第一篇：组织文化论文

公共事业管理行政管理11级《组织文化》期末考核

大学生社团文化建设的问题及对策的调查研究

王朋

摘要：社团文化作为大学校园文化的重要组成部分，大学生社团是校园内的一个群体，对大学生有着重要的引导性。本次主要是对绍兴文理学院的社团调研，让我们了解社团文化的现状，社团对大学生的影响。通过调查社团的基本情况、学生的个人情况和社团的活动情况三方面来发现社团文化中存在的问题，并对其原因进行分析，提出自己的看法和解决方案。以此，使我们对大学生社团有更深的认识，从而更好地推动社团文化的发展。

关键词：大学生；社团文化；问题；对策

前言

大学文化作为社会文化的重要细胞,影响着高校建设与发展的方方面面,特别是大学校园文化中最具活力的变量——社团文化,在提升大学文化品位中起到了越来越重要的作用。所谓社团文化,是指大学生遵循专业性、娱乐性、趣味性等原则,通过各种途径和方式自发建立起来的各种正式和非正式的群体。它鲜明地反映了当代大学生追求知识,渴望理解,完善自我的时代特点。如武才娃支出培养适应社会发展要求的人才成为高校人才培养的目标。但单靠学校的课堂教学还远远不能满足大学生的多方面要求。高校蓬勃兴起的各类大学生社团成为大学生综合素质教育的第二课堂,成为吸引广大学生参与和谐校园文化建设的有效途径。1王晓先认为高校大学生社团文化是高校和谐校园文化的重要组成部分,探讨高校大学生社团文化的功能具有重要的现实意义2。高校大学生社团文化具有教育功能、培养功能、促进功能、社会功能、激励功能、专业文化拓展等功能。彭浪则认为学生社团文化作为一个独特的文化子系统,它的凝聚功能、教育引导功能、调节功能、涵化功能对繁荣校园文化有重要意义,学生社团文化建设,应在分析社团文化内容的基础上,遵循一定原则,通过增加硬件投入及设计好软件两方面来加以改进。3

结合前期研究成果来看，国内外类似的课题研究还是比较多的，社团文化以讲座、智力开发、学术研讨、社团刊物、社会调查、信息和服务输出等各种活动为媒介,体现文化对大学生个性在全面发展中的作用。本次我们的研究方向是社团文化和学生之间的关系及存在的问题.调研主要包括学生的个人情况方面、社团基本情况方面及社团活动方面。通过广泛的调查问卷发放与收回，举行访谈和座谈会，从而提出这三方面中存在的问题，再分析问题，最后提出建议。与众不同的是我将这三方面互相联系，从不同的角度来体现社团文化在不同方面的影响及存在的问题。

选自《大学生社团活动的的理论与实践》（《社会科学文献出版社》，北京大学出版社，2011年

选自《 大学生社团文化传承的探索——以环保社团为例》，《青年文学家》（2010年16期）3选自《高校大学生社团文化功能浅析》，《当代教育理论与实践》（2009年01期）

1社团的基本情况方面

1.1社团的规模

社团的发展受到了社团内部及其外部的影响，逐渐积淀形成了自己的社团文化。以下研究是社团本身的建立情况：现阶段社团的规模是以中小型居多，如果规模过大对社团的组织管理制度和章程就提出了较高的要求，俗话说规模大了不好管理，这的确是真实的原因；规模太小又不会使社团在一定的方向有所发展。这样的情况下，现存社团多为中小型的社团，经过调查，我们认为这是对于现阶段社团发展的一个正确的选择。

作为学生以一定的兴趣爱好为基础而自主成立的学生组织，学生社团一直作为学生自我管理的兴趣团队而存在。在校园文化这个大环境中，学生社团在进行教学改革，推广素质教育，实行学分制自主学习模式后日益成为学生第二课堂的重要组成部分，丰富了大学生活，也成为大学课堂教育的一个良好延伸。学生社团是校园文化建设的一个重要组织形式，学生参与社团活动本身是了解社会，参与学校建设的一种途径。无论从培养全面发展的人才需要出发，还是从健全学生人格的角度考察，对学生社团的建设加以规范和引导是相当重要的。

学生社团在校园文化建设过程中扮演着不可替代的角色。总的来说，社团承担着如下几个功能：服务同学生活，陶冶生活情趣；延伸课堂教育，培育学术热情；反映社会实际，激发青年豪气；参与学校管理，履行学生责任。

1.2在社团的经费方面

多数社团靠前期以及中期加入社员的缴纳费用来维持社团的正常运作，有些个别的学校重点社团会采取和学校合作的方式，而这些社团一般是集中在公益团体和服务性团体，这些社团都对学校以及当地的社会产生过一定的影响，所以他们的经费问题不需要太多的关注和担心。而那些主要是与学生兴趣相关的社团就主要抓住的是学生的兴趣爱好，这就使得经费的主要来源是学生自主缴费。对于学生自己缴费的这种方式却必须有一定的限度，因为我们认为缴费过多会引起社员对于社团一种不满的反应，反之缴费过少也会对社团进行活动产生一定的限制性作用，越多的缴费，社员对于社团发展的期望也就要求更高，这种尺度需要一 定的研究，要既能保证社团活动的进行和发展也能不使社员失去信心。还有一个比较有利的方式就是找到一个良好的策划，自行争取外部赞助，这样可以利用外部的力量来可以使社团的经费问题得到一定的缓解，做些良好的活动策划会使得赞助的企业或者个人有一个很好的收获，这样能增加社团在学校的影响力，不失为一种好的手段和方式。

1.3在制度的方面

社团的制度一般反应的是正在完善过程中，所以我们对于社团的内部完善还是需要一定的时间的，制度是一个团体可以进行经济政治活动的一个重要保证。俗话说“没有规矩不成方圆”，所以说必须要具备完善的制度体系来对社团进行整体的治理，找到一种切实可行的管理体制来使社团向着更加有利的方向发展。在社团档案建设等方面，我们认为，针对目前大部分社团出现的资料档案丢失、不健全的情况，要建立社团历史档案与会员档案；搞活动、出刊物，材料都要保留；会员在社团内参加的活动也要写入学生档案；做好社团人员换届交接工作的同时注重品牌活动。建议“每一个社团都要有自己的品牌活动，搞活动时社团间应联合起来，多听听同学们的声音”。在新社团申请方面，要考虑到社团的生命力、发展空间和影响范围等问题。

社团管理制度的建立和建设，具体来说，要设计长效管理办法，发挥主观能动性和自我管理协调能力，将制度化管理作为社团管理的重要工作内容，致力于为各个社团构架一个公平有序的舞台。同时，注重在日常工作中不断完善原有管理规范，强调社团活动以规范为前提的自主和自我协调。

管理人员的负责程度对于一个社团来讲也是很重要的，管理是需要人来进行的，一个良好的管理人员素质加上其自身的道德品质一定会在社团的整体布局中占据十分重要的地位。如果管理者的管理有认真负责的态度，那么我们的社团必定能向更加积极和美好的方向进发展。对于社员的调查中我们发现，有28%同学的认为社团没有什么大的作为，思路和眼界都不是十分的开放社团的整体态势比较平庸。47%人认为有一定的活力，可以对于社团的创新功能进行开发，使社团朝着健康的水平和态势进行发展，这个结果其实并不是消极的表现。任何一个社会或者学校的团体都是有不完善到完善，经验不足到经验老道，所以只要制度逐步完善，管理人员的用心，必定会在社团的建设方面有一个更大突破。其次反映 出的一个问题是社团指导老师没有良好的影响力，导致社团的知名度降低，当然知名度不仅仅是依靠这一点。知名度是有以下几点决定的（1）社团活动的良好实施和产生的影响力（2）指导老师的推荐和耐心细致的指导（3）社会的其他帮助

所以要保证社团的良性发展就要的在聘请指导老师上下到功夫，这样可以对提升社团的总体现状和促进社团健康的发展起到一个良好的推进作用。就社团目前的制度情况来看，我们现阶段采用了很多有效的管理方式，比如说对社员实施统一的管理，对社团发放证件，等等。

2学生的个人情况方面

2.1学生参加社团的原因

从总体情况来看，同学们参加社团的积极性还是挺高的，而且一般都不会参加太多，说明同学们都有理性，有目的，有针对性，会根据自己的兴趣、时间等实际情况来参加。尤其是大一的新生，他们刚进入大学，学习课程少，课余时间多，压力小，而且也对新鲜事物好奇心也特别强，而大

