第一篇：4、管理策划控制程序

管理策划控制程序

1目的确定并配备必要的控制手段、资源、文件和措施，确保质量、环境和职业健康安全满足管理体系的要求。

2适用范围

适用于公司范围内质量环境和职业健康安全管理工作的策划，包括项目管理计划和施工组织设计的编制、实施和控制。

3术语和定义

3.1管理策划：制定质量目标、环境和安全目标、指标和管理方案并规定必要地运行过程和相关资源以实现所策划的目标。

3.2管理计划：针对特定的项目、产品、过程或合同，规定应由谁及何时、在哪里使用哪些程序和相关资源计划要求的文件。

4职责

4.1工程管理部：

4.1.1收集项目管理计划实施效果的信息。

4.1.2进行工程技术管理工作年度策划，对公司管理目标进行分解并监督实施。

4.1.3按照《项目管理计划编制审批管理办法》负责分管范围内的项目管理计划的编制与审批。

4.1.4督促指导项目部实施《项目管理计划》。

4.2其他职能部门

4.2.1.协助作好工程项目管理策划工作，并按相应要求组织实施。

4.2.2.进行本业务管理工作策划，并组织实施。

4.3项目部

4.3.1具体实施《项目管理计划》。

4.3.2施工过程中，对项目管理计划不适宜内容，提出修改意见，上报工程管理部，经批准后执行。

5工作程序

5.1项目管理计划制定时机及原则

5.1.1工程开工前，根据业主提供的招标文件、合同等文件的要求，按照《项目管理计划编制审批管理办法》的要求，完成《项目管理计划》的编制与审批工作。

5.1.2项目管理计划要以公司管理体系文件的要求为依据，针对工程项目管理活动具体要求进行。

5.1.3策划应对各项管理活动进行控制，对资源、文件、控制手段、控制方法进行量化描述，以项目管理计划或施工组织设计的形式加以体现。

5.1.4项目管理计划要确保满足合同规定的要求和对顾客承诺的条件。

5.1.5当实际条件（如图纸、施工条件等）不具备时，可以暂时不编制整个项目的管理计划，可分段编制管理计划，禁止无计划施工。

5.2项目管理策划现任部门/人员的确定

5.2.1公司总工程师依据合同项目要求，负责项目策划工作的总体组织与协调。

5.2.2.其他有关职能部门应积极配合，按要求完成负责的工作。

5.3项目策划内容的确定

5.3.1策划应包括的内容要覆盖《管理手册》及各程序文件的要求，具体表现为：

5.3.1.1.管理策划：建立组织机构，明确管理结构和层次、各岗位职责。

5.3.1.2.产品策划：为保证向业主提供满足规定要求的产品，对质量特性及产品实现的具体过程进行识别，明确产品质量目标及与之适应的规范、规程、标准。识别产品形成过程中的环境和安全危害源，对重要环境因素、重大风险要制定目标、指标和管理方案进行控制。

5.3.1.3.确定项目的资源需求，包括：人员、设备、监视与测量装置、物资。

5.3.1.4.依据国有关规范和项目的管理目标，明确全过程的验证、确认、监视、检验和试验要求。

5.3.1.5.明确项目所需和各种记录。

5.3.1.6.施工策划：针对本项目的特点，确定工艺流程，编制项目管理计划。

5.3.2项目管理计划编制参照以下内容：

5.3.2.1工程概况

1、功能；

2、结构形式；

3、主要技术；

4、影响功能和结构的主要材料；

5、新工艺新方法；

6、有关环境保护和职业健康安全要求

7、监视和测量计划。

5.3.2.2管理目标：每个项目的管理目标，以下列形式体现：

1、明确合同规定的项目质量等级，每个项目可以自行确定，但不得低于合同的要求，同时应满足公司管理目标要求。

2、将质量目标进行分解，明确到和分项、分部及单位、单项工程的质量等级。

3、对施工过程中的主要环境因素、重大风险，制定目标、指标和管理方案、确定运行控制和目标控制和方法。

5.3.2.3管理职责

确定项目部组织机构及管理职责、资源配置计划。

5.3.2.4合同管理

通过适当的途径，明确与顾客、监理及政府部门的联系方式和方法。（包括人员、地址、电话、电传等）

5.3.2.5文件和资料控制

明确文件和资料的责任人员，按照《文件控制程序》的有关要求，编制文件和资料清单，包括管理制度、图纸、规范和验收标准等。

5.3.2.6过程控制

项目部在项目质量计划中明确施工工序，工序控制计划，并明确施工

方法和措施；包括环境保护、职业健康安全控制要求，制订施工设备配备计划、劳动力配备计划、进度计划、生产计划，合理调配、精心组织、加强管理，达到控制的目标和要求，各项措施和办法均符合《施工过程控制程序》中的有关要求。

