第一篇：培养人才与留才计划

1.善待人才 莫待跳槽空遺恨

文/林燕翎【2002/12/05 經濟日報】

年後轉職潮將近，許多上班族，趁著領完年終獎金，準備農曆年後跳槽，儘管景氣低迷，就業市場僧多粥少，但好人才人人搶；不景氣，當企業激勵因子持續減少，如何幫老闆留住人才，成為人資主管新任務。

福特六和人力資源部副總經理葉慶煌指出，不景氣，更凸顯人才資產的價值，如何利用有限的資源，激勵員工生產力，並使員工願意為公司效力，一同渡過景氣低谷；許多企業往往編列大筆經費作人才招募，甚至挖角，卻鮮少注意如何留才，等到員工跳槽，才後悔莫及。

曾經在2001獲得亞洲華爾街日報頒發「台灣最佳雇主」殊榮的福特六和，向來以「多元化」為人力資源發展重要方針，包括積極的教育訓練、跨部門跨國的工作輪調機會，屢獲勞委會頒發優良勞動條件單位。

葉慶煌特地提供福特六和的經驗，說明企業如何留才。

第一，企業應提供具競爭性的薪資福利，他表示，薪資多寡是員工決定要不要留下來的因素，薪資待遇不一定要居同業之冠，但起碼要有前25%的水準。

第二，工作職務內容應充滿挑戰性，避免工作彈性疲乏，萌生倦勤之意。

以福特六和為例，為了徹底落實適才適所的觀念，1997年特地成立人資發展委員會（PDC），委員會由各業務單位、人資部門主管組成。

每年逢績效考核季節，部門主管會透過一對一方式與員工溝通，進一步瞭解實際工作狀況，主管也會與員工分享一年來觀察員工的心得，並提出三項優點，以及三項需要改進之處。

部門主管瞭解員工實際意願後，例如技術部門員工有意轉換到行銷部門，主管就可趁著PDC開會時，反映員工心聲，並進一步協助員工安排新職務。

而人資部門也會準備評量項目，評估員工的發展潛能，以及性向是否適合新職務。

葉慶煌表示，一旦員工感到彈性疲乏，職務內容乏善可陳、缺乏成就感，容易萌生倦勤之意，因此，如何協助員工發現潛能、開拓視野，才能讓員工時時刻刻對工作保持新鮮感、挑戰性。以日本新力為例，也有一套內部輪調制度，例如，工程師與業務代表互調，一來，工程師可實際瞭解市場需求，一方面業務代表也能學習產品設計技術；除了避免員工在單線的升遷系統工作造成視野窄化之外，無形中也提高企業競爭力。第三，保持工作環境和諧。

葉慶煌表示，工作環境是否友善，影響工作情緒甚鉅，如果辦公室裡充斥著鬥爭氣氛，就算高薪，絕對留不住人才。

第四，主管領導模式。

例如，主管是否言行一致？讓下屬覺得有信任感，一位好的長官應該具備教練與啦啦隊長的特色，員工不但能從長官身上學到專業技術，長官也應該是員工最佳的打氣筒。

第五，工作與生活品質兼具。

葉慶煌說，現在的員工，尤其是六、七年級生，十分注重生活品質，往往時間一到，就要下班；老闆不能再像過去一樣，要求員工一天24小時都為公事繁忙，應該調整心態，讓員工在工作之餘，能享受自己的生活。

第六，升遷管道必須暢通、清晰。

員工一進公司，就能知道未來的發展性，讓員工作好生涯規劃。

第七，企業的經營目標必須明確。

葉慶煌指出，員工進入公司，等於和公司一起成長，公司未來的發展方向，必須讓員工一目了然，有前瞻性的企業，才會有優秀人才願意效力。

跨國企管顧問公司惠悅（Watson Wyatt），今年首度針對亞洲12個國家，超過500家上市公司進行人才資產效益指數調查，結果顯示，健全的人才資產制度可為企業帶來獲益。

