第一篇：工程进度管理制度

工程进度管理制度

第一条 工程项目进度管理是工程施工管理的重要组成部分。通过对生产进度计划的编制、执行和检查、协调，有效地组织人力、物力和财力等资源，实现最优工期，创造最佳经济效益。

1.生产计划由计划工程师负责起草、生产负责人审核、队长批准；

2.施工计划应根据工程项目的承包合同、投标承诺、施工组织、建设单位下达的年度计划、阶段性工期以及上级施工计划安排等进行编制。其内容包括上月（季）完成情况分析及施工中存在的问题与困难。编制计划时应按在建项目逐项编制；计划一经下达应认真贯彻执行，原则上不予调整。施工计划在实施过程中应定期检查，兑现奖罚。

3.作业队必须设置专（兼）计划工作岗位。

第二条 进度计划编制的主要内容

1.工程施工进度计划主要包括年度计划、季度计划和月度计划三种。

2.施工生产进度计划的内容包括：编制说明，施工形象进度、产值（年度计划、季度计划、月度计划）等各项内容。

第三条 进度计划编制的要求

1.施工进度计划的每月25日完成编制；

2.应根据本工程实际情况和建设单位要求，编制月度进度计划，对于工期紧的项目要编制周、日作业计划。各期计划要求做到日保周、周保月、月保季、季保年，确保年度计划的全面完成。

3.为确保季度、月度进度计划的衔接和全面完成，作业队还需组织编制相关保障计划配套执行。

4.严格计划纪律，维护计划的严肃性。在编制计划时，要按规定格式和时间实事求是地安排，确保进度计划的合理性，进度计划应是通过努力能够实现的进度目标。

第五条 施工进度保证措施

1.作业队组织召开周例会、日碰头会，各相关部门及相关人员参加，及时协调解决计划实施过程中出现的矛盾和问题，及时纠偏。

2.根据上级管理部门下达的各期计划要求，及时对计划进行细化安排，落实分工及各岗

位责任，并在实施中对照检查，完善管理，促进工程进度。

3.根据工程进度计划，编制材料供应计划，提前加工定货，确保有充足的库存和稳定的供应，保证物质材料的供应。

4.配备足够而且搭配合理的机械设备，组织机械化配套作业线，以先进的设备，保证施工顺利进行，保证进度目标的实现。

5.加强合同管理，及时计量，确保施工足额用款的需要，为工程施工提供资金保证。

6.密切加强同地方政府的联系，做好外部环境协调工作。

7.在冬、雨季等其他恶劣气候条件时，采取调整分项工程施工等措施，力争将气候影响减少到最低程度。

8、作业队队长每月必须对进度执行情况进行考核，主持召开进度协调会。

第六条 计划完成情况分析报告的主要内容

1.工程进度完成情况；

2.进度计划落空的主要原因分析及责任分析；

3.下一步进度计划调整优化的建议；

4.保证工程进度需采取的措施及急需解决的问题。

第二篇：工程进度管理制度（推荐）

工程进度管理制度

（一）事前计划制度

1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，项目部应编制其工程总进度计划，上报工程技术部审核，批准后报监理、业主审批，通过后方可施行。总体进度计划中，应明确各施工班组的配合措施和要求，进驻时间节点，为施工班组的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成施工班组进场时间拖后致使单位工程工期拖延，由其项目部承担违约责任。

2、进度措施和方案的上报工程开工前，项目部编制的施工组织设计中应包括进度措施和方案。项目部也可以根据工程的实际情况，结合自己的实力编制进度保证措施和方案。保证措施和方案应在工程开工前上报工程技术部审核，批准后报监理、业主审批，通过后方可施行，通过后作为合同的附件。在工程施工过程中，项目部应根据实际施工情况动态调整进度计划和保证方案，计划编制应掌握先紧后松的原则（基础、主体期间要尽量安排的时间紧凑一些），加大进度控制措施和力度，保证合同总体进度计划的有效执行和控制。如有重大进度措施和方案的调整，项目部应重新编制进度措施和方案，按原审批程序进行审批，通过后执行。但进度措施和方案的调整，不能与整个工期计划相违背，并且其项目部也推卸不了其工期违约的责任。分项工程的进度计划，必须符合总进度计划，并且要为其他项目的施工留有充足余地。