二、大三的同学，由于学习负担的加重，对社团活动的热情也就相对的减少了。

2.2学生了解社团的方式

大一新生刚进入大学，还处在懵懂期，对于社团的概念不是很清楚，而这时候学长学姐们却在为社团纳新。为了让新生们更好的了解每个社团的情况，找到自己的所好，学长学姐们都为自己的每个社团制作出了各种不同风格的海报，而这也成了新生们了解社团的主要途径。其中有46.2%的同学就是通过这种途径认识了解社团，进而加入社团的。学姐学长们这时也已经算是“过来人”了，在学弟学妹们面前有了一定的声望，学弟学妹信任你，把你作为榜样，向你请教经验，因此，学长学姐们的介绍，成了新生们加入社团的另一个非常重要的途径，其中有20.5%的同学就是经学长学姐们的介绍加入社团的。其次，同学们加入社团的方式还有受周围同学的影响，根据自己的兴趣加入等等。

2.3学生参加社团的目的

根据调查显示，70%的同学都会根据自己的兴趣爱好，选其所好，参加自己 感兴趣的社团；参加社团有65%的同学认为参加社团可以锻炼自己的能力，开拓眼界，增加课余知识；有62.5%的同学认为参加社团可以丰富自己的课余生活，同时，结交更多的朋友，扩大自己的交际范围。然而，只有20%同学参加社团是为了学习专业的知识。其余的就是看别人参加，自己也就参加了，这就是所谓的随大流，进来了之后不知道干嘛，还好这毕竟是一小部分的人而已。21世纪的大学生积极乐观，兴趣广泛，办事有主见，学习不拘泥于书本本身，会根据自己的兴趣爱好和想过的生活选择自己喜欢的社团。

2.4学生感兴趣社团

调查结果显示，在种类繁多的社团中有37.5%的学生会选择学术科技类的社团，说明同学们的学习热情还是很高的；有37.5%的学生选择文体艺术类，说明兴趣爱好对口也是很重要的；28.7%的学生会选择公益服务类活动，说明现代大学生具有较强的社会责任心，在这个物欲横流的社会，感恩是个永恒的话题，奉献永竭不衰，现在的大学生竟还有这么一部分人专门参加社团来奉献爱心，实属不易。16.3%的学生会选择社会实践类的社团，我们不能总是把知识停留在书本上，停留在理论的知识上，而更应该把它付诸于实践，运用到社会实践中，因此，举办社会实践类的社团也就显得相当的重要。学生参加社团的类型还是比较丰富的，这有利于社团文化的多样化，丰富社团文化。学生参加创业实训类的社团比较少，为什么会出现这种情况呢？这应该有主观的原因，也有客观的原因。一方面可能是同学们的兴趣爱好所致，另一方面，也应该是最主要的，是社团本身的问题，社团管理松散，活动少且活动质量不高，不能真正教会同学们有关创业方面的知识，或不能带动同学们去自主创业。创业可以减轻同学们毕业时的就业压力，因此我认为，学校应该注重这方面社团的发展，加强社团的监督和管理，完善社团的制度；社团负责人也可以邀请一些创业很成功的学姐学长或社会上的知名人士来演讲，讲述自己的创业过程和心得，并且给感兴趣的同学一些意见和建议。

3社团举办活动情况

社团活动是社团最为重要的组成部分，社团都是通过一系列定期或者不定期的社团活动来影响周围的人，以达到自己目的的。单独看活动的话，它要有完整的形式，一定的内容，组织人员和参与人员。而现今的社团活动在这些方面的情 况并不如人意，以下就是调查的社团活动的情况：

1）社团活动举行的频率：有约68%的受调查者所参与的社团举行活动的频率在每月一次，或者更频繁。剩下约32%的受调查者所参加的社团举行活动的频率为每学期两三次，或者更少，甚至没有。

2）社团活动的参加情况：有45%的受调查者参加社团活动比较积极，去的次数比较多。但有55%的受访者较少或者很少去参加社团活动。

3）学生对社团活动的质量评价;有52.5%的受调查者认为所参加社团的活动质量比较好，但其中有46.25%的受调查者认为活动较少，另外有47.5%的受调查者认为所参加社团开展活动的质量较差。

4）学生对社团活动对校园文化氛围活跃作用的评价：有72.5%的受调查者认为社团活动对活跃校园文化气氛的作用较大，有27.5%的受调查者认为作用并不大，甚至并无作用。

5）学生对于参加的社团的满意程度的调查：有55%的受调查者对自己所参加的社团比较满意，有45%的受调查者不太满意自己所参加的社团。

6）学生认为社团所存在的主要问题：有41.25%的受调查者认为问题在于社团活动没有实质性的内容，只是一种形式，有27.50%的受调查者认为社团的管理方式有问题，不够正规，有21.25%的受调查者认为社团内部腐败是最大问题，有21.25%的受调查者认为社团活动的组织形式有问题。

4社团存在的问题：

4.1社团举行活动的频率不太合适，次数有点偏少。

社团的存在意义就是用活动去影响参加和没参加活动的人，让他们通过活动给与他们的影响或者整个社团的文化氛围的影响，使自己朝着好的方向发展。但是如果举行活动的频率不合适，特别是举行的活动偏少时，就会使这种影响达不到预期效果，甚至毫无影响。而此次调查中有超过三分之一的人认为所参加社团举行活动偏少，这说明社团活动已经到了调整社团活动举行频率的时候了。

4.2社团活动举办的实际情况不理想

此次调查中55%的人很少参加自己社团举行的活动，只有小部分的人经常 7 去。社团的活动往往是冷冷清清，参加者寥寥无几，甚至连社团的工作人员都很少参加。学生参加社团的积极性不高已经是现在社团面临的普遍问题。

另外参加社团活动的学生也普遍反映社团活动的质量不高，只有52.5%的人认为所在社团活动质量比较好。其他则认为社团活动只流于形式，根本没有什么实在的意义。

最后是参加者对所参加的社团感到不满意，只有55%的参加者满意自己所参加的社团。社团面临的问题比较严峻。

4.3社团的本身被不好的风气所笼罩，无法发挥应有的作用

超过78%的人认为社团的主要问题有社团管理方式上，活动内容上，内部腐败上。这些问题造成整个社团没有一种严谨认真积极向上的文化氛围去影响参加者，这也使社团的存在成为摆设，缺乏生存下来的意义。

5解决方案和措施

5.1根据社团自身的特点决定自己举办活动的频率

每个社团都有不同的特点，活动有大有小，所以举办的难度也有强有弱，不能强求每个社团都要一样的经常举办活动，以求长期持续的影响。应该具体问题具体分析，大型的活动可以较少的举办，而小型的活动举办应该较频繁些。而且尽量定期举行，这样才能产生效果。

5.2社团的活动进行要认真的安排，充足内容，而非形式。

社团活动内容的决定是社团的关键，对学生的影响也全在活动当中。组织者在选择社团活动的内容时一定要慎重，并且可以做一些调查，看看学生们对什么样的内容比较感兴趣，是社团活动充实起来，具有真材实料，并且举办出新意，让学生们积极参加，乐于参加。

5.3对社团文化氛围进行整合

“要想影响别人，必须先做好自己。”社团的内部人员，即活动的组织者不仅在活动中影响他人，而且在活动中，在社团这个组织中受到影响。社团内部文化氛围的好坏直接影响着每个人。因此一定要是社团组织内部具有好的文化氛围。社团内部可以指一些活动，加强彼此的了解与感情联系。并且共同遵守一定 的规则，共同把活动办好，把社团办好。

参考文献：

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第二篇：组织文化 小论文

论组织文化与组织发展

内容摘要：

 组织文化就是一个组织区别于其他同类组织的特色，属于亚文化范畴，具有文化的一切特征，同时具备开放性、阶段性、发展性的特点。 对于任何一个社会组织来说,组织文化就是”生命的力量”。组织文化的核心,指组织的价值观念,信念,理想,等精神形态的东西。 企业组织文化发展的总趋势将呈国际化、本土化、多元化、人性化。 从某种角度看，中国的企业组织文化实在是倒退。 组织文化的发展也要靠变革,靠创新。

关键词：

组织文化、人文精神、、组织理念、组织创新。

一、关于组织文化概况

什么叫组织文化？他包括那些？如何创建一个好的组织文化。

组织文化就是一个组织区别于其他同类组织的特色，属于亚文化范畴，具有文化的 一切特征，具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

对于任何一个社会组织来说,组织文化就是”生命的力量”.一个没有组织文化的企业是没有灵魂的,即使勉强在社会中存在,也是困难重重且不能长久的.每个组织都有其独特的文化,无论这种文化是正面的还是负面的,是显形的还是隐性的,大肆吹嘘还是秘而不宣的.优秀的组织文化将告诉员工什么是对的,什么是不对的,他们应该怎样做.现代系统化的组织文化的层次有三个--------表层文化,中层文化,深层文化.第一层次是文化的外显部分,即技术文化,以企业为例,指锝是组织中的厂房,设施,机器,装备,产品,服务,厂容,厂貌等外显的,物质形态的东西;:较深一层为第二层,称其为制度文化,指组织的规章制度,公约,纪律,章程等制度文化;第三层被称为精神文化,是最深,最核心层次,它指组织的价值观念,信念,理想,等精神形态的东西。

