第一篇：莱钢“十二五”战略规划怎么看怎么办

202_年形势任务教育材料之二

莱钢“十二五”战略规划怎么看怎么办

（公司党委宣传部）

编者按：面对当前严峻的钢铁市场形势和繁重的生产经营任务，为应对危机、克难制胜，加快做强莱钢进程，公司作出一系列决策部署和工作安排。为教育引导职工认清形势、统一思想，提高认识、凝聚力量，针对钢铁市场和生产经营形势、深入推进“转调创提”活动、莱钢“十二五”战略规划实施等重要内容，特组织编写了“怎么看怎么办”系列形势任务教育材料，供参考、学习。希望各单位结合实际抓好教育，最大限度地将职工思想和行动统一到企业决策部署上来，充分调动职工工作积极性、创造性，推动生产经营任务完成、做强莱钢新跨越目标早日实现。

在莱钢“十二五”战略规划实施推进大会上，集团公司正式公布《做强莱钢第一阶段——莱钢钢铁主业“十二五”战略规划》，绘就了一幅跨越发展、做强莱钢的宏伟蓝图，理清了发展思路，指明了前进方向。我们要进一步统一思想，凝聚力量，以强烈的责任感、使命感、紧迫感，共同推动“十二五”发展战略的推进 和实施。

一、实施莱钢“十二五”战略规划的重要意义

“十二五”将是莱钢发展的一个特殊历史阶段，制定并实施好战略规划，对于正确把握发展方向、实现可持续发展具有十分重要的意义。

从国际、国内形势看。国际金融危机仍在持续，欧洲债务危机加剧了经济动荡，世界经济将震荡下滑。我国经济发展的基础薄弱，经济稳定上行的条件尚不具备，钢铁产能严重过剩，各种品种均处于激烈的竞争之中，上游国际资源垄断趋势突出，下游供大于求的矛盾不断加剧，钢铁行业利润水平不断下降，企业发展更加困难。严峻的形势迫使我们必须谋划好未来一个时期的发展问题。

从山钢发展看。国家已批准山东钢铁产业结构调整试点省方案，新一轮整合重组、结构调整、淘汰落后的举措，将改变山东钢铁产业发展格局。对此，我们要有正确的认识和充分的准备，积极适应形势的变化，进一步明确发展定位，把握好发展机遇，按照山钢集团“突出沿海、优化内陆，精品与规模并重”的整体战略，推进实施莱钢“十二五”战略规划，走创新驱动、内涵式发展之路，进一步调整优化好莱钢现有的存量资产，促进工艺技术和产业升级，尽快提升钢铁主业的盈利能力，带动相关产业健康发展，在山钢集团建设发展中继续发挥好支撑作用。从莱钢内部环境看。经过多年的建设发展，莱钢已经做大，但在做强上问题还很突出，综合竞争实力还不强，工艺结构、产品结构、组织结构、管控模式、运行机制等方面还存在不适应做强要求的很多问题。自202_年国际金融危机爆发以来，钢铁主业已连续三年处于亏损状态，不仅可持续发展受到了阻碍，生存问题也成了急需要破解的难题。当前，我们迫切需要改变这种状况。

二、莱钢“十二五”战略规划的核心思想、主要内容及特点 战略规划的核心思想为：“坚持系统提升，创新运营模式，推进产业协同，做强钢铁主业，支撑山钢发展”。“坚持系统提升”，是对“十一五”期间转变发展方式、提升发展品质的有序承接，也是战略制定、部署与实施的原则要求。“创新运营模式”，强调“十二五”期间，莱钢将更加注重改革创新，注重运营模式创新与突破。“推进产业协同”，体现了以钢铁为主体，相关多元、共同发展的理念，也为非钢产业发展提出了原则性的指导意见。“做强钢铁主业”体现了提高钢铁主业核心竞争力、建设一流强企的核心理念。“支撑山钢发展”，体现了莱钢作为山钢集团的骨干子公司，对山钢发展战略的落实和自身发展的定位，以及在山钢战略推进实施中应该发挥的作用。

战略规划主要内容为：“一个核心目标、两期战略步骤、三条战略举措主线、四大产品细分定位”。“一个核心目标”，即本部钢铁主业三年内吨材盈利能力达到或超过行业平均水平。“两期战略 步骤”，即按照发展要求和重点的不同，未来发展步骤分为两个阶段：3年追赶期、4年超越期。“三条战略举措主线”，即以推进“产品升级”、持续“成本改善”、深化“创新提升”为主线。“四大产品细分定位”，即坚持“特钢做特、板带做专、型钢做强、棒材做优”的原则。

战略规划的四个突出特点：第一，体现了对莱钢“十一五”发展战略的承接，做强莱钢的战略目标和措施是连续的、一贯的。第二，突出了钢铁业务的系统提升。目前莱钢的核心资产仍然是钢铁主业，但是从资产回报的角度看，钢铁主业恰恰是回报率较低的产业板块。因此，做强莱钢的首要命题就是做强钢铁主业，解决了这个关键问题，也就抓住了做强莱钢的核心问题。第三，侧重于软实力的提升。钢铁企业一般的规划制定都侧重于物质条件的投资，本次规划制定思路有重大调整，即更加注重企业软实力的提升，注重了发展方式和运行模式的转变。第四，与山钢战略规划相呼应。体现了莱钢在山钢大集团运行模式下的发展定位问题，该战略规划的有效实施，对山钢的发展将发挥重要的支撑作用。

三、如何正确对待莱钢“十二五”战略规划

莱钢“十二五”战略规划的推进实施，事关莱钢的长远发展，我们必须高度统一思想、强化认识、坚定信心，凝聚意志，众志成城，顽强拼搏，以卓有成效的工作推动战略规划的顺利高效实 施。

第一，统一思想，提高认识。“十二五”战略规划是莱钢未来一个时期建设发展的指导性文件，是全集团广大干部职工的行动纲领，是莱钢“十二五”经营发展的根本路线。每一名干部职工都要认真学习，深刻理解，吃透精神，把思想和行动统一到战略规划上来，统一到集团公司的决策部署上来；要进一步增强贯彻实施战略规划的自觉性和坚定性，切实把战略规划的实施作为一件大事来抓，按照战略规划的总体原则和目标要求，谋划好本单位、本部门、各个岗位的工作。各级领导要进一步增强使命感、责任感、紧迫感，本着对莱钢高度忠诚、高度负责的精神，不遗余力地抓好战略规划推进实施工作，为实现做强莱钢的战略目标做出新的贡献。

