第一篇：企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例

企业危机管理——以丰田汽车“召回门”事件为例

摘要： 2008年三鹿的三聚氰胺危机事件尤如一枚原子弹，不仅将企业自身炸得粉身碎骨，将整个中国奶粉行业拖入了万劫不复的深渊，更令中国食品行业甚至是中国制造都蒙上一层阴影。

如果说2008年是中国企业危机的强力引爆年，那么2010年则是企业危机爆发的升级年，许多行业领导品牌、跨国企业都纷纷蹈入危机的深渊。许多细微、不足道的危机因素在外界作用力影响之下，不断迭加累积最终强力爆发，给企业造成严重的声誉影响或市场冲击。关注危机、提升危机意识，已成为中国企业战略管理中不可或缺的工作。

从社会发展层面来说，危机是原有社会运作机体中累积病变的突然爆发；从国家层面来说，危机是矛盾冲突、利益纽结脱离原有平衡轨道的必然结果；从企业层面来说，危机是与死亡与税收一样，企业发展中不可避免的一部分。

关键词：丰田汽车“召回门” 危机管理 根源 扩散的路径 正确危机应对策略

当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一个充满不确定性的时代中，每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。

每一次的中国企业危机事件盘点都是一种残酷的回顾。各种各样的危机事件使企业面临一场血与火的考验，许多企业辛辛苦苦建立起来消费者信任、品牌信誉甚至是市场份额都可能在这场考验中面临崩溃。

可以想象，当企业门口挤满前来退货或抗议的愤怒的经销商与消费者时，当打开电视、打开报纸、打开网站出现的每一篇文章都在嘲笑甚至炮轰企业时，当政府主管部门宣布对企业采取强硬制裁措施时，当一场突而其来的重大危机将企业拖入深渊时，企业管理者的心中一定在滴血。

每一名管理者都惧怕危机，但危机的来临却并不以任何人的意志为转移。西方有句管理格言：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。

既然血与火的危机考验是不可避免的，那么企业管理者就必须抛下愤怒、无奈、哀伤，以冷静、坚定的心态直视危机的来临。以下的危机事件分析报告希望能够给所有的中国企业管理者以启示：危机如何形成、危机爆发有什么样的扩散路径、危机爆发之后应该如何管理。

案例：丰田汽车召回门

事件主角：丰田汽车

发生时间：2010年2月-3月

危机根源：产品质量故障

危机类型：产品危机

关注指数： ★★★★★

★ 事件过程：

2012年10月10日，丰田汽车公司向日本国土交通省提交报告称，由于电动车窗的开关存在缺陷，将召回小型车“威姿(VITZ)”等6款车型共约46万辆汽车。包括海外市场在内，全球召回数量将达743万辆，创迄今为止最多纪录。此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷的零部件，以消除安全隐患。

部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回，应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之，消费者的知情权被忽略了。

众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。

事实上，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。

天津一汽丰田在提交给质检总局的召回报告中披露，此次召回的原因与美国情况相同，车辆由于油门踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风（A/C除外）时，在滑动面发生结露，使摩擦增大，使用油门踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。极端情况下，油门踏板松开时会发生卡滞，车辆不能及时减速，影响行车安全。

分析

现实中很多人对危机管理不甚了解，危机来临时手无所措结果可想而知。纵观近些年出现的这些危机，虽说有效的危机管理不一定能彻底避免危机的出现，但未必不可减少危机带来的损失甚至转危为机，甚至让原本该是各种天灾人祸的受害者能逃得一难转危为机并从中获利。因此，无论对个人、企业还是政府，学习和掌握有效的危机管理显得至关重要。而2008年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊呼：世界汽车业迎来丰田时代！可谁能预料，高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷——快速的扩张、对于市场份额过度追求使得丰田忽视了企业质量生命线的严谨把控，数以百万计的丰田车存在严重的质量隐患。2009年突然爆发的丰田“踏板门”危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的集中性显现后果。

面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重点，这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。所以，面对这样的危机，每个企业都要有应对的对策。

