第一篇：业务流程再造重塑邮政竞争优势

一、流程再造的基本内涵

流程再造（Business Process Reengineering）是20世纪90年代美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮提出来的一种全新的管理理论。

对于一个企业而言，为了保证生产经营活动正常运行，要制定许多管理流程、生产流程，如企业中管理是按传统的职能分工进行的，企业分设生产、供应、销售等不同的部门，每一个部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构导致了完成任何一项任务的业务流程都被众多的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间衔接协调上的困难，还会形成许多重复劳动，其最终结果是大大延长了任务完成的周期并影响了任务完成的质量。因此，哈默和钱皮提出对传统分工理论进行反思，通过流程再造提高工作效率，以增强企业竞争能力。

流程再造的目的就是以客户需要为出发点，将分散在各职能部门的工作，按照最有利于客户价值创造的营运流程重新组装，从根本上对工作程序和业务流程进行压缩和整合，包括对企业资源结构的调整，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度以及顾客满意度等关键指标上有一个巨大的飞跃，最终提高企业的整体竞争力。

信息的整合处理是流程再造成功运作的前提

二、邮政业务流程现存的主要问题

如果运用流程再造理论审视邮政目前的业务流程，则可以明显地看出其中存在的问题。

1．邮政业务开发缺乏整体流程设计的理念

受传统职能部门设置的影响，多数邮政企业往往认为业务开发属于营销（市场开发）部门的事，与其他部门没有多大关系。因此，在业务开发的过程中缺乏整体流程设计思想，市场调查、需求分析、运作体系、监控手段以及售后服务等环环相扣的作业活动被分割在不同的职能部门和生产部门，而且各个部门过分强调部门利益，缺乏对业务开发整体流程的关注，生产运作、财务、人力等相关资源没能有效配合，导致业务开发虎头蛇尾，甚至是中途夭折。

2．业务流程设计缺乏对客户的关注

现有的邮政业务流程不是以客户为中心设计的业务流程，而是为适应既有的组织结构和满足管理的需要而设置的。每一个生产职能部门所从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一部分，在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常常被割离开来。邮政企业尽管进行了很多改革，但往往热衷于权力和资源的再分配，部门设计和部门职责划分没有打破传统的思维定势，而且一般是在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程，或只是对业务流程进行一些修补性的工作，这样形成的业务流程与市场严重脱节，不可能是方便客户的流程。

3．各业务流程彼此不协调，甚至存在冲突

邮政企业的业务流程通常由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在重复和冲突。例如，邮政企业虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，财务部门有财务信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，且各口径的数据不一致，带来管理上的混乱。而且目前邮政企业相当一部分的信息依赖手工填报和汇总，给基层邮政企业的正常经营带来压力。实际上，邮政企业的各项流程都存在相互制约、相互影响的关系。

三、邮政业务流程再造的操作性原则

由于邮政企业业务流程存在上述问题，结合流程再造理论重新设计一个新的业务流程，对提高邮政企业的效率和市场竞争能力是至关重要的。当然，在实施业务流程再造时应明确业务流程再造的基本原则，即以流程为中心的原则、以人为本的团队式管理原则和顾客导向原则。但仅靠这些原则是无法保证流程再造的成功实现，还必须遵循一些至关重要的操作性原则，以避免战术性失误。

1．围绕最终成果而不是工序进行组织，并让利用结果的人进行整个流程设计

在传统的以职能为核心的企业中，流程被分割成独立的任务，流程是隐含的，呈现在企业领导面前的只是一道道明显的工序。多年来形成的围绕工序思考问题的方式和方法以及部门本位主义，容易使企业陷入围绕工序进行再造组织的陷阱。试图变革部门是没有用的，因为部门不负担整个流程的责任。只有变革总的流程，惟用户需求是瞻，从最终成果出发，才能真正的实现流程再造。

此外，让利用结果的人进行整个流程设计，才能加快整个流程的进度。例如某邮政企业针对大用户开发省内的次日递业务，应由市场部与网路运行部门和投递部门共同组织一个流程设计小组一起拜访用户，了解邮件的规格要求，用户对传递时限、投递等方面的要求，三个部门共同设计从接收邮件、处理邮件、运输邮件到投递到户的全部业务流程，从而便于三个部门的相互配合与协作，避免各自为政和互相冲突，加快业务开发的进度。

2．流程在设计阶段就要充分注意各个环节的相互联系

流程再造是一个有机的系统，不像制造一辆汽车，可以把所有的零部件制造好，最后组装起来。邮政业务流程再造要求从一开始各个环节就要相互联系。在进行现有流程分析和流程诊断时，新的流程就已经在设计小组的头脑中成型，而且已经充分考虑到流程的各个环节如何紧密衔接、互相协调配合。

3．从信息源一次性捕捉信息

在以流程为中心的企业里，由于流程面对的是顾客不断变化的要求，就像一个医生面对各式各样的病人，进行哪些种类的体检、获取哪些信息，就靠医生的临时决策了。医生会自己一次性为病人做基本检查，只有特殊的检查才要求病人到别的科室去做。在邮政业务开发的流程中，直接面向顾客的人应了解顾客所有的信息，包括邮件的尺寸、重量、可以接受的价格、时限要求、投递要求，并且综合考虑上述所有的因素之间的联系，重新设计一个让用户满意的流程，而不是由营业部门、网运部门、投递部门各自处理相关信息。业务流程再造疏通邮政服务的“绿色通道”

四、用业务流程再造重塑邮政竞争优势

1．重组组织机构，按客户群设置业务部门

目前，邮政企业的经营部门是按“条块结合”的原则设置的，各专业部门各自为政，缺乏必要的沟通与协作，难以为客户提供“一站式”的组合式邮政服务。因此，按照以客户为中心、以流程为中心的流程设计理念，对邮政业务开发的组织机构进行重新设计。

（1）成立营业分局，设立邮政业务综合柜台（考虑到邮政金融业务的特殊性，金融柜台和其他业务柜台应该分开），为零散客户提供“一站式”的全功能邮政服务，其考核指标以服务质量为主、业务收入为辅。

（2）成立市场部，下设大客户服务部和业务揽收部。大客户服务部以客户经理为主体，为重点客户提供“一人通”的配套、组合式邮政服务；业务揽收部以业务揽收员为主体，为一般的固定用户提供随叫随到的上门服务。其考核指标以重点用户和单位用户的用邮量和业务收入为主。