第二，解放思想，更新观念。“十二五”战略规划突出了结构调整的系统性，体现了时代特点和改革创新意识。在实施和推进过程中，要适应形势和任务的需要，始终坚持解放思想、与时俱进，不断更新观念，不断改革不适应的体制机制。只有坚定地推进改革、大力支持积极参与改革，战略规划才能顺利实施，职工利益也才能得到更加长远更加有力的保障。要坚持以市场为导向，加强用户需求调研，在满足用户不同需求上多下功夫做文章；各单位职工要在产品品种规格、产品质量的可靠性稳定性和交货期上下功夫。全集团公司要真正树立下一道工序就是用户，用户 就是衣食父母的观念，真正做到以市场用户需求引导生产经营及各项管理工作。不断强化绩效观念。有绩效企业才能得以生存，有绩效人的才能才得以体现，要克服论资排辈的旧观念，建立以“业绩论英雄”的机制，切实提高工作绩效、经营绩效。要牢固树立竞争观念。建立公平竞争的动态机制，通过公平竞争改变无奈心理，调动积极性和创造性，激励职工奋发向上，净化心灵，提升品格，规范行为。

第三，强化措施，扎实推进。本着适应战略规划有效落地基本要求，坚持以战略规划为准则，从职能分配、职能分解和业务流程梳理与调整入手，逐步建立健全适应新战略规划要求的集团公司总部机关组织机构，并延伸至分厂、车间、工段、班组，系统地优化调整，努力构建扁平、高效、低管理成本的组织结构体系。建立战略规划导向下的组织绩效考核体系、骨干队伍绩效考核体系和专业队伍绩效考核体系，使组织和人员的收益实实在在地与其担负的责任、完成的绩效挂钩。要进一步建立健全干部管理的有关机制，围绕推进战略规划实施过程，努力形成以年度考评、业绩考评为重点的动态管理机制。要建立健全各项业务事项的流程和决策机制，通过职能分析和流程梳理，解决有些业务交叉、多头负责、业务流程长、决策和执行混搭的各种现象，不断调整和创新业务流程，减少决策环节，提高执行效率。要加快信息化系统建设，使其成为战略规划落地的重要支撑。落实战略规 划还要抓好与学习型组织创建、卓越绩效管理、“创新提升”、职工培训等活动的关系，强调这些活动必须坚持以落实战略规划为核心，通过开展好这些活动，促进战略规划的落地生根、开花结果。

蓝图绘就，目标明确。让我们满怀信心，肩负起新的历史使命，以求真务实的工作作风和奋发有为的精神状态，以敢于担当的精神和奋勇争先的斗志，振奋精神、开拓创新、心无旁骛、扎实工作，共同谱写做强莱钢跨越式发展新篇章！

第二篇：莱钢文化

关于山东钢铁集团莱钢能源动力厂

企业文化建设的报告

本次莱钢能源动力厂之行，除去学习兄弟单位的先进技术之外，最让我们感慨的是他们的企业文化建设。

能源动力厂的前身是莱钢热电厂与动力部，于今年的2月份成立，其产品及业务包括煤气、冷风、蒸汽、电力、水力、工业气体、电修等七大类，化水和新水系统，自发电和转供电系统。

能源动力厂从合并重组开始就已经制定了“高于冶金行业，低于电力行业”的行业定位。我们个人在工作上要有一个正确的工作态度，同理企业也是如此，正确的定位是一个企业立身的根本。

莱钢能源动力厂现有四个厂区，即老区、型钢区、银山前区和黄前区，这四个厂区相对独立而又环环相扣，职工人数1500人。在“精益保供、能动莱钢”共同愿景激励下，全厂干部职工努力践行“做正确事、正确做事、精益求精、追求卓越”的工作原则，发挥“善思勇创、技高一筹、竞争进取、乐于奉献”的优秀品格，为生产提供了充足稳定的热动能源供应。现莱钢能源动力厂内运行是四班三运，锅炉、汽机的人员配置是一炉（一机）三人。每个车间的检修人员不多，比如在黄前区的发电车间，车间内检修人员有八人，车间内的大小检修工作全部外包，检修人员只是做监督或者技术指导。

企业文化

发展循环经济，建设生态热电。

坚持以人为本，共建和谐热电。

以创新引领热电发展，以科技支撑热电未来。加强科技创新，提高热电核心竞争力。

安全警钟长鸣，职工家庭幸福。

车间文化

遵守操作规程，严格劳动纪律。

车间愿景：践行精益保供，争当节能先锋。

管理作风：严而有爱，严而有格，严而有方。

车间品格：对比提升，乐于奉献。

职工文化

共同愿景：精益保供，能动莱钢。

工作原则：做正确事，正确做事，精益求精，追求卓越。员工品格：善思勇创，技高一筹，竞争进取，乐于奉献。

第三篇：十二五发展战略规划

华彩咨询十二五发展战略规划十步法一、五年规划体系溯源

众所周知，五年规划这个体制，是从苏联传过来的，苏联当时为彻头彻尾地实施计划经济，为了实现理论对实体的高屋建瓴的把握和指导，有意识地消除在供需过程里面的浪费，信息不对称，通过对系统完全地人为干预和设计，来实现系统的高效和完整，通过各级环节相互咬合的运作，使供与需之间处在均衡的状态。可是这种努力，因世界的多变性，因系统中充满了的不确定性，往往会最终遭到失败。但尽管如此，当社会主义国家彻头彻尾地用计划经济体制进行社会生产的大统筹的时候，确实在一定程度上克服了外在的不确定性、波动性，取得了经济建设和民生发展的巨大成就。但事实上，这种人为设计的社会系统从来不可能像机械系统那么完整，那么贴合，所以计划经济无论它有如何强大的力量，系统本身的不确定性是没法克服的。而且当一国作为一个小系统，虽然你进行的是计划经济，而你周边的很多大系统，搞的是市场经济，并且小系统和大系统之间，又要发生物质交换，又要发生经济交流，在这个情况下，就会输入很多不确定性，输入很多风险，进一步会对你的计划体制产生破坏，使你内部的可控性变得脆弱，这也是最终计划经济体制无法在苏联运行下去的一个内在原因。