5.4项目管理计划的审批

5.4.1项目管理计划按照《项目管理计划编制审批管理办法》有关规定编制完成后经有关部门、人员审核批准后执行。

5.4.2《项目管理计划》审批过程形成的文件、记录要执行《文件控制程序》中的有关规定。

5.5实施

5.5.1合同一经签订，项目部负责对该项目管理计划的策划。

5.5.2项目部在项目经理主持下，以施工技术组为管理活动的策划中心，围绕项目管理计划内容及合同要求，配置合理的资源，明确、落实职责，以确保管理计划的实施及目标的完成。

5.5.3项目部技术负责人应负责管理计划实施中各项活动记录登记、归档，提高管理计划的系统化、标准化程度。

5.5.4工程管理部按照有关制度和规定指导项目部进行项目管理计划的实施。

5.6项目管理计划的修订

5.6.1根据施工项目的具体特征及合同条件下的客观环境，对项目管理计划中不适宜内容进行必要的修订。

5.6.2项目管理计划的修订由项目部负责，修订的内容形成记录，报主管部门审批。

5.7业务管理工作策划

5.7.1业务管理工作质量策划由各部、室在年初进行，以岗位年度计划的形式体现。

5.7.2各部、室依据公司管理方针、管理目标进行量化分解、确定合理的年度工作目标，并在年未对实施情况进行检查总结，以利质量改进。

6、相关文件

6.1 Q/HSJ3—04—01 《项目管理计划编制审批管理办法》

6.2 Q/HSJ2—B—01《文件控制程序》

6.3 Q/HSJ2—B—05《施工过程控制程序》

7、记录

《河北省建筑安装工程施工技术资料管理规定》有关记录

第二篇：产量先期策划管理控制程序(APQP)