（3）将各专业部门和投递分局的业务发展职能剥离后重组为后台支持部，根据市场部和营业分局分发的产品定单按照业务流程处理业务，其考核指标以邮政通信服务质量为主。

2．加强流程间的逻辑关系研究，简化业务流程

一般来说，执行流程时，插手的人越少越好，在流程服务对象（客户）看来，越简便越好。为此，邮政企业必须加强单项流程间的逻辑关系研究，简化业务流程。

（1）将部分产品的业务流程改为一揽子业务流程。如可以通过推行客户经理制，选拔和培养客户经理，将邮政企业的邮递类业务、金融类业务、集邮类业务、电子邮政类业务等业务品种统一交由客户经理负责，由客户经理向客户提供一体化营销和全面的邮政服务。

（2）将串行流程改造成并行流程。可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动如新产品开发、信息采集、文件阅示等，转化为同步方式，提高流程的效率。

3．以客户为中心，实现业务流程多样化

在设计业务流程时，应区分不同的客户群以及不同的场合，设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客所需的质量、时间方面的要求，邮政业务流程再造强调在业务处理上应该具有灵活性。邮政企业可将服务分为四个层次：一是基本的、必不可少的服务；二是一般服务，在基本服务基础上增加一些不是对所有客户都提供的服务；三是高级服务，包括一些可以不提供但提供了客户会很高兴的服务；四是全面服务，包括一些客户本身都没有想到的，为客户特定提供的服务。同时也将客户分为四类，分别提供不同层次的服务。

4．重整邮政业务流程，建立起为大客户服务的“绿色通道”

构建客户经理制下的综合服务体系，应以经办的基层局所为主体，把现行以产品为中心设置的内部组织体系整合为以客户为中心的内部组织体系，实现对客户服务的“两个一”，即找到邮政企业的一个业务人员，就可以得到全部的邮政服务；找到邮政企业的一个局所，也可以得到全部的邮政服务。具体来讲，新的业务流程共分为三大模块；一是直接面向客户的客户经理，为客户提供全方位的服务；二是后台支持层，包括不同产品的柜员，他们根据客户经理分发的产品定单按照业务流程处理业务，也包括后台必要的审批决策层；三是独立的风险监控部门，分别对前台、后台支持层进行监控。

五、邮政业务流程再造应注意的几个问题

1．一个新的业务流程在应用之前应做可行性试验。因为一个新的流程，不管设计得多么巧妙，总会有疏漏的地方，企业实际比预想的情况要复杂的多。所以，一个新的流程在真正应用前必须做可行性试验。

2．邮政业务流程再造不是万能的，它只是企业流程再造的一小部分，它不可能解决企业所有的问题，这一点，企业领导者必须清楚。

3．邮政业务流程再造是一个持续不断的过程，不是进行一次就终结了，而是要始终坚持流程再造的管理思想，根据环境的变化和企业的实际情况，持续不断地进行流程改进，不断满足用户的需要。

4．流程再造是一种先进的管理理念和管理思想，必须有先进的企业文化做支撑，取得企业全体员工的认同，否则难以取得成功。目前邮政企业尚缺乏先进的企业文化，对流程再造的核心思想缺乏深刻的认识，因此，需要邮政员工不断加强管理理论学习，提高思想认识，确保业务流程再造顺利实施。

第二篇：零售银行柜面业务流程再造,重塑网点价值

一、银行柜面业务现状

伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融领域竞争日趋白热化，金融产品的综合性和复杂性日益提高，顾客变得更有选择性，银行需要更有人情味。此情况下，片段化的银行业务流程框架越来越难以满足市场需求。目前国内银行柜面业务有以下几方面问题。

1.柜面业务效率

近几年排队长问题一直困扰着银行业，也是百姓反映激烈的问题。一方面说明银行业在国家经济发展、社会生活中起的作用不断提高，另一方面也反映出国内银行在服务流程效率方面还跟不上形势发展的需要。

2.全面实时的客户信息缺乏

国内银行开始建设CIF、CRM、数据仓库等数据分析集中系统，但是对柜面业务办理的支持有所不足。如由于目前银行业务的签约关系普遍存在于各个业务系统之中，业务解约需要在不同系统进行处理，但是银行柜面系统缺乏统一的客户业务视图，经常出现为了一次销卡，客户在多个窗口来回奔波的情况。柜面系统缺乏全面客户信息，也对柜面的交叉营销产生阻碍。

3.前后台工作划分

国内银行大部分业务都是“一单清”处理模式，业务处理前后台工作没有很好划分。比如开户交易，从填单到开户成功所有处理在柜面开户服务中一次性完成，客户往往要等柜员完成证件校验、输入信息、交易处理，打印凭证、客户签名等操作。本质上延长了柜面处理时间。

4.信息系统支持显不足

近十多年，银行IT信息系统建设取得了蓬勃发展，每年都投入大量资金用于IT建设，但之前银行信息系统建设普遍忙于数据的全国大集中、网络统一规划建设、新业务系统开发完善，在以核心系统为轴心的系统架构下，很多银行各个外挂业务系统基本处于纵向分割状况。现阶段各业务系统之间信息孤岛和业务功能重复建设弊端日益凸显。由于横向系统整合改造涉及银行所有IT系统和各部门业务操作管理流程，其面临的实施风险和操作难度使得进展相对缓慢。作为银行对外主要服务渠道的柜面，目前基本上还是业务操作性系统，导致业务办理流程片段化和冗余性，对客户经理所进行的销售活动缺乏足够的IT支持，柜面操作性风险也得不到统一控制。因此以柜面业务流程优化为出发点，对银行IT系统建设和整合已到了刻不容缓的阶段。

本文重点将放在柜面业务流程再造，以及IT技术如何为业务流程再造提供强有力的支持两大方面。

二、柜面业务流程再造

总结国内外银行业柜面业务发展情况，笔者认为银行的网点转型，首先要明确网点转型策略：可以从管理、业务和服务转型三个方向同时进行；而网点转型的核心是柜面业务流程再造，需要从网点服务流程、前后台业务流程分离、电子渠道服务流程和客户关系管理流程等方面全面推进银行柜面业务流程再造，以此引发组织流程和管理流程的再造。

1.网点服务流程转变

网点服务流程转变就是要通过分析网点业务流程中影响客户满意和产品销售的主要原因，以此重新定位网点岗位职责、优化业务操作流程、塑造网点精神、改善网点环境等措施，实现网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变，从而实现网点改善服务效率，增强销售能力，提升客户满意度，提升市场竞争能力，提高内控管理水平和盈利水平的目标。网点服务流程改造的主要措施包括以下。