不景氣，人力資產更凸顯重要性，企業花上大筆招募經費延攬人才進來，也要重視留才、惜才，以免浪費招募成本。

2.人人都可以是天才員工

〈人力觀測〉文／吳依瑋（2002/11/18 工商時報經營知識版）

適才適所是多數人事主管選才用才時的重要準則，然而，這個標準說來容易，做起才卻有很大的困難。

去年年初，美國蓋洛普公司將其資料庫中全球63個國家、100多家企業與170萬名員工所做的職能調查，出版了一本《Now,Discover y our strength》（今年11月台灣由商智文化出版，書名譯為《發現你的天才》），本書最大的發現就是：全球僅有20%的員工覺得自己適才適所，多數人都覺得自己被擺錯了位置。這樣的結果對許多主管而言可能覺得錯愕與沮喪，因為這代表了企業所用非人，或是把人才擺錯了的地方。

要達到適才適所的目標，企業首先要完成兩件事，第一要清楚每個員工的特質與專長，第二是每個職能項目到底要由什麼樣特質的人來擔綱才能勝任，並且有傑出表現。由於每家企業的產業屬性與文化不同，因此並沒有共通的標準可以一體適用。

一家顧問公司針對其下輔導的婚紗公司作調查，發現表現比較好的員工平均幫顧客試穿衣服的套數是8套，而表現平平的員工頂多只幫顧客換了5套衣服，就希望顧客作出決定，因此這家顧問公司發現，要成為一位優秀的婚紗秘書，「耐心」其實比口才重要，只要多雇用有願意替顧客多穿1、2套衣服的耐心的員工，組織的績效就可以大為提升。因此，這家婚紗公司必須改變以前的用人標準，把求職者是否比較有耐心這個條件擺在溝通能力之上。

某家大型主機板廠商發現，自己的產品在功能上比競爭者優秀，品質也比較穩定，但是就是不受客戶青睞，仔細研究發現，公司的RD人員以做學問的精神來改良主機板，因此總要到產品發展到100分時，才願意推出，結果時效比別人慢，研究成本也比別人高，當然不受到客戶的青睞。以此分析，秉持做學問的精神來工作是好的，到如果把這份特質應用在產品開發上可能會出現問題。

以上這兩個故事透露出，許多企業其實並沒有很清楚在每一個工作中，到底員工具備哪一項特質後其表現就會很突出，也可能因為哪一項特質太過，結果反而影響了工作的績效，例如執著的優點很可能變成無法變通，細心變成吹毛求疵，而這些可能都是讓人才無法發揮或是擺錯了位置的重要因素。

因此，要讓企業能夠更佳實現「適才適所」，協助員工找到自我特質是一件非常重要的事，畢竟在台灣過往的教育體制下，多數人都接受同樣的訓練，並朝著同樣的一種成功標準邁進，反而不太清楚「自己是誰」、「適合什麼」以及「最大的優點是什麼」，因此近來有不少管理顧問公司開發各項職能評估系統，以協助企業輔導員工找到最擅長的領域。

麥可喬登如果一輩子都在打棒球，恐怕只能平庸一生，但因為他選擇了打籃球，結果人生大不同，由此可見，平庸與天才的差別，就在是否擺對了位置，因此，對企業來說，與其不斷協助員工強化缺點，不如幫助員工找出天賦，這樣，人人都可以是天才員工。

3.把重要資源留給關鍵員工

文／陳培光(前華邦電子人資處長,現為專業顧問)（2002/11/15工商時報經營知識版）

維持員工的穩定性對企業而言是一件非常重要的事。員工的不穩定，不僅增加經營成本，更甚者可能會導致經營上的因難。為了降低員工的流動率，許多企業都投下了不少人力與物力，但是如果方法不對，往往事倍而功半。要留任員工，薪酬待遇是一項關鍵因素。如何才能做好這個工作？

