第一篇：2.制定营销战略与营销计划

第课 制定营销战略与营销计划（学时）

教学目标：教学内容：教学重点与难点：教学过程：

第一节 营销和顾客价值

第二节 营销计划

1.价值交付过程

2.价值链

3.核心竞争力

4.全方位营销导向和顾客价值

价值交付过程

什么是价值链?

价值链是可供企业使用的一种战略识别工具，它有助于管理人员识别能创造更多顾客价值的各种途径。

核心业务流程

市场感知过程

新产品开发与实现过程

顾客获取过程

顾客关系管理过程

订单履行过程

特点：

竞争优势的源泉

在市场上具有广泛的应用性

竞争者很难模仿

核心竞争力

表现形式：

技术创新能力——华为

特色管理能力——海尔

网络渠道能力——戴尔

核心品牌能力——可口可乐

产品研发能力——索尼

技术标准能力——高通

核心竞争力的最大化

2002年以前，在广东、浙南地区销量稳定

什么是全方位营销?

全方位营销是对价值探索、价值创造和价值交付过程进行整合，目的是与利益相关者建立起令人满意的长期互动关系。

全方位营销需要强调的问题

第二节 营销计划

一、公司和部门的战略计划

二、业务单位战略计划

三、产品计划

什么是营销计划?

营销计划是指导和协调市场营销努力的核心工具，它包括战略营销计划和战术营销计划两个层次。

营销计划层次

战略

分析最佳市场机会

确定目标市场

价值主张

公司总部的四项计划活动

确定公司使命

建立战略业务单位（SBU）

给每个战略业务单位配置资源

评估成长机会

1、确定公司使命

好的使命陈述

集中在有限目标上——具体

强调公司的主要政策和价值观

明确公司想要参与竞争的主要领域和范围

立足于长期视角

简单，容易记忆和意味深长

主要的竞争领域

产业

产品

能力

细分市场

垂直渠道

地理区域

谷歌

2、建立战略业务单位（SBU）

★

产品导向型、市场导向型对业务的界定

界定业务领域的三个层面

战略业务单位的特征

一项独立业务或者相关业务的集合体

有自己的竞争对手

有专门的经理人员负责战略计划、利润业绩

波士顿矩阵法

通用电气矩阵法

4、评估成长机会

（1）密集型成长

（2）一体化成长

（3）多样化成长

5、组织文化建设

组织文化：组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反映。

公司文化就是共享的经验、故事、信仰和标准，它们构成了一个组织的基本特征。

SWOT 分析

机会评估：市场机会分析法(MOA)

是否可以有说服力地向锁定的目标市场清晰地传递有关利益的信息？

能否通过经济有效的媒体和渠道接触目标市场？

公司是否拥有或使用了交付顾客利益所必须的关键能力或资源？

市场机会分析法(MOA)

公司能否比现在的或潜在的竞争对手更好地交付顾客期望的利益？

投资回报率能否达到或超过本公司一开始所设定的期望水平？

制定目标和MBO

目标必须按照轻重缓急有层次地加以安排

只要有可能，目标应当量化

目标应当是能够实现的各项目标应当协调一致

战略制定：

波特的通用战略

聚焦战略

把力量集中在一个或几个相对较窄的细分市场上

营销联盟的类型

产品或服务联盟

促销联盟

物流联盟

价格合作

计划的形成和实施

战略确定之后就要制定相应的计划来保证战略的实施，并要估算计划的成本 在计划实施过程中，要满足利益相关者的利益

麦肯锡7S模型：企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况

麦肯锡7S模型

营销计划内容

评估营销计划

小结

市场营销是如何影响顾客价值的?

组织的不同层面是如何制定战略计划的?

营销计划通常都包括哪些内容?

导入、讲授新课、巩固练习、课堂小结、布置作业）

第二篇：制定营销战略与营销计划

第二章制定营销战略与营销计划

1、价值交付过程包括选择（或识别）、交付（或提供）和沟通价值的过程。价值链是一种可以识别出在某项业务中创造价值和产生成本的关键活动的工具。

2、强大的公司往往在核心业务过程中管理方面培育了卓越的能力。其中，核心业务过程可能是：新产品开发过程、存货管理过程、顾客获取和挽留过程。有效地管理这些核心过程就意味着要创建一个营销网络。在这个网络里，公司与生产与分销链中的所有合作伙伴保持密切的合作关系，包括提供原料的供应商到零售分销商。未来的竞争不是公司的竞争，而是营销网络间的竞争。