3、施工现场实际要素检查及调整措施工程管理部将在月检中，根据前述的进度计划及保证措施方案检查各个单位工程及其附属的进度计划落实情况。如发现实际进度计划严重滞后，其比原计划拖后7天以上者，工程技术部将调查其拖后原因，让其拖后工期的单位负责人写出加快施工的保证措施和方案，公司并且保留其拖期罚款的权利。各项目部要根据实际情况不断调整其计划，保证关键节点的工期不再拖后，否则将按奖惩制度进行拖期处罚。

（二）建设过程控制制度

1、月检制度工程技术部将在每月月底进行巡查，巡查时将对各单位工程的实际进度情况进度检查，并填报进度确认表格和图像资料。

2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某单位或分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书面《监督通知单》，告知其项目负责人拿出保证进度的可行性措施和方案，3天内报工程技术部审核调整。工程技术部将在次月中旬对其措施的落实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合，将不予追究其责任。如措施落实不得力，实际进度没有明显改观，如此下去，将拖延整个工期，工程技术部可以采取罚款措施，并且要求其写出书面的保证书。严重者可能清退出场，重新选择施工队伍。

（三）工程进度评价措施对工程进度计划落实的评价；工程管理部在每月巡查时，将根据各单位工程实际进度情况对各分项进行月度评价。月中对各个单位工程进度计划的整改落实情况进行再次评价。每季度汇总一次，直致单位工程竣工，对其单位工程施工情况总体评价。作为以后年终考评的重要依据。

第三篇：工程进度管理制度

工程进度管理制度

第一章 总则

第一条 目的：为了适应公司发展需要，便于公司领导掌握各项目建设进度，进行战略决策和宏观调控，并利于公司各相关职能部门，更好地管理、协调及配合各建设项目工程进度及销售安排，特制定本制度。

第二章 分则

第二条职责

一、总经办

根据董事会确定的经营目标，下达公司经营指标，并审核项目公司提交的《经营计划》，组织对项目关键节点进行考核管理。

二、工程部

（一）根据不同产品形态，制定工程施工阶段的《施工标准工期参考表》，以指导项目公司工程计划编制。

（二）审核项目公司编制的《经营计划》和《项目（按交房批次）执行计划》。

（三）跟踪项目公司进度情况，按照每月对项目关键节点、每季度对工程关键节点的达成进行考核和管理。

三、项目公司工程部

根据本公司的《经营计划》制定《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》等各种工程进度计划，并严格按照制定的计划进行动态管理。

第三条术语

一、项目关键节点：由地产公司总部下达并考核的计划节点。

二、工程关键节点：由地产公司总部工程部监督考核的《项目（按交房批次）执行计划》中规定的指定节点。

三、开工：指项目公司项目工程部签发的“开工通知书”的时间。

四、单体竣工：示范区为正式开放时间；非示范区为外墙门窗、栏杆及涂料全部完成、外墙淋水试验完成、室内防水施工完成、厨厕关水试验完成的时间（需物业公司签字确认）。

五、竣工备案：：取得竣工备案证或当地法定交房手续的时间。

六、交付业主：项目公司与业主签订的销售合同中的约定时间。

七、首层结构完成：单位工程基础以上首层底板砼结构完成时间。

八、达到预售条件：工程实体进度满足地方现行预售要求的时间。

九、门窗制安：门窗框安装完成三分之一的时间。

十、外脚手架拆除：外脚手架拆除完时间；

十一、园林入场施工：以发出园林开工通知书、并完成三分之一场地移交的时间。

第三章 细则

第四条进度管理机制

一、计划编审

计划编制实行地产公司总部和项目公司分级编审的方式，项目公司负责《经营计划》的编制，地产公司总部总经办组织审核和下达项目关键节点；项目公司工程部、成本管理部等负责《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》、招标计划、装饰园林设计计划等，地产公司总部工程部、成本管理部等部门进行对口审核。

二、计划调整

项目公司确需调整经地产公司总部审批的项目关键节点，即：调整《经营计划》，应填写《关键节点计划变更审批单》报地产公司总部审批。关键节点调整后，项目公司对应调整《项目（按交房批次）执行计划》。

三、进度控制及纠偏

工程进度控制的依据是施工合同中约定的工期目标，在确保工程质量和施工安全的原则下通过对人、材、机、环、法等要素的管理，实现对工程进度的动态控制。加强对工程进度的监控，特别是抢工项目，及时发现偏差并积极采取补救措施，以及制定下一步相应的赶工方案，保障工程进度的顺利达成。

