第一篇：销售人员绩效考核标准

销售人员绩效考核标准

为了更好的促进销售人员个人发展和市场开发,特制定如下标准:

销售人员基本工资为1100元，试用期月绩效考核工资试用期为700元，试用期满后基本工资为壹仟一佰元整（1100.00元）岗位补贴四百元（400）月绩效考核工资为三百元（300）元工资共计壹仟八百元（1800元），加提成（提成比例为销售额的１.5%）考核分值为100分.一，考核人员出勤考核核算方法（10分）：

1，迟到早退一次扣1分，迟到早退两次的扣3分，三次以上者扣10分。

2，每月请假天数不得超过2天，超过者将扣10分(特殊情况除外)。

3，如果无故缺勤且不请假者，10分扣除。

二，销售岗位考核（70分）

1，制定每月的销售计划，并在月底上交下一个月的销售计划。（5分）

2，制定每周的销售计划，每周六下午下班前上交销售经理处。（5分）

3，制定每月的回款计划，并在月底上交下一个月的回款计划。（5分）

4，制定每周的回款计划，每周六下午下班前上交回款计划。（5分）

5，提前一天制定访问客户计划，于下班前上交。（5分）

6，访问客户后要及时做好记录，在周会上将集中阐述。（5分）

7，周会上销售人员对自己的销售计划实施符合80%以上者。（10分）

8，月会上销售人员对自己的销售计划实施符合80%以上者。（10分）

9，周会上销售人员对自己的回款计划实施符合80%以上者。（10分）

10，月会上销售人员对自己的回款计划实施符合80%以上者。（10分）

三，销售实施标准考核（20分）

1，每月打电话600个以上者，或者每月新增客户达到3个以上者。（5分）

2，每周对公司重要客户进行拜访，及时了解客户，并采取措施来开发和维护客户以及有效控制客户并做出周总结表。（5分）

3，每月核对销售计划与实际销售，并总结分析原因，提出改进措施者并做出月末总结表（5分）4，接受上级主管安排，分配的各项要求及工作任务。（5分）

四，销售奖励考核标准

每周超额完成销售计划和回款计划者奖（10分）

第二篇：销售人员绩效考核方案

销售人员绩效考核方案

方案名称

销售人员绩效考核方案

受控状态

编

号

一、考核实施目的1．作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。

2．有效增加员工之间的合作精神，对员工全面的工作进行客观了解和公正评价。

3．帮助员工改进工作方式，提高工作绩效。

二、适用范围

公司销售部门所有销售人员，销售经理不在本考核范围内。

三、考核频率

1．月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1～5日，遇节假日顺延。

2．考核，考核期限为当年一月至十二月，考核实施时间为下一1月的5～15日。

四、考核内容

1．工作业绩

考核内容

说明

销售额

设立销售目标及其对应的提成比率

销售费用率

公司规定其额度为a%，最高额度为b%，对销售费用率低于a%的人员，给予奖励，高于b%的，取消其提成资格

销售增长率

主要是与上一考核周期相比较

货款回收率

超过公司规定标准的，给予加分

终端管理的规范性

主要指各级产品的报价及销售价格的管理情况

市场开拓情况

考核新客户开发情况及老客户保有情况

客户投诉解决率

对于客户的投诉处理，要求在____小时内回复客户投诉意见，____小时内解决客户投诉的问题，销售人员不能在自己权限范围内解决的，____小时将情况反馈公司

市场信息的收集

主要考核其信息收集的及时性与准确性

2．工作能力

工作能力主要考核销售人员的市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力。

3．工作态度

工作态度的考核主要包括工作责任感、工作合作性、工作纪律性、服务意识等方面。

五、考核实施

1．考核实施部门

销售部对销售人员进行考核，人力资源部相关人员予以配合，考核结果上报总经理审批后生效。

2．考核实施程序

（1）销售部经理组织相关人员对，根据员工实际工作表现，对销售人员进行评估，并将结果汇总上交人力资源部。

（2）人力资源部于审批结束后的五个工作日内将考核结果反馈被考核者，进行绩效面谈。

六、考核结果运用

1．月度考核

月度考核的结果主要用于员工月度绩效工资的发放。

2．考核

考核的结果主要用于员工职务调整、奖金分配与培训的安排。

（1）奖金分配

公司根据销售人员实际工作表现评估的结果，将其设置不同的奖励系数，具体内容如下表所示。

奖励系数分配表

考核结果划分

A

B

C

D

E

奖励系数

2.0

1.5

1.2

1.0

0

（2）培训与发展

考核等级为A级和B级的员工，有资格享受公司安排的能提升培训。考核等级为C级的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加，并根据员工实际工作表现，进行职务晋升。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