组织文化的性质与宣传精神多种多样,例如,海尔集团的精神符号---“海尔是海”,著名体育生产公司阿迪达斯的文化追求-------nothing is impossible都属于一种力求至善的组织文化.,而日本公司强调员工与管理层地相互忠诚,是一种高度归属型的。

企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业组织文化上。

二、组织文化的存在的理由

1.组织本身的需要

组织文化是组织概念中必不可少的要素之一。尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的组织文化将能削弱甚至取代个人影响力在中组织的过分存在，为的组织平稳发展创造条件。

2.管理制度实施的需要

没有完美的管理制度。制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对组织或企业的忠诚度。

3.人才竞争的需要

对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而吸引、留住人才。4.市场竞争的需要

良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。因为市场中影响竞争产品定价的因素除通用的生产成本等有形价值外，还包括品牌价值，而品牌价值的影响因素即包括受企业内组织文化影响的公司、员工形象。

三、对组织文化发展的理解误区

企业组织文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力、员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范，因此文化的改变会带来行为方式的改变。

组织文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。在运作中不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。1.误区一：大多数人的组织的文化

只要一个公司内的大多数人认可一种价值观，它就是企业的文化。取得大多数人的认可只是建立企业文化的第一步。企业文化建立的目的归根到底是为企业服务的，因此企业文化还必须化成行为准则，并被所有人遵守；就是说，员工是否认可与是否遵守价值观不一定是一致的，而必须从企业内员工身上体现出价值观，才能说这种价值观是企业的文化。

2.误区二：以文化“治”企业

作用于企业的无形的手有两只———制度和文化。谈到“治”，只能寄希望于制度，企业制度是约束机制，保证正常的经营秩序；而企业文化存在的价值是激励，从而促进企业的发展。

当寄希望于*企业文化来“治”企业时，要么它实际是一种管理制度，要么企业文化被化成制度；这时它将变成僵化的东西，失去了文化本身的活性和生命力。就像一个在森林中的人，本应该*猎狗寻找道路，*砍刀开辟出道路；但非要抡着狗来开辟道路的时候，离死也差不多了。3.误区三：一劳永逸的企业文化

任何试图追求完美企业文化的做法都是在否定企业的发展、个性的发展和文化的发展，导致管理气氛的压抑、思想僵化、教条主义。对企业文化不应该试图约束，而应采取引导的方式。企业文化说到底是人性的发挥，人性无法管理而只能引导。4.误区四：企业文化成为小团体封闭利益的掩体和借口

必须保持开放的心态和企业文化氛围，否则便造成对外界的拒绝，从而导致封闭和更小利益团体的出现。

四、组织文化的建立

如何搞好企业组织文化建设，表层的企业组织文化是企业的形象，即CIS系统；深层的企业组织文化是价值观和企业组织精神。要建立一套卓越的企业组织文化，就需要把表层的企业组织文化与深层的企业组织文化有机的结合起来。

1、注重树立良好的企业形象

企业的知名度与美誉度有机结合即构成了企业在公众中的形象。企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系。良好的企业形象，是企业一笔巨大的无形资产，能吸引比同行更多的投资、人才和资源。经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。2l世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，企业形象将对企业的发展起到至关重要的作用。

2、培养企业精神增强企业凝聚力

培养企业精神增强企业凝聚力是企业组织文化建设的核心部分。它要求企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋发向上的群体意识，并以此引导职工树立正确的价值观念，强化职业道德。

“人心齐，泰山移”。企业文化建设的内涵就是切实做好企业员工的相互了解和沟通，强调协作与团队精神；企业文化建设的外延就是要提高企业的产品文化的附加值。因为企业组织成员的自我价值的实现，都有赖于组织成员之间的相互协作，有赖于企业的发展。没有这种相互协作和团队精神，企业就不可能快速高效发展，从而也就不会有组织成员的自我价值的实现。因而协作与团队精神培育是企业文化建设的基本要求，它包括管理人员和员工的感情紧密度、企业的团队精神、向心力 4 等。任何一个有文化内涵的企业，都会建立一种感情投资机制。

3、建立激励机制

企业要保持永久的创造力，必须建立起激励机制。将调动员工积极性当成企业的日常经营管理行为，在企业中养成一种尊重创新、尊重人才的文化氛围，每个人都能从中感受到事业成就感。

4、注意学习氛围的培养

学习对组织的持续发展至关重要，建立起一个学习型组织是企业文化得到认同和执行的有力保障。21世纪最成功的企业将是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对组织成员及企业的知识水平提出了更高的要求。

5、管理者是企业文化建设的领导者、传播者、驾驭者

企业组织文化通过组织、群体、个体的行为和语言表现出来，但企业文化需要管理者来设计、创建和推动。管理者是企业文化的领导者、传播者、驾驭者。

任何一个国家和民族的企业文化的底蕴首先来自本民族的传统文化，同时兼收世界各国的优秀文化，是一元与多元相兼容且丰富多彩。一种优秀的企业文化，必定是融合了民族文化和历史人文精神的精华，必定注重吸收传统文化的营养来充实、丰富、发展自己的企业文化。企业组织文化发展的总趋势将呈国际化、本土化、多元化、人性化。

五、企业组织文化的功能

在生产活动中，有一流技术的企业很多，而有积极组织文化的却很少。但正是这些拥有积极组织文化的企业才获得了与社会发展共同携手的的机会。因为组织文化在发挥着其他组织元素无法代替的重要作用：

1.为组织成员提供交流载体，让员工享受工作的情调。

2.为组织确定明确的价值取向，从而形成强打大的凝聚力、生产力与竞争力，实现组织生命的持久。3.让组织服务的对象享受生活。

六、现代组织文化存在的一些弊端

扩大开来，中国的经济在发展，技术水平在提高，国民的素质在提高，但是，企业组织的文化呢？从某种角度看，中国的企业组织文化实在是倒退，表现得又那么冠冕堂皇而虚伪。

1.丑陋的裁员组织文化

裁员本应该是一种正常不能再正常的企业行为了，但是，一家企业仅仅考虑到公司的利益而全然不顾及员工的内心感受与生活压力，甚至罔顾法律、漠视法律的尊严，或者美其名曰：要充分利用法律、挖掘利用法律条例的空白点，怎么能够体现企业应有的社会责任与道德义务呢？

2.丑陋的加班组织文化

任何的公司不能缺少加班。但是加班不给加班费，甚至强迫员工加班，还美其名曰“优秀的企业文化”必然要素之一，大概也是中国一些企业捻熟于心的生意经吧。“8点之后才算加班”，“惟有加班才能体现职业精神”……如此这般，就是我们所谓的某些企业的优秀企业文化的写照吗？

3.丑陋的用工组织文化

某些企业，员工试用期远远超过三个月之久，甚至有些企业的员工试用期以年计数，试用期的员工待遇不仅低许多，还可以为企业免去所谓三险一金的“烦恼”，而更多的“好处”在于试用期员工可以充当公司业务的“无偿应急蓄水池”，生意好的时候，可以多用一些，生意糟的时候，可以随意的裁掉一些，6 因为，这些企业了解，试用期的员工被裁不会给他们带来更多的财务、法律负担。

4.丑陋的等级组织文化

企业中，有老板，有经理人，有员工，虽然不能忽视其中的等级差异，但是某些企业中，办公室政治流行，上级主管喜欢下级的阿谀奉承，下级员工更对老板“毕恭毕敬”。老板永远是对的，上级听不得下级的反对意见，官僚、家长观念盛行。

5.丑陋的帮派组织文化

企业中，不是以商业原则而是以派别为界限，所谓的团队协同精神其实代表着一定的帮派意识。凡员工，不归左，即归右，否则在一个公司中则无成长的空间。

那些自称要创造优秀企业组织文化的老板和经理人，需要扪心自问：什么才是真正的企业文化？什么才是一个有社会责任感、有正义感的企业组织文化？什么才是充分考虑到员工利益的人性化的企业组织文化？什么才是打造百年老店的企业组织文化？

七、组织文化发展与创新建设

所有管理活动塑造组织文化围绕组织的发展，其各有特色。一般情况下组织文化建设有一下特性在：

1．超个体的独特性，有特色、适合自己的就是最好的。

2．相对稳定性，融合继承性，建设一种结构性、多样性、包容性较强的文化体系。

3．结合各种经济、法律、技术手段。4．发展性，即要有创新。下面举一个关于松下发展的例子。

记得有一篇采访松下幸之助的报道，有记者问他成功的关键是什么，成功的秘诀是什么？松下说很简单，就是“下雨打伞“.我能理解一个产业的初创者他不明白自己要走哪条路，不走哪条路，但是有一点是非常明白的，他要生存，他要发展，他不能以侵犯消费者的利益为代价，他们得考虑”怎样去满足消费者，怎样让消费者忠诚地永远支持你”.所以企业的“核心竞争力"并没有那么复杂，我们就像堆土一样，以一个轴心堆土，时间长了就会堆出高山来；但如果没有一个轴心，这里堆一堆那里也堆一堆，就是一群丘陵了，永远堆不出高山。

因此组织文化的发展也要靠变革,靠创新.