一、事前防範：

例如企業在購併時，對於被併購企業的員工，就必須做好留任的工作，否則所購併的企業將只會是一個空殼而已。一個可行的方法，就是與被購併企業的員工簽訂留任契約。至於此項合約應維持多久，視公司需多久時間才能掌握住此一被購併公司的技術與市場。

此外，企業的業績往往也經常是呈循環狀態，遇到不景氣的時候，員工的流動率也會提高。企業對此也應事前防範，例如：在景氣時，事先發給關鍵員工留任獎金並且簽約。那麼到了業績衰退的時候，企業仍可留住關鍵性的員工，繼續為未來的景氣復甦做準備。

二、發揮創意：

為了留任員工，許多企業往往投入不少的經費。但是只要發揮創意，員工留任不一定要花費大量的金錢。例如某公司提供員工股票的認購機會，由於有足夠的價差，因此員工在未配發股利的年度仍有不錯的待遇。這種做法的最大好處是，企業不需準備任何的的資金，但可提供員工不錯的待遇，進而發揮留任的效果。

三、掌握關鍵性的員工：

企業的資源有限，如果每次的留任措施均要考慮到所有的員工，那麼有限資源便可能無法有效運用。譬如，某公司有100萬的獎金，試想分給２人和分給10人的效果是否會不同？分配給２人，該２名員工可能因此留下，但若同時分給10人，最後的結果可能是無人會因此而留下。

因此，在分配資源時，一定要決定那些人才是真正的關鍵性員工。在決定關鍵性員工時，企業可視實際的需要依考績、經驗、地理區域、功能或管理階層將員工分類，再依各類人員對公司未來營運的影響程度，決定可獲分配資源的多寡。

當然，各類員工的相對重要性也要經常的檢討，因為人力市場的供需狀況變化頗快，各類員工的重要 性也會經常隨之改變。

四、要求待遇絕對保密：

為了要達到留任的目標，各項的留任措施均應做到絕對的保密，否則不僅留任的目標無法達成，可能還會氣走許多員工。譬如，某企業為了留任優秀員工，特別推出了留任獎金，發給特定對象。但因保密工作做得不夠徹底，結果導致不少未能領取獎金員工的不滿，同時也提高了員工的流動率。

要做到特殊待遇的保密，有幾項訣竅。首先，應避免在同一時間內進行大規模的留任工作，因為牽涉的人愈多就愈難保密。其次，要求領取特殊待遇的員工，簽訂保密合約。另外，對於探聽他人待遇或洩露自己待遇的員工，予以嚴懲，發揮殺雞儆猴的效應。

當然，要留任員工，不能僅提供優渥的待遇，工作內容、公司文化、主管領導型態均應列入考慮，否則效果仍然有限。

第二篇：如何培养人才

三个关键词：责任，目标，坚持

论点：成功离不开坚持着目标与责任（不行的话，自己换下）

如何让一个不怎么聪明的人，甚至是一个傻里傻气的人，成为一支队伍里的精英骨干《士兵突击》这部电视剧充分诠释了这一点

说真的，现实生活中有像许三多这样的人嘛，那答案是肯定的，但或许我们能从他身上中找到自己的一些影子。他能从一个胆小怯弱，只会埋头傻干中成长为一个英雄，一个佼佼者，难道又不值得我们学习的地方吗？

责任，这是我第一个感触。不管你是兵也好，领导，将军也罢，责任是赋予我们成才的一种使命。剧中，许三多之所以可以成长，离不开史今的培养。他是史今一首带过来的，看着他在军旅生活的男人，通过一次次不断地接触，对话，从细节中发现她的特点，从细节中明白他个性，从而用责任来约束他，培养他，挖掘他，他让他一全班全连的荣誉来作为自己的一种责任去肩负，史今他明白这小子，这有这样，才能不犯错，不出洋相，才能改头换面，而如今呢，现实又是很等残酷。作为一个主管者，承上启下，它赋予你无限责任，下到百里挑一，上到统计汇报，细微而又巨大，任重而又道远