一般企业的危机有以下一些特点：

1.突发性：危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。

2．聚焦性：进入信息时代后，企业危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就象大火借了东风一样。

3．破坏性：由于危机常具有“出其不意，攻其不备”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度地给企业造成破坏，造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。4紧迫性：对企业来说，危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。5信息资源紧缺性：危机往往突然降临，决策者必须做出快速决策，在时间有限的条件下，混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象，决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。

而美国丰田公司，再出现这些问题时，在于过分相信自身能力，危机公关迟缓，反应偏差，力度不足，上下沟通出现障碍。

危机公关行动：拖延迟缓，日本企业在遇到问题后快速反应机制方面都是比较差的，他们在很多问题上都采取拖延战术，希望大事化小，小事化了，期待危机能自动化解或者逐渐淡化。

躲躲闪闪：“令人震惊的遮掩”。丰田在危机过程中存有故意隐瞒事实的情况。在一系列质量问题发生后，面对美国车主接连不断的投诉，丰田采取了“令人震惊的遮掩”计划，误导政府监管者和消费者，“大跃进”：欲速则不达。过度追求规模而深陷危机的丰田，再一次证实了“欲速则不达”这句古训。

面对危机当前的应对措施

企业在遇到危机时，在事实层面检省自己的行为是否有问题，拿出能够让公众接受的全面、真实的事实，以争取公众的了解和认可；在价值层面重申企业的基本价值观，求得企业的价值观与公众的价值观的一致和认同。

丰田目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决；后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。

在此次危机公关也有其无法掩盖的问题。在整个召回事件，丰田表现得相当被动。“危机事件一旦被媒体聚焦，成为一个全球性事件，就很难消除其产生的恶劣影响。

丰田此次危机公关的另一个缺陷是反应滞后。这主要是因为丰田对其产品质量问题可能引发的信誉危机和形象危机的严重性估计不足。美国媒体反复播出一段雷克萨斯车主制动失灵前报警电话的录音，这段录音很容易触动人们脆弱的神经，引发消费者极大的恐惧与担忧，但是丰田却把它看作是一个偶然的“个案”。这种错误的估计导致事态发展得越来越严峻。“我觉得企业的价值观首先应体现在对人的尊重、对生命的尊重。”“丰田应该回归到顾客第一。”看来丰田吃过“被动”与“滞后”的苦头之后，需要重申自己过去的企业理念，更需要重新校正自己的企业行为，因为公关的真谛是“企业利益、公众利益、社会利益的共同满足”。

操作失误让事件愈演愈烈,本来，车辆召回在汽车业界并不是罕见的事情。车辆召回在显示车辆问题的同时，某种程度上，也体现出制造商的实力，以及制造商对消费者负责任的态度。

但是丰田本次的汽车召回事件对丰田来说却演化成一场致命的危机，引发出世界各国对丰田汽车，甚至对日本产品的怀疑。丰田汽车销量在各国受到不同程度影响。

首先，丰田的召回及投诉消息短时间内接连出现，持续吸引媒体和消费者关注。如果说第一次犯错可以容忍，那么短期内的第二次犯错就很难容忍了，而紧接着的第三次犯错就是忍无可忍。所以，丰田在召回消息的披露上，加重了人们的痛感。如同是把刚愈合的伤疤再次揭开，加剧了痛感一般。

其次，一把手丰田章男直到丰田成为全球众矢之的，事件越演越烈，甚至影响到公众对日本货的信任时，才露面公开赔礼道歉。如此大规模大范围的车辆召回，而与公众及媒体沟通的制造商层级方面都不够高，分明是丰田对消费者及公众不够重视！

毫无疑问，在此次事件后，丰田所面临的重大课题是：面对市场规模快速扩张下的企业内部管理问题，如对供应链的考核和管理，对遍布世界各地生产厂的协调和质量监控，内部信息传递、沟通的质量和效率，以及公关管理等等。