批准日期

第三篇：销售人员绩效考核方案

销售人员绩效考核方案总则

为了规范公司各岗位各职务的岗位名称和岗位所承担的职责，便于各岗位能够很好的进行岗位晋升的努力，特将各岗位职务进行职等职级的确定和划分。

1.1 销售职级中分为A、B、C、D业务代表、A、B、C、D经理八个职等80个职级。

1.2定期职等、职级调整一年两次，每年6月及12月，特殊情况的可以采取即时调整。职级调整的依据：

2.1 岗位工作内容发生变化、所承担责任发生变化、一般管理岗位调任重要管理岗位等

2.2 个人在岗位上的能力提升，对岗位所要求的工作能力提高（绩效目标）个人业务能力职称发生变化。

2.3 外部市场环境同等岗位薪酬标准发生变化

2.4 内部各岗位横向评价标准变化

2.5 有重要贡献

2.6 有重大失误导致事故或重大失误发生 3 职级调整的类别

3.1 即时调整

3.2 定期调整

职级调整分为常态调整和即时调整，调整一般在岗位升降或变动时调整。.员工职级调整一般在半及考核评定后进行，一般调整不超过两级，评定中有特别优秀的，经公司决定可以调整多级职级。

3.3即时调整的条件：

1.在市场业务发展等方面做出特殊贡献或重大贡献者。

2.为公司节约大量成本或重大技术革新，使公司经济利益得到了很大收获的成员。

3.其它经过公司各部门认可并一致认定的重大贡献的人员.3.4人员异动时工资职级管理

员工工作调动或岗位调整时，部门最高负责人须依据岗位及工作性质，重新核定职等职级并填报《员工状况变动审批表》，一般因岗位调整而对职等的调整也需要一定时间的试用期，递交公司人力资源部审核，再报总经理核定后办理。说明:职级工资表中,绩效工资占比与其岗位的特性需要激发其绩效的程度有关，职员的绩效占比与所担任职位的责任有关，与该岗位的岗位特性有关。调整职级时即同时调整了职级工资、绩效工资。职级越高，职级工资与绩效工资越高。公司鼓励职员通过提升个人工作技能和业务水平来获取职级提升，不仅仅通过提升职等来获取，调薪一般情况只调整职级，除非岗位发

生较大变化，需要担任较为重要管理职责，则会调整职等，调整职等须三个月的试用期，试用期间采用新职等的薪酬标准，如无法胜任，则仍然回到原来的职等，获得相对应的报酬

销售经理月度薪酬=职级基本薪资（对等职级总额*70%）+业绩奖金（对等职级总额*30%*70%）+绩效奖金（对等职级总额*30%*30%）业务代表月度薪酬=职级基本薪资（对等职级总额*60%）+考核奖金（对等职级总额*40%）考核奖金=业绩奖金（对等职级总额*40%*70%）+绩效奖金（对等职级总额*40%*30%）注：

1、新近人员在三个月试用期内不参业绩考核，全部的考核奖金采

用绩效考核方式进行计算。

2、业绩目标设定办法：销售经理部分设定目标并进行分解至

每个月的目标作为业绩目标考核标准；业务代表月度考核目标由区域销售经理每月25日进行提报《销售人员月度业绩及绩效考核表》次月销售目标作为业绩目标考核标准。

3、业绩奖金发放标准：依据每月销售目标业绩达成率低于70%业

绩奖金为零；每月业绩达成70%含以上至120%按实际达成率进行计算（注：业绩奖金（对等职级总额*40%*70%*达成率），业绩达成高于120%达成按120%进行计算。

4、绩效考核办法：绩效考核分为量化指标及非量化指标，并对量

化及非量化指标提供出奖金占比权重，每项奖金总和为30%总奖金占比额绩效奖金（注：对等职级总额*40%*30%*各项绩效考核达成率的累加）。绩效达成高于100%达成按100%进行计算。具体见采用：《销售人员月度业绩及绩效考核表》。