中国就是从苏联把五年计划这种治国方法学过来了，并且在中国生根发芽。刚开始有周恩来、陈云等老一辈领导人推动它的落实，后来成为整个国家每一届新政府形成以后，换届选举以后，或者连任以后，一个总体的施政纲领。五年计划既是给各级官员、部委交一个底，这五年统筹的打法是什么，本届政府要实现怎么样的目的，也是给全国人大代表，各级政府一个总体的概念，给企事业单位一个总体的概念，给国民一个总体的概念。围绕着这么一个五年规划的成立去排除与这五年规划不相吻合的一些波动性。在一段时间里面，建立起来相对的稳定性。

1．企业的五年规划就是对国家层面大五年规划的一个有效的承接

2.五年规划体制有利有弊

第2节战略规划中必须关注的几个要点

在具体做规划时，有几个实用技术请务必注意，这方面很多公司因为不注意不重视犯过没必要，但代价很沉重的错误：

使用摇篮法；做五年规划，就得先做十年乃至二十年战略规划，象中航工业这样需要独自打造一个飞机制造工业体系的，或中国汽车产业主力军，恐怕还得打造三十年乃至更长的战略规划。一个很长的战略规划未必能够按你所想逐一实现，但它提供了一些基本判断和方向，换言之，它是一个摇篮。如果大趋势，方向和你的十年二十年战略吻合，那么，你的五年规划短期只要做些滚动修正，再规划时公司也有一个大的摇篮，指出相对清晰的一个方向；但如果环境和趋势巨变，构成长期战略规划不再可靠，那么这个摇篮就被放弃，立即需要打造一个新摇篮，作为摇篮里的孩子的五年规划也就不言而喻的要推翻重来。所以有很多企业五年规划就做五年，这是不可取的。另外，你得非常清楚，摇篮战略主要是赌方向，赌趋势。五年规划里面既有核心能力培养，也有符合摇篮战略的期权能力培育。战略规划至少要实现四个层次的目标：明确短中长期发展目标和发展模式；明确10－20年的方向；确定十二五战略总体规划（包含集团整体，总部，子集团，业务单元）；确定具体的经营计划和预算，尤其要战略短期内能解决某些热点问

题（大红枣效益）激起变革热情。简单的说就是：长远规划导方向，短期规划促变化，促成变化跳台阶，蛙跳发展谋新篇。

在战略规划的同时，大力调整大家对战略的认识，对战略管理的理解，对规划和实施中差异的感知和把握，对战略规律的把握应用上下功夫，在相关的心智模式的调整上下功夫。一句话，不仅要改变企业在战略规划的物理结构，还要力图改变企业在战略规划上的心理结构。

采用常态战略规划课题+本集团个性化战略课题的方法。战略既有大家都一样的内涵，比如远景，目标，发展路径，资源配置。也有每个公司各自的问题，是家务事，但不能不说重要，因为战略就是事关全局的东西，没有标准的战略，只有结合各个企业的战略。比如有些企业总经理和董事长不合的问题就是个战略性大问题，国资委一刀切的政策恰和对某个企业伤害很大，需要战略营销，这就是个大问题。

集团战略规划遵循以下十个步骤，当然步骤之间还会有一定的交叉和来回震荡，这都是经常做规划的人，需要注意的。

集团战略规划十步法;

第1步：战略诊断

操作指南：对战略本身的评价；对战略方法论的评价；对战略敏感度分析；领导人因素；企业组织智商分析；战略认识论的评价；战略偏好即文化分析。第2步：分析与预测

要对战略经营环境，即各种环境因素的状态及变化趋势进行分析，对公司当前内部资源及能力进行剖析，明确公司可以把握的机会和环境因素变化可能产生的威胁，相对于现实竞争者的优势和劣势。在构建公司核心能力目标的前提下，使公司制定的战略适应环境的变化。而且这种机制有对月、季、半年和全年计划执行及环境变化的评估，每年对公司战略规划（如三年或五年）进行滚动式修订，使公司战略和计划具有对环境的内在的自适应机制，并在计划运行控制过程中及时跟踪环境的变化。

第3步：战略任务

操作指南：历史回顾；现状及展望；八个层次的战略任务；战略任务的关联性分析；战略任务底限描述；战略任务对战略方法论的要求

第4步：重大战略课题研究

比如说整个集团的发展方向可以采用怎样的模式，我们的资本运作该怎么来做，我们现在在产业组合上，碰到哪些问题等等。既有公共的课题，也很可能有该集团特有的一些问题，比如说该集团认为总是收购的企业归属感没法保证，怎么办？还有经常出现低成本收购高成本整合的问题，这种问题怎么保证等等，像这一类的课题既有共性的也有个性的。一连串课题的研究打开了整个集团战略规划的大门

再次是对所有已涉及的产业板块以及可能潜在要进入的一些产业板块进行研究，尤其是对它的关键成功要素进行把握。

这时候母公司就再也不能装聋作哑，认为子公司它这个产业是很个性化的，我可以不去懂它的行业特点，我们只要做好行政就可以了。这样一些迷思必须把它去掉，母公司必须要知道，如果过去你装聋作哑的，没有去理解子公司的特点造成了你集团战略与子公司战略之间的两张皮现象的话，那么今天你必须深入去理解

子公司的行业特点，关键成功要素。我未必知道你的细节，但是你的大的规律、趋势，我必须知道。

操作指南：

常见课题：治理，决策，分配，领导力，组织，文化，执行力

体制性课题：政体，国体，向上营销，软实力，治理，激励，供应链控制，其他 发展性课题：多元化，金融，产融结合，并购，联盟，国际化，管理性课题：组织，流程，团队，运营，文化

约束性课题：弱点，盲区，非优势领域，不适应，能力衰退，壁垒消失，特殊关系，特殊任务，特殊政策，特殊事件

其他影响战略成功的重大因素课题

创新，远见，战略赌注与安全网，优势剖析，理解与认识

第5步：战略思考

确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：应该明确企业是什么和希望成为什么；在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。