（1）按照各网点客户群和业务布局，选择性地建立自助服务、高柜服务、低柜服务、理财室、VIP客户区等分区，实现分区服务，差异化经营；统一服务流程和工序。

（2）对客户引导流程进行改造，通过技术实现和大堂经理来识别客户和引导客户去各服务分区，根据客户选择办理业务的不同类型，将不同业务需求的客户分配给不同岗位，提高不同岗位的服务效率和专业化水平。

（3）分流中高端业务，集中复杂业务，迁移简单业务，有效解决网点排队问题。

（4）优化客户开户流程，建立综合客户开户流程，避免在办理不同业务时重复录入客户信息，避免柜员重复录入客户信息，从而提高柜员操作效率，提高客户满意度。

（5）优化客户签约流程，建立综合签约流程，实现多渠道一体化签约及电子渠道预签约。

（6）把一些实时要求不高的服务流程拆分到后台集中处理服务区，降低操作风险和提高工作效率。

（7）建立区域柜员流转机制，如根据各网点业务处理压力和交易繁忙时间分析，灵活调度柜员在不同时间段、不同网点办公，降低操作风险。

2.前后台业务流程转变

前后台分离是国际大多数先进银行的共同做法。实施前后台分离目的是使前台突出发挥产品营销和客户服务功能，提高柜面服务的客户满意度。后台则发挥集约化优势，对非实时和非交易性业务进行标准化、专业化和集中处理，有效利用有经验的业务人员，加大和加强业务处理能力，降低网点业务压力和运行成本；统一各业务处理流程，通过严格分工降低操作风险，实现客户服务水平和风险控制水平的同步提升；业务处理的集中也能提升量化管理能力，从而加强银行对下辖机构的监控。

前台可实施柜面业务操作复核授权控制体系调整、交易单证和系统交易界面整合、前台打印资料清理压缩等多项流程改造，以实现大幅度简化前台操作，提高业务处理速度和服务质量。

后台方面则要求强化“后台为前台服务”的服务意识，稳步推进电子汇划和外汇清算后台集中、票据交换系统后台集中，建立会计批量业务后台集中处理作业流程，扩大业务后台批量处理量，加快实现代发工资、签约账户、代收代付、账户信息、交易信息和业务信息的后台集中补录与维护等业务集中处理等等。

3.电子渠道服务流程转变

与传统网点渠道相比，电子银行渠道具有服务便利、不受时间空间限制、投入少、产出效益大特点，它是各类金融产品突破自身局限、扩展应用领域的必经渠道，是实现产品和服务创新的重要平台，也是银行核心竞争力的重要体现。

（1）电子服务渠道流程改造重点包括：

◆优化客户服务的管理质量和效率：令客户更方便更有效地使用银行电子服务渠道。

◆降低电子服务渠道操作风险：在不令客户产生负面感觉的情况下有效控制操作和欺诈风险。

◆提升电子服务渠道间的销售能力：对使用电子服务渠道的客户群进行有效销售。

（2）电子服务渠道流程改造可采取如下措施:

◆以客户为中心，实现统一签约以及通过电子服务渠道预签约和追加签约的功能。

◆整合渠道，实现多渠道的互动。

◆改造资产类业务申请和发放过程以配合客户通过电子服务渠道申请或发放；把流程透明化，让客户能看到进度。◆提升电子服务渠道的交易监控功能，包括风险预警和上报流程。

4.客户关系管理流程

建立企业级客户单一视图，在全行范围内为客户信息的使用和管理提供服务，为全行从“以产品为中心”的业务流程向“以客户为中心”的业务流程整合提供强有力支持。提高对客户的服务能力和服务效率。

建立全面的银行客户关系管理流程，包括营销、销售和服务三大流程，用于维护客户的关系及营销销售，包括挖掘、发现客户，查看单一客户信息视图，对个人客户进行动态评级和细分管理、维护，对目标客户群体进行针对性营销销售，提供各类统计报表，建立个人业务产品库、知识库。

（1）营销流程

* 市场分析

* 制订营销计划

* 研发产品

* 管理市场推广活动

（2）销售流程

* 管理客户分配

* 制订销售目标和执行计划

* 制订大客户销售计划

* 管理商机

* 评估客户经理销售业绩

（3）服务流程

* 受理客户咨询

* 处理客户交易

* 处理客户投诉

* 管理客户满意度

* 保留价值客户

三、IT应用支持

银行柜面业务流程再造过程中各项措施要落实到实施层面必然依赖银行IT的大力支持。从网点柜面系统、自助设备系统改造到支持业务集中处理中心的应用系统建设，从统一的客户信息到统一的金融产品管理体系建立等等，均对银行IT支持能力提出了全新的要求。

在银行网点转型和流程再造过程中可能会涉及的IT应用系统很多，包括综合前端系统、低柜服务系统、客户关系管理系统（OCRM）、客户信息系统(ECIF)、产品信息管理系统、理财规划系统、渠道整合系统、企业服务总线等，这些IT系统都不可能是孤立存在的，彼此之间会发生各种关联。为此需要对每个系统明确界定其功能范围及与其他系统之间的关联关系和关联方式。数据仓库、企业应用集成EAI、SOA架构等理念应运而生，其中一个主要目的就是为了横向打通各个业务系统，达成服务共享、信息共享、业务流程化处理的目的。例如对于综合前端系统需要明确柜员管理、机构管理等功能是否由综合前端系统统一实现还是继续分布在不同后台业务系统中实现；综合前端系统访问后台业务系统服务时是否必须通过企业服务总线，综合前端在进行交易处理所需客户信息是直接从ECIF获取还是根据不同业务类型从不同后台服务系统中获取。又如对于低柜服务系统需明确其查询客户信息时是从OCRM中获取还是从ECIF中获取，获取产品信息时是从不同产品信息中获取还是从综合产品信息管理系统中获取，当其与高柜系统进行互动时是通过企业服务总线还是直接连接，低柜服务系统是否可以建立在综合前端运行平台上进行定制开发等等。

这些问题的考虑都从IT总体架构角度统一规划，以保证全行架构的规范、有序和统一，从而建立层次清晰、定位明确、松耦合的、面向服务的SOA架构，以最大化IT对业务支持，实现IT灵活、快速、低成本地适应业务需求变化，并保证IT总体架构稳定性，降低IT系统开发、运维成本。