附表：销售体系岗位（业务经理、城市经理、业务代表）职等职级：

注：

1、城市经理含以下部分人员套用业务代表薪资进行对应薪资。（城市经理负责至少一个地区），薪资结构比例为：底薪60%：奖金基数40%；

2、区域经理含以上部分人员套用销售经理薪资进行对应薪资。（区域经理负责区域至少两个含以上地区），薪资结构比例为：底薪70%：奖金基数30%；

销售体系职级薪资初始确定及调整说明：

新录用人员不得设定为A级，特殊情况需申请并说明理由（采用：《初始薪资核准单》备案），新员工入职不满三个月不得调整职级，入职半年后工作表现优异，个人业绩连续三个月达成指标任务，可以晋升为上一级或两级职级。如需调整两个以上职级，需提报近半年销售记录，至少连续三个月或累计五个月业绩完成90%以上。负责业务部的业务部经理调整职级职等须、半申请，在、半费用

未超标，业绩达成（含回款指标）超90%以上的，经审批，可以晋升，不受两级的限制。

理货员/长期促销员薪资考核标准

第四篇：中小企业销售人员绩效考核管理办法

中小企业销售人员绩效考核管理办法探讨

摘要:对中小企业销售人员的绩效考核事关企业营销人员的战斗力,同时也是稳定销售队伍的重要手段,本文根据目前在中小企业销售人员绩效考核管理中所存在的问题,提出了一些看法和建议。

关键词:中小企业;绩效考评;关键业绩指标(KIP)

随着经济的发展,市场营销活动在企业管理活动的各项职能中处于核心地位。营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在我国,许多原来通过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。销售人员跳槽,不仅仅是一个人才流失的问题,他们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在我国一些中小企业,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成我国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。

由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多销售人员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强销售人员的绩效考核管理。很多资料都表明,销售人员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。

一、当前中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题

从目前情况来看,我国中小企业销售人员绩效考评中存在的主要问题有如下几种:

1、考核标准不科学,不全面,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。

2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时,既要关注人员的状况,是新进员工还是老员工;又要考虑销售过程和结果的统一,不能只是关注最后销售结果,忽略了对销售过程的控制。

3、考核失真,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个销售人员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。

4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不仅降低工作效率,也让销售人员产生心理压力,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让销售人员产生思想上的惰性,不利于发挥绩效考评的作用,不利于提升整个企业的销售业绩。

此外,绩效考评中缺乏有效沟通,绩效考评过程流于形式,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售人员绩效考评中所存在的问题。

二、中小企业销售人员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,也不应成为无原则“和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效管理体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的销售人员而言,考核尤其复杂和重要。考核指标不仅多,而且考核部门也分属于企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,各种制度相对完善,企业可很从容地进行绩效考评工作。但是在一个中小企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对目前中小企业销售人员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与销售人员沟通,因为销售人员一般会将思路引向对他们有利的方向。所以同时还应该同公司其他部门的员工沟通,从不同角度观察分析公司产品的销售特点和销售人员的心态。有时也可以让部分客户参加,倾听他们的声音。这样做的好处是:员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是企业一方要与自己作对,而是企业希望全体销售人员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,可以使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。

三、中小企业销售人员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略

销售人员绩效考评办法的直接目的是激励销售人员提高他们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单生产模式或者是OEM生产模式,其考核办法应突出对销售人员客户关系管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场,或者是开拓新的市场,则要对相应的市场开发行为和结果给予重点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的中小企业,由于刚进入市场,所拥有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注;而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向,有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。

此外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。

四、中小企业销售人员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定

中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对销售人员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对销售人员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。

关键业绩指标(Key Performance Indicator)是在确定部门目标和工作分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。

由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般可以从以

下几个方面来进行考虑。

1、销售人员的销售业绩

销售业绩,这是销售人员KPI考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们可以将公司规定的销售人员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”,不同类型的企业可以根据自身实际情况有针对性的采用。

2、销售产品的利润率

由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。

引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核方法:其中销售当量系数=Σ(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/Σ考核期某型号产品销量。例如某销售人员2月份月销量为5000台,其中XL型1000台(销售当量为0.5),HC型202_台(销售当量为1.5),AB型202_台(销售当量为1),则该销售人员2月份销售当量为:(1000ⅹ0.5+202_

