阿里巴巴集团

阿里巴巴集团宣布，为了从组织上确保大淘宝战略的成功执行，阿里集团成立大淘宝战略执行委员会。

据悉，大淘宝战略组成公司包括淘宝网、支付宝、阿里云计算、中国雅虎以及各公司之下属公司及相关部门。执行委员会成员包括执委会主席陆兆禧、首席战略官曾鸣、首席技术官王坚、首席人事官彭蕾、首席财务官张勇、首席市场官王帅。同时，任命陆兆禧为淘宝网CEO兼总裁，任命王帅为大淘宝首席市场官兼中国雅虎总经理。

阿里巴巴集团方面表示，执行委员会的成立是阿里巴巴集团组织建设上的一次创新尝试,这种既虚又实的合作方式更是一种管理文化上的挑战。“大淘宝”就是要做电子商务的服务提供商，为所有的电子商务参与者提供“水、电、气”等基础服务。阿里巴巴集团相信，电子商务和网络购物的进一步发展，必将有力地拉动国内个人消费，并为中国创造超过100万就业机会。

业界人士认为，阿里集团集团一直坚持“开放,协同,繁荣”的原则,从新的大淘宝战略的组成公司来看，大淘宝战略将更好为消费者服务，大淘宝战略将打通“制造 ——批发——零售——服务”，让所有的网商在网络平台上的营销、支付、物流以及技术问题都顺畅无阻。给数以万计的网商提供一个成套的网络零售解决方案，形成围绕着全社会生产与消费行为的一张电子商务的生态网络。帮助千千万万的就业者生存发展，以及无数中小企业转型，有效拉动内需增长。

月前上线的淘宝电器城也被视为大淘宝战略的最新举措，而大淘宝也将触角从线上延伸至线下，不仅推出淘宝手机，在无线互联网领域布局，本月还宣布进军线下零售，授权副食店、超市、连锁店、校园店等社区店成为淘宝网官方授权代购店。通过代购店,消费者可以在家进行网购、手机充值、缴纳水费、电费等。

大淘宝战略的人肉营销

阿里巴巴集团旗下亚洲最大的网络零售商圈淘宝网正式发布一项全新的网络营销模式--按成交付费的“淘客推广”。通过“淘客推广”平台，任何网民都可以帮助淘宝网商销售商品、并从中赚取佣金。预计1-2年内，该项业务参与人群将超过百万，至少将为国内提供十万个直接就业机会。

“淘客推广”是今年9月淘宝网合并阿里妈妈并启动大淘宝战略以来，官方推出的首个结合二者优势的新业务。得益于淘宝网交易平台和广告平台（原阿里妈妈）资源的有效整合，大淘宝开始为网络零售商家提供从渠道到营销的整合服务。

将商品放在淘宝网店，把推广工作交给成千上万的“人肉营销大军”，已经成为当前网络零售商家的一种高效选择。

第四篇：海尔集团企业管理模式是

海尔集团企业管理模式是：OEC”管理模式：每人、每天做的每件事进行清理控制。做到人人都管事，事事有人管

就是海尔经典的“6S”大脚印管理和“OEC”理论。

最初的“大脚印”是每天早晨让工作最差的站出来，由主管或班长指出不足，当面提出整改意见。后来发展到美洲，由于尊重人权，不允许将犯错误的人拎出来，就改为做的最好的站出来。

“OEC”就是“PDCA循环”+“止动力”，让每天进步一点不至于倒退，72天进步翻一倍。

。海尔的用人理念“人人是人才，赛马不相马”“以人为本，实现全员自我管理”《

第五篇：海尔集团的OEC企业管理模式

海尔集团的OEC企业物流管理模式

1、OEC管理实质

O就是全员、全方位（英文over）的简称，E就是每人、每天、每件事（英文everyone的简称），C就是控制清理系统（英文clean的简称）。

概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分到部门，各部门再分解到每个人的每一天，做到事事有人管。然后再通过控制和清理系统来促进既定目标完成。

OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。OEC管理也就是数字化管理。通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位。做到日事日毕、日清日高，建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来。

每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。

OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的。并且还提了“三心换一心”的管理理念，就是企业对职工的热心、诚心、知心换来员工对企业的铁心。

2、推行OEC管理的方法与步骤

（1）确定客观的目标体系

通过市场调查和可行性研究论证,采取自下而上和自上而下的预测方法,与历史最好水平和上年水平进行比较,依据上级公司下达的利润及费用指标采用“倒逼法”制定全公司的目标费用和目标利润,将目标利润和目标费用进行层层分解到部门、班组和个人。

（2）建立目标责任制

按照“纵横有序、责任明确、互相制约、互相促进”的原则，建立完善责任制体系，实行一岗一责制，制定岗位职责，明确每个岗位的责任和义务。

（3）建立考核机制体系

制定详细考核标准，公司分管领导、部门负责人、班组人、职工4个层次都设立看板，实行逐级考核打分。OEC看板就是清理控制系统的核心，销售量、成本费用、环境卫生、安全、优质服务、劳动纪律等责任制上的每一个条文，都有以分值形式列入看板的内容，一目了然，干部职工的工资与看板分数挂起钩来。

（4）建立激励机制体系

推选工效挂钩工资,上不封顶,下不保底,部门负责人、班组长另发职务津帖。实行精神奖励，职工生日送蛋糕、鲜花，为职工办实事、办好事，做到“三心换一心”。

3、推行OEC管理的原则

统筹兼顾实事求是循序渐进推陈出新