第三篇：组织文化论文材料

浅议组织文化与人力资源管理

一、企业文化的内涵企业文化是80年代初美国学者在比较日美成功企业的经验后，提

出的经营管理新理论，是指企业等经济实体在生产经营中，伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，是企业的精神文化。它包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。就其实质来看：(1)企业文化是普遍存在的，有企业的地地方就有企业文化，社会文化与企业文化是一种互相交融,互相制约，共同发展的对立统一关系。(2)它是一种综合性的个体文化,是一种“硬管理”与 “软约束”的有机统一。“硬”表现为对规章制度的创建，对文化环境的创建，“软” 表现在重视创造风气，树立企业精神，培育组织成员的价值观念，加强成员间的感情投资。

(3)企业文化是观念与行为的统一，企业经营管理哲学是最深层次的企业文化，企业价值观念是较浅层的企业文化,人创造的事物, 如企业的结构，是表层的企业文化。三个层次的和谐才能形成优秀的企业文化。尤其是企业员工共同的思维方式和价值观念,要经过长时间的探索和积累才能形成。(4)企业文化是组织成员相互沟通的机制。企业文化以人为管理主体,以企业精神的共识为核心,以群体的行为为基础,以形成最佳的管理机制为目的,是一种特殊的管理哲学。以人为本的管理需要有效的沟通机制,同时反过来又促进沟通机制的完善。

二、人力资源管理的职能现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能又叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能，等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

三、人力资源管理在企业文化建设中的作用从传统的意义上说，人力资源工作主要在于薪资福利管理、工作分析、人员招聘匹配、绩效评估、员工职业生涯规划以及人事管理政策的制定和执行。新的知识经济时代激烈竞争的环境，要求人力资源成为企业变革的推动者和战略合作伙伴，而人力资源管理，就要更加注重人性化的管理，注重员工个人的发展。人力资源管理是企业与员工之间的桥梁，优秀的员工才是企业真正发展的动力所在，如何在组织内部建立与企业的远景和价值观所一致的企业文化，使其成为员工行动的动力和共同的价值体系，才是当今人力资源工作的目的所在。良好的企业文化是管理制度的升华，它将外在的制度的约束，变为内在的自觉的行为。而其他一切人力资源的管理事务，如良好的薪资福利、绩效评估和保留优秀人才体系，都是为此目的服务的。因此，人力资源管理工作应该符合这个目标，出台的有关政策应当符合公司所提倡的价值观，使广大的员工更好地认识公司的价值观和愿景，并使其成为共同遵守的价值标准体系，从公司战略的角度设计企业文化，帮助公司成长，这也是现代人力资源管理工作者必须时时考虑的内容。通过人力资源管理建设和倡导企业文化，建立和改善企业文化，更好地发挥员工的主动性，帮助企业实现其战略目标，是当今人力资源管理的一大重要课题。

四、企业文化指导人力资源管理企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。

1、企业文化可以优化企业组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观；二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

2、企业文化对职工起着凝聚激励的作用。企业文化的激励主要来自精神方面的。优秀的企业文化有着优秀的企业精神, 这种精神是在企业长

期的发展中逐渐积累的,是历代企业的领导班子领导全体员工共同创造的, 是企业发展的灵魂。这种精神首先能为企业职工提供一个和谐、积极向上的工作氛围和组织环境, 健康活泼的工作环境,倡导公平,在这样环境中工作是一种幸福,这种精神能激励职工积极向上,调动员工内心深处的精神力量,使他们产生归属感和成就感,发挥他们工作的最大潜能;其次这种文化精神能够满足职工的精神需要,是一种精神激励,即企业精神应该是一种企业信仰,这种信仰是一种忠诚,这种信仰的力量是无穷的,为工作提供极大的动力,有了这种信仰职工会和企业一起共渡难关, 与企业共荣辱。总而言之, 企业文化产生的精神激励是持久、强大的,是对职工精神世界深层次的激励,但是这种企业精神一定要让职工产生共鸣, 必须是来自全体职工的,即企业文化一定要落地,一定要下基层。企业文化来自于基层一线, 同样也服务于基层一线职工。企业的激励机制和企业文化是密不可分的, 完善的激励机制可以更好地巩固企业文化,而企业文化又为激励机制奠定基础, 对人力资源管理起到积极的促进作用。另外企业文化的激励还体现在薪酬管理、职务晋升上。企业的薪酬和晋升工作要遵循公正、公开、公平原则,才能使职工对工作保持积极向上的热情;职务晋升要和企业的人才观念一致, 真正做到重视人才、尊重人才,如海尔的人才观念是“你有多大的能力,就为你搭建多大的舞台”,为每位职工提供一个公平的竞争的舞台。

3、企业文化为人才招聘把好关。招聘人才的一个原则是“只选‘对’的, 不选 ‘贵’的”, 即企业人才招聘一定要以务实为原则。招聘前要做好基于本企业文化的招聘计划,包括人才的学历、性格等,大体确定招聘人才的整体形象, 确保招聘的人才认同自己的企业文化;在招聘中通过面试、心理测试、笔试,寻找符合自己企业价浅论企业文化与人力资源管理【文章摘要】企业文化建设是现代人力资源管理工作的核心内容和支柱。知识经济时代,企业管理就是文化的管理、人才的管理,人力资源管理在企业的发展中具有举足轻重的作用。企业的人力资源管理中要以企业文化为精神指导,充分发挥企业文化在人力资源管理中的作用,创造企业经济效益。【关键词】企业文化;人力资源管理孟 萌 山东省青岛市城阳区公路管理局 山东青岛 266109 MODERN BUSINESS 现代商业人力资源HumanResources 89 值观念的人才,不符合本企业文化的人才, 即使条件再优秀也不宜聘用, 否则会增加企业人才的流动性和因为人才流失而造成的损失,如船舶运输行业就应该根据需要四海为家的工作特点, 寻找认同这种工作方式的人才。

4、企业文化对职工职业生涯规划的作用。优秀的企业文化对职工的职业生涯规划起着重要的指导作用, 企业文化明确了企业的人才观念、经营战略和价值观念, 职业生涯规划将职工的个人的前途与企业的发展紧密联合起来。在企业文化指导下的职业生涯规划有利于职工自身的发【参考文献】