1.5+202_ 1)/5000=1.1

至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。

3、其他销售指标

这些指标包括“新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。“现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。

4、销售人员的回款

如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。

5、消费者的反映情况

主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是通过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度可以通过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映可以很好督促销售人员树立科学的营销观,改进他们的服务质量和营销方法。此外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时,我们也可以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重可以不太大,但是却可以有效地鼓励销售人员的成长,增强销售人员的工作动力。

同时,现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不应该一成不变的,而是根据企业营销战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的,调整的不仅是各类指标本身,还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系,提高整个营销团队的合作精神和战斗力,同时也增强销售人员对企业的归属感。

参考文献:

[1]李扬洋、孙永朋.营销观念与营销人员激励机制的研究[J]商场现代化,202_(6).[2]王核成,姚忠.营销人员的考评体系研究[J]商业研究,202_,(10).

第五篇：浅谈企业销售人员的绩效考核

浅谈企业销售人员的绩效考核

摘要：由于散布面广、开放性强、流动性大，销售人力资源管理一直是销售管理的重点，是企业管理的难点。相当数量的企业在这方面处于混乱、无序、管理粗放的状态，对企业管理者和销售员本身豆带来成长与利益的双重伤害。而绩效管理作为销售人力资源管理的一种工具和方法，对于企业管理的重要性已得到广泛认同，很多企业在这方面投入了很多精力进行研究和实验。但是，只有少数企业通过绩效管理达到了预期目标。因此如何对销售人员进行有效的绩效管理，已成为企业管理的重要内容。本文将从目前销售人员绩效管理的现状和存在的问题入手，探讨如何对销售人员的绩效考核管理更完善，达到真正意义的提升作用。

关键词：销售人员 绩效考核 企业 管理

一、引言

随着国内市场竞争日趋激烈，市场营销活动在企业活动中的核心地位日渐明显，销售人员作为企业经济效益的直接创造者和实现者，在企业中的地位和作用越来越重要，销售人才目前已成为企业的宝贵财富。但是由于公司的经管不善，没有合理的人力资源系统支撑，企业耗费很大代价招聘、培养的销售人才纷纷跳槽，同时带走了自己的客户，过于频繁的人才流失，给企业造成巨大损失，导致企业最终失去的竞争力，因此留住核心销售人才成为企业关注的重点问题。

要想留住招聘来的人才，除了要加强薪酬的竞争力外，还应加强销售人员的绩效考核管理。资料显示，销售人员跳槽主要原因是认为自己的劳动得不到公司的肯定和积极的评价，希望通过不断跳槽找到更适合自己的工作，以便更好规划自己的职业生涯。在市场竞争激烈的今天，销售人才成为竞争主要力量，公司之间互相挖墙脚已是普遍现象。因此建立科学可行的绩效考核制度是预防销售人才流失的重要措施，也是人力资源管理的手段、前提和依据。

许多企业都在实施绩效考核，并已为其做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，归根结底原因如下：

1、能缺乏完善的管理体系

2、缺乏科学合理的管理方法

3、未考虑其销售人员的独特性，使其的选拔和培训不尽完善

4、销售人员的绩效考核只按其国外形式，而未体现其绩效考核的真正价值，基于以上原因销售人员的管理一直是企业管理中的一个难点。

二、销售人员特点

销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，其特点主要是，工作岗位进入壁垒低，工作环境不固定，工作时间弹性自由，工作对象复杂多样，工作过程灵活独立，工作业绩不稳定等。

正是因为销售人员独立开展销售工作这一特点，管理人员无法直接监督销售人员的行为。销售人员的绩效不仅与其付出的劳动挂钩，而且与现实大小环境相联系。我们无法用行为规范来约束销售人员的行为，只能通过科学可行的绩效考核制度引导销售人员的工作，对其作出公平合理的评价，使销售人员自发地研究销售工作，不断提升工作业绩及成果。