四、物业交付管理

工程竣工后交业主前项目公司应完成所有物业的质量整改达到交物管的标准后完成向物管移交，并及时完善相关会签及备案手续，物业移交后维护及整改工作由物管公司负责。

五、计划节点考核

地产公司总部对项目公司的计划实行分级考核的管理方式，地产公司总部总经办代表地产公司总部组织对项目公司项目关键节点进行考核，地产公司总部工程部等相关部门对项目公司工程关键节点和其他重要计划进行考核。

第五条流程及条文说明

一、计划编审

（一）地产公司总部对项目公司通过对项目关键节点计划的审批和考核来实现对项目进度计划的管理。项目公司在获取土地后负责项目计划的编制，并在此基础上提出项目关键节点报地产公司总部总经办审批；在方案审批通过后项目公

司对项目计划和项目关键节点进行修正和重新报批。

（二）项目公司工程部根据地产公司总部下发的项目关键节点和《施工标准工期参考表》，编制《项目（按交房批次）执行计划》、《项目示范区、推盘区执行计划》。

（三）项目公司工程部在开盘前按照专用流程完成销售合同约定交房时间的报审。

（四）项目公司成本管理部和设计管理部门对应编制相关招标计划、招标预案及设计计划，并报地产公司总部相应部门审批备案。

（五）施工进度计划：承包单位开工前编制施工进度计划报监理机构和项目公司工程部审批。开工后30日内提交《施工组织设计》（该进度计划必须使用专用软件编制成网络图）。每月、每周分别编制阶段性施工进度计划，报监理机构和所辖项目公司工程部审核后实施。

二、计划调整

（一）如因设计变更、气候、材料供应、市场变化、方案调整等客观因素影响工程进度，确需延迟项目关键节点的，由项目公司报地产公司总部审批。关键节点允许调整后，项目公司对应调整《项目（按交房批次）执行计划》，地产公司总部工程部等相关部门以计划（第一版）和地产公司总部相关领导意见（例如地产公司总部领导统一调整项目关键节点，则二级计划可相应顺延）作为考核的依据。

（二）若建设单位原因施工单位提出工期签证申请，则由施工单位提出调整进度计划报监理机构和所辖项目公司工程部及领导审核后，可给予工期延期签证。

三、进度控制及纠偏

（一）项目公司在施工合同中应明确规定工期控制目标（包含地产公司总部考核的工程关键节点），明确工期延误的处罚办法和工期提前的奖励办法，用经济方法控制施工进度。

（二）在招标文件中应明确规定施工单位各阶段、各类人员、各种施工机械和不同作业机组的数量要求，要求在投标文件中明确响应并作为评标的依据之

一。工程开工前和施工过程中对照投标文件中的承诺进行检查考核。

（三）施工单位在进场前应编制施工进度计划，工程部审核施工单位的施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术措施、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。

（四）工程部要积极为施工单位创造良好的外围条件，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。同时，为更好地掌握现场情况，应在项目现场设置监控摄像设

施，并保证设施运行正常，以便各级领导随时监控现场进度等。

（五）施工过程中监理机构或工程部应定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。其召开频率应随进度影响而调整。

（六）工程部对没完成当月施工进度的，应以《工程整改通知单》形式向施工单位发出预警或召开工程协调会，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工方案和措施。如因施工单位原因造成项目工程施工进度延误，所辖项目公司工程部应按合同实施索赔。同时，应提出赶工方案和措施。

（七）监理机构根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度、现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《监理月报》报项目公司工程部审核。

（八）工程部根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月汇总形成《工程建设月报》。

（九）工程部对合同中的阶段工期目标应作为进度管理考核的重点，对未达到阶段工期目标的在签批进度款时必须注明，并可通过暂扣押进度款作为进度管理的手段。

（十）监理机构、工程部应检查进场的材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时与物资公司或向施工单位提出，从物资上保证工程进度目标的实现。

（十一）工程部专业工程师应每日巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《工作日志》中，必要时应以图片方式反映。

（十二）对于项目收尾阶段的工程，施工单位要重新制订合理细化的进度计划，项目工程部要重新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。