操作指南

经营哲学刷新

盲区，假设，隐形前提，边界，局限，新模式，新战略构建，新趋势，战略认识论调整

战略焦点，敏感度，偏好，任务

战略实施

战略强度，复杂程度，转型程度，实施难度，长度的认识

规律与本质

一般，特殊，本企业，近年

战略敏感度管理

战略偏好管理

第6步：集团整体体战略方案设计

从实际操作角度分析，集团整体战略方案设计应注重以下八个方面：

1.公司战略规划的滚动实施和公司动态成长的结合2.领导层对未来的设想与企业核心价值的结合3.战略规划和战略管理体系之间的有机结合4.形成产业整合优势与子公司高质量运营的结合5.公司战略规划与国家产业改革政策的结合6.发展思路与市场竞争环境的结合7.远景、发展战略与核心能力的结合8.员工发展与公司战略方向的结合整个集团将往哪里去，最终应该成为怎样一个角色，各个子公司在其中大略扮演怎样的角色要有一个说法。

在形成多个可选择的整体战略方案时，我们注重用构建的方式，用规律的指导，把握核心趋势，同时用可参考标杆。

在这一步操作时，我们特别建议进行多个层次的战略研讨会。

第7步：集团，总部，子集团，业务单元战略规划

总部和子孙公司共同负责研讨和选择集团整体战略，主要涉及集团公司或者多元化经营公司的根本和长期的决策，注意一般这里需要应用情景规划，第8步：集团，总部，子集团，业务单元经营计划体系

整体包括：

远景，发展哲学及长期目标体系

发展模式

资本运作战略

产业组合战略，公司应该进入多少行业，公司应该进入什么行业或者说将自己的资源投入什么行业，重点支持什么行业；

横向战略－－打造强势集团；

集团能力体系，集团整体能力，总部能力，子集团能力，孙公司能力

集团层面战略战略

集团层面组织，流程及其他支撑体系

这个选择做完了以后我们进而来形成根据以上形成总部的战略，当然这个战略仍然不是那么事无巨细的战略，大约是个战略的梗概、一个骨干。

(2)总部战略规划所包含内容：

总部在集团中职能定位

总部组织建设

总部能力拓展

总部战略管理焦点

总部资源与平台搭建

职能战略

组织，流程与其他支撑体系

要保证经营战略的顺利实施，离不开各种职能战略的配合实施，从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用。

(3)子集团层次战略规划所包含内容：

基于集团战略的板块战略

板块战略指引下的产业整合公司整合产品与服务整合板块发展战略

业务单元组合各个业务单元经营重点

各个业务单元经营战略

职能战略

组织，流程与其他支撑体系

(4)孙公司层次战略规划所包含内容：

业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略规划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。比如，如何发现新的商机，以及在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品，提供什么样的服务等等。业务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要努力识别最稳固的同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素的角度来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。

战略实施保障工程

战略实施与管理

第9步：集团各层次长中短期经营计划

战略规划和经营计划的转换和控制机制

在集团公司战略规划架构下，每个目标被分解为层层衔接的行动计划，每个策略细分为子策略，子策略有子目标，子目标有子计划，所有计划都分派给既定团队或业务组。所有的子计划汇合而成公司的主计划。子公司、分公司的主计划汇总而成集团公司的主计划。如果主计划不能实现组织的宗旨和所有战略目标，那么应该有选择地反馈回部门和团队，寻求修改子计划，或管理层重新整体平衡公司战略，优化业务计划，直至组织宗旨和各层目标得以保证。每个部门每个团队都必须根据被赋予的战略指令来制定其目标和活动计划。强调战略规划从业务主管和团队领导开始，他们负责拟定其责任范围的长期业务计划，目标是培养主管对其负责的业务活动有一个长远的考虑。人员计划是比较敏感的，各部门的长期人员计划由部门经理来拟定。长期计划的第一年从预算开始，强调主管们同时做长期计划和短期计划，以保持长、短期计划的一致。

经营计划把公司战略规划具体化公司在做到实现目标、控制风险和分配有限资源的基础上，在内具体落实公司的战略经营计划，特别是依据经营计划和可分配资源建立的公司全面预算控制体系，把各项目标及资源落实到各项职能和事业部，并通过进行月、季、半年的定期滚动的风险评估和计划及对预算执行情况的审核，把经营计划进一步落实并纳入控制，由此形成实现公司战略目标的有效的控制体系。

把战略规划和内经营风险的评估结合起来，并综合考虑内可支配的资源分配与资源变化预测，制订出符合战略规划目标的经营计划，包括目标体系、战略措施、主要资源分配计划、职能计划和事业部计划。在此基础上编制支持实现计划各项指标的预算控制体系。为使经营计划及目标得到有效执行，在计划的运行控制进程中，对半年、季度和月计划按预算进行评估和指导，根据内环境的变化，定期对经营计划的阶段性目标和预算进行修正，末对计划执行情况进行审核。为保证战略规划的有效性，公司需在对战略经营计划进行审核与回顾的基础上，重新评估公司的战略经营环境和内部资源，从而对公司的战略规划或规划进行修正，如此循环往复，使战略规划管理形成对环境的自适应性机制。

第四篇：莱钢股份有限公司炼钢厂

坚持系统思考 聚合团队智慧 不断自我超越

莱钢股份有限公司炼钢厂

90年代后期,莱钢炼钢厂管理、效益滑坡，多数经济技术指标处于全国下游水平，并直接导致了1999年3月10日转炉喷爆恶性事故的发生，给莱钢造成了巨大的经济损失和政治影响。“3.10”以后,组建了新的领导班子,新领导班子在构划全面振兴炼钢厂的蓝图时,研究了学习型组织理论,我们看到了这一理论对我们改造企业的巨大的实践意义础，以团队学习、凝聚人气、企业文化、创新精神为支柱，不断自我超越的工作思路。学习型组织理论为我们企业的前进之轮注入了润滑剂，三年来，莱钢炼钢厂发生了根本性的变化：由级“清洁工厂”、“花园式工厂指标位居全国第一，转炉工序实现了负能炼钢。年降低总成本1.14亿。为我们创建学习型工厂的情况制作了专题节目。