三、销售人员绩效管理充在的一个问题

销售在企业中的地位是不言而喻的，销售的好坏直接决定了企业效益的好坏。因此企业销售人员的绩效考核已得到广泛重视，但销售人员绩效考核体系还存在着很多问题：

第一，考核指标制定不全面，标准不科学，各指标所占权重不合理，指标的设置及权重不随企业战略及发展变化。致使绩效管理与企业战略相脱节。绩效管理是企业战略实施的重要工具，销售人员的绩效管理与企业战略实施脱节。会导致销售绩效不能圆满完成，但企业的总体绩效不佳的状况。一方面是企业绩效目标过分追求片面的销售数量，这种“只重数量不重质量”的导向，让企业的精力没法集中在长运的战略目标上。另一方面，许多企业在制定整体目标时往往是将部门自行制定的部门目标稍加整合，这种自下而上的目标，往往来源于部门利益本位主义和职能的局限性，不利于企业整体战略的制定和实现。因此，会出现销售部门制定的目标和取得的短期绩效可能对企业整体战略目标实现的不具有太大价值的情形，从而忽略定性的。并且考核指标设计上偏重销售指标的定量化，如考核销售人员的销售量、市场占有率等指标，从而忽略定性的考核指标，导致销售人员的目标是使自己的销售量最大化，仅注重于短期的销量，忽视长期的企业效益。

第二，绩效中缺乏沟通。多数企业采用上级考核下级的形式，主观因素很大，直接上级的个人偏好直接影响销售人员的绩效考核结果。而且销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考核结果不客观，令人难以信服，更甚至会影响上下级关系。一个完整的绩效管理流程包括了绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进五大环节。绩效沟通贯穿于整个流程中，通过管理者和被管理者的沟通协调，达成目标，实现任务的完成。但是大多数企业中，无论是最初绩效目标的实施，以及最后绩效结果的反馈与改进，都缺乏这种互动和沟通。

第三，考绩效管理的考核指标不科学。设置科学合理的考核指标是在绩效考核工作中最重要的环节之一，但目前较多企业的考核指标中都缺乏科学性。一方面，部分企业的考核指标过分关注一些短期指标而忽视了员工和公司的长远发展目标，致使销售人员工作热情不高，销售业绩不稳定，跳槽现象成为常态。另一方面，不少企业在设计销售人员的绩效考核时，重视结果而轻视过程。绩效考核是一个持续沟通的过程，很多企业往往不重视考核前中后的沟通，考核流于形式。对于管理者，绩效沟通使其不仅能够及时了解销售人员的工作结果，而且能够掌握销售人员的工作过程。对于销售人员，考核前沟通有利于销售人员对绩效指标和标准的认同，考核中沟通有利于提高考核的准确性，考核后反馈有利于改进销售人员工作中存在的问题，进而执行相应的改进策略。所以科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标，只重视结果的考核使绩效管理变成了事后考核。

第四，绩效考核方式不科学，科学的绩效考核涉及多方面的评论，考核方式的不科学会导致评价结果的偏差。使员工对考核结果产生不满，工作积极性会受到很大的打击。销售工作是销售人员、客户、销售主管三者互动完成的过程，对销售人员的考核应兼顾主管评价和客户评价，但很多企业对销售的考核主要是主管层面的评价，忽略了客户层面，这种主管审查式的考核方式会较多地融入考核者的个人喜好及偏见，所以使考核结果产生偏差，达不到有效管理的目的。

第五，考核的频率过高或过低。过频的考核不仅使销售人员产生心理上的压力，有抵触情绪，而且降低销售人员和管理人员的工作效率；低频的考核使销售人员产生心理上的惰性，不能最好发挥绩效考核的作用，不利于提升企业的销售业绩。

第六，考核结果不能应用于实际。很多企业制定和实施了绩效考核，但是对考核结果却不重视，不能充分利用起来，花费了大量人力物力后却不了了之。

四、导致销售人员考核现状的主要原因

第一，绩效考核在我国处于起步阶段，发展历史较短，很多企业不能形成能够实际运用的较为成熟的考核体系，还需要较长时间去将理论与实际结合。

第二，管理者对考核的重视不够，并且存在认识上的偏差。有的管理者认为考核仅仅是一种惩罚手段，不能利用考核不断纠正员工的行为偏差，使员工更称职，团队更优秀；有的管理者考核较为平庸，考核仅走形式，考核成绩平均主义，使绩效考核很难真正的贯彻落实。

第三，由于竞争激烈，很多企业为了经济效益从而忽略企业内部管理，将精力专注于市场开拓和产品研发上，不能着眼于未来，待企业绩效考核已经一团乱的时候才想到治理。

第四，考核过程不能做到公平公正公开，很多企业由于受传统的封闭式管理制度影响，缺少企业与员工的沟通，由考核者个人直接对员工进行考评，员工只知道考核结果，无法了解考核过程和考核者评语，更无法通过考核改进工作。