四、实施

在实施柜面业务流程再造过程中，须以清晰的业务战略为基础，包括零售银行的目标客户群、产品与服务的选择、零售渠道策略，否则整个转型行动将迷失方向，其最终的成果也难以验证。

由于柜面业务流程再造是一项复杂、长期的工程，必须从各方面培养强大的执行力，实现全面、持续的转型。绝不可能一蹴而就，详细的实施计划必不可少。面对方方面面的构想，银行必须首先定义流程再造项目群，包括IT与非IT项目，定义项目实施的优先级和具体时间表。同时在广泛深入调查基础上，选取网点最突出问题，结合自身能力与资源，从某些方面切入，奠定成功的基础和信心，再制订阶段性目标，分步实现。

柜面业务流程再造需要建立相应的银行管理文化和规章制度。流程改造必然会对银行组织结构和职能分工带来调整，对员工的培训和考核机制也需要有全面考虑。

第三篇：业务流程再造

案例二：

1、什么是业务流程再造？

业务流程再造，通俗地讲是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。具体含义上是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。

2、结合自身的学习与研究，谈一些对业务流程再造的心得体会。

1．流程再造并不一定追求流程的彻底性变革

长期以来，对企业经营中所遵循的基本信念进行重新思考，打破原有的思维定势，抛弃现有的业务流程和组织结构，进行彻底的改造，一直是企业流程再造理论的基石。其实流程再造作为 一种管理技术，其目的无非是通过流程的变化导致企业各项经 营指标的彻底改善。其中的流程也只不过是实现顾客价值的一种手段。所以无论流程是改良还是革命，只要能在成本、质量、服务和速度等方面获得彻底的改善就应该属于流程再造。企业运作系统的设计是从顾客的需求出发，为满足顾客需求生产产品，确定运作系统的运作重点，即质量、价格、速度、柔性等，再根据运作重点设计运作系统的业务流程——主流程和辅助流程，各流程的关系层层推进，并在逻辑上保持一致。由于企业的运作重点质量、价格、速度、柔性等是由多层业务流程组共同完成的，所以即使没有对企业原有流程进行革命性的改变，只是对影响流程逻辑关系和技术参数的流程进行改良，企业同样能在成本、质量、服务和速度等方面获得根本性的改善。在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再造定义中 “根本”、“彻底”的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。在理论不成熟的情况下，最合理的方式就是保留对企业的发展仍然有促进作用的业务流程，对那些不符合要求的流程，则要通过改进、调整或重建等手段进行再造，使业务流程满足企业信息化的基本要求。从福特公司的采购流程再造的案例我们可以清楚看出，业务流程小小的变化，或者工序位置的变化，都可能导致企业经营效果根本性的变化。流程再造并不一定追求过程即流程的根本性改变，而是追求结果即运作重点彻底的改善。

2．企业流程再造应与职能型组织相互融合流程再造思想为企业管理的改变提供了一种思路，但如果流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败。虽然在职能型组织中，完整的业务流程常常被割裂得支离破碎，出现所谓的“局部最优，未必整体最优”现象。但事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以相互包容、互为所用的。问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个为“标的”，或者说以哪一个为出发点和归宿。企业再造理论对分工理论的批判以及对变革方式的主张，都有偏激的一面。彻底否定劳动分工、彻底抛弃管理职能，这样的观点同传统的劳动分工理论认为分工越细越好的观点一样，存在片面性和相对极端。事实上，如果没有劳动分工的话，那就根本不存在什么流程，因为任何流程都是由若干工序、环节、岗位或部门构成的，他本身就是分工的产物。劳动分工在流程再造中并没有也不可能被取消。因此，我们必须注意，不能因为批判传统理论的局限性而将其科学性的一面也一同抹煞，结果从一个极端走到另一个极端。正确的态度只能是，在坚持劳动分工的前提下，针对受传统理论影响而存在的分工过细、组织被割裂所产生的一系列问题，通过流程再造加以解决。

第四篇：电力企业业务流程再造

电力企业业务流程再造探析 论文摘要随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，电力企业从重视职能治理向重视流程治理的转变，企业自身需要进行企业流程设计与再造，以提高企业整体的运营治理水平，流程再造适应了时代的要求，也被实践证实是最有效的治理方式。

随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电企业将进入内部治理提升和治理信息系统的整合建设阶段，企业治理从目标治理到过程治理，从重视职能治理向重视流程治理的转变，是企业自身发展的需要，随之而来应运而生的是企业流程设计与再造，治理大师迈克－哈默曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来”。

一、电力企业流程重新设计的背景

电力行业治理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产安全较为重视，但是对企业服务能力和盈利能力不够重视长期以来我国电力企业的生产安全治理水平远远高于其他方面的治理水平，整体运营治理水平较为落后，同时电能不能储存的特点决定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调配合能力要求较高，除安全以外，自动化历来是电力信息化的重点，在我工作的区域中，2000年全部变电站配备了计算机监控系统；还实现了无人值班、少人值守等先进的信息化技术，相比之下，电力行业的ERP系统的建设要滞后不少，主要实现了办公自动化、财务治理、人力资源治理等基本功能，各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多相互独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛”，影响了信息系统对企业运营治理效率的整体支持。

目前，随着电力企业运营治理重心的转移，电力企业面临前所未有的降低成本、优化资产和服务性能和适应新的客户需求的持续压力，电力企业的经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营治理水平、降低生产成本倾斜，电力企业治理信息化需求逐步高涨，各大供电局开始加强内部业务协调，推行集团化的集中化治理，抓住人财物三大主线的集中控制，实现客户、工程、规划的大整合，纷纷推行全面预算治理、精准化、精细化治理等治理主题，以提高企业整体的运营治理水平。从目前电力状况分析，优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫，供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营治理方式接轨，流程再造适应了时

代的要求，也为实践证实是最有效的治理方式。

二、业务流程再造概述

1、业务流程再造的起源

美国麻省理工学院迈克－哈默教授和CSC治理顾问公司的董事长詹姆斯－钱皮提出了业务流程再造的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。BRP以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。

2、业务流程再造的必要性

在当今经济社会，企业的治理人员是改变企业的主要力量，业务流程的有效性由新的经济业务绩效所决定，运营绩效则由获利能力、顾客满足、资产回率、业务成长、市场份额等所决定。推动企业流程再造的核心力量是3C，即顾客、竞争、变化，简称为“3C”。