（十三）项目公司工程部应于每月25日前将反映包括月度生产进度等的工程月报报地产公司总部工程部备案，以便地产公司总部及时掌控现场生产信息。在项目没有安装和地产公司总部联网的监控摄像之前，月报中应附有各楼栋的影像资料（详：工程月报）。对不按上述要求及时上报或虚假报送的，地产公司总部工程部将在季度排序中予以考核扣分处理。

四、物业交付管理

项目公司工程部负责组织竣工物业交付管理工作。

（一）竣工物业业主接房前90（或120）天，由工程分管领导或工程部经理

组织工程部、监理机构、销售部、开发部、财务部、行政部、物管公司、施工单位等召开交房相关工作准备会，详见《XX楼房屋交付相关部门完成工作的计划安排》，会议落实各部门相关工作完成时间。

（二）物管用房、泛会所、幼儿园等功能性用房及样板房等工程在竣工前30日内由工程部参照竣工物业交房工作会组织相关部门召开移交工作准备会。落实各部门相关工作完成时间。

（三）项目（单位）工程在向业主交房前60天，由监理机构组织工程部和物管公司按分户验收制度要求对移交物业完成验收，并及时将该工程分户质量检验档案提交物管公司，由物管公司在向业主交房前30天组织相关人员完成对移交物业的复检，并将最终验收结果形成书面记录，及时反馈给工程部，由工程部及时组织完成整改，并及时完成向物管的移交。

（四）物业管理公司在房屋建筑及设施接管前的预检中，必须严格按照有关现行规范和地产公司总部验收标准对所有房间、设备、设施进行逐项检验，所发现的质量缺陷，由物业管理公司管理处书面提出质量缺陷清单，交由项目公司项目工程部组织工程施工单位及时整改和完善。

（五）地产公司总部工程部至少在交房前20天对交房物业进行验收，验收前置条件及相关处罚具体参见《验收管理办法》。

五、计划节点考核

每季度项目公司将工程关键节点的相关资料报送地产公司总部工程部，工程部对照计划（第一版）中的节点和地产公司总部相关领导意见，按照达成率进行考核。

（一）为保障地产公司总部项目关键节点的达成，地产公司总部工程部在地产公司总部项目关键节点的基础上对工程部分的进度节点增加首层结构完成、门窗制安、外脚手架拆除、园林入场施工四个工程关键节点，并每季度进行考核，考核结果在季度的工程系统排序成绩中应用。

（二）考核依据：

首层结构完成：以首层结构混凝土入场通知单复印件为准；

门窗制安：以总包单位签字确认的书面资料或门窗框安装完成三分之一的照片为准；

外脚手架拆除：以外脚手架拆除后现场照片为准；

园林工程：以园林单位开工通知书、并完成三分之一场地移交的书面资料为准。

第四章 罚则

第六条 在进度管理中出现以下情况，地产公司总部工程部可采取口头警告、OA披露和公示、绩效考核、责令经济罚款等手段对相关责任人或部门进行直接处罚。

1、项目（按交房批次）执行计划未按时编制、报批；

2、计划明显不合理；

3、计划考核时提供虚假资料；

4、进度月报报送不及时；不按标准格式填写，内容不全、不真实；未附现场主要楼栋进度照片；

5、工程关键节点进度未按要求时间完成；

6、不及时按要求填报调整计划，或进度延误未编制赶工措施及弥补计划。

第五章 附则

第七条本办法由地产公司总部工程部负责解释。对本制度中的重要机制，由各项目公司根据自身情况，在不违反地产公司总部制度原则下制定本公司的实施细则，提高精细化管理。

XX公司

二○XX年X月X日

第四篇：工程进度管理制度

工程进度管理制度

为有效控制工程部各项工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。1.各部门职责

1.1.工程部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。

1.2.监理单位审核、审批施工进度计划,代表业主方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。

1.3.施工单位依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。

2.总包单位进度控制措施

2.1.工程部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。

2.2.以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定关键性工程施工计划，避免关键性工程影响总体工程进度计划的实现。2.3.工程部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。

2.4.工程部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。2.5.施工过程中，工程部组织好甲供材料和设备的进场计划安排，与相关职能部门联系，提出进场时间要求，负责工程项目实施过程中总包单位与各专业配套工程施工单位的协调管理工作，合理安排土建与设备配套的交叉施工。

2.6.工程部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响，对于一些不可抗力及政府行为（如雾霾预警、重大政府事件等）工程部应认真做好记录统计工作，并作为办理合同工期顺延做好日常依据。