1.目的 为产品开发创造最佳作业条件，确保新产品开发顺利进行，保证产品质量，满足客户要求。2.范围 适用于本公司与整机厂相关的客户的新产品和更改产品的开发和准备。其他客户有要求时也可采用。3.组织和职责 3.1组织 横向协调小组成员组成：技术部、生产部、业务部、采购部、磨削车间、装配车间、质量保证部（必要时分供方和客户代表参加）。由管理者代表任组长。3.2职责 3.2.1技术部：产品图样、工艺文件、检验卡片、工装图样、技术规程、FMEA、设备配备、工艺装备准备和加工、PPAP的设计和编制；参与小批量试生产和第一次批量生产工作，接受客户提供资料。3.2.2生产部： a)磨削车间：小批量试制和第一次批量产品的加工。b)装配车间：产品装配。3.2.3 检验组：产品质量检验和监督； 3.2.4 计量室：MSA。3.2.5 业务部：市场开发、产品订货、用户服务、接受客户提供资料。3.2.6 采购主管：物资采购，外购件、外协件采购。3.2.7 以上职责划分未尽事宜，由横向协调小组长分派。在产品开发阶段横向协调小组应定期举行会议，检查工作进度。横向协调小组对外负责与客户及分供方进行联系，对内与相关部门进行协调，以保证产品开发顺利进行。4.定义 4.1 横向协调＆CP：Advanced Product Quality Planning & Control Plan 产品质量先期策划和控制计划。4.2 FMEA：Failure Mode and Effects Analysis 失效模式及后果分析。4.3 MSA：Measurement System Analysis 测量系统分析。4.4 SPC：Statistical Process Control 统计过程控制。4.5 PPAP：Production Parts Approval Process 生产件批准程序。5.工作程序 5.1 开发计划批准： 5.1.1 当市场和客户有开发需要时，由业务部取得相关资料，如订单、报价、样品、规格书、图样等，并以新产品设计（试制）任务书交给技术部。5.2 技术部接到任务书后，横向协调小组召开会议，进行开发可行性评估。5.2.1 横向协调小组进行可行性评估，应考虑以下内容： a)产能力是否满足要求； b)开发时间、日程要求； c)工程要求（工序能力等）； d)质量要求： e)投资要求； f)单位成本： 5.2.2可行性评估结果填写《横向协调小组可行性承诺报告》，呈报总经理核准。若结果判定可行，则由业务部进行报价工作；若判定不行，放弃开发，由业务部通知客户。5.2.3若评定结果认为应改进设计或修改部分技术要求方可达到客户要求时，则由技术部与客户联系协调，协调结果应重新评估开发可行性，工作程序同5.2.1~5.2.2（若不能协议一致，则放弃开发）。5.2.4评估可行的计划项目经业务部与客户报价、议价取得开发授权后，技术部应开始组织产品开发，并制订《横向协调推行计划表》和《工装开发进度表》。5.2.5开始进行产品开发和制订开发进度表时，技术部应利用APQP手册建议的《新设备、工装和试验装备检查清单》进行对照，以确保影响开发进度的各项活动均已纳入开发进度表中。5.3样试（小批量试制）准备阶段 5.3.1技术部根据进度表将工装图样、外协件、配件技术文件分发给合格分供方和有关部门制造。由设备和采购科按开发进度表进行催交和供货，并将实际进度反映在进度表上。5.3.2技术部提出包装规格，业务部提出交货方式，供客户确认。5.3.3技术部编制〈过程流程图〉和〈过程流程图检查清单〉。5.3.4生产部绘制〈场地平面布置图〉。5.3.5技术部进行过程FMEA，并编制《PFMEA检查清单》。5.3.6编制试生产控制计划，采取增加检验数量、增加审核等措施，有效遏止初期生产过程潜在的不合格。样试控制计划由技术部、质保部和生产部会签，总经理（或其授权的人员）批准。在会签之前应利用《PFMEA检查清单》核对。5.3.7编制/修订/引用过程指导书，分发到作业现场，有效指导过程操作和控制。