目标，第二个抉择。有目标，才会儿感觉到责任之所在，才会有责任去实现。说到底，它是一种反向，一种动力源泉。凡事一件成功的事，论大论小，都会存在着一种目标。他要为全班全连挣荣誉，他就拼命去干；他要铺路修路，哪怕人家说他愚公移山，他也继续着；他要进特种部队，就算2天3夜，只有一顿牛肉罐头，他也必须咬牙挺下去。种种又是难以想象，我们能体会得到多少。一个好目标，会带你走向成功之巅，反而，会让你步入痛苦之渊。如此，一个好主管，如何进行行之有效的管理，离不开一个目标的制定与确立。如何让别人充满斗志，激情饱满的去履行自己的职责，既定的目标，成为眼下一个必须要做的事

坚持，则是一种过程。有目标了，有责任了，虎头蛇尾，始乱终弃，半途而废，多可惜。所以，坚持是实现目标，履行责任的过程，行动，也代表一个人的精神，品质与毅力。你以为许三多他靠什么来体现自我价值..憨厚？一根筋？NO！或许他的出身为他打下了日后具备的基础，但是，没有后天自我意识，如何去坚持自我。就像袁朗在一次季度演习后对许三多的评价：“他在最绝望的情况下尽了最大努力，坚持了下来，这不是践踏人们希望与理想，军人的要求是在没有这些东西时也拼尽一切努力。

打造一支高绩效的团队，或许还有种种其他因素。但是，目标，责任，坚持是必须得拥有的。一支团队，三天打鱼两天晒网，成天空喊要怎么怎么，不去行动，不去坚持，遇到挫折就缩，碰到困难就放弃，如何留名青史。作为一个主管，动不动就改变目标，不坚信，不坚持，又怎能会看到雨后美丽的彩虹，峰顶壮丽的群山呢

第三篇：企业高效留才面面观

【职场攻略】

企业高效留才面面观

向阳生涯专稿

有数据显示，今年春天65%左右的中层管理者有跳槽的意愿，因此企业对核心人才的激励和保留迫在眉睫。向阳生涯鉴于多年来对就业市场以及组织生涯管理的研究发现，中高层管理者往往是企业的核心人才，他们比普通员工更希望受到尊重，更渴望得到更大更好的发展。因此，我们在才市最旺的四月将视角特别锁定在中高层管理者上，从第三方视角盘点企业是如何高效留才的。

核心人才一般有“三超”，一是超高的绩效，二是超人的商业价值，三是超强的职业素养。企业采取了怎样的方法来留住这些最宝贵的核心人才呢？哪些留才方法的效果不错值得借鉴呢？

 高薪高职有效指数：★★★☆☆ 马斯洛曾提示了人类职业需求分为五个层次，即生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求以及自我实现的需求。很多企业都认为工作少，高薪酬可以很好的留住人才。其实并不尽然。很多中高层管理者在公司表现十分优秀，且公司没办法满足他自我实现的需求，而此时，给再高的薪水和职位，还是同样会离职。

 优越福利有效指数：★★★☆☆很多企业（尤其是外资企业）经常为核心员工提供出国培训的机会，这是近些年来让职场精英们十分关注的一项福利。另外处于垄断或龙头行业的企业除了本身的优越工资外，更能享受到所在行业本身带来的优越福利，奖车奖房的事例屡见不鲜。不过与高薪留人的方式一样，当核心人才觉得没有实现自己更高价值的空间时，离职依然不可避免。

 企业文化有效指数：★★★★☆ 企业文化实际是一个企业的灵魂。对于企业来说，让核心人才在企业工作并给与一定激励，员工上下团结一致、心情愉快，这是留住人才非常重要的一个因素。光有物质激励肯定是不够的，让大家能够团结一致地工作，这能弥补中小企业激励方面的暂时不足。真要把企业做好，企业文化是极其重要的。