丰田召回事件在全球引发的信任危机，只是这家企业市场规模扩张速度过快，而企业自身内部管理没有相应跟上的一个侧面体现。

外部要求增加，市场节奏过快，而内部管理相应跟不上，这是发展扩张中的企业所面临的普遍问题。如果不引起重视，企业运作上没有相应改善提高，以后的问题还会层出不穷，直至企业不堪重负，内忧外患下引发盛衰转折甚至消亡。所以，适时而变，强化内力是根本和基础。

商海起伏，企业遇到危机在所难免。而处理的关键一是真诚面对，不良影响能挽回的尽量挽回；同时也要合理评估，采取适当措施，将已有的不良影响降至最低。

稳扎稳打 慎言扩张

丰田在中国的产品战略和扩张战略，是以最大限度地挖掘现有产品与产能为核心的。对于我们来说，目前丰田是不是能造6万以下的车也是很大的课题。我们更关注的是在现有丰田自己的各档产品之中的价格定位，能不能在现有产品上加入更大的投入和措施，从而能够降低成本、降低价格。

能否和大众一样在中国快速发展，也是丰田现在非常关注的问题。“最主要在于我们自身，丰田在中国市场还有更大的发挥空间，在综合生产能力和销售能力方面如何扩大、提高，这是丰田要认真研究的问题。

完善召回制度，提高车企召回主动性 丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施，也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。

把握好产业扩张的心态和时机

丰田作为全球最先进的汽车公司都会出“召回门”这样的质量疏忽，其教训不可谓不惨痛。其实，丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功。我们的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。我国的车企在扩张的同时一定要注意心态，把握好时机，衡量自身的能力。目前，有些国内车企急于走出国门，盲目扩张，产品在国内市场还没有获得认可，就寻求海外的突破。其结果，很可能是毁了自己也毁了整个中国汽车业的信誉。

公关问题---危机管理

自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：

①事先预测(forecast)原则，因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化；

②迅速反应(fast)原则，即产品质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机；

③尊重事实(fact)原则，在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认；

④承担责任(face)原则，危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦；

⑤坦诚沟通(frank)原则，丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控；

⑥灵活变通(flexible)原则，正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机

总结

虽然企业危机的爆发具有不确定性和难以估量性，但从企业运营整体去考量，任何一次危机的爆发都自有根源：在企业危机爆发的背后，我们都可以找到种种细微的危机萌芽的蛛丝马迹。

回顾企业危机事件，几乎都可以清晰地看到在每一次重大企业危机爆发之前，都有无数的征兆发生，但管理者却视若无睹或反应迟缓：富士康员工屡屡跳楼、惠普数以千计的消费者投诉、肯德基声势浩大的网络抗议等等都预示着重大企业危机事件可能爆发的边缘。

建立全面的危机监测体系，及时识别有损企业品牌声誉、消费者信任的危机信号，遵循海恩海则分析的路径，将危机之火扼杀在萌芽状态，这对于每一家企业来说都是至关重要的。

危机对于任何一家企业来说都是重大的考验。面对危机的压力，每一家企业的管理者都面临风险的决策：决策得当可以控制住危机之火的蔓延，决策失误可能给企业带来严重的后果。当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一个危机四伏的时代中，每一位企业管理者都必须培养的关键管理力。

第二篇：丰田公司危机管理案例分析 丰田召回门事件

环境 人员 过程

事件回放：

自2010年1月28日起，天津一汽丰田因油门踏板存在质量问题召回2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆。而去年９月末至今，全球最大的汽车巨头日本丰田汽车公司接连曝出的油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内分别召回卡罗拉、汉兰达、雷克萨斯、ＲＡＶ４等车型合计850万辆。已超过丰田2009年781万辆的全球总销量丰田公司预计，今年年初至3月，其有史以来最大的汽车召回事件带来的成本和销售损失总计将达20亿美元;而这一系列的召回事件，加上铺天盖地的负面报道除了影响新车销量、使丰田蒙受巨额经济损失之外，更使其陷入了质量和诚信的双重危机。为了恢复声誉，丰田汽车在美国展开危机公关，来稳固自己作为全球最大汽车制造商的地位。