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5、孙成志.组织行为学[M].北京：中央广播电视大学出版社，2001 仅是一份忙碌和赖以养家糊口的工作。第三，制定完善的薪酬提升激励机制。企业员工的薪酬满意程度对其个人绩效和企业目的实现影响非常大。薪酬福利的好坏对于企业的持续发展也有直接的影响，企业必须保证薪酬由竞争性，保证员工在一定范围内对其收入状况保持满意。同时制定一整套内部提拔员工的标准, 建立工作业绩标准等级，以此公平的进行员工提拔，并以工作业绩为标准提拔员工。员工会根据企业提供的来进行投入产出比，以此衡量其对企业的投人效果。企业管理者, 要善于与员工一起规划未来的发展前景。尽量为部属提供升迁的机会,在工作中指导部属，通过不断学习、锻炼，保证其获得较快的成长。可以在严格的工资提升制度以外想办法,通过其他方式提升员工满意度。第四，充分授权，予以自主，给予员工自主权。所谓授权是指使员工在工作中承担责任，拥有自主权，发挥其积极性和潜能，使其以最饱满的热情有效的完成工作。员工渴望在工作中充分地展示他们的才华, 因此在工作中，企业可以公开的形式根据员工能力大小和个性特点进行区别授权，保证发挥其积极性。第五,私下批评、公开表扬。每个人都需要别人的激励,管理者对于员工激励要讲究方式方法,管理者给予的公开表扬和激励要“赏不逾时”, 而且应该具体, 无法亲自表示祝贺得, 可以采用书面形式的祝贺,使员工看得见上司的赏识, 提升员工的成就感,并使这种成就感持久保持。相反, 对那些需要改进的员工要在私下给予指正,给予鼓励。同时要明确管理者在对员工进行激励的不是工作过程。有些员工工作很辛苦, 管理者可以表扬他的这种精神, 但并不能作为其他员工学习的榜样。第六 ,加强沟通，关心下属。学者格拉曼认为“跟你闲聊,我投入的是最宝贵的资产时间。这样,便突出了咱们关系的重要性, 表明我很关心你的工作。”管理者通过建立定期的员工聚会制度, 广泛听取下属的意见》接90 页和想法，并且要及时对各种意见和建议做出处理。对合理的意见和建议要尽量明确地表示赞成或肯定, 对不合理的意见要予以否定与解释, 不能当场解决的要在日后给予答复, 通过聚会使员工体会到上司的尊重和关心，提升其工作积极性。要做到兼容并蓄，做到公平、不要轻易地下结论。岗位效益紧密挂钩。要建立责任指标和考核制度，对工作的完成情况采取打分的办法详细记录，列为责任指标考察的范畴，定期对各中心职工的履行岗位职责情况进行全面检查，并且不定期进行抽查，每月公布一次检查结果，对不符合要求的进行整改。考核成绩与效益上资直接挂钩，根据制定的分配实施方案，员工的收入分岗位工资和效益工资。岗位工资依照岗位技术含量、劳动强度、责任大小、时间长短等不同情况确定，根据各部门当月效益(经济效益、社会效益)按月发放;效益工资分为月奖及奖两部分，依据各部门员工的表现及经济效益发放。

4、建立有效的培训体系为了构建和谐的组织文化氛围，关键在于重视培训，定期对员工的轮训能满足【参考文献】

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3、庞娟,人力资本产权界定与企业激励机制的设计[J].企业活力，2009(8)他们学习创新的需求，提高他们的知识和技能，同时也能帮助他们将组织文化加以内化。通过培训而提高员工对组织文化、组织目标等的认同，不失为降低企业人力资本流失的一个有效方式。但是我们常会发现现在许多企业中存在这样的现象:培训受当前主要商业问题的趋势或受到最流行书籍的影响。事实上，企业培训不应该是盲目的，需要先做培训的需求分析，然后再采取有效的培训手段，达到预定的目标。在现代企业制度和社会经济及组织环境中，自然资源、实物资本等己经不能正确解释生产力提高的原因，真正的在现代经济与社会进步中起重要作用的是人力资本的存量增加。但人力资本存量的增加不是无代价的，它需要通过培训才能使掌握》接91 页知识技能的人成为企业生产资源中最重要的资源。因此通过培训提高员工的胜任力，能使人力资本的存量增加。通过培训使员工认识到自身的价值，更好地自我定位，降低流失率。此外，企业对员工的培训除了能提高员工的技能外，还可以让员工获得与企业要求一致的价值观和行为标准。

组织行为学在现代企业人力资源管理中的运用

组织尤其是企业组织中的人力资源管理主要要考虑三个要素：作为个体存在的人、作为群体存在的人和作为领导而存在的人。

首先，个体素质、气质和特性等因素，是决定组织效能和生产、工作效率高低的重要因素之一。我们应努力为个性的发展和塑造创造良好的条件和环境，其目的是为了有利于实现组织的目标。气质，又称为脾气，是人先天所具有的稳定、典型的心理特点，属于个性的组成部分之一。从生理上讲，气质是人的高级神经活动类型在人的行为和活动中的具体表现。即所表现出的行为，就构成了一个人的独特的心理基础。管理者要根据下属不同的气质，采用不同的教育和管理方法。如对神经质型的人（其气质特点表现为情绪体验深刻稳定、观察细致、敏感，但这种人容易疲劳，在生活中表现为孤独和胆怯，在工作中一般缺乏果断和信心），要多运用疏导、暗示、比喻等做法，即要注意批评的方式和方法，才能达到比较好的效果。而能力，是指人能够顺利完成某种工作任务的心理特征。把握好不同个体的这些特质，将最适合的人放到最适合的位置上，才能发挥出一个组织最大的效能，同时也是衡量一个组织领导人是否具有高水平的标准。

群体是指在组织中的一群人，为了共同的目标，在彼此之间相互作用、相互联系、相互依存的基础上，所建立起来的一个有机的整体。因此，相较于个体，群体更是关键性的因素。群体在当今世界，是企事业单位的基本组成部分。群体按其规模的大小，可分为大、中、小型群体；按群体构成的原则，又可分为正式群体和非正式群体。但无论是正式和非正式群体，对在组织中的每一个成员，都有着重大的影响。在一个群体中，要处理好人际关系。对人际关系的制约，有四个主要因素：一是距离的远近实践证明人与人接近的机会多，就容易形成比较密切的关系。二是交往的频率。人与人之间相互交往的频率越高，彼此之间越容易了解，也就容易形成共同的感受和共同的经验。三是态度的相似性。人与人之间在共同兴趣和爱好、共同的理解、信念和价值观，会引起彼此之间在感情上的融合，并能建立一种亲密关系，所谓物以类聚、人以群分就是这个道理四是需要的互补性。性格不同的人彼此之间如能相互取长补短，满足对方的需要，也能建立起良好的人际关系。企业的管理者，要广泛培养自己的爱好和兴趣，要加强同下属的思想交流和密切关系，不要使下属对其产生敬而远之或畏而远之的关系。

个体或群体，要想有效完成组织目标，离不开领导的管理，很多时候领导人的好坏或者说能力的高低，决定了一个组织的成败，在企业中尤其如此。现代领导是指能带领、指引和影响下属或组织，在一定条件下，为实现某种目标的行动过程的人。这种领导，强调的是领导是一个过程和一种行为，究其核心是一种影响力。并强调领导的社交方式，做自己下属的核心和朋友，身居于其下属之中，凭借其影响力，带领下属去完成组织目标。领导的职能，可分为组织职能和激励职能。

其一，组织是一个开放的系统，即组织是一个动态的、变化着的有机体，并且不断地同外部环境进行着信息等的交换。

其二，组织是一个社会技术系统，也就是组织不仅包括结构和技术方面的要素，还包括社会、心理和管理方面的因素。

其三，组织是一个完整的系统，也就是组织是由许多子系统所组成的。组织的结构要有利于对组织成员的挑战；组织内部的民主气氛和参与决策，主要取决于下属文化、技术和思想素质的提高，从长远来看，任何企业都需要更多地实行民主管理和使组织中的各级成员都有机会参与各种决策；组织管理要富有弹性，对组织中的成员不断提出新的要求，在管理上要及时和不断进行调整和改进，以便调动下属的积极性。

当组织的政策与制度无法适应新的人力资源需求，在如何挖掘人的潜能、开发人的智力、调动员工的主动性和积极性等方面都面临着新的挑战时，必须抓好以下几个方面的工作：

1.加强管理者自身建设，努力提高管理水平。从组织行为学的角度讲，企业管理水平的降低，往往取决于企业管理者自身素质的降低，对于当代企业管理者来说尤其如此。要搞好企业管理，管理者必须身先士卒，通过各种途径和形式，努力提高自身业务知识和管理水平，从而确定科学有效的管理方法和手段。

2.更新思想观念，树立创新意识。

3.坚定不移地推行“以人为本”的管理机制，建立现代企业制度。

企业组织行为由企业共同行为、部门行为和个体行为组成，对于全体成员共同行为的调适，需建立严明、非人性化的组织行为的规范和制度，以保证行为的一致性；对企业部门行为的调适，要明确各部门分工和职责范围，建立具有人性化特征的合作激励机制，以保证各部门行为之间的协调对企业内成员个体行为的调适，要有明确的岗位分工和岗位责任，要有激励和感情交换机制，以保证成员之间行为的有效和协调。企业要坚持以人为本的原则，把制度性的非人性化方式和情感性的人性化方式结合起来，实现企业组织行为的统一协调。充分发挥人的主动性和创造性，提高组织群体的内在凝聚力。

组织文化的重要性

21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。

文化，中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称，从字面意思上解释，文化是一个动词，无论是“教化”还是“化成”，都体现了一个行为过程。“文”是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神；“化”是指教化，在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。企业文化是反映现代化生产和市场经济一般规律的新兴的管理理念，是在管理科学和行为科学基础上逐步演变产生的一种现代管理理论，是在科学技术迅速发展，社会化水平不断提高，市场竞争日趋激烈的条件下发展起来的。它的目的，就是以精神的（感情的）、物质的、文化的手段，满足员工物质和精神方面的需要，以提高企业的向心力和凝聚力，激发职工的积极性和创造精神，提高企业经济效益。