 设定挑战性工作有效指数：★★★★☆“从组织生涯管理的角度来说，可以为核心人才特别设定职业目标，让他伸开手摸不着，得使劲往上跳才能达成的工作，这时他会显得干劲十足。不过，目标不能定得过高，如果他拼尽全力也够不着的目标，经过一段时间的努力后依然未果，就难免产生挫败感，这时也可能会导致他选择逃避现实，毅然离职。”向阳生涯组织生涯管理首席专家马士斌分析道。

 开展职业规划有效指数：★★★★★ 许多企业通过建立职业管理机制、帮助核心人才进行职业规划等方法留住核心人才，如：对于设计类人才，企业会设置初级设计师、中级设计师、高级设计师等职位，让核心人才看到发展的空间，更愿意长久的为企业服务。还比如：对贸易公司的唯一一名报关员，企业单独为其开辟了一条晋升通道，即报关员、报关主管、报关经理，让其循着可依赖的上升途径获得更好的发展。

其实，企业的HRD们都应该明白，根据人才的二八原则，核心人才对企业的贡献巨大，在企业发展过程不可或缺，切不可吹毛求疵，任其流失，而是应该努力探索兼容不同类型人才，消化不同类型人才的有效的机制，完善企业留住核心人才的管理体系。向阳生涯提醒，不同职业需求的核心人才，企业应采取不同的方式方法，以留住更多的核心人才。（完）

Tip:向阳生涯是国内首家职业规划师资格认证培训及职业规划咨询机构，全国领先的职业生涯管理专业供应商。专业提供职业定位、职业转型、职业规划、生涯管理等咨询、培训服务，帮助企业及个人获得更大的竞争优势。超级就业研习会、JCP超级规划家、CCDM职业规划师认证等系列训练为职场人快速就业、高效发展、获得高薪高职提供了有效途径。

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第四篇：培养人才以才为先三辩问题及总结

1、我想请问对方辩友，从汉代察孝廉，九品中正制到不断完善的科举制，道德层面的考量下降，转而加强申论、行测等等方面的考察，这说明了什么问题?

2、“举秀才，不知书；举孝廉，父别居”是汉代关于察举制的童谣，您觉得这说明了一个什么问题？

3、从个人角度或者从社会角度来说，您能举出一个出于加强道德教育的目的，且目没有提出过，可以进一步发展的德育的手段吗？

4、我们都知道我国现在的社会资源是有限的，培养一个柏拉图笔下“德才兼备”的“哲学王”和一个“在某一方面有专长但道德上并不是完美无缺的技术工人”，哪一个耗费的财力物力人力更少？

5、请对方辩友界定一下，到什么程度，才算是“有德”？

6、我们不否认德的事前预防作用，但当一个高科技罪犯出现的时候，作为软约束力的德

谢谢主席，谢谢对方辩友，让我和对方辩友共同梳理一下对方辩友的逻辑

从汉代到隋唐，察举制、九品中正制再到科举制，我刚才也提到了，道德层面的考量不断下降，转而加强古代意义上的申论和行测方面的考察，这是为什么呢？历史已经告诉我们，我们固然不轻德，但人才的选拔更趋向于真正意义上“才”。

而那首童谣说明的也是察举制的诸多缺陷，所谓的“孝廉公”不乏弄虚作假、道貌岸然之辈。这又是为什么呢？因为道德作为一种社会意识形态，一种软约束力，是一个抽象且难以量化的概念，无标准则难评判，对方辩友也无法给出一个“有德”的明确标准。

柏拉图认为治理一个国家最好的方式是教育出一个“哲学王”，但现实让他退而求其次，选择用“法律等手段”治理国家。我们退一步讲，假设我们真的能培养出所谓的“哲学王”，那有限的社会资源之下，我们又能培养出多少呢？国家的发展需要各行各业的人才，对他们的最低的道德要求便是“遵守职业道德”。人才的发展不是培养出一两个圣人，而是需要千千万万的专业型人才推动历史的车轮的进步。

第五篇：调味品经销商如何选才、育才、留才

调味品经销商如何发现财星?