但在事件发生一个星期之内丰田仅仅在报纸上刊登了相关消息，丰田汽车总裁丰田昭夫于2月1日在瑞士达沃斯就丰田“召回危机”扩大事件作出了75秒的公开道歉。另外，２月５日丰田公司社长丰田章男“雪藏”近两周后进行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。

在美国当地时间2月23日田公司美国销售总裁兼首席运营官詹姆斯·伦茨在美国众议院能源和商业委员会举行的首场听证会上对丰田未能及时处理车主投诉及安全问题表示道歉，但他同时表示，召回850万辆丰田问题汽车，并“不能完全”消除突然加速的安全隐患，此番表态立即引起全美的关注。

迫于压力，丰田章男于当地时间24日出席美国众议院监督和政府改革委员会召开的听证会，直面美国议员的质询。他对因为安全问题而导致的召回事件表示遗憾，对丰田汽车驾驶者遭碰到的事故暗示深深的歉意。他说，在丰田向来设定的优先目标中，第一是安全，第二是质量，第三是数量。他坦言，过去几年，丰田在寻求数量方面扩张“太过快速”，导致丰田忽视了三个选项上的优先关注顺序。他承诺，丰田将采取一系列办法全面加强产品安全和质量，确保类似事件不再发生。

北京时间3月1日下午丰田章男在记者会上，对丰田汽车给中国消费者带来了影响和担心表示真诚道歉；就脚垫、油门踏板、制动系统三方面进行了说明；并发布了3项改进措施，如丰田将成立由社长本人直属的全球质量特别委员会。

丰田汽车公司3月30日在日本召开“全球质量特别委员会”首次会议，该会议决定在中国成立“中国质量特别委员会”，并明确了一汽丰田、广汽丰田、雷克萨斯将齐心协力，在各种业务领域中共同致力于立足于顾客视角的根本性整改活动。

案例评析：

近年来丰田汽车在全球的快速扩张，一时的成功使得丰田渐渐偏离了创业之初“质量为先、顾客至上”的原则，为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致质量难以保证。在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本提高收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验，配件质量难以保证。现在丰田召回的车辆中最早的就是2004年生产的，并且丰田对消费者的态度也渐趋傲慢而无视产品质量上的漏洞和因之而起渐渐增多的投诉，这些都是导致今天丰田深陷“召回门”危机的根本因素。通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

在品牌和危机公关上，我们看到了一个拥有成群的公关公司，上亿的推广费用，又是失语的病夫，当危机到来只能步步为营，懦懦低语，不停鞠躬，却没有一个积极主动的明朗态度让全球记住的丰田。丰田目前面对的危机可以分为两个层面，一是产品的质量危机，二是建立在产品质量危机上的信誉危机和形象危机。前者说到底是管理危机，可通过优化管理来解决；后者是公关危机，需要通过及时、有效的危机传播管理来解决。但是，如果这个事件处理不好的话，容易从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。

在整个召回事件，丰田表现得相当被动和反应滞后。丰田公司在问题出现的开始阶段就采取了回避和掩饰的态度，而此后，即使是在美国进行大规模召回，丰田（中国）仍然发表声明称中国车辆不存在油门踏板缺陷，无须召回。但是时隔不久，却又因油门踏板存在缺陷宣布召回7.5万余辆汽车。正是丰田公司的这种反复，让人们对丰田的诚信产生严重质疑。早在去年11月，丰田就因脚垫滑动卡住油门踏板可能导致事故，从美国市场召回约426万辆汽车。这已经构成丰田在北美最大规模的召回案。然而，丰田并未对此做出任何主动的应对，直到丰田章男出席美国听证会。