2.7.本项目采取多级计划管理，要求施工单位每日上报监理单位和业主单位日报，日报体现劳动力机械及材料情况，并总结前日、汇总当日工作情况、安排明日工作计划，每周进行进度汇报会，提报本周工作完成情况及对比上周工期进度情况、及下周周计划，每双周上报半月工作计划，月底上报月进度计划，项目部根据计划完成情况采取如下措施：（具体计划的相关表格由施工单位提供）

2.7.1.周计划完成情况略有滞后，总包单位项目部项目经理组织进行计划纠偏并上报具体措施。

2.7.2.半月计划完成情况有明显滞后，业主单位将通知总包项目部上级单位，进行计划预警。

2.7.3.如月计划完成情况有明显滞后，业主单位要求总包项目部上级单位相关责任领导驻场进行现场督导，促使总包单位总部用行政方法加快施工进度，并汇报我司相关部门进行情况记录，必要时刻采取合同相关条款的处罚。3．项目专业分包的进度控制措施

3.1.各专业分包的进度管理必须纳入施工总承包单位的全面管理工作之中，作为本工程的总承包单位，对主业单位发包的各专业承包单位的施工作业予以配合和管理，承担总承包管理的责任，确保本工程各项总体目标的顺利实现。

3.2.总承包单位有义务要求各分包单位提交分包工程的各类进度计划，统筹审核各分包工程的进度计划，编制总进度并报监理单位审批。总承包单位有义务通过组织协调有效解决不同分包工程、不同工序交叉作业的配合施工问题，确保各分包工程施工进度能按照工程总进度计划实施。分包单位有义务接受总承包单位对进度计划调整的意见，并按照调整意见落实现场劳动力、材料、施工机械等的供应配合情况。3.3.对于甲供材料（设备）总包单位（各专业分包单位）应当根据工程实际实施部位并结合相关材料、设备的供货周期及现场场地存放条件以书面形式上报业主方甲供材料设备的进场计划，并对计划进场设备及材料的品种数量、所用部位的准确性负责，材料设备进场后总包单位应协调相关单位及时办理接收手续，如因总包单位或相关专业分包单位提供材料、设备进场计划不及时、不准确造成的影响工程进度由相关单位承担相应责任。

3.4．各专业分包单位必须建立健全财务管理制度，保证业主拨付给施工单位的所有资金专款专用，严禁本工程资金用于非本工程的任何开支之中，各专业分包单位每期工程进度款申请必须经总承包单位审核后再报工程监理单位与业主审定。同时总包单位必须确保按合同规定时效将工程款拨付给相关专业分包单位，如因总包单位原因各专项分包单位工程款没有按时拨付造成的工程进度影响由总包单位承担相应后果。

3.5.各专业分包单位在向总承包商上报分包工程施工进度计划的同时，应同时向总包单位上报分包工程相应的资金使用计划。总包单位对分包单位的资金使用计划进行合理审核后在规定的时间内上报工程监理单位及业主单位审批。4.工程计划的编制、落实与考核 4.1．工程计划的编制

4.1.1．项目开工前，应要求总包单位根据甲方的控制性进度计划与节点目标要求，重新调整施工总包总进度计划，总包施工进度计划应提交监理工程师审核通过后，再提交业主单位审核。

4.1.2.根据批准的总包总进度计划，施工总承包单位及各专业分包单位编制各分项进度计划、甲供设备及材料供应计划、甲分包工程进场计划、图纸资料提交计划等，报监理工程师审查，项目总监理审批后报业主单位。

4.1.3.各承包商根据批准的计划及工程进展情况，每月25日16时前提交下月月度计划、设备及材料供应计划、图纸及物资需求计划报监理工程师，监理工程师组织审查并于每月26日前批准下发，同时报送业主方。

4.1.4.工程计划的编制要求：工程计划按照分部分项工程实物量计划编制（月计划按照分部工程量编制，周计划按照分项工程量编制），且必须说明施工重点、难点及需要解决的问题和所采取的措施等，做到周密细致合理，具有针对性和可操作性，工程计划要求精准到日，且准确率保证不低于95%。4.2.工程计划的落实