人才,为企业提供发展,人财为企业带来财富,反之,人豺也让你损失惨重.那么企业 的 HR,要能为企业找到恰当的人.下面这个案例叫众叛亲离.当时,我为珠海一家调味品公司做咨询,厂家在海南做一个厂商联谊会,给经销商们培 训完,晚上,一家在业内极有实力的经销商通过厂家董事长约我晚上聊一聊,结果我我讲了 一个众叛亲离的故事, 核心骨干业务经理三个出去成立了一家和自己一样的调味品经销公司, 和自己抢客户, 而且这些家伙都是自己一手培养起来的业务骨干, 自己老婆因为自己长年在 另一城市开拓分公司,而整天吵闹,自己无法安心工作,如何是好? 上面的案例说明很多问题.有位企业老总总结了自己成功与失败, 感叹道“老总要能发现一批能够带领企业上一个 新台阶的人”.事实上,在我们为各地调味品经销商做营销咨询的时候,老板们每天想得最 多的,就是人才问题.调味品经销领域,经销商经过几轮洗牌,利润越来越低,各家必须从 管理上要效益,经销商们想这个问题的时候,通常会想,最快的办法就是找一个能力强的人 来帮自己.外来和尚 从外面找经理人进来, 这个是经销商企业普遍做法, 经销商觉得自己的企业发展需要外 力才能得到第二波推动.外面进来的经理人,一般是从报纸,从互联网,从人才市场等途径 找来的,北京有一位调味品经销商,年纪轻轻,生意在 2000 年的时候一年可以做到一个多 亿, 成为北京响当当的调味品, 餐料经营大户, 他肯想肯干, 首先在同行之中实行电脑开单, 还租了一处豪华的写字楼,花高薪请来一位 MBA 做经理,帮他打理生意,为了担心磨合的问 题,他特意把生意分为两个部分,旧的生意由其家人来管理,现代 KA 及商超渠道,他请这 个经理人来掌管,当时,作为厂家的代表,我们听说经销商有这样的思维,惊讶之余佩服得 不得了,后来一打听他给这个 MBA 经理人的工资只不过是 3000 多元,而此位 MBA 为学院出 身,没有多少实战经验,立即觉得相当不妥,果然不错,很快,这个经销商就觉得这个经理 人经验不够,也没有解决到实际问题,终于分手.从那以后,又发现多起这样经销商请高学 历职业经理最后不欢而散的故事, 其实, 这个是经销商企业从对自己知识能力的不自信到对 高学历的迷信造成的,找职业经理不是找学历多高,而是实打实能有管理企业的实在技能, 这样双方才合适.硬充门面 广州有一个副食品经销商,在行业之中,也做到了相当大的规模,企业为了实现规范化 管理, 从业内大厂家请了一位大区经理来做他们公司的销售总监, 然而他们其实根本没有想