三、业务流程再造的方法

1、从职能治理到面向业务流程治理的转变

传统的劳动分工理论将企业治理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个树形或金字塔式样的结构。由于部门边界的限制，很多工作只是为了满足企业内部治理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调治理要面向业务流程，对业务流程的治理以服务和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低治理费用和治理成本，减少无效劳动和提高对顾客的反应速度。

2、注重整体流程最优的系统思想

在传统劳动分工的影响下，作用流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能治理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满足顾客的不断变化需求。对企业进行业务流程重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节和作业任务的最优。

3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定

业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程治理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩治理层次，建立扁平式治理组织，提高治理效率。

4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用

重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。因此，必然要求建立

以人为主体的流程化“有机组织”，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。

5、共享信息

在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存储、加工和治理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着业务流程重新设计，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员完成。通过业务流程重组确定每个流程应该采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。

面向IT技术的合理运用

在BRP的原则中，我们已经看出BRP与信息技术的紧密关系，但是两者决非是等同的，BRP是一种思想，而IT是一种技术。BRP可以独立于IT而存在，但是，这种独立也是相对的，在BRP由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用，合理运用IT技术成为了BRP的难点和要点所在。

四、当今电力企业流程再造的主要方法

1、治理创新，机构进行大改革

近几年，电网的迅猛发展和设备的急剧增加，电力企业原有的组织架构和治理模式暴露出越来越多的弊端，与网公司提出的“提高治理能力、治理水平，实现治理到位”的要求有较大差距。于是各大型企业纷纷强力推进一体化改革，大刀阔斧地减少了35个部门，砍掉了19个供电所，交流、提拔干部259人，并推行电网、财务、物流、营销、生产和人力资源治理全方位的统一。

2、流程再造，梳理系统环节，建立新型的业务过程

流程是一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。形成一条无缝的责任链条，是保证流程运行质量的前提。并且规定他们对流程的设计、运行、优化和治理所承担的责任。机构改革后，电力企业围绕着新的业务过程从组织体制上彻底打破原有的多层次治理模式，按作业过程和具体任务将分散于各部门的职能重新组合起来，建立纵横的、扁平式的柔性治理体系，以回归原点和从头做起等观念和思维方式，重建新治理程序，以集体聪明将企业系统所欲达到的理想目标逐一列出后展开功能分析，经过综合评价和通盘考虑甄选出基本的、关键的、主要的系统功能，并将其优化组合形成企业新的运行系统。

3、建立流程质量的评价体系，注重过程控制

流程的好坏，必定需要有一个可以客观评价的标准。标准何谓客观，唯一的答案就是量化。只有量化的，才是标准的，才能真正起到评估和评价的作用。“量化治理”顾名思义就是将能够体现班组治理效果的诸多因素进行充分的标准量化，保证在工作成效的可比性和有效性。认认真真走好每一步，对于最终目标的实现均起到了决定性的作用。从这一点看来，注重过程的控制就显得尤为重要。充分运用PDCA循环，使改进过程做到有计划、有执行、有检查、有分析处理。通过指标数据的分析和对比，查找治理方面存在的不足，并针对这些不足制定相应的改进计划并付诸实施，在一定的阶段检查实施效果，看是否实现预期效果，若没有达到效果，则对改进计划进行调整，若达到预期效果，则总结经验，向更高的治理目标迈进，制定出新的改进计划，如此的螺旋形上升，逐步实现班组治理水平的持续改进。

4、积极推进治理年活动，树立区域性的标杆单位

重点在战略研究、制度执行、流程优化、治理细化上下功夫，加快实现治理精细化和治理到位。要贯彻“战略化治理、体系化运作”的思路，全面开展执行战略的研究及编制。以提高工作效率为原则，进一步理顺治理界面，梳理治理制度，优化工作流程，缩短治理链条，减少不必要的环节和层次，健全科学、规范、有效的技术标准、治理标准、工作标准体系，建立“界面清楚、权责明确、运转高效”的企业内部运作机制。继续深入开展标杆供电所和班组的创建活动，完善对标指标体系和信息系统，全面开展班组标准化建设，不断总结、提炼、推广各单位在日常工作中形成的优秀治理经验和方法，实现企业治理水平的持续提升。

5、加快建立数据共享，系统优化，综合运用的信息平台

信息技术是流程的翅膀，只有加快信息支持系统的建设，结合工作流程优化进一步整合全局各信息系统，大力推进综合应用集成平台的建设，实现系统间数据集成、流程集成，才能确保流程再造的有效投入。

五、业务流程设计的基本要求

业务流程的基本特点，就是要求相关的治理要素按照既定的程序方式进行流动，一个好的流程应该至少满足几个治理要素的同步流动，即工作流、责任流、目标控制流、绩效流、相关信息流，然而在实际的流程治理中很多企业的流程所关注的要素都不完整，通常集中在工作任务的流动上，而忽视了其他要素的同步流动与考核，因此导致授权不明确，责任不到位，目标不清楚，流程的流通时间拖沓，资源不充分，信息不完整等缺陷。如当前我所在部门的业务流程，只停留在各岗位的工作任务职能要求上，而没有意识到流程治理的其他几个同步要素，单工作任务不能判定工作质量的好坏，必须结合时间流，目标控制流，绩效流，信息流等几方面。必须严格执行企业的方针政策。必须注重业务流程的连续性和关联性。扁平化组织结构的发展趋势和以顾客满足为导向的服务模式，都要求业务流程需要强化连续性和关联性。企业必须把握自己的核心竞争力企业必须结合自身发展，确定哪些是企业的核心流程，支持流程是什么，如何评价流程运行能力，流程运行的能力指标是什么，哪些因素要求监控，监控点如何设置，要充分满足客户和公司的利益，实现经营战略，应建立何种组织结构，公司应该建立什

么样的企业治理平台等。

六、流程再造的利与弊

BRP应用的状况喜忧参半，成功于失败不是偶然的，孤立的，而是一系列必然因素的耦合，电力企业在这轮流程改革中，可喜地获得了成功，电网统一规划治理，对主、配网实行统一规划，统一建设，生产业务治理链条明显缩短，加快了事故的快速响应速度，节约治理成本近20%万元。而某些企业失败的原因归纳为：误择流程重组的时机、误择流程重组的环节，忽视自上而下的领导和自下而上的变革，错误理解IT在BRP中的角色，BRP思想的不成熟。目前许多学者都致力于这方面的研究，希望都建立起一套系统、实用的方法体系来促成BRP由理论到实际的转变。

参考文献

吴清一：现代物流概论，中国物资出版社，2005.吴清一：物流系统工程，中国物资出版社，2006.