并且当事件处于萌芽期的时候，丰田公司没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。这也片面影响丰田危机的进一步加深。众所周知当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。例如丰田章男在中国的记者会上对丰田汽车存在的三大问题作出了说明，并向中国消费者暗示道歉，但记者会竣事后，不少参会记者都暗示，丰田章男这次并没有提出具体办法、拿出解决方案，整场记者会缺少实际意义。

另外，在处理危机事件时要遵循一视同仁的原则。根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。

在危机公关上处理失误还表现在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认。23日的听证会主要关注点集中在两个问题上：丰田汽车部分车型出现突然加速是不是电子控制系统的问题？丰田是否对外界“隐瞒缺陷”？对此，詹姆斯·伦茨坚持认为汽车突然加速并非电子控制系统出现问题，而是车内脚垫位置与油门踏板发生问题，同时他否认丰田公司隐瞒缺陷。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗?事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。

就丰田方面“召回门”的整体应对策略来看，大致有两个措施：一是，主动道歉，承担责任，接受批评；二是，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。以世界制造业所公认的精益生产管理和对产品品质的高标准严要求享誉全球的日本丰田汽车深陷“召回门”，再次给世人敲响了危机管理的警钟。而丰田汽车最终能否度过本次“召回门”难关，还有待观察。

第三篇：丰田召回门公关危机分析

丰田召回门公关危机分析

张林军

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一、事件

2009年8月，美国加利福利亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致四人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了广大消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。在美国媒体的强大压力下，丰田公司决定在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。而到了10月5日，丰田告知NHTSA将召回7款汽车，以解决地垫会阻塞油门踏板问题；2010年1月27日丰田将脚垫召回行动扩大5款汽车两次共计召回汽车5750000辆，2月7日，由于刹车系统存在缺陷，丰田决定重新召回43。7万辆，此上三项共计1063.7万。

二、分析

不管是媒体炒作还是美国刻意打压，贸易主义保护，丰田自己没有把事做好，不敢面对产品质量问题。没有及时向消费者说明，自己一步一步把自己推向了四面楚歌的境地。丰田如果在事情发生之初就积极进行公关，充分与公众、媒体沟通，相信即便对产品质量问题的根本原因有质疑之声，话语权亦不会被这种声音完全夺取，出现舆论一边倒的态势。既然事情已经发生到如此地步，那么还是可以说他的后期公关还是做得很好的。

我们可以看看这次事件后的一些影响，此次事件后丰田的信誉必然大大收受损，在美国的大量召回，直接导致其在美国人心中的形象大跌，其市场份额甚至可能不保，大家也看到随着事态的发展丰田公司也采取了不少措施，甚至在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事负责，并及时跑到中国来道歉。然而，多数媒体并没有因此改变对丰田的指责。为什么呢？

第一、危机发生时，尤其是时间还处于萌芽时期，应及时诚恳的表态，勇于承担责任，而不能走一步看一步，的观望态度，那丰田就正好如此，首先它没有及时就此事向公众表明积极态度，更美有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车质量问题，更不可思议的事是，当初丰田章男还表示过“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的。

第二、要快速反应，更重要的是危机事件前期的反映速度。当危机发生时，一定要快捷，在第一事件做好最坏的打算，并且为其开展相关处理措施。然而，丰田在此次事件中，反应不仅不迅速，反而缓慢，整改措施也出的不够及时。

第三、在危机发生时，切忌与公众争辩。“管好自己的嘴”，也是非常重要的原则，千万不要因为自己有理而与公众辩论。事实已经证明，辩论反而会使公众愤怒，使得一件本来可以避免的危机瞬间放大。我们知道，现在的媒体传播史关键词，互联网传播时代，因此，往往会因为之言片语而把原意给扭曲。丰田也不同程度地犯了这个错误，当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫踏板问题，与电子系统无关，也许解释真的符合事实上，但这种辩解起得了作用吗？不仅没有，反而让事态快速恶化。

第四、在危机事件中，通报结果并不是把事情全部处理完毕之后开个新闻发布会就完事了，而是对处理的每个阶段性成果都应该进行通报，让公众看到企业对此事件的处理进程。丰田公司总裁丰田章男在媒体 上承诺，处理此事所有的环节都公开透明，这种态度很好，而透明则需要落实到位并及时被公众知晓才是万全之策。