根据麦肯锡管理顾问公司主管马文.饱尔所描述的一个较通俗的企业文化定义为：“我们处理周围事物的方法”；《组织文化和领导力》一书的作者施恩（Eagar Schein）曾提出一个著名的文化三个层次的荷花模型(Water lily model)：水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是荷花的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是荷花的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观

念和知觉。泰伦斯.狄尔（Terrence E.Deal）与艾伦.甘乃迪（Allan A.Kennedy）于《企业文化》一书中表示：“企业文化是企业上下一致共同遵循的价值体系，一种员工都清楚的行为准则”。综合言之，企业文化就是企业在发展中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则。

企业文化是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范，以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等事项和物质因素的集合，但塑造企业文化绝对不是给企业订一些响亮而空洞的口号，就可以做得到的。IBM企业文化是尊重别人、追求卓越、深思后再行动； INTEL（英特尔）企业文化是成果导向、建设性的矛盾、追求卓越、一律平等和纪律。

企业文化融会于企业的经营理念、管理方式、价值观念、群体意识和道德规范等许多方面，它是我国国有企业深化体制改革的重要保证。当前，在市场经济条件下，企业面临严峻的挑战，加入WTO后，境外商品将不断输入我国，国际竞争和国内竞争将更加激烈。这就要求我们解放思想、更新观念，树立只争朝夕、与时俱进、开拓创新、勇于进取的竞争观念；破除平均主义的分配观念，树立按劳取酬、效益优先、多劳多得的分配观念。破除迷茫困惑、迟疑停滞、无所适从的思想，树立终身学习、不断更新知识、主动完善自我的求知观念。在深化体制改革，建立现代企业制度的过程中，不仅要用经济的纽带来协调利益关系，更要用文化的纽带来调整员工的思想观念，为深化改革提供精神动力和思想保证。

企业文化的人文力量，可以为员工创造一个具有和谐的人际关系、能够充分发挥各自能力、实现自我价值、具有丰富多彩生活的宽松的工作环境。企业文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念、企业目标，把员工凝聚在企业周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力。

科学技术的飞速发展，对企业的管理提出了更高的要求。过去那种机械的、僵硬的、命令式的管理，已经不适应现代管理的要求。企业管理只有建立在企业文化这个根基上，运用文化的力量和非经济的手段对员工进行管理，完成由过去管“身”到现在管“心”的转变，才有管理的现代化。只有把尊重人、激励人、培养人作为管理的出发点和落脚点，才能使企业形成遵章守纪、明礼诚信、团结友爱、敬业奉献，具有健康向上、勃勃生机的内部氛围，企业管理才具有更高的层次。

所以，一个追求利润最大化的企业，想要具有良好的、持续的经济效益，就要不断增加对本企业忠诚的客户群体，提高他们对本企业的信赖度，因此就必须树立良好的企业形象。也就是说，良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖于优秀的企业文化。

第四篇：组织文化

组织文化（Organizational Culture）

组织文化广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分

组织文化狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映

具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

组织文化的要点

1、创新。当前我们面临的市场环境充满了挑战，我们不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓励创新，鼓励竞争，鼓励开拓，开发新的市场，开拓新的业务领域。

2、协作。企业是一个全程全网的工作系统，任何一项工作都是由一个系统，而不是个人完成的，因此一种协作的精神对企业来讲就显得更加重要。协作的文化就是要求企业与企业之间、员工与员工之间，创造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发和利用，充分发挥企业人、财、物的网络资源优势，达到“１＋１＞２”的目的。

3、严谨。企业的工作看似简单，但任何一项细微的差错都会造成无法补救的过失。所以在企业文化中要提倡一种严谨的工作作风，这里牵涉到质量，而质量管理的一个重要方面就是员工的严谨的工作方式。

4、忠诚。企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠诚的队伍。

5、诚信。诚信是忠诚的另一面，这里是针对客户的。信用经济时代对企业诚信提出了越来越高的要求，也使诚信成为了企业发展中一种不可或缺的资源。

6、温情。包括员工之间的人际关系，企业的客户关系，企业的信誉和形象以及企业对员工的关系上，都应该体现这种温情。

组织文化的特征

1、组织文化的意识性

大多数情况下，组织文化是一种抽象的意识范畴，它作为组织内部的一种资源，应属于组织的无形资产之列。它是组织内一种群体的意识现象，是一种意念性的行为取向和精神观念，但这种文化的意识性特征并不否认它总是可以被概括性地表述出来。

2、组织文化的系统性

组织文化由共享价值观、团队精神、行为规范等一系列内容构成一个系统，各要素之间相互依存、相互联系。因此，组织文化具有系统性。同时，组织文化总是以一定的社会环境为基础的，是社会文化影响渗透的结果，并随社会文化的进步和发展而不断地调整。

3、组织文化的凝聚性

组织文化总可以向人们展示某种信仰与态度，它影响着组织成员的处世哲学和世界观，而且也影响着人们的思维方式。因此，在某一特定的组织内，人们总是为自己所信奉的哲学所驱使，它起到了“粘合剂”的作用。良好的组织文化同时意味着良好的组织气氛，它能够激发组织成员的士气，有助于增强群体凝聚力。

4、组织文化的导向性

组织文化的深层含义是，它规定了人们行为的准则与价值取向。它对人们行为的产生有着最持久最深刻的影响力。因此，组织文化具有导向性。英雄人物往往是组织价值观的人格化和组织力量的集中表现，它可以昭示组织内提倡什么样的行为，反对什么样的行为，使自己的行为与组织目标的要求相互匹配。

5、组织文化的可塑性

某一组织，其组织文化并不是生来具有的，而是通过组织生存和发展过程中逐渐总结、培育和积累而形成的。组织文化是可以通过人为的后天努力加以培育和塑造的，而对于已形成的组织文化也并非一成不变，是会随组织内外环境的变化而加以调整的。

6、组织文化的长期性

长期性指组织文化的塑造和重塑的过程需要相当长的时间，而且是一个极其复杂的过程，组织的共享价值观、共同精神取向和群体意识的形成不可能在短期内完成，在这一创造过程中，涉及到调节组织与其外界环境相适应的问题，也需要在组织内部的各个成员之间达成共识。

组织文化的结构[1]

组织文化的结构划分有多种观点，组织文化划分为四个层次，即物质层、行为层、制度层和精神层。

1．物质层。是组织文化的表层部分，它是组织创造的组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。优秀的组织文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和组织生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。

2．行为层。即组织行为文化，它是组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。包括组织经营活动、公共关系活动、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。组织行为文化是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、核心价值观的折射。

3．制度层。是组织文化的中间层次，把组织物质文化和组织精神文化有机地结合成一个整体。主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。它集中体现了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。制度层规定了组织成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度等三个方面。

4．精神层。即组织精神文化，它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观即组织哲学的总和体现和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。组织精神文化是组织价值观的核心，是组织优良传统的结晶，是维系组织生存发展的精神支柱。主要是指组织的领导和成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。精神层是组织文化的核心和灵魂。[编辑] 组织文化的形式[1]

其内容可以分为显性和隐性两大类。

1.显性组织文化

所谓显性组织文化就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。

（1）组织标志。是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其它组织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的标志性建筑等。

（2）工作环境。是指职工在组织中办公、生产、休息的场所，包括办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等。

（3）规章制度。并非所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些以激发职工积极性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管理制度。

（4）经营管理行为。再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组织文化。组织在生产中以“质量第一”为核心的生产活动、在销售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的公共关系活动等等，这些行为都是组织哲学、价值观念、道德规范的具体实施，是他们的直接体现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。

2.隐性组织文化

隐性组织文化是组织文化的根本，是最重要的部分。隐性组织文化包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个方面。

(1)组织哲学。是一个组织全体职工所共有的对世界事物的一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从组织管理史角度看，组织哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。

(2)价值观念。是人们对客观事物和个人进行评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等等。

(3)道德规范。组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。

(4)组织精神。是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。组织精神是组织职工在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德规范的影响下形成的。

组织文化的类型[1]

根据不同的标准和不同的用途，理论界目前对组织文化有着不同的划分方法，其中，最常见的划分方法有以下几种：

（一）按照组织文化的内在特征

艾莫瑞大学的杰弗里•桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：

1.学院型组织文化

学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

2.俱乐部型组织文化

俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

3.棒球队型组织文化

棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。

4.堡垒型组织文化

棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

（二）按照组织文化对其成员影响力的大小

哈佛商学院的两位著名教授约翰•科特（John P.Kotter）和詹姆斯•赫斯科特(James L.Heskett)于1987年8月至1991年1月，先后进行了四个项目的研究，依据组织文化与组织长期经营之间的关系，将组织文化分为三类：