第五篇：物流流程再造：提升企业竞争优势

摘要

进入二十一世纪，企业为提高经济效益，不断的加强生产技术和管理方式的创新，力争将产品的生产成本压得很低、产品质量和服务做得更好，纷纷把目光投向了被称作是“第三利润源泉”的“物流”，物流成本是企业成本的重要组成部分，物流成本的高低与企业效益紧密相关，与发达国家相比我国企业的物流成本过高，物流成本有很大的降低空间，本论文的核心内容就是探讨在企业市场环境变化的宏观背景下，如何通过物流流程再造降低物流成本并提高客户满意度以提高企业的竞争优势。关键词：市场环境

物流成本

竞争优势

物流流程再造：提升企业竞争优势 现代市场环境对企业物流运作的要求

物流是供应链运作的一部分，以满足客户要求为目的，对产品、服务和相关信息在产出地和销售地之间实现高效率和低成本的正向和反向的流动和储存所进行的计划、执行和控制的过程，现代市场环境对企业物流管理的要求主要有以下几点：

1.1 节约成本

在企业物流运作过程消耗大量资源而基本上不增加商品使用价值，所以节约物流成本是提高相对产出的重要手段。与一些发达国家相比，我国企业的物流效率非常低，物流成本的节约空间还是比较大。物流作为“第三利润源泉”就是依靠节约成本来实现的，在物流运作中应提高企业物流管理能力，采取各种优化整合、降低物流成本的有效措施。

1.2 为客户提供良好的服务

客户被认为是企业重要的资产，为客户提供满意的服务成为企业管理的基本要求。物流系统是流通系统的一部分，它联结着生产与消费两个环节，这就要求企业物流系统始终以客户为中心，真正的根据消费者需求组织生产、安排物流运作，以满足客户个性化需求。

1.3 及时响应

及时响应是客户对企业物流运作所提出的时间要求。及时响应关系到企业能否及时满足客户的服务需求的能力，现代企业必须充分利用物流信息技术来提高以最短时间交付客户所需商品的响应能力。

物流流程再造的涵义

物流流程是企业全部流程重要的组成部分，它是创造物流运动时间和空间效用的经济活动过程，物流流程再造涉及到与物流相关的业务活动流程重新定义及优化，它是业务流程再造理论在企业物流管理方面的重要运用。

企业业务流程再造要根据企业业务流程中的“短板”有的放矢地进行，传统的企业是由销售部门、生产部门、采购部门、技术部门等职能部门组成，这使企业传统的物流流程存在以下的几个问题：

2.1 企业的职能体制不能适应现代企业竞争的需要。企业传统物流管理组织结构注重职能层级机制，组织关注的中心可能被导向组织内部的上级机构，职能部门界限的存在会导致一些无效工序的存在，许多任务仅仅是为了满足企业内部需要而设立的，容易导致流程的复

杂化和流程的延长，忽视了顾客的需要，而流程苒造则强调流程观念，打破职能层级体制的界限，以客户需求为中心设置业务流程。

2.2 物流流程分割，难以适应现代企业的发展需要。传统物流过程中，完整的业务流程往往被各职能部门所分割，物流流程中包含很多交接、传递。容易引起错误和延迟，对顾客的需求也反映迟钝。

2.3 物流过程缺乏统一的系统的规划，难以形成企业的合力。由于物流过程分散在各个职能部门当中，缺乏对跨职能的横向流程的统一控制和协调，容易造成每个职能部门只关心本部门的效率和效益，而忽视了物流企业的整体效率和效益。

企业是一个有机的整体，物流是贯穿着企业采购，生产，销售的全过程，为了适应现代市场环境对企业物流系统的要求，对企业传统的物流流程进行再造是非常必要的。

物流流程再造对提升企业竞争优势的影响

企业的竞争优势的取得有很多途径，而物流流程的再造对提高企业的竞争优势是显而易见的。首先，通过物流流程再造实现企业内部物流一体化能够大幅度降低运输成本和库存成本，推动及时生产方式和销售过程的信息化，使企业形成了相对于竞争对手的成本优势;另一方面，通过对物流流程相关的企业组织结构进行再造，建立以客户为中心的组织结构，节约了生产和销售活动等待的时间，提高了对客户需求的反应速度和服务质量，从而给企业带来了服务差异化优势;因此，物流流程再造从构筑成本优势和服务差异化优势两个方面有效地增强了企业竞争力。企业物流流程再造需要具备的条件

4.1 信息技术的应用

现代信息科学技术日新月异，各种的供应链管理软件软件如企业资源计划ERP，是使信息的及时传递和管理决策智能化的重要工具。对整个物流流程来说，信息系统是必不可少的，它贯穿于整个物流流程。只有具备完善的信息系统，才能把物流流程中的各个环节顺利连接起来，使其提高效率发挥最大功能。我们可以从信息系统获知企业供、产、销的基本情况，从中发现问题并寻找解决问题的方法，从而保证物流流程顺利运作。

4.2 物流数据的支持

物流数据能反映出一个流程是否合理，哪些地方还需要改善。因此，进行流程再造的时候，必须要有足够准确的物流数据的支持。我们要获知客户服务水平的高低也需要物流数据的支侍，让数据来指导我们的工作。例如以定量的方式对物流流程进行改造时，必须知道库存的周转率，定单的履行率，库存水平是否令人满意，过低?还是过高?没有数据的支持，企业的流程再造行动就会失去航标，迷失方向。

4.3 高效的流程衔接

有了信息技术和重要的物流数据的支持，企业还需要良好的流程衔接来推进物流流程再造。每一个物流流程衔接环节都要顺畅，才能使整个物流流程通畅，可以利用信息集成来实现高效的流程衔接。例如在订单作业转采购作业时，库存作业就要提供准确的数据来指导采购作业，采购回来的物料进入到库存作业环节时，仓库必须有空间来存放采购回来的物料并使其能顺利进入生产环节。只有流程衔接良好，物流效率自然也会得到提高。