一、坚持系统思考，学会管理的辩证法

“系统”是一种思考的方式，甚至是一种生存方式，而不仅仅是一项解决问题的方法。系统思考的艺术在于看穿复杂背后引发变化的结构，它要把许多杂乱的片段结合成为一个前后一贯的的症结，以及找出持续有效的对策。运用系统思考，使我们看清了自己的处境和地位。炼钢生产是一个大系统，而缺乏系统思考，不能整体地动态地本质地对待我们从事的工作，的尴尬，制造出解决一个问题又产生新问题的麻烦。我们学会了系统思考，分析老大的炼钢人到底有多大？们的指标水平下降，可是改扩建以后的莱钢炼钢厂前有铁水预处理，后有国外引进的合金钢连铸机，中有日本进口的精炼炉，但为何创不出与之相应的经济技术水平？近年来，随着莱钢改扩建的进行，大量设备更新换代和急剧增加，行政机构大面积分解与变化，领导人频繁更换及思想差异，职工队伍思想混乱和自由主义严重，这都急需在管理上适应变化了的情况而创新，但是我们没有。从莱钢的工序位置上看，炼钢很重要，但从莱钢的整体上看，炼钢厂实际就是一个责任？我们于是把炼钢厂放在莱钢集团的大系统中思考应该怎么办，把炼钢厂置于全国冶金的大环境中思考应该怎样赶，把炼钢厂置于市场经济的大潮中思考应该怎样活，这些思考为我们从整体上确定工作思路以及为我们给自己在大市场上的定位提供了科学的保证。

运用系统思考，发挥的改善，起到“四两拨千斤每月生产的十几万吨钢中就有一万吨是计划外、由于成份问题造成的回炉对生产的负面影响更大。我们系统研究后，找出诸多因素中的重要一环：对每炉钢不能预测成份，成份出了问题再小时才能为炉长知道,很难动态把握。如果在浇注前就掌握了成份情况，成份就可以得到控制。我们改变了15年来一直坚持的做法，把取样定在浇注前，这个小小的判基本得到杜绝。这个系统的大难题，,结合自身的特点,全力创建学习型工厂”，主要经济技术指标，均由原来的全国排名202_年比

曾使我们的系统出现不是驴不走就是磨不转的局面，炼钢厂有多大的希望？”“炼钢厂有什么、缺什么、强什么、弱什么？在改扩建的过程中，我们的装备水平不够，基建和生产交叉干扰太大，因此我“生产队”。解决一个关键环节的问题，使整个系统发生连锁反应，产生重大持久待判和化学废品，“死后验尸”，化验取样在浇注完结后进行，每炉钢的成份至少要三四个举重若轻地得到了解决。而像转炉操作中的炉渣碱度新概念的推行，,1999年降低总成本近”，怎能因处于重要工序环节自认老大而不尽仅此一项每月经济损失达变数”使我们的化学废品彻底杜绝，非计划和待“脏、乱、差30位左右进入先进行列，多项1.5亿元,中央电视台“故事”。1999”变成了省,202_年又比202_栏目还”，明白指出问题出现“欲速则不达””“自以为200万元以上，1

我们在实践中形成了以系统思考为基莱钢炼钢厂成了莱钢和山东省冶金系统学习的样板《当代工人》“” “支点效应”的作用，这就需要学会找准“小而有效的高杠杆解年上半年以前，我厂“仅降低石灰消耗一项，年直接经济效益就在1000万元以上。

运用系统思考，强化“链条原理”。我们在开展“质量振兴”活动中，以系统思考的精神,从成份控制、新品种开发、自动化控制、降低出钢温度等10多个环节全方位展开攻关，一个专题一个专题地分析研究，一个系统一个系统地安排布置工作，逐项检查落实，使攻关活动协调稳定地向前推进，效果十分显著。由于认识上的障碍，长期以来误认为上连铸后一定要使出钢温度升高，致使平均出钢温度高达1710℃，我们通过系统思考，在整个生产工艺线上抓住钢包、中间包烘烤、保温，炉--机匹配等几个关键的环节，使各个“点”齐头并进，协调攀升，使出钢温度降低到了1633℃，获得了实物质量的大幅度提高、原材料和能源得到有效节约。

现在，我厂干部职工中流行的管理理念就有间和班组开会、讨论中常用的话题，它们影响着干部职工从大局着想举一动会对整个系统产生怎样的影响，斜”现象虽不起眼，但它既是氧枪孔经常磨漏、氮封口径常冒火的原因之一，又可导致局部炉衬侵蚀加速增加转炉耐材消耗。过去的做法是磨漏了焊，一次一两个小时；烧坏了胶带换新的，没人认真研究这不大不少的问题，作为设备维修人员，氧枪调偏一次要用钟处罚，所以他们也懒得调。我们抓住这个小环节做文章，经过研究，发明了氧枪调偏新技术，在转炉放钢间隙就可以实现调偏工作，还研究了加固方案，实施后有效减少了偏枪现象。精细管理，使我们生产经营的每个方面，每个环节，每个问题都有人管、有人问、有人负责，每项工作从始而终，从工作效率、工作质量到工作效果都有人负责监督、考核，主要生产工序几乎将全部工艺过程、工作步骤都细化分解，每个工作步骤都有考核规定，从细小处规范人的行为。

二、突出团队学习，搭建智慧的平台

建立起立体的学习网络，营造出浓厚的学习氛围，推行人参与和感受的重要内容。

1、形成“四位一体”的教育格局。交流自己心中的想法，集思广益，使个人看到原先自己没有看到的更本质更深刻的东西，从而超过各自的个人认识。

比如我们曾在中层干部中以这样几个问题进行广泛的深度汇谈，参加者畅所欲言：业绩，才能提供工作保证；领导者应分享知识，而不把知识作为权力的要素，当众人都知道领导者所知道的事情时，大家都受益；矛盾是一种生存方式，你必须同时维持炼钢厂的整体性和许多单位的个体性；值观，因为我们相信它们是公平有效的，但未必适合所有人，个人价值观与此处不适合的人，可能在炼钢厂外更有发展；F、世界将属于热情而有冲劲的领导者，这些交流促进了大家向事物的深层面思考。

我们鼓励大家勤动笔勤思考写心得谈体会，引导职工改善心智模式，学会有效地表达自己的想法，学会开放心灵容纳别人的想法，学会把镜子转向自己，增强自省意识。现在不能埋怨别人和客观条件而先向内看自己，找自己的问题。我们引导干部职工改善心智模式，打破传统的习惯定势，重新认识我们的工作。“青蛙现象既避免“蝴蝶效应