1.强力型组织文化

在具有强力型组织文化的公司中，员工们方向明确，步调一致，组织成员有共同的价值观念和行为方式，所以他们愿意为企业自愿工作或献身，而这种心态又使得员工们更加努力。强力型组织文化提供了必要的企业组织机构和管理机制，从而避免了组织对那些常见的、窒息组织活力和改革思想的官僚们的依赖，因此，它促进了组织业绩的提升。

2.策略合理型组织文化

具有这种组织文化的企业，不存在抽象的、好的组织文化内涵，也不存在任何放之四海而皆准、适合所有企业的“克敌制胜”的组织文化。只有当组织文化“适应”与企业环境时，这种文化才是好的、有效的文化。不同的组织，需要不同的组织文化，只有文化适应于组织，才能发挥其最大的功能，改善企业经营状况。

3.灵活适应型组织文化

市场适应度高的组织文化必须具有同时在公司员工个人生活中和公司企业生活中都提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等特点，员工之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。员工有高度的工作热情，愿意为组织牺牲一切。

（三）按照组织文化所涵盖的范围

组织作为一个系统，是由各种子系统构成的，各个子系统又是由单个的具有文化创造力的个体组成。在一个组织中，除了整个组织作为一个整体外，各种正式的、有严格划分的子系统，或非正式群体，相对于组织来说也都能够作为一个小整体。从这个角度来说，组织文化又可以分化两类：

1.主文化

主文化(dominant culture)体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。当我们说组织文化时，一般就是指组织的主文化。正是这种宏观角度的文化，使组织具有独特的个性。

2.亚文化

亚文化是某一社会主流文化中一个较小的组成部分。在组织中，主文化虽然为大多数成员所接受，但是，它不能包含组织中所有的文化。组织中有各种小整体，在认同组织主文化的前提下，它们也有自己的独特的亚文化。亚文化或者是对组织主文化更好的补充，或者是与主文化相悖的，或者虽然与主文化有区别，但对组织来说是无害的，在一定条件下又有可能替代组织的主文化。

（四）按照组织的有效性

许许多多的组织文化标准被提出来的一个原因是组织文化真是范畴太广了，太包罗万象了。它包含了一系列复杂、相互关联、广泛而又关系不明的要素。在如何决定最重要的要素时需要一个理论的构架。这就是用对立价值构架分析组织文化的目的，这个构架由经验推出，有理论依据又有实践经验，同时可以整合其他作者提出的文化要素。

经过对39个所有可能出现的组织效率的指标的整合，最后指标被划分为四组。左下图阐述了它们之间的关系。这些指标反映了人们对组织效率的评价。这四个象限的组合，换句话说，就是代表了做出不同评估的价值取向所在。

对立价值构架

四个象限最明显的特点就是它们代表了完全对立或者具有竞争关系的假设，每一个坐标的两端都代表着一个极端。这是一个对角线完全对立的四象限。部落式这种组织表示其重视内部管理和灵活而又有生机，在这样的组织内，人们可以互相共享，可以简单地看成一个友善的工作场所。临时体制式组织表示组织重视外部竞争同时又希望能有机管理，它的特点就是动态的、创业式的并且充满创意的工作场所。等级森严式组织重视内部管理以及所有的控制权，它代表一个高度制度化和机构化的工作场所。市场为先式组织则比较关注外部事物和喜欢控制一切，这种组织的核心价值观就是竞争力和生产力，是一个以业绩为重点的文化。对他们而言，超越对手和成为市场主宰是最重要的指标。

（五）按照权力的集中或分散

卡特赖特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出四种文化类型。这四种组织文化的区别在于权力是集中的还是分散的，以及政治过程是以关键人物还是以要完成的职能或人物为中心的。

1.权力型组织文化

也叫独裁文化，由一个人或一个很小的群体领导这个组织。组织往往以企业家为中心，不太看重组织中的正式结构和工作程序。随着组织规模的逐渐扩大，权力文化会感到很难适应，开始分崩离析。

2.作用型组织文化

也叫角色型组织文化。在这样的组织里，你是谁并不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什么位置，你和什么人的位置比较近，做每件事情都有固定的程序和规矩，人们喜欢的是稳重、长期和忠诚，有的甚至是效忠。这种文化看起来安全和稳定，但是当组织需要变革的时候，这种文化则会受到较大的冲击。

3.使命型组织文化

也叫任务文化。在这种文化中，团队的目标就是要完成设定的任务。成员之间的地位是平等的，这里没有领导者，唯一的老板就是任务或者使命本身。有人认为这是最理想的组织模型之一，但这种文化要求公平竞争，而且当不同群体争夺重要的资源或特别有利的项目时，很容易产生恶性的政治紊乱。

4.个性型组织文化

这是一种既以人为导向，又强调平等的文化。这种文化富于创造性，孕育着新的观点，允许每个人按照自己的兴趣工作，同时保持相互有利的关系。在这样的组织里，组织实际上服从个人的意愿，但是很容易被个人左右。

(五)按照流程标准

也有人以流程为标准将组织文化分为四种类型：

1.功能型组织文化

在过去的一百多半年直道二十几年前，组织的结构基本上属于单一的功能型结构。其核心是制度化，强调稳定性和可靠性。许多传统的产业，如钢铁企业、汽车制造业都具有较强的功能性组织文化特征。

2.流程型组织文化

近年来，许多大中型企业，为了消除部门间的壁垒，能以最快的速度为客户提供优质服务和产品，开始强调部门间的合作和团队合作，于是就出现了以客户为导向的强调团队精神的流程型文化。它的最大特点是使客户满意最大化，强调客户满意和稳定的回报。

3.基于时间型组织文化

90年代以来，出现了一批基于时间型文化的企业，他们不仅仅满足于产品质量和客户满意，还想办法以最快的速度将新产品和服务推向市场。因此，对于组织来讲，速度是第一位的，其次才是产品和服务。其主要特点是强调高增长和新市场进入。

4.网络型组织文化

这种类型的组织内部没有严密的层级关系，它承认个人特殊性贡献，强调以合伙方式为共同目标服务。其主要特点是以合伙人方式分配权力，核心是敢冒风险，捕捉机会，关注市场的开拓与渗透。

（六）按照文化、战略与环境的配置

对文化和有效性的研究认为，文化、战略和环境之间的适当配置与文化的四种类型相关联。从而形成组织文化的四种类型，如左下图所示。这四种文化都有可能很成功，但要依赖于外部环境和组织战略的需要。

组织文化的四种类型

1.适应性型组织文化或企业家精神型组织文化

以通过实施灵活性和适应顾客需要的变革，把战略重点集中在外部环境上为特点。这种文化鼓励那些支持公司去探寻、解释和把环境中的信息转化成新的反应性能够为能力的准则和信念。持有这种文化的企业并不只是快速的对环境做出反应，而且能够积极地创造文化，改革、创造性和风险行为被高度评价并得到激励。

2.使命型组织文化

对于那些关注与外部环境中的特定顾客而不需要迅速改变的组织，适于采用使命型文化。使命型文化的特征在于管理者建立一种共同愿景，使成员都朝着一个目标努力。

3.小团体式型组织文化

主要强调组织成员的参与、共享，还有外部环境的快速变化的期望。这种文化类型强调企业实现优异绩效对员工的依赖性。

4.官僚制型组织文化

具有内向式的关注中心和对稳定环境的一致性定位，其有一种支持商业运作的程式化方法的文化，遵循传统和随之确定的政策和实践是达到目标的一种方式。

(七)按照组织实践和价值

弗恩斯•特朗皮纳斯（Fonts Trompenaars）根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型：家族文化、保育器文化、导弹文化、埃菲尔铁塔文化。

1.家族型组织文化

家族文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律宾。

2.保育器型组织文化

这是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员共同承担责任并寻求解决办法。

3.导弹型组织文化

这是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱尔兰。

4.埃菲尔铁塔型组织文化

之所以称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利亚、加拿大。[编辑] 组织文化的功能 [1]

组织文化的功能是指组织文化发生作用的能力，也就是组织这一系统在组织文化导向下进行生产、经营、管理中的作用。但是任何事物都有两面性，组织文化也不例外，它对于组织的功能可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能在于提高组织承诺，影响组织成员，有利于提高组织效能。同时，不能忽视的是潜在的负效应，它对于组织是有害无益的，这也可以看作组织文化的负功能。

（一）组织文化的正功能

具体来说有以下六种正功能：

（1）组织文化的导向功能。组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。

（2）组织文化的约束功能。组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。

（3）组织文化的凝聚功能。组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。而这正是组织获得成功的主要原因，“人心齐，泰山移”，凝聚在一起的员工有共同的目标和愿景，推动组织不断前进和发展。