5.3.8 技术部根据客户设计资料标识的特殊性/本公司规定的关键特性和重要特性提出初始制造过程能力研究计划。5.3.9 计量室提出MSA测量系统分析计划，该计划应包括保证量具线性度、稳定性、重复性、再现性和与备用量具相关性的职责。5.3.10技术部应编制产品包装规范，设计包装物图样。必须遵守所有客户的特殊包装标准/指南，包括适用的维修件包装标准。5.3.11制造过程评审 制造过程评审应使用横向协调手册的《产品/过程质量检查清单》、《过程流程图检查清单》及《PFMEA检查清单》。5.4从样试（小批量试制）阶段。5.4.1工艺装备和配件到位后，开始进行样品试制（小批量试制）工作。5.4.2在样品试制（小批量试制）过程中，完成MSA测量系统分析。5.4.3技术部配合质量保证部对横向协调手册的《产品/过程质量检查清单》进行检查。5.4.4由横向协调小组召开样试（小批量试制）会议。a）检查制订的样试（小批量试制）控制计划、作业指导书和检验指导书的执行情况。b）检查各项结果及追踪FMEA。5.4.5样试（小批量试制）生产时间根据客户交货期安排。5.4.6实施初始过程能力研究计划，计算PpK是否符合要求（PpK≥1.67）。5.4.7客户确认： a）包装容器是否符合要求 b）制造过程能力是否符合要求。5.4.8样品（小批量试制）完成后，根据技术条件进行检验和测试，并向客户提交PPAP确认（参照PPAP程序）。a）产品质量策划总结和认定书； b）客户及分供方设计资料，包含详细图样； c）工程变更资料； d）尺寸精度检验结果； e）检验或测试的辅助工具； f）材质或耐久性测试报告； g）制造工艺流程； h）制造过程FMEA； i）控制计划制造工艺过程成效评审报告； j）测量系统分析。5.4.9如客户不要求PPAP资料报告，已完成的资料由技术部保存。5.4.10生产部确认试验。由技术部负责。a）客户有要求时，按客户规定对产品进行确认试验； b）本公司自行进行试验（寿命）提供试验报告，并取得客户认可； c）委托国家认可的试验室进行试验，提供试验报告； d）客户认为无必要进行确认试验时，则该程序可不进行。5.4.11包装评价：由生产部检验组负责试验和评价，业务部代表顾客确认。a）按客户规定实施产品包装运输的试运转，取得客户反馈信息和认可； b）若客户无规定要求，按本公司规定实施产品包装运输的试运转，取得客户反馈信息和认可； c）根据滚动轴承纸箱技术条件，对包装箱进行检验或跌落试验，提供检验或试验报告，对包装作出评价。5.4.12控制计划： 由技术部根据产品生产流程、产品特殊特性，产品特性以及试生产控制计划的经验进行编制，由技术部和生产部会签，总经理（或其授权的人员）批准。在会签之前应利用《控制计划检查清单》核对。5.4.13生产控制计划： 生产控制计划是一种动态文件，应根据实际运行效果进行必要的修订（可能需要客户的批准）。5.5批量生产开始阶段 5.5.1由横向协调小组召开会议，发行检验标准、控制计划、作业指导文件。5.5.2根据用户要求的交货期安排批量生产准备工作，并制订生产计划。5.5.3由横向协调小组召开批量生产研讨会，会议内容包括制造工艺过程、发货、服务以及工程变更等事项。5.5.4正式批量生产后利用控制计划及SPC方法，评估产品质量，以满足客户需求。降低制造变差：按过程控制程序和持续改进管理程序执行； 达到客户满意目标：按客户满意度调查程序和持续改进管理程序执行；提高对客户产品的交付、服务能力：成品包装和交付控制程序、服务管理程序、纠正和预防措施程序执行。5.6产品资料由技术部保管，保存期限为产品结束后三年。6.相关文件 6.1 《过程FMEA控制程序》 6.2 《生产件批准程序》 6.3 《质量体系控制程序》 6.4 《合同评审控制程序》 6.5 《进货检验控制程序》 6.6 《过程检验控制程序》 6.7 《最终检验控制程序》 6.8 《测量系统分析程序》 6.9 《纠正和预防措施控制程序》 6.10 《搬运、贮存、包装、防护和交付控制程序 》 6.11 《服务控制程序》 7.相关表格