4.4 合格的供应商

许多企业在对其业务流程进行设计的时候，容易忽略外部环境，而外部环境对企业业务流程的运作有着很大的制约作用，供应商的物流运作能力就是其中较大的影响因素。如果企业的供应商不能及时提供合格的产品，不管流程的设计多么合理，其运作还是会受到极大的影响。供应商延期交货会导致生产计划被打乱，库存管理存在风险。甚至整个订单因此延误，最终导致成本上升。所以，供应商对整个物流流程有着不容忽视的影响，只有合格的供应商才能有助于物流流程的高效运作。

4.5 高层管理者的支持

新的运作流程要取代旧的运作流程，本身就具有一定的风险。物流流程再造对于企业来说是关系企业生存发展的重要举措，物流流程的改造结果与企业效益息息相关，流程再造必然会产生企业工作岗位的增减变化以及各个岗位的工作内容变化，会涉及到企业中供、产、销等许多部门及相关人员的利益，这就需要企业的全体职工尤其是高层管理者要树立正确的现代物流管理理念，高层管理者的支持和从中协调将会为流程的再造创造有利条件。

企业物流流程再造的实施策略

5.1 对物流流程进行集成化、规范化的系统改造

这是实施物流流程再造的出发点，实施物流业务再造必须满足规范化和集成化的管理要求，而这种规范化和集成化的要求还应该贯彻在整个物流项目的实施过程中。一旦业务流程被确定再造以后、就应严格控制流程的操作。这不仅意味着流程再造实施过程中的软件本身要规范，更意味着企业的管理体制和组织结构要规范。

5.2 提供整体性的业务流程再造方案

这是实施物流业务再造的基本思路。通过对传统物流业务流程的分析，找到物流运作的瓶颈和潜在优势，然后对整个物流资源进行优化和整合，使采购、运输、库存等物流流程达到一体化的最佳配置，系统化地、全程地分析不同部分、不同环节的协调与配合，不断减少中间环节，提高应变能力，从全局的高度改造企业整体的物流流程。

5.3 内外结合，全面整合

这是物流业务再造的有效途径。物流业务的再造必须全面进行，内外结合，防止片面化。从企业内部的物流再造来看，主要进行物流功能再造、物流组织再造和物流管理再造。通过再造，要剔除冗余的功能，实行扁平化的组织机构，并积极利用先进的管理技术和管理思想，统筹规划，提高物流的运作效率。从企业的外部再造来看，要局部业务再造和整体业务再造相结合，不仅要整合运输、仓储等单个物流功能，而且要用系统整体观念设计和管理物流运作的全过程。

现代物流是企业降低生产成本、提高核心竞争能力、增加经济效益的“第三利润源泉”。企业要想在市场竞争中立于不败之地，就要把主要精力放在核心竞争力的培育和开发上，对企业生产全过程的物流系统做出科学规划，对企业资源进行优化配置，确保企业物流的系统性和合理性，使企业保持敏捷的反应能力。目前，在我国，无论是政府还是企业都已经意识到企业加强物流管理对提高企业经济效益的重要性。各地政府，相关部门、行业都先后开展城市物流规划、企业物流管理试点等工作，物流被认为是新的经济增长点。

一、企业强化物流管理的重要意义

现代物流是指以现代信息技术为基础，集合整个采购、运输、包装、装卸、搬运、仓储、流通加工、配送、物流信息处理等各种功能而形成的综合性物流活动模式。通过一体化管理，来统筹安排采购、运输、仓储、配送等服务，通过组织设置的一体化，来实现供应链的统一控制。所以，企业加强物流管理，进行物流系统的规划和再造，对加强企业竞争力，提高经济效益有重要意义。

1、企业加强物流管理，实施物流系统再造，能够减少库存积压，降低总成本，提高利润。企业通过对内部物流系统进行改造，使物流管理水平提高，由此降低企业的物流成本和存货成本，提高库存的周转速度和资金的回笼率，使企业从物流这一巨大的利润获取收益，增强企业的竞争力。海尔集团从1999年开始创新了一套现代物流管理模式，兴建了现代化的立体自动化仓库，构筑了将物流、商流、资金流和信息流为一体的供应链管理体系。使呆滞物资降低73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。

2、企业加强现代物流管理，无需占用流动资金，便可实现无本获利，能有效地提高竞争力。在现代物流管理模式下，企业可以根据消费者特定的需求进行商品生产。通过对产品交付期、质量及价格的预测，利用国际互联网在全球范围内获取所需的原材料和零部件资源。由于是采用需求管理和柔性生产技术，以批量产品的价格完成生产过程，所以无需占用流动资金，便可实现无本获利。

3、企业加强现代物流管理，能有效地降低经营风险。现代物流管理使用信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使分装、包装、保管、运输、流通加工实现一体化，生产厂家可以方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。这样一来，可以在很短的时间内满足客户的个性化需求，实现准时制生产。

二、目前我国工业企业物流运作现状

1、从宏观方面来看，我国现代物流业发展尚处于起步阶段。长期以来受“重商流”、“轻物流”理论和思想的影响，对物流在经济发展和企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视；物流标准化和规范化建设、学科建设严重滞后；物流的法律、法规建设相对落后；由于长期受计划经济体制的影响，对于支撑物流发展的基础设施建设、信息网络建设等缺乏统筹规划，各部门、各地区各自为政，闭门造车，缺乏协作，尚没有形成统一、开放的物流市场；物流业的协调机制处于分散状态，近年来，虽然在我国流通领域内成立了一些物流协会或类似的行业组织，但效果不佳。由于行业管理既分散又薄弱，因此，在很大程度上影响了中国物流业的快速、健康发展。

2、从微观环境来说，企业物流管理与运作不容乐观。目前我国大多数企业的物流活动主要由企业自身承担，造成物流资源分散，资金短缺、产品积压、库存资金占用多、设备利用率低、生产管理水平低下等。首先，企业内部物流各自为政，供、产、销相互脱节，物流系统协调性差。大多数企业将物流活动置于附属地位，将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理，使物流的专业化、网络化和社会化程度不高；有些物流业内拥有的物流设施、设备为数不少，但利用率却普遍偏低，很少能提供全国性或全球性的物流服务；由于物流活动跨职能、跨部门设置，且各部门各自为战，缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率非常低下。其次，企业内部信息系统不完善，企业之间的信息传递工具落后，物流难以畅通无阻。在物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络。由于信息收集、处理、跟踪的低效性以及企业缺乏对各方物流信息全面、准确、动态的把握，使企业无法实现内、外部物流一体化，无法追求物流系统的最优化和合理化，参与供应链管理。很难满足消费者快速变化、日趋个性化和多样化的需求。再次，粗放型经营突出，缺乏对核心竞争力的培育。多数企业都有自己的运输、仓储等部门，或有自己专门的运输公司、仓储公司等，进行物流自营。这些企业内部物流部门不去市场找生意，资源闲置和浪费现象严重。同时一些在国内具有一定竞争力的企业，不顾企业物流管理能力是否具备，不惜斥巨资在国内建立自己的物流子公司，不把物流交由具有比较优势的第三方经营，仅依靠企业自身力量和粗放型物流经营参与国内、国际竞争。