不同层面的团队运用深度汇谈的形式启发大家在无拘无束的探索中自由B、改革是持续的，因此没有神圣不可侵犯的事物，改革是常规，不是例外； 从前年算起，“归罪于外”的理念已在多数职工心中扎下根，出了问题，有了麻烦，不是先

”、“蝴蝶效应,”的负面影响，又能发挥其正面作用。10到15分钟，直接影响转炉生产时间还要按 “培训是职工最大的福利他们不只是本身精力充沛，职工写各类学习心得体会”等，这也成了车我们的氧枪”的理念，使学习成为人A、不断创造出新的E、我们鼓励大家分享这些价而且还能够给别人活力。8000多篇。“偏10元/分C、D、2

”和“系统的可靠性从细微之处做起，分析自己岗位的一在学习中，我们的混铁炉建厂以来一直使用镁砖、镁铬砖砌筑内衬，价格高，寿命也不长，人们长期以来没有考虑这种苏联引进的砌筑方式是否科学。我们的技术人员改善心智模式后，研究了混铁炉内铁水渣碱度，决定彻底改变投产至今一直沿用的混铁炉内衬砌筑方式，采用了新材料和整体浇注工艺，该项目的实施不仅可将炉衬寿命提高5年甚至更高，而且由于保温效果好，热损失少，还可起到节能降耗的作用。我们结合学习型组织理论，进行改善心智模式的训练，在“新世纪大学”中开发了“心智体验”和“品格训练”课，编辑了自己的教材《心智体验》和《品格训练》，用故事传达组织的心声，让全员在游戏中，在体会故事中，在互相交流中改善心智，磨练意志，拓展品格，陶冶情操，熔铸团队精神。

三、凝聚旺盛人气，激发职工的潜能

挖掘职工创造性的潜能，使之永不满足，不断真诚地投入和奉献，是

1、建立愿景体系，即“用一到两年的时间实现全国同类企业转炉钢综合水平第一的目标强烈的感召力，唤起了大家的信心和希望。当这个愿景基本实现后，我们又适时确立了新的共同愿景：习型工厂；以领先全国为基点，超世界巅峰为目标，创不败之企业。车间、科室和个人建立愿景，通过发展小团队愿景和个人愿景，分享共同愿景，全厂都根据自家的工作特点建立了团队愿景，班组有了小团队愿景，职工建立了个人愿景，全厂的共同愿景构建在团队愿景和个人愿景之上，使之获得牢固的基础，大愿景和小愿景，你中有我，我中有你，促使职工意识到自己是在为一个伟大的目标工作，感受到自己日常工作的不平凡的意义，通过企业的辉煌实现自己的人生价值，在工作中感受到创造、创新、创效的愉悦，体验生命的意义。

建立愿景，并使之与全厂各种活动融汇起来，引导大家明确要追寻什么，为何追寻和如何追寻，把实现组织目标的共同信念同自己日常工作和劳动联系起来，帮助人们开发自我实现的最高层次的需求，产生自觉的创造性的学习，主动而真诚地投入到自己的工作中去，为企业的整体利益尽心尽力尽职尽责。

2、以竞争为压力，增强职工的危机意识。低50元，全年降低成本畏难情绪。我们没有去和集团公司讨价还价，而是迅速针对现实情况，全面展开宣传教育攻势形势任务分析、与先进企业的指标进一步对比等多种形式，强化市场竞争观念，弱化公司计划的意识，引导干部、职工清醒的认识到：公司下达的任务目标是市场竞争的客观形势对我们的必然要求，要在市场竞争中有所作为，就必须打出这个水平，我们通过供求规律、竞争规律、经济周期规律的教育，开展了职工认识到“逆水行舟不进则退入，激发了职工力争上游的热情。

我们在人力资源管理上引入了竞争机制，产生了较为明显的激励效果，首先在机关科室实行竞争上岗，在中层干部和工程技术人员中实行了末位淘汰制，名中层干部因工作平平而被降职或免职，和19名工程师成绩一般而被高职低聘或解聘，有岗位进行了竞争上岗。竞争增强了干部、职工的危机意识和进取意识，它迫使人不能不付出，不能不努力，不能不尽力发挥个人的潜能。

“工作着是美丽的

202_亿元以上，任务无疑是艰巨的，对此，有的干部、职工认为这是“” 的道理，从而推动了新的成本指标的细化分解，促进了单位之间竞争的深 27名工程技术人员因贡献突出而被低职高聘，有而有

“我们广泛开展了建立愿景活动。”。这一共同愿景在人们心中产生一股“以系统思考为基模，拧三股捻线为一绳，建学”为了支撑共同愿景，持续不断地鼓励”在全厂职工中进行了市场经济的价值规律、“接受市场法则，转变思想观念238人次竞岗上任，4名中层干部是直接通过竞岗上任的。”的一个重要内容。厂里建立了共同愿景，19个车间及所有科室 202_年的基础上吨钢成本再降“鞭打快牛”的大讨论，引导干部、56人被转岗，有3现在已在全厂所

”，有,通过动员、193

以人为本让职工感到”。年集团公司要求炼钢厂在1新世纪大学机关科室先后有名高级工程师

3、开展系列活动，形成奋发向上的健康气氛。

我们在党员、职工中开展了形式多样的岗位练兵和技术比武活动，选树各类技术状元、岗位技术能手，进行大张旗鼓的宣传表彰，围绕产量、质量、成本、品种等指标，分不同时期生产中的重点、难点及指标提升的要求，相继开展了“质量振兴马上就干立即就办”、“挖潜增效十百千万”、“挖潜增效擂台赛”、“挖潜增效党性实践活动”、“提高连拉炉数大会战” 等3０多项劳动竞赛，角度多，覆盖面大，参与者众。我们去年围绕上指标降成本增效益，开展了“我为炼钢降成本，挖潜增效争先进”主题系列活动，今年，为推进创建学习型工厂，开展了“塑造学习型团队，培育自我超越精神，争做实现愿景之星”主题系列活动，每月评出10个“学习型团队”、10个“自我超越班组”、10个“实现愿景之星”。各种活动此起彼伏，使全厂形成了“超越自我，争先恐后”的竞争格局。