见清单。

第三篇：装修管理控制程序

装修管理控制程序

1.0目的规范装修管理工作，确保公共设施的正常使用、楼宇安全和房屋外观的统一和协调。2.0 适用范围

适用于住宅小区、别墅、商住区、写字楼物业装修的管理工作。

3.0 相关说明

4.0 职责

4.1物业公司经理负责装修申请的审批及重大违章装修的处理。

4.2 物业助理负责受理业主装修申报及装修资料的收集、整理、归档。

4.3物业工程部负责业主的装修初审，房地产公司工程部负责技术上的审批。

4.4 住户中心主任/主管负责外立面装修申请的审批、审批跟进、装修现场的监管及组织相关部门对装修过程各环节进行控制。

4.5保安部负责装修安全消防的审批及安全巡查。

4.6物业财务部负责装修相关费用的收取。

5.0 程序

5.1装修申请

5.1.1业户提出装修申请时，物业助理应要求业户如实填写《装修申请表》各款内容，并提供装修施工设计图（指平面设计图、单元立面图、空调安装图、电力照明设计及用量图、给排水设计图等）和相关技术资料。

5.1.2如业户自请装修施工单位，尚需附装修施工单位营业执照、资质证书复印件（需加盖公章）各一份。

5.1.3如租户要求装修，尚需出具业主同意的有关证明。

5.1.4如业主或租户自行装修，尚需与物业公司签定自行装修保证书。

5.1.5装修较大商铺、娱乐场所时，需提供写城市消防部门的审批文件。

5.1.6工程主管确认业户和租户身份后，向业户提供《装修管理规定》。

5.2 装修审批

5.2.1工程部需认真审查如下事项：

5.2.1.1审查装修设计是否对房屋结构、外墙立面、公共设施设备造成改动、破坏。

5.2.1.2装修是否存在有严重的消防隐患。

5.2.1.3是否有其他违章情况。

5.2.2初审合格后报房地产公司工程部作技术审批，房地产公司工程部作技术审批后物业经理最终签批，审批工作在三个工作日内完成。

5.2.3工程部将审批后的装修申请通知业户，对需要业户修改装修设计的，应告之业户修改。

5.2.4装修申请获得批准后，工程部应通知业户带领装修施工队一同到住户中心办理有关手续，交纳相关费用参照《业主装修收费一览表》：

5.2.4.1业户应交纳一定数额的装修押金和垃圾清运费（业户委托）。

5.2.4.2装修施工单位交纳一定数额的装修押金和施工人员证件工本费。

5.2.4.3装修施工单位将施工人员照片两张和身份证复印件交住户中心。

5.2.4.4住户中心将其中一张照片和身份证复印件及施工人员基本情况登记在《施工人员登记表》。

5.2.4.5施工人员的另一张照片制作成施工人员的《施工出入证》。

5.2.4.6住户中心在业户和装修施工单位办理完上述手续后，通知有关人员开通业户水电，并向业户发放《施工许可证》，告知业户可进场装修。

5.3施工期间的管理

5.3.1施工期间，物业助理需每日至少巡查一次装修施工情况，检查情况记录于《装修巡视检查记录表》，保安人员严格按人员进出小区有关管理规定对施工人员进行管理。

5.3.2发现下列情况，物业助理按5.5办理。

5.3.2.1 未按规定张贴《施工许可证》。

5.3.2.2未按规定的施工时间施工。

5.3.2.3超出申报范围内的装修项目。

5.3.2.4 违反装修管理规定及国家相关的其他规定。

5.3.3业户就装修事项提出请求协助或帮助时，工程主管应予积极考虑，充分了解业户提出的请求，并给予协助处理。

5.4装修施工的竣工验收

5.4.1装修施工结束后，由业户和施工单住共同向物业公司提出验收申请。

5.4.2工程部人员、住户中心人员、业户和施工单位共同对装修进行现场验收。装修无违章情况，按以下程序办理，如发现违章情况，按5.5办理。

5.4.3竣工验收合格的，由工程部、住户中心负责人在《装修申请表》内“验收意见”栏签署“初验合格”，并签署姓名和日期。

5.4.4住户中心收回施工证，如有丢失，原缴交押金不予以退还。

5.4.5施工队当日清场离开。

5.4.6装修验收合格并使用三个月后，管理处应对装修施工组织复验，复验无问题，由工程部、住户中心负责人在《装修申请表》“验收意见”栏签署“复验合格”后报物业经理审批，审批后由财务内勤退还住户、装修施工单位的装修押金。

5.5违章装修的处理

5.5.1装修施工期间，发现违章装修的，物业助理应立即要求业户停止违章装修，并视情况采取以下方式进行处理：

5.5.1.1批评教育，立即整改。

5.5.1.2出具《违反装修规定整改通知书》限期整改。

5.5.1.3 出具《装修验收整改通知书》，对装修竣工验收中发现的问题限期整改。

5.5.1.4停水停电（须报物业经理批准）。

5.5.1.5要求赔偿损失（须报物业经理批准）。

5.5.2 装修施工验收时，如发现业户违章装修的，物业助理应对违章装修给楼宇安全、美观造成的危害程度做出评估，并视情况征得物业经理同意后，列清扣款数额，由财务内勤按以下方法进行扣款，扣款顺序为：

5.5.2.1首先从装修施工单位装修押金中扣款。

5.5.2.2装修施工单位装修押金不足以补偿扣款的，再从业户装修押金中予以补扣。

5.5.2.3扣完业户装修押金仍不能补偿扣款的，要求业户给予赔偿。

5.6装修档案管理

5.6.1装修完工，通过验收，由住户服务中心收集、整理各装修单元装修资料，统一归档。

5.6.2装修档案管理按公司有关文件管理规定执行。

6.0 相关文件

文件编号 文件名称

建设部110号令《住宅室内装饰装修管理办法》

发放业主的《装修管理规定》

7.0质量记录

记录编号 记录表格

《装修许可证》

《文书工作/按金单》

《装修申请表》

《业主装修收费一览表》

《违反装修规定整改通知书》

《施工人员登记表》

《装修巡视检查记录表》

《违反装修规定整改通知书》

8.0修改记录

日期 版本 修改人 修改原因

9.0流程图

装修管理流程

业主在住户中心索取装修申请表格，并按规定填写报装修内容；

↓

填报：业主将填好的装修申请表及装修商的相关资料交装修监管小组审核；

↓

审批：

1、装修管理小组工程师审核装修内容；

2、安管员审核消防安全内容；

3、物业助理对业主身份及装修商资格进行审核；

4、房地产公司工程部作技术审批；

5、物业经理最终审批。

↓

回复：三个工作日内装修小组回复业主审批结果，并通知业主办理相关缴费及办理手续 ↓

施工：业主与装修商办妥装修手续后方可进场施工，装修小组/安管部/住户服务中心/每日负责对装修单元的监管、巡查、违章处理；（办证：施工负责人在装修期限内持《施工许可证》原件，施工人员身份证复印件及相片到财务部交钱后再到前台办理相关手续）；

↓

验收：装修工程完工后，业主持装修申请表原件、收据押金单原件、到住户服务中心预约装修小组进行验收，填写验收单，并办理相关退场手续，若验收未合格，未按报装规定施工的统一要求业主整改后再申报验收；