五、体验销售人员绩效考核管理的发展对策

基于上述问题及原因分析，要想建立科学的销售人员绩效考核体系，我认为需从以下几方面着手：

第一，制定销售人员考核指标应以企业营销战略为导向，将公司级的关键绩效指标分解至各部门，再由部门细化分解至销售人员，从众多考核指标中选取最主要的考核指标，确保考核指标具有明显的营销导向，使考核指标的设计与营销战略相一致。如企业战略目标为扩大市场，则设计指标时应以销售量、回款速度、销售利润等为重点；企业战略目标为维持现有市场，则设计指标时应以客户满意度、客户回头率等为重点。再以学习与成长等方面指标为补充，可以有效地鼓励销售人员的成长。

第二，指标的设计应以定性和定量相结合的方式。销售人员的定量指标为销售额、回款完成率、利润额、客户满意度等；定性指标为工作积极性、协作性、责任感、团队精神、创新能力等。只有通过定性与定量的结合，才能更好地控制住销售人员的绩效过程和结果，以期更客观地评价员工的表现，从而提升公司的效益。

第三，合理设置指标权重。考核指标的权重一般在5%~30%之间。权重过高，会使员工过分关注单一指标；权重过低，则不能员工引起重视。指标权重的设置影响到考核指标的执行情况，因此需根据企业战略目标导向来设置指标权重，与公司级战略目标有直接关系的指标权重应偏大。通过“012法”对指标的重要程度进行排序来确定指标相对权重，再通过“特尔菲法”征询专家意见确定绝对权重。

第四，适时调整考核标准。所有的考核标准都不是一成不变的，销售情况随着经济环境、季节变化、市场区域等都会有所改变，因此需根据不同的经济、季节、区域来调整不同的考核标准。如淡季的销售目标应相应减少，旺季的销售目标应相对增加；经济环境低靡时销售目标应相应减少，经济环境良好时销售目标应相对增加。

第五，将团队绩效与个人绩效挂钩，激励营销人员更注重团队的进步。营销人员若只注重自己的绩效，会导致团队内部过度竞争，影响团队整体绩效，甚至可能影响公司利益。因此绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密结合，使销售人员之间主动学习、互相配合，共同完成部门绩效任务，达到部门绩效和个人绩效提升的目标。

第六，建立制度性的工作例会。上文提到销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考核结果不客观这一问题，因此必须建立制度性的工作例会。每周进行销售工作的总结和计划，每月进行书面总结汇报，可以使考核者清晰了解、对比各销售人员的工作开展情况，并及时进行客观地监控和指导；同时收集客户对销售人员的满意度调查，建立全面的考核信息收集系统。

第七，建立科学的绩效考核制度。首先要保证考核的公平公正公开性，一切以公开为基础，确保考核过程及结果真实客观；其次建立考核前中后的沟通机制，对销售人员及时进行过程沟通，从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考核，都要保持持续不断的沟通，听取销售人员反映的问题，说明改进方法及建议；再次考核主体应多样化，考核者不能仅限于被考核者直接上级，可实行360度多角度全面考核，全面收集考核信息；然后建立考核申诉制度，销售人员认为绩效考核成绩不符合工作实际情况的可提出申诉，确保考核工作合理化；最后绩效考核结果应用到实际，与绩效奖励、岗位晋升、培训开发相结合，无论考核结果应用到哪里，其最终目的都是希望通过这种方式不断纠正销售人员的行为偏差，激发其工作热情，提高个人和团队的绩效，从而实现企业经营目标。

销售工作作为企业经济效益的来源，其工作态度及结果与企业目标有直接关系，因此建立符合销售人员特点的绩效考核体系来调动销售人员工作积极性是很迫切和必要的。

综上，绩效考核作为管理工具，对企业意义重大，对实现企业战略目标起重要作用。目前多数企业都有自己的绩效考核办法，随着内外部环境的变化，现有的考核方法会不能适应企业现状，我们必须与时俱进，经常进行内部协调与沟通，根据需要对考核指标及办法进行合理地动态调整，才能建立科学的绩效考核体系，提高销售人员的积极性。

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