四、构建企业文化，形成企业鲜明的个性和风格

随着世界经济的发展，世界范围内，各企业占有技术、资源、信息的机会和数量趋于相同，势均力敌，因此企业要战胜竞争对手的根本性武器就是企业特有的文化水平。在管理思想上，我们把构建具有炼钢厂特色的企业文化放在了重要的地位，把企业文化作为整个管理的灵魂来塑造，成立了企业文化建设委员会，策划和指导全厂的企业文化建设。

1、围绕宗旨和目标，构建价值体系。炼钢厂九届四次职代会上确立的新共同愿景成为炼钢厂的企业宗旨和目标。围绕这一宗旨和目标，形成两条价值系统：

(1)以“系统思考，学习创新，自我超越”的企业精神及企业座右铭、企业哲学、企业作风、企业形象和企业道德构成的广大职工的思想修养和理想追求。形成“凡出色干好本职工作的人都是人才”的人才观。形成干部、职工的“四四”工作观和学习观，“四四”工作观就是：“四干”即：定了就干，干就干好，事事有人干，人人有事干；“四自”即：自我检视，自我完善，自主管理，自我超越；“四精”即：精确无误，精通技艺，精诚协作，精益求精；“四严”即：严肃的态度，严谨的作风，严明的纪律，严格的管理。学习观则突出了：兼收并蓄，博采众长，团队学习，成果共享。

(2)由各专业管理的思路所形成的管理思想体系，即：走“安全第一、预防为主、管理有效、持之以恒安全工作之路；推行“点检定修，全员管理，故障为零，设备完好”的设备管理；发扬“大胆思维、谨慎实施、勇于创新、务求成功”的技术创新精神；坚持“洞察全局、动态平衡、精心组织、精确指挥” 的生产组织方针；树立“层层把关、精打细算、开源节流、永无止境”的成本管理思想；达成“培养人才、敢用英才、挖掘潜能、合理配置”的人力资源管理共识；追求“绿草如茵、鲜花盛开、排放达标、清洁美好”的环境治理目标；确定了“德法并举，条块交融，打防结合，标本兼治”的社会治安综合治理理念；制定了政治核心工程、支柱工程、三心工程、形象工程、凝聚力工程“五大工程”的总体政治工作思路。通过这些模式化管理，使炼钢厂有一个可靠的安全保证、一个良好的设备基础、一个可控的工艺过程、一个优质稳定的生产形势、一支文明向上的职工队伍；使炼钢厂成为安全标准化工厂，负能炼钢工厂、无泄漏、设备零故障工厂、清洁工厂、花园式工厂，向管理的自由王国迈进。

2、营造立体的文化环境，使职工进入厂区就可以呼吸到文化的空气。我们对厂区进行彻底的整治和改造后，在焕然一新的环境中，突出了文化的特色：道路、建筑、草坪、花园的名称突出了思想性、哲理性和文学性。从前年9月份开始，我们坚持每天组织职工在厂大东门参加升国旗唱国歌活动，使广大干部、职工接受爱国主义教育。具有现代理念的标语及文化长廊、背景音乐的有机映衬，增强了厂区的文化氛围。厂文联的四个协会广泛联系着全厂的文学艺术受好者进行文学、书画、摄影和乐舞、小品、曲艺的创作。4

”的连续两年“七.一”，自创自排自演了反映炼钢精神的文艺晚会，202_年，我们筹划了庆“十一”园艺博览会，推出表现炼钢职工的10首组歌，并将10首组歌制作成“MTV”发到职工手中，让自己的歌曲在厂区唱响。我们的柳琴说唱《钢厂新曲》被省电视台选中在山东卫视„星光50‟播出，主持人高度赞扬这个来自基层的节目反映出国有企业职工崭新的精神风貌和国有企业的风采。202_年，我厂的节目参加了山东省“齐鲁老区行”慰问演出，我们的新曲艺《炼钢汉子》荣获全国曲艺大赛业余组一等奖。一个诗人这样说：现在炼钢厂“厂房内安全生产，园林里解除疲劳，习习清风来，萋萋芳草生，花满长安道，旗飘大东门，十园园色小江南，九台台艺大方家”。我们就是要通过这些有形的和无形的文化形成一个健康向上的环境，使广大职工潜移默化中受到感染受到影响，得到心灵的净化和充实，从而激发起无尽的创造力。

五、弘扬创新精神，不断将现状拉向愿景：

现代企业管理理论认为：系统及其要素都是随着内部条件和外部环境的变化而变化的，所以管理思想、管理方式和管理技术也应随着改变，而每一次改变都将把管理系统推向新的运行状态。这就是著名的权变原理。权变原理不仅强调管理的灵活性，更强调管理的创新性。我们确立了共同愿景，而要不断把我们的现状拉向共同愿景，就要有不断自我超越的精神，这个精神的具体体现就是在管理上的不断创新，而学习力在很大程度上通过创新能力体现出来。

为鼓励创新和规范对创新项目的评估，我们于去年初建立了创新评价体系。在向自我极限挑战，不断实现自我超越的理念鞭策下，创造型工作观念日渐深入人心，在各专业管理上的创新项目不断，现在基本上达到每天都有创新项目在研究或实施。设备管理创新。转变了管理部门的观念和工作作风，使每个专业人员对所管范围的设备负全责，成为本区域设备的“小厂长”，改变生产车间把设备当作别人的设备的错误观念，把设备故障率、设备维修、备件费用对生产单位和维修单位同等考核，长期以来层出不穷的重复发生的设备事故得以遏止。以前，每个星期都要更换炉下道轨及处理钢包车、渣罐车事故，现在通过管理的改善和技术改造，甚至于一年也不用更换道轨。202_年，机物料消耗比

安全管理创新。以海因里希工业安全公理为指导，组织专家对全厂进行安全体系评价论谈”和“安全省悟”活动，每月评选一次人”，予以通报表扬或批评，在基层实行安全员全员轮换制，实行安全工作单位之间横向检查，将安全工作的重心下移到班组，形成安全工作调研机制以及开展上岗前的意识，试图实现本质安全化。

思想政治工作创新。建立了考评机制，研究开发了思想政治工作评价体系，形成了系统的工作思路，厂党委在“创建学习型党支部进了党委各职能部门和各车间党支部在思想政治工作内容、形式、方式、方法上不断创新，形成了许多具有特色的工作思路，几乎每个支部都有根据本单位的实际情况形成的具有创新精神的闪光点，大家在学习和研究中，以方式方法的多样性，适应思想问题产生根源的多样性和人们对精神生活需求的多样性，在思想政治工作中形成了一系列有效的方法，域，以使全厂的思想政治工作呈现出蓬勃生机和活力。对思想政治工作者的创新成果与工程技术人员的创新成果同等对待，切实把这项工作当作一门科学体现出其应有的价值，也有效的激发了思想政治工作者的积极性和创造性。