↓

退押金：装修初验后三个月业主凭收据押金单复印件及身份证原件本人前来办理退押金手续，物业助理确认业主身份后退还装修验收单及经经理签名的押金单收据给业主，到财务部办理退押金手续；

↓

存档：物业助理将该单元的装修资料及验收情况按类归档。

第四篇：管理评审控制程序

版次/修正：A/0

管理评审控制程序

文件编号：QM/EM-PD-05

文件页码：1/4

1.0目的

确保本公司质量/环境管理体系持续有效地运行，并满足实现质量/环境方针和质量/环境目标及遵守相关质量/环境法规的需要。2.0范围

适用于最高管理者或其代表组织管理层对质量/环境管理的评审。3.0定义

管理评审：是由组织的最高管理者就质量/环境方针和目标对质量/环境管理体系的现状适应性进行的文件化的正式评价。4.0权责

4.1管理者代表负责编制评审计划，并负责组织管理评审。

4.2总经理负责主持管理评审会议，批准《管理评审实施计划》和《管理评审报告》。

4.3管理者代表负责审核《管理评审报告》，提供全面的质量/环境管理体系运行情况总结，批准整改措施计划。

4.4技术部文管中心负责管理评审过程的记录和保管。

4.5管理者代表授权的部门人员或个人负责评审后质量/环境改进计划的跟踪检查。

4.6各部门负责人提供与本部门工作有关评审所需资料，并负责落实评审提出 的指令或建议的实施工作。5.0工作程序

5.1评审时机

5.1.1定期评审：管理者代表在每年年初的管理体系工作计划中明确管理评审时间和次数。(每年至少进行一次管理评审)

5.1.2当发生下列情况之一时，总经理可适时提出追加管理评审要求。

5.1.2.1市场需求发生重大变化时；

5.1.2.2公司组织机构发生重大变化时；

5.1.2.3资源发生重大变化时；

5.1.2.4公司发生重大质量/环境事故，造成重大损失时；

5.1.2.5认证机构提出要求时；

5.1.2.6社会环境发生重大变化时；（如社会政治、经济方针政策有重大调整）

5.1.2.7公司规模、产品品种、生产工艺出现重大调整时；

5.1.2.8相关方出现重大投诉时；

5.1.2.9当适用的法律、法规、标准及其他要求发生变更时。

5.2评审计划

大连实德化学建材产业集团2001年7月23日制定

2001年9月1日实施

版次/修正：A/0

管理评审控制程序

文件编号：QM/EM-PD-05

文件页码：2/4

5.2.1按年初制定的管理评审计划要求或总经理决定对质量/环境管理体系进行追加评审时，由管理者代表编制《管理评审实施计划》，经总经理审批后提前十五天下达到各部门。各部门接到通知后，收集整理相应的资料报告并做好必要的准备工作，在评审前七天提交到管理者代表处审查，经审查合格后提前三天分发至入会的评审人员。

5.2.2《管理评审实施计划》的主要内容

5.2.2.1评审目的5.2.2.2评审范围

5.2.2.3评审依据

5.2.2.4评审人员及组织人员

5.2.2.5评审时间及地点

5.2.2.6评审内容

5.3评审内容和资料准备

5.3.1质量/环境管理体系的充分性。

5.3.1.1内审结果（内审组长反馈）。

5.3.1.2质量/环境管理手册主要更改、补充和改进（管理者代表反馈）。

5.3.1.3纠正、预防措施的实施状况及未完成的工作。（内审小组和品管部反

馈）

5.3.1.4质量体系与ISO9001：2000标准的符合性；环境法律法规的符合性（管理者代表）；环境管理体系与ISO14001：1996标准的符合性（管理者代表）。