所以说危机事件并不可怕，可怕的是当企业处理事件是过多追求利益、过多强调方法二忽略了态度。

三、小结

但是，不容丰田乐观的是，虽成功实施了一系列危机公关活动，危机仍不可能在短时间内消除。对于中国汽车企业来说，这也是一个警示，值得中国汽车企业引以为戒。丰田的经营理念强调三句话：质量第一，顾客第一，扩张第三。但在全球大幅度扩张的背景下，丰田汽车改变了初衷，将扩张放在了首位，而丰田汽车正是因为盲目扩张、忽视质量及风险管理，才导致现在的危机。如今，中国汽车产业发展也处于快速扩张期，丰田汽车的高速扩张方式正被越来越多的中国汽车企业学习和仿效，现在看来要引起警惕。越是在高速发展时期，我们越需要加强质量控制，不能让速度凌驾于质量之上，防止步丰田汽车的后尘。试想，如果哪一天中国某个品牌的汽车也发生了与丰田一样的在海外的大规模召回事件，我们有丰田这样成熟的危机公关技巧吗?我们能承担得了这么大的经济损失吗? 因此危机公关在一个公司中的重要性可想而知。上面我们抓住了几点公关的要点。

1、态度诚恳，积极，勇于承担责任。

2、快速反应，在危机发生的初期，做好最坏的打算，及时在危机发生的初期进行处理。

3、在危机发生时，切忌与公众争辩，“管好自己的嘴”。

4、在整个处理过程中，披露事态的进展细节，做到公开透明。危机公关不是在危机出现时才起作用是价值最大，孙子兵法里有句话，“不战而屈人之兵”是为上谋，能做到不战，在当今的社会里的确是不太可能，危机时时潜伏在我们的身边，那么危字背后还一个机字，所以在危机公关上，我们始终要想到，如何才能做到不战而不屈自己之兵。去危存机，积极的迎接挑战。

第四篇：丰田召回门

4.你认为，要消除本次“召回门”的不良影响，丰田应该怎么做？

第一，丰田首先要把这次“召回门”事件处理得当。一方面，丰田应该对受损客户进行合理处理，损失补偿，包括召回和因此而产生的费用，总之要保证绝大多数客户满意。要对客户表达歉意，勇于承认错误，所谓知错能改善莫大焉。对待客户的道歉、说明解释要诚恳，而不是像媒体所说的对客户进行区别对待和敷衍了事。丰田要做的是把一个负责的丰田展现在人们面前而不是相反。

第二，就丰田自身而言，要找出此次事件的根本原因，严格企业管理，把丰田的队伍进行整顿。

第三，丰田在此次事件发生后，可以在对生产环节进行整理后，给外界进行公共监督的条件，以此赢得群众的重新回归和信任。特别的对受损客户，可以要请一些代表到生产车间进行参观。自欺欺人，对媒体也要正面对应，不仅不要自欺欺人，还应该请媒体做对丰田自身反省的真实报道。

实践已经证明，只有真正过得硬的企业才能在市场中常立于不败之地。丰田要做的就是知错、改错、并认错！用自己的实际努力赢回民心。5

第五篇：丰田召回门

丰田召回门事件

案例概述：

2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。

此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷的零部件，以消除安全隐患。

在中国，召回产品一般会得到各界包括消费者的赞赏，而且中国消费者为了能够被召回还曾经奋斗过多时，三菱就倒在“不召回”上。然而，出乎丰田意料的是，貌似负责任的召回行动反而迎来各种猜疑和抨击。部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回，应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之，消费者的知情权被忽略了。

众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。

事实上，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。

自2004年7月至2009年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆近120万辆。而同期丰田在中国市场售出的汽车也不过是130多万辆，也就是说，丰田在中国平均每卖出10辆汽车，就有9辆存在隐患需要召回。如此频繁地大批量召回，让丰田质量大打折扣。在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有1万多名网友参与，其中有73％的网友表示不会购买。