4.2.1.各施工单位每周四10点之前向监理单位提报周工作计划（计划内容应包括各项目进度情况、质量情况、安全情况、各施工单位施工人数、机械数量、需协调的问题），总结一周工程进展情况，列出下周工作计划，监理单位组织审查并于周四下午14时之前批准下发并报送业主资料员。

4.2.2.项目部每周周五早上9时召开本周工程周例会，届时总结本周工程进度计划完成情况，并提出下一周的主要工作 计划要求。4.3.工程计划管理考核

4.3.1．未按规定要求期限填报计划文件，每次扣责任单位考核款100元；

4.3.2．周计划不能按期完成，每项处以500~1000元考核扣款； 4.3.3.月度计划不能按期完成，每项处以1000元~5000元考核扣款； 4.3.4.未完成周、月计划如能在下周或月度采取措施赶上进度，且不影响后续进度计划可按合同规定返还考核款。

第五篇：工程进度管理办法和质量管理制度

工程进度管理办法

项目部根据总工期制定合理的总进度计划，同时制定出相应的月计划，再根据月计划制定周计划。通过施工班组会议讨论周计划、月计划及合同约定的节点计划，经施工班组签字认可后，作为工期控制的主要依据。若不是由于不可抗压的原因或项目部原因而出现工期延误，项目部将做出如下处罚：

1、若每周进度检查时，若当月第一周实际进度落后于计划进度，但对月进度计划无影响，项目部将督促各施工班采取加班赶工期措施。

2、若检查时连续两周实际进度滞后于计划进度，无论滞后多少天，将对施工班组处于500元/天的罚款。

3、若累计的周进度计划不迟于当月进度计划，项目部将返还因本月周计划而罚款的全额。若累计的周计划迟于当月月进度计划，除本月因周计划延误而罚款的全额不返还外，另对各班组进行处罚，按每延误1天处罚1000元。

4、若累计的月进度计划不迟于主体封顶的节点计划，项目部将返还封顶之前所有因进度滞后而处罚的全额。若累计的月进度计划迟于主体封顶的节点计划，除在此之前所有因进度滞后的罚款不返还外，另对各班组按每延误1天，处罚2000元。

工程质量管理制度

为了提高工程质量，确保工程达“黄鹤杯”，力争创“楚天杯”，使工程顺利施工，特制定以下管理制度：

1、各施工班组应仔细查看图纸，了解设计变更和图纸会审，及时与施工长沟通，避免施工过程中出现返工现象。

2、钢筋下料加工出现尺寸不符合设计和规范要求，每出现一处，罚款50元，另赔偿所浪费的材料费。

3、钢筋绑扎必须符合规范要求，凡每次钢筋隐蔽验收不在限定时间内整改完毕，导致下道工序误时的，每次处罚300元。

4、每次浇灌砼时，无钢筋工照筋的（每次至少2人），每次缺1人处罚200元；墙、柱纵筋偏位超出构件边线的，每处罚款20元。

5、木工装模质量必须符合模板质量评定标准，每次验模时，有质量问题必须限时整改，凡没按时整改完毕，导致下道工序误时的，每次处罚300元。

6、每次浇灌砼时，无模板工照模的（每次至少2人），每次缺1人处罚200元，拆模后出现膨模现象，必须及时按要求处理，凡出现一处罚款100元，另赔偿因此而浪费的材料费。

7、模工配制模板和拆模时，不得乱锯、乱撬，凡制模中出现板材宽度大于20cm，长度大于1m的，每发现一次处罚30元，拆模时，乱撬导致板材破损或木方断裂的，每发现一次处罚50元。

8、砼浇灌时，必须制定专人振捣，不得出现蜂窝、麻面、漏振、露筋等现象，每出现一次罚款50元，造成返工的，返工材料和人工费均由砼班组承担。

9、砼浇灌时，表面抹平、标高控制等，均指定熟练操作工进行，凡出现一处不合格，处罚200元。

10、砼终凝后，应指专人养护，不得出现脱水现象，凡出现一次处罚200元。

11、砌体工程中，灰缝饱满度要求外墙≧95%，内墙≧90%，凡出现一处不合格罚款20元：拉结筋必须按规范放置，每出现一处不合格罚款10元，垂直度、平整度等均必须符合施工验收规范。

12、每月底公司对项目部进行检查，合格率必须达90%以上，凡低于90%者，每低一个百分点处罚1000元，因质量问题必须返工的，除罚款外，另应赔偿材料费，返工人费由施工方自行承担。