5.3.1.5上次质量策划的结果（内审组长反馈）

5.3.2质量/环境管理体系的有效性

5.3.2.1工序质量状况、产品质量状况有否改善（品管部反馈）;环境运行控制状况有否改善。

5.3.2.2质量/环境方针、目标的适宜性和有效性及顾客的需求与期望。（管理者代表反馈）。

5.3.2.3客户反馈的重大问题（客户服务部反馈）；相关方重大投诉及重要建议的处理情况；重大环境事故的处理情况（火灾，化学品泄漏）。

5.3.2.4组织机构、人员和资源的适宜性及质量/环境管理体系的有效性（管理者代表反馈）。

5.3.2.5设备技术状况（设备动力部反馈）。

5.3.2.6工装技术状况（设备动力部反馈）。

5.3.2.7生产制造工作报告（各制造部反馈）。

大连实德化学建材产业集团2001年7月23日制定

2001年9月1日实施

版次/修正：A/0

管理评审控制程序

文件编号：QM/EM-PD-05

文件页码：3/4

5.3.3质量/环境管理体系的持续适应性

质量/环境管理体系是否适应新情况的变化（包括标准、技术手段、组织机构、市场环境、顾客要求的变化、法律法规变化等）。（管理者代表）

5.3.4其它事项的评审

5.3.4.1上次评审内容追踪（管理者代表反馈）。

5.3.4.2外审结论存在的问题（管理者代表反馈）。

5.3.4.3员工培训状况（人力资源部反馈）。

5.4评审方法和依据

5.4.1总经理通过会议形式开展管理评审。

5.4.2依据受益者的期望，其中最重要的是顾客的期望和社会要求（尤其体现为法律、法规的要求），并要考虑新技术的采用、质量/环境概念的发展、市场战略、社会需求和环境条件等的变化。

5.5评审实施

5.5.1评审会议由总经理主持。

5.5.2管理者代表作质量/环境管理体系运行报告。

5.5.3负有执行责任的相关人员报告相关评审的内容、范围、项目分析及评价。

5.5.4报告的所有内容公开讨论和评价。

5.5.4.1总经理统一认识作评价结论。

5.5.4.2相关人员做出相应的审查讨论，确定质量/环境管理体系改进对策及要求。

5.5.4.3相关人员提出修正、改善要求。

5.5.4.4提出纠正与验证方法和限期。

5.5.4.5由内审员或技术部文管中心或相关指定人员作好管理评审记录。

5.6评审报告

5.6.1总经理组织实施评审，文管中心做好记录，组织编写《管理评审报告》，经管理者代表审核，总经理审核批准后，由文管中心复制发至各参加评审部门，原件由文管中心文管员归档管理。

5.6.2《管理评审报告》主要内容

5.6.2.1评审目的5.6.2.2评审依据

5.6.2.3评审内容

5.6.2.4评审时间及地点

5.6.2.5评审人员及组织人员

5.6.2.6评审结果

大连实德化学建材产业集团2001年7月23日制定

2001年9月1日实施

版次/修正：A/0

管理评审控制程序

文件编号：QM/EM-PD-05

文件页码：4/4

a)管理体系及其过程有效性的改进； b)与顾客要求有关的产品的改进； c)资源需求；

d)市场环境和社会环境状况。

5.7评审改进落实验证

5.7.1 《管理评审报告》下发两天内，由管理者代表授权的职能部门下发《不合格/纠正/预防措施报告》。

5.7.2 各责任部门收到《不合格/纠正/预防措施报告》七天内，提出整改措施，经管理者代表批准，授权的职能部门监督实施验证。并将验证结果报管理者代表。

6.0相关文件

6.1《纠正和预防措施控制程序》

6.2《文件控制程序》

6.3《记录控制程序》

6.4《管理职责及制度》 7.0记录

7.1《管理评审实施计划》

7.2《管理评审报告》

7.3《会议记录》

7.4《不合格/纠正/预防措施报告》

大连实德化学建材产业集团2001年7月23日制定

2001年9月1日实施

第五篇：管理变更控制程序

管理变更控制程序实例

范围

用于公司组织机构变动、重要人事变动、关键供应商的变更、顾客特殊要求和顾客投诉的变更、来自顾客反馈信息变更等活动及管理体系程序的更改，包括纠正预防措施所产生的更改。2.0 目的

为规范公司的变更管理，确保质量管理体系在计划和实施更改时保持完整性，消除或减少由于变更而引起的潜在的产品质量的影响。3.0 职责权限

3.1 总经理、人事部负责对组织机构和重要人事变动的控制。3.2 质量部和采购部负责对关键性供应商变更的控制。

3.3 管理者代表负责组成变更管理小组，负责管理体系过程变更管理。包括: 岗位职责、质量目标、人力资源、环境设施、合同评审、供应商变更、生产过程变更、工艺变更、产品检验标准变更、生产和检验控制文件变更、监视测量设备变更、关键设备、特殊过程设备变更、纠正措施和预防措施更改等变更控制。