三、我国工业企业物流运作再造

1、政府要为企业物流运作创造良好的宏观环境。第一，政策环境。政府要加强和完善物流法律、法规建设，要采取积极的财政政策、税收政策、金融政策等，促进生产性和流通性企业更多地使用社会化物流，来提高经济效益和社会效益。第二，技术环境。政府要鼓励和加强物流基础设施建设、信息基础设施建设，要扶持、引导物流企业、引进先进装备、改善物流设施，进而提高物流绩效和物流服务水平。第三，市场环境。政府要为物流企业在跨地区经营的工商登记、办理证照、统一纳税、交通管制、进出口货物查检通关等方面创造良好的经营环境；要积极鼓励和扶持有一定基础的大型货运企业或储运企业完善服务功能，实现向物流服务企业的转变，推动第三方物流服务市场的形成。

2、企业内部要消除部门间利益冲突，确立适合企业自身条件的物流发展模式，构筑一体化物流。第一，企业间要建立起战略联盟，优化物流服务，创造新的物流价值。大型制造企业、商业企业要迅速从“大而全”的经营误区中解脱出来，与合适的供应商、储运商等结成战略联盟，并通过供应链参与国内、国际竞争，提高本企业产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额；对于那些物流活动具有相当规模的大型企业，要成立物流服务部或物流子公司，根据企业的具体情况发展完善企业自我服务的物流系统，要从成本核算和作业环节的最小单元开始，以降低成本和系统优化为原则，对企业从采购到销售的全过程进行重新设计，从而确定物流活动内容和管理范畴，优化物流服务，创造新的物流价值。第二，企业要积极开展并购，对物流能力进行内部整合，确立适合企业自身特点的物流模式。中小企业的自办物流规模小，物流能力不能充分发挥，只有通过并购，来整合各企业的物流能力，将各企业的物流特色能力集合在一起，增强企业竞争力，构筑起全球一体化的物流网络。所以中小型企业，应该将精力集中在自己的主业中，将物流服务功能从企业生产活动中剥离出去，外包给第三方物流去经营。将自己的主要精力用在自己的核心义务上以提高自身的核心能力，从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。

3、从战略的高度审视和发展物流，把物流纳入企业的总体发展战略。首先，树立先进的物流理念，促进企业物流理性发展。企业要充分认识物流是制造商的产品工艺流程通过物料采购和实物分配这两个功能性活动分别向其供应商和客户两个方向的纵向延伸所构造的一体化供应链。企业在构筑内部物流体系时，要以产品的生产制造和市场营销为主线，以相关物流信息流来协调供应商和客户的关系，对物流系统的各要素，如运输、保管、搬运、包装、流通加工等进行科学的分析，权衡利弊，使它们有机地联系在一起，处于一种合理的水平上。其次，企业要从战略高度审视物流发展问题，构筑企业的核心发展能力。企业要根据经营发展的需要，科学系统地分析和评价企业经营环境与资源，确立正确的物流发展战略。企业要根据不同的物流管理阶段的不同目标和自身管理经验的积累，设计合理的组织结构，逐步地将物流功能独立出来，建立面向代理商或零售商的物流配送部门，集中负责需求预测、产品配送控制、用户服务调查监督等职能，以实现物流一体化管理。这样，企业就可以将精力放在核心产品的生产上，来提高自身的核心生产力。再次，积极引进JIT、MRP等管理技术，按供应链理论对企业内的生产管理进行整合。准时生产方式（JustInTime，JIT），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，JIT不仅是一种生产方式，也是一种通用管理模式在物流、电子商务等领域应用。准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。MRP是一种将库存管理和生产进度计划结合为一体的计算机辅助生产计划管理系统。它以减少库存量为目标，统筹地为制造业管理者提供满足生产计划需要的物资供应手段。最后，按物流管理思想对销售系统进行优化配置，提高企业的配送能力，市场反应速度和售后服务水平。物流是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品，关键在于用户能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务。所以，企业要按物流管理思想对销售系统进行优化配置，提高企业的配送能力，市场反应速度和售后服务水平。对于顾客来说，由于送货准时、保质保量，大大提高了顾客的满意程度，从而赢得了市场；对于企业来说，由于大大降低了运行成本，提高了经济效益，还可以达到巩固和扩大市场的目的。

4、建立企业物流的信息管理和控制系统，提高企业的物流管理现代化水平。第一，企业要建立一个信息共享的集中式信息平台，通过信息系统统一企业的规范，实时采集业务数据和财务数据。通过加强对网络的监控力度，实现透明化管理，从而提高企业的竞争优势。第二，企业要建立一个面向上下游客户的服务平台，降低客户服务成本，提高客户服务质量。企业可以通过建设电子商务网站或利用信息系统建立虚拟客户服务中心，通过自动发送电子邮件、传真、短信等通知模式，实现企业统一的、规范的客户服务要求，为客户提供快速的、准确的、主动的服务。第三，企业要建立高效的物流信息服务平台，使不同业务部门之间、不同分支机构之间、与合作伙伴、与客户、与供应商都可以实现全面的协同工作和信息共享。通过协同工作，企业与客户之间的关系不再通过简单的买卖关系或销售人员的销售能力来维系，更多的是依赖优质便捷、可增值的服务来维系；企业与供应商之间可以获取最直接的、最快速的商业信息与服务，使企业在市场竞争中处于领先的地位。第四，企业要将市场营销、销售、服务、与技术支持连接起来，使企业能够吸引更多的潜在客户和保持更多的现有客户。通过建立CRM客户关系管理平台，不论客户大小、所在地域以及业务发生的时间，客户都可以得到优质、满意的服务。

总之，企业要从长远和战略的观点去思考物流在企业经营中的作用，要将物流从企业日常管理系统水准升华到经营结构层面，建立起战略物流的理念，将物流作为提高企业核心竞争力的战略资源，进行物流系统的规划和建设。

【参考文献】

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