工艺技术方面更显出创新的威力。近年来，在铁水脱硅、转炉煤气自用、钢包浇注料的开发与应用以及

1999年降低41,实行了安全监察、安全督察、安全纠察三级安全管理模式，开展“安全省悟单位我们将之概括为t，年降成本7000按OHSAS18000安全系列标准创安全生产标准化工厂，”、“安全省悟个人“安全誓约”为主要特征，推开了“思想政治工作 ”和“安全愚钝单位”、“安全愚钝个”活动等，树立全员抓安全的责任“创建学习型党组织”活动，促22法”，开拓了思想政治工作的领5

元／万元。“安全 ”试点的基础上，以“四基本污泥、钢渣的综合利用上的创新，有效提高了我们的经济效益。去年以来，技术创新在我厂降低成本，提高效益方面起到了60%以上的作用。我们运用自已发明的专利－－中间包快速更换定径水口技术，使连铸单中包连拉炉数从平均8炉提高到60炉，最高达到147炉，连铸坯收得率从97％提高到99.57%，仅此一项年经济效益可达1800万元，这一技术的推广应用带动了全工艺线管理及技术水平的提高，使我厂连铸生产在全国处于领先地位。我们在溅渣护炉技术上的创新使我厂的转炉炉龄已在全国领先，1＃转炉炉龄达27466炉，为全国最高纪录。我们现在的炉衬寿命可以和转炉大修的周期同步。这一技术的应用使转炉耐材费用正从吨钢十几元趋向于零，年效益在1500万元以上。

三年来，我们结合实际，将学习型组织理论融入管理实践，在不断的自我超越中，管理水平、人员素质和经济效益均有了质的飞跃。像我们的干部队伍，以前的特点是吃苦精神强而理性思维不够，有的车间领导在车间职工大会上作动员讲不到开会发言限定时间，必须讲到10思考能力及表达能力的迅速提高，氧枪枪龄以往只有几十炉，炉前职工打破自我极限，不断自我超越，到目前为止已平均达到高枪龄超过千炉。过去我们的设备大中修是靠外委的，现在我们不仅独立承担起来，还以速度快、质量好不断创出大中修的新纪录。1#转炉大修改造不到连铸，我们的1#连铸机改造，完全是自己设计、自己安装，仅用了两个月便一次热负荷试车成功，被公司领导评价为：这个项目为公司今后的技改闯出了新路子。

创建学习型工厂，我们已经有了一个很好的开端，但我们对学习型组织理论的认识与实践还缺乏深度与广度，还远没有将其变成全员的自觉行动，我们愿借一切机会学习他人的经验，结合我厂发展的客观实际，采取学习改造、为我所用的态度，兼收并蓄，博采众长，积极吸收对我有用的人类文明成果，充实和丰富我们的创建工作，并以我们的实践丰富学习型组织理论。只要找到路，就不怕路远。

我们将认真总结我们的过去，探寻经验与不足，使我们的创建工作再深入一步，真正实现集团公司领导所寄予的厚望：以开拓创新为动力，调动干部职工的积极性和创造性，创出一流的技术经济指标；以管理效能、效益最大化为目标，凝聚和激励干部职工，创出一流的经济效益；以系统管理为思路，完善制度，狠抓落实，创出一流的管理；以大力推进企业文化建设作保证，实现两个文明同步发展，创出一流的企业文化；以提高全体职工的整体素质为基础，巩固和丰富创新主体，带出一流的职工队伍，形成我们独特的核心竞争力。

5分钟就散会了。我们通过多种形式，强化中层干部思考能力的训练，20分钟，讲不到时间的就站到点。因为中层干部工作思路的拓展、要求发言者不能超过100个小时就高质量地完成了。为淘汰落后工艺，实现全 5分钟或10分钟。500 6

分钟或我们又不得不限定时间，我们的多炉，最

第五篇：企业文化——莱钢

莱钢情缘

一年的冉冉时光，已经匆匆而过。作为莱钢的一名普通员工，你是否感到工作的无聊或无意义。如果你是，那你就需要改正你的态度了。

自从我来到莱钢这个大家庭，我学到很多，也思考了很多。刚到莱钢时，只是为了多挣点钱，有点好的待遇。但是这种想法已经彻底改变了。

认清自己的价值：我们每天的工作不仅仅是为了赚取工资的筹码，我们生产的钢铁是每个城市建设的必需品。假如我们不工作，不生产钢铁，那么社会的前进步伐就会下降。我们认真地工作一天，就推动社会这个大轮盘前进一小步。所以我们的工作意义是不能估量的。我们的价值并不仅仅是工资的多少衡量的。企业自豪感：我为我是一名莱钢人而自豪，尽管我们在全国钢铁企业排名第六，但我们一直在向第一的目标而努力。这种自豪感是从我们切实的工作待遇中来的，我们的工资不是最高的但也是算比较高的，而且我们的“五险一金”更是令别人羡慕不已。除此以外，我们的硬件设施比别的企业要好得多，如员工住房有空调——冬暖夏凉、职工食堂——物美价廉。

企业文化：我们的“企业报”给我们提供国内外最新的信息，而且还有员工自己的写作上报，让我们既能得到最新的信息又能抒发自己的情感。把“工作学习化，学习工作化”切实落到了实处。“企业文化”是一个企业的“灵魂”，所有的员工都是围绕这一灵魂展开所有的工作。正是企业文化的力量让我认清自己的价值，让我知道——我是这一集体不可或缺的一份子，让我有了强烈的企业自豪感。

现在每当别人问起“你在哪里工作啊？”，我会挺直腰板、自豪的告诉他“永锋钢铁”。然后抬头、阔步、潇洒而去，留下他欣羡、呆滞的停留在原地。莱钢是我们的家，我为我是一名钢铁工人自豪更为我是一名“永锋”人而自豪。同志们，加油吧！让我们一起努力，认真工作每一天，建设更美好的“莱钢”，更美好的“家”。