3.4 销售部负责合同变更控制。4.0 控制程序

4.1 组织机构变更

4.1.1 公司组织机构变更必须经公司董事会批准,原则上不影响质量管理体系的运行。机构变更后，相应的管理职责、权限应重新分配，涉及到部门的质量目标应重新分解。

4.1.2

组织机构变更后，人事部应组织进行风险评估，并填写相应的记录。

4.2 重要人员变更

4.2.1 重要人员包括

a)总经理 b)管理者代表

c)部门经理, 作业长和主管

4.2.2 重要人员在聘用配备和变更时，应按《岗位职责和任职要求》规定的教育、学历、经验、培训等符合条件的人群中选拔。在变更前，应由人事部填写变更人信息和相关资质复印件和培训记录，经总经理审核后，由相关上一级领导批准，实施变更。

4.3 主要供应商的变更

当产品所使用的原料、辅料等关键供应商发生变更时，由采购部负责组织质量部、设备部按规定对供应商资质和质量体系进行评审其满足本公司要求提供的产品或活动的能力。

4.4 管理体系的变更

管理体系的变更如影响产品质量的程序文件，作业指导书的更改，要求在引入变更之前识别出与变更相关的潜在风险，以及所需的任何批准。

4.5 工艺变更管理

4.5.1 变更生产工艺，包括变更生产设备，变更生产工艺流程、工艺方法、工艺技术参数以及质量标准等，其变更可能只涉及上述某一环节，也可能涉及上述多个环节，同时在工艺中增加或删除工序或某环节，也属于生产工艺的变更。1.0 4.5.2 生产工艺变更分为三类：

 I类变更属于微小变更，其变更不会引起产品质量的改

变，不会引起安全性、有效性的明显改变，对产品质量基本不产生影响；

 II 类变更属于中度变更，其变更对产品质量有影响但变

化不大，不会产生明显影响，需要通过相应的研究工作证明变更产品质量不产生影响；

 III类变更属于重大变更，其变更会引起产品质量的明显

改变，可能对产品质量产生明显影响，需要进行全面研究工作证明其变更对产品质量没有产生负面影响。

4.5.3 设备部负责对变更后生产工艺（或设备）进行验证，收集资料及数据，对拟变更生产工艺（或设备）明显影响的，需要进行全面的研究工作证明其变更对产品的质量没有产生负面影响。负责提供有关变更生产工艺相关的生产样品的证据。

4.5.4

变更工作结束后，所有相关资料由设备部整理并交质量部归档，并记录在案。

4.5.5 工艺控制参数等，应对产品需要变更的工艺方法进行安全性、有效性评估，确认对产品质量安全性、有效性无显著影响，对产品进行小批量试生产，收集数据，进行稳定性研究，按规定进行现场检查，原始数据资料审核，经批准后，按规定修订质量标准和产品工艺规程，经批准后进行变更。

4.6 变更管理控制

4.6.1 申请部门必须提供详细的变更方案及变更依据。对于重大变更应提供可行性报告。负责确认变更将涉及到的部门，并在变更审批表中注明。

4.6.2 变更完成后，申请部门变更协调员填写变更执行报告，只有完成变更进行追踪批准之后，才能认为变更已经完成并允许执行。涉及变更的产品只有在变更结果得到完全确认后，方能放行。

4.6.3 变更控制：由变更申请部门负责指定变更协调员，变更协调员负责已获的批准的变更的内部的实施与协调，掌握进度，保证在要求的时间内完成。若未能如期实施变更，则须以书面形式报告，以说明原因，并再次确认完成日期。变更协调员负责通告变更实施的进展情况。

4.6.4

变更涉及的相关部门：充分考虑变更的影响因素，对变更方案提出建议或意见，积极配合、支持变更的实施。

4.6.5 变更评估小组：是变更的专业评审组织。负责变更的预审批，确认变更的影响因素，对相关变更内容及措施达成共识，确保各项变更是符合相关法规要求的。

4.6.6

管理者代表负责组织“变更评估小组”会议，讨论变更申请，变更内容及变更的支持依据。负责及时地对已完成的变更执行报告进行确认跟踪，并将已批准的变更的开始执行日以文件形式通知变更相关人员和相关方。质量部负责变更文件的归档。

4.6.7 所有的变更在变更前应进行风险评估，变更的实施部门对变更实施过程进行风险分析，评估结果为可接受风险时方可执行变更，应及时将遗留风险和新带来的风险通知相关方。当合同有要求时，由销售/客服部门通知客户。