好如何来使用这位经理人, 他们是为了满足一下自己的虚荣心, 请厂

家大公司经理给自己充 自己的门面, 对外宣称讲了一个大厂的经理来帮自己, 可是他们却把他当一个普通业务员来 对待,甚至让他冒雨送发票给一个几公里外的超市;在管理方面,对此经理人又没有适当放 权,到该决策的时候,总是推倒当初大家一致的意见,多次破坏双方已经达成的共同行为准 则,让此经理人彻底失去了对经销商的信心.刻舟求剑 厂家思维难做经销商.有一些大的经销商,开始从厂家里面挖人过来管理自己的生意, 其间有合作愉快的,也有很多失败的.总结其中得失,其核心就是思维转换的问题.厂家销售经理,尤其是从大的品牌过来的,以前的销售业绩可能真的很好,但是为什么 过来之后,就风光不再呢?主要原因是他的生存环境发生了变化,而他来不及变化.这就是 刻舟求剑.如果真的很看重来的厂家销售经理, 你要帮助他尽快实现从制造商到商贸公司的角色转 变.厂家可以看长远的生意回报,而经销商只能从本地市场获利,是必须分分钟考虑投资回 报的.另外,厂家通常分工细制,而经销商的管理通常事无巨细,都要亲力亲为.行业经验 珠海某经销商,生意从一个小士多店的老板,发展到成为当地流通领域第一位,餐饮渠 道第二的规模,由于生意量越来越大,他想请一位总管来帮自己分摊一下压力,结果从另一 大贸易公司找来了一位管理者,可惜这位管理者以前是支持系统的,就是不懂销售,结果在 实际的操作过程之中,不能应对剧烈的对手竞争,连下错误决定,终于使这家红火的经销企 业在对手的紧逼下败下阵来.还有,有的经销商从其它行业招聘人才,如饮料,化妆品等,做的突出的很少,有人说 生意基本共通,但是调味品消费周期长,属于理性消费较多,而前者消费周期短,冲动消费 突出,这就是行业差异.是经销商必须依靠利润才能支持发展,这是受多种条件所限的.等 不到人才培养成熟,生意就掉下了.因此,从其它行业招聘人才,一定要从基层做起.自育珍珠 我见过山西的一位生产麻油,同时经销副食品的经销商,他与经理人相处得相当之好, 原因在于他的这位经理人,追随老爷子多年,与老爷子一同打江山,所以,相互之间都是相 当信任.长期服务本经销企业的人员,对于本企业有相当的了解,而且企业忠诚度最高,双 方相互了解,有信任的基础,这样的人员,在受到提升之后,往往出于感恩而付出更多努力 使企业得到快速发展.逐步培养

上海有家大的调味品商贸公司,从代理味精起家,他们用的方法就是从大学里面招人, 再培训成区域经理.这是个不错的办法.无独有偶,广州某著名调味品经销商,主要是做调 味品商超渠道,也极喜欢自己培养人才.刚毕业的大学生,一开始就给他灌输企业完

完整的经 营思想,容易接受,有一些经销商企业,他们非常注重人才的培养,除了将人才梯队设计好 之外,他们有意识地吸收一些刚毕业,没有多少社会经验的人员,经过评估招聘进来,一开 始就把企业的工作方法方式完整教会给员工, 另外系统有效地跟踪员工的成长, 从而能为企 业将来的发展培养合用的人才.统御在心 经销商聘请外面进来的职业经理,要认真考虑双方磨合的问题.对付老员工的排挤,经 销商公司里面有很多过去和经销商一起打天下的老员工, 由于崛起于草莽, 很多老员工素质 不是那么高,也越来越难以适应新的日益繁杂的生意局面,经销商要进一步发展,非得换人 不可,所以就想通过引进职业经理人,使生意得到一个较大的发展,但是在心理上,经销商 对于和自己出身入死的老员工,心理上的信任,相比经理人,还是觉得老员工亲.因此,对于经理人批评及处罚老员工,经销商心理是有想法的,甚至当老员工排挤经理 人时,经销商也是偏信.一天这位经理人去某超市发现本公司代理的橄榄菜缺货,他就回来 讲这件事情, 谁知此经销商反倒把此经理人当众骂了一通, 告诉他发现这种情况应该自己去 补货,直骂得这位经理人灰头灰脸的,这样用人,如何能留住人心,对职业经理只是个叶公 好龙,最后此职业经理觉得干下去实在对自己信心是个打击,终于离职.所以,经销商聘请职业经理人,一定要在此前就多方考查,一旦聘请之后,就要充分信 任,充分授权,这样事业才能发展.应该给双方一个时间来磨合.