（4）组织文化的激励功能。组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，它能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神。组织文化强调以人为中心的管理方法。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处为组织拼搏的献身精神。

（5）组织文化的辐射功能。组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响。

（6）组织文化的调适功能。组织文化的调适功能，是指组织文化可以帮助新近成员尽快适应组织，使自己的价值观和组织相匹配。在组织变革的时候，组织文化也可以帮助组织成员尽快适应变革后的局面，减少因为变革带来的压力和不适应。

（二）组织文化的负功能

尽管组织文化存在上述种种正功能，组织文化对组织潜在的负面作用。

1.变革的障碍

如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。这是在组织环境处于动态变化的情况下，最有可能出现的情况。当组织环境正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就不合时宜了。因此，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值。但组织文化作为一种与制度相对的软约束。更加深入人心，极易形成思维定势，这样，组织有可能难以应付变化莫测的环境。当问题积累到一定程度，这种障碍可能会变成组织的致命打击。

2.多样化的障碍

由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观，否则，这些新成员就难以适应或被组织接受。但是组织决策需要成员思维和方案的多样化，一个强势文化的组织要求成员和组织的价值观一致，这就必然导致决策的单调性，抹煞了多样化带来的优势，在这个方面组织文化成为组织多样化、成员一致化的障碍。

3.兼并和收购的障碍

以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。近几年，除了考虑产品线的协同性和融资方面的因素外，更多的则是考虑文化方面的兼容性。如果两个组织无法成功的整合，那么组织将出现大量的冲突、矛盾乃至对抗。所以，在决定兼并和收购时，很多经理人往往会分析双方文化的相容性，如果差异极大，为了降低风险则宁可放弃兼并和收购行动。

组织文化的作用[1]

由于组织文化涉及分享期望、价值观念和态度，它对个体、群体及组织都有影响。组织文化除了提供组织的身份感之外，还有稳定感。具体来说有以下几个方面：

1.整合作用

传统的科学管理法或科学管理职能约束住员工的行为，但不能赢得员工的心。而强有力的组织文化，却能成为激发员工积极性、使员工全心全意工作的动力。在一个富有凝聚力的组织文化中，组织价值观念深入人心，员工把组织当成自己的家，愿意为了组织目标共同努力，贡献自己的力量，使得员工和组织融为一体。

组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被接受和认同，成员就会做出符合组织要求的行为选择，倘若违反了组织规范，就会感到内疚、不安或者．自责，会自动修正自己的行为。从这个意义上说，组织文化具有很强的整合作用。

2.提升绩效作用

管理学大师彼得•德鲁克（Peter F.Drucker）说过：“企业的本质，即决定企业性质的最重要的原则，是经济绩效。”如果组织文化不能对企业绩效产生影响，那么也就凸显不出它的重要性了，我们知道组织文化在组织内部整合方面确实发挥着积极作用，但是它是否能够提高企业的经济效益呢？答案是肯定的。

瑞士洛桑国际管理学院（IMD）对企业国际竞争力的研究显示，组织文化与企业管理竞争力的相关系数最高，为0.946。

科特和赫斯科特（1992）经过研究认为：

(1)组织文化对企业长期经营业绩有着重大的作用；

(2)组织文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素；

(3)对企业良好的长期经营业绩存在负面作用的组织文化并不罕见，这些组织文化容易孳延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的企业中也是如此；

(4)组织文化尽管不易改变，但他们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的组织文化。

3.完善组织作用

组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会不断地随着实践的发展而更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。也就是说，组织文化不断的深化和完善一旦形成良性循环，就会持续地推动组织本身的上升发展，反过来，组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。国内外成功组织和企业的事实表明，组织的兴旺发达总是与组织文化的自我完善分不开的。

4.塑造产品作用

组织文化作为一种人类的创造物，它最好的表现形态是企业的产品。当企业的产品都浸润了组织文化时，其产品的生命力将会是其它任何企业不可以相提并论的。组织文化对于塑造企业产品有极为重要的作用，企业依据组织文化进行产品设计、生产和销售，只有符合企业文化的产品才能在市场上立足立稳。反过来，企业产品的畅销则会使消费者进一步了解企业的组织文化，这是一种相互促进和发展的关系。

组织文化建设

所谓组织文化建设，是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化，克服其消极的、劣性的文化过程，亦即使组织文化不断优化的过程。[编辑](一)组织文化建设的原则 [2]

1、立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化

2、全员与专家参与相结合的原则

3、普遍性与特殊性相结合的原则

4、形式与内容相结合的原则 [编辑]

（二）组织文化建设的方向 [3]



1、构筑组织文化的灵魂

o（1）宗旨 o（2）精神 

2、确定组织文化的导向

o（1）文化动机 o（2）价值取向 

3、搭建组织文化的三大模块

o（1）构筑组织的物质文化 o（2）建立组织的制度文化 o（3）规范组织文化 o（4）企业识别系统 [编辑]

（三）组织文化建设的步骤[2]

1、制定组织文化系统的核心内容

企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。

首先，企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。

其次，良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题，更好地融合全体员工的行为，第三，一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念，体现企业发展的方向和目标，成为鼓励员工努力工作的精神力量。

第四，企业的价值观中应包含强烈的社会责任感，使社会公众对企业产生良好的印象。

2、进行组织文化表层的建设

主要指组织文化的物质层和制度层的建设。

组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手，包括制定相应的规章制度、行为准则，设计公司旗帜、徽章、歌曲，建造一定的硬件设施等，为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。

3、组织文化核心观念的贯彻和渗透

（1）员工的选聘和教育。

（2）英雄人物的榜样作用。

（3）礼节和仪式的安排和设计

（4）组织的宣传口号的设计传播 [编辑]

（四）组织文化建设的阶段性[4]

(1)识别与规划阶段。

(2)变革与发展阶段。

(3)确立与巩固阶段。

(4)培育与强化阶段。[编辑]

（五）组织文化建设的方法[4]

1、正面灌输法

2、规范法

3、激励法

4、示范法

5、实践法

6、暗示法

7、感染法

第五篇：组织文化

浅谈组织文化

组织文化广义：是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。

组织文化狭义：组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。

具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

我们举一个美国的沃尔特·迪士尼公司组织文化的事例。员工在进入迪斯尼公司之前，必须经过层层的甄选过程。一旦被聘用，员工就要经历正规化程度较高，集体性、连续性的入门训练过程。同时，新成员需要了解公司的历史、公司的经营哲学、公司的服务标准。为了加强员工行为的一致性，公司为员工创造了多种具有迪斯尼文化特征的社交场合。因此，你从每一位迪斯尼员工身上，都可以领略到那种“像是一个尽兴游乐的孩子”一样的激情。正是这种“先进的”又合乎企业实际的文化赋予了迪斯尼公司发展的源动力，并使之生生不息。为什么要创建先进的组织文化？我们认为，随着社会主义市场经济体系的不断完善，企业改革的不断深化，我们邮政企业的组织文化，也应该与时俱进，建立一套锐意进取的满足企业发展要求的先进的企业文化和价值观体系。

通过先进的价值观体系和组织文化的建立，我们可以在几方面发挥文化在企业运作中的功能：一是强化组织成员对企业的认同感；二是组织成员不仅仅注重自身利益，更考虑组织利益；三是增强整个组织的稳定性，文化像一种黏合剂，通过为组织成员提供言行举止的标准，把整个组织聚合起来；四是文化作为一种意义形成和控制系统，能够引导和塑造员工的态度和行为。对任何一家企业或公司，特别需要一种强文化提供共同的价值观体系，从而保证组织中的每一个人都朝同一个方向努力。这是组织文化最重要也是最有用的一个功能。

只有构建了先进的组织文化，才能塑造企业的核心竞争力，而这种竞争力的塑造是企业在今后相当长的时期里赖以生存和发展的基础和源动力。从某种意义上来说，先进组织文化的构建，对业来讲是一种企业发展战略。

艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论，他确认了四种文化类型：

①学院型（如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司）；

②俱乐部型（如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等）；

③棒球队型（会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域）；④堡垒型（大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司）。

学院型组织注重培养专才。俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把管理人员培养成通才。资历是关键因素。棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标准。堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不足。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！” 张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

就现在目前我国的情况来说，我觉得对员工的激励手段比较单一，对企业文化的塑造也不够重视。很多员工基本上就了解到准时上班，不早退，先拿工资再等奖金，干完一年等明年，日复日，年复年，干到退休也不知道企业文化是什么东西。希望更多的企业向海尔学习，向百度等国际知名公司学习，开放思维，解放员工，发挥员工主观能动性，这样一定可以让员工上班有归属感，工作有成就感。