丰田自己也承认质量有问题。丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15％市场份额的目标，从而退出全球销量第一的争夺战。

（摘自百度百科）

案例启示：

启示之一

掌握好产业扶持和市场开放“度”

从丰田召回事件中我们看到，丰田章男作为日本最大汽车公司的董事长，在美国国会听证会上的第一个动作是宣誓表示绝对不会说谎，假如说谎将不惜接受美国法律的[3]惩罚。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美国的进口能力，是由于美国拥有全世界最大的单一国家市场。

从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%，2月份增长43%，3月份上升39.8%，位居各大汽车制造商之首，远超市场平均增幅。而这一业绩的背后，与美国政府的态度密切相关。

启示之二

完善召回制度，提高车企召回主动性

丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施，也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。据丰田美国公司最新公布的数据，该公司3月份在美国市场共实现销售18.69万辆，同比增长35.3%。

启示之三

把握好产业扩张的心态和时机

丰田作为全球最先进的汽车公司都会出“召回门”这样的质量疏忽，其教训不可谓不惨痛。其实，丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功。我们的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。我国的车企在扩张的同时一定要注意心态，把握好时机，衡量自身的能力。目前，有些国内车企急于走出国门，盲目扩张，产品在国内市场还没有获得认可，就寻求海外的突破。其结果，很可能是毁了自己也毁了整个中国汽车业的信誉。

启示之四

提高国产车电子化安全程度

这次丰田“召回门”事件主要是由于踏板问题引起的。针对这个问题，丰田宣布“2010年底前刹车优先系统（BOS）将成为所有国产丰田车的标准配置。”据专家介绍，车辆安装BOS系统后，安全性将大幅提高。丰田这一举动得到了同行的响应，美国通用随后表示，也要在所有新车上安装BOS系统，但目前还未见国内汽车企业有任何动作，不能不说是一大遗憾。

日本的企业文化理念曾经带动了日本企业的飞速发展，也带动了战后日本经济的腾飞。这种企业文化总结起来就是日本企业的经营理念的贯彻和以人为本的经营哲学。但是日本的企业文化多注重内在管理而忽视了外在关系的处理。在互联网技术不断成熟，政治经济全球化的今天，企业尤其是跨国企业，面对的是来自各个领域各个国家的公众。如何处理好和这些公众之间的关系，做到和他们真诚沟通并取得他们的信任已经成为企业必须思考的一个问题。为此，将企业的公共关系上升到战略管理的层面上是一种迫切需要和发展趋势。只有将公共关系上升到战略层面上才能够做到有计划，有步骤的进行企业的战略传播，在此基础建立的企业机制才能够更好的进行企业和外界公众之间的良好沟通，达到双向的均衡。这样的机制才能更好地监测环境，及时获得对企业发展重要的信息，做好危机管理和危机公关。丰田事件中折射出的日本企业公共关系的缺失对日本企业乃至其他企业的跨国经营都是前车之鉴，值得反思。

日本丰田汽车公司最近的召回事件持续在世界引起波澜。透视丰田“召回门”事件，现实而深刻的启示跃入人们视野。“召回门”事件告诉人们，“最大”与“最好”永远不应成为悖论。丰田曾取代通用成为全球最大的汽车制造商，也曾是全球消费者中口碑最好的公司之一。但是，日本内外的专家指出，过度扩张、过分注重降低成本，导致丰田汽车大规模质量问题的“软肋”。企业具有扩张做大的雄心本无可厚非，其深层也并非看中“大”的名号，而是希望通过提升产量而增加盈利。但是，如果这种扩张以质量打折为代价，则只能事与愿违，舍本逐末，最终“打折”的是品牌和实际盈利。同时我们也应该看到，丰田“召回门”事件，也是企业遭遇金融危机冲击的又一新例证。它也告诉人们，“风暴”袭来，企业要具有保持竞争能力之道。