3、一种观点认为，全面营销通过理解顾客认知过程、企业自身的能力空间和其他合作者的资源空间这三者之间的联系而实现价值探索（选择）的最大化；通过从顾客外的认知空间中识别出新的顾客利益，只有在企业的业务领域中充分利用其核心能力，只有在合作网络中合理的选择和保持合作伙伴关系，才能够实现价值创新的最大化；只有强化并擅长顾客关系的管理、内部资源的管理和业务伙伴关系的管理，才能实现价值交付的最大化。

4、市场导向型战略计划是这样一种管理过程“在组织目标、技能、资源和不断变化的市场机会谋求合理的动态平衡的过程。战略计划的目标就是要塑造并不断调整公司的业务与产品，以期获得目标利润和实现预期的成长。战略计划主要包括四个层面：公司层、部门层、业

务层和产品层。

5、公司战略是建立一种框架。根据这个框架，各部门也业务单位分别编制自己的战略计划。公司战略往往包括以下四项活动：确定公司使命、建立战略业务单位、根据市场吸引力和业务优势为每个战略业务单位分配资源以及新的业务并减小老业务的规模。

6、面向每项业务的战略计划一般包括以下活动：确定业务使命、分析外部威胁与机会、分析内部优势与劣势、制定目标、制定战略、确定支持计划、手收集反馈信息和进行控制。

7、在每个业务单位的产品层次上。也都必须编制旨在实现其目标的营销计划。营销计划是营销过程中最重要的产出。

第三篇：如何制定营销计划

如何制定营销计划培训大纲

主讲人：闫治民

【课程简介】

凡事，预则立，不预则废。制定营销计划的好处有很多，首先是工作有了计划性，知道哪些是工作重点,各项营销活动也有预期，同时更好地发挥自身的优势、避开劣势，可以这样讲，没有计划，营销工作就没法较好地开展。

营销计划还是统筹公司营销工作、制定生产与研发计划、公司资源投入计划的关键前提。营销计划不仅强调 “计划的可执行”，更应强调“计划的结果可控”。

现实中普遍的现象是企业在营销过程中，目标制定缺乏支撑，工作缺少计划性，业务运作缺少策略性，营销管理缺乏方法和工具，按部就班、就事论事、抱着石头过河、见招拆招，这种管理方式导致结果无法实现，过程无法控制，资源和机会被极度浪费掉。

在目前激烈竞争的营销环境下，要想市场上获得成功，需要的是营销管理体系，绝对不是“一招鲜，吃遍天”，也不是一两个销售英雄能解决的。企业间营销人员的能力差距并不大，而差别最大的是企业的营销计划水平，而这其中最缺乏的就是通过市场分析、预测，从而制定营销计划的能力与方法。

很多企业想做营销计划，但都流于形式，起不到指导全面工作的目的。针对这种现象，本课程从提升企业营销管理人员计划思维和制定计划的能力，同时教给企业营销计划制定的内容、步骤与方法。

【培训对象】

企业总经理、副总经理、市场总监、销售总监、大区经理、区域经理

【课程特色】

1、系统的、结构化的知识介绍 + 先进的管理思想或理念引进 + 典型企业案例分析 + 实操性管理工具提供

2、企业全面管理实践 + 管理咨询专业素质 + 行业标杆企业经验 + 专业理论知识沉淀 + 循循善诱的授课技巧

【培训天数】

课时：1天

【培训目标】

学员将能够掌握以下知识与技能：

1、让企业营销管理人员树立计划管理的意识，认识计划管理的重要性

2、快速掌握专业、系统的市场思考方法

3、通过全面、系统的学习，了解和掌握市场营销计划包含的基本内容和制定方法

4、了解目标制定、目标分解的依据，掌握实现目标途径的分析方法

5、了解战略营销思想和营销策略组合制定的方法

6、学会营销计划实施方案和行动计划的制定方法

7、结合企业实际，寻找到实现销售目标的途径并能在实践中加以运用

【培训内容】

第一单元：营销计划的重要性

一、什么是营销计划

二、营销计划在营销管理的核心作用

第二单元：营销计划制定管理

一、营销计划制定的组织

二、营销计划制定的流程

三、营销计划包含的内容

四、营销计划制定的时间安排

第三单元：营销工作总结和营销环境分析

一、上营销工作总结

1、工作总结包含的内容

2、工作总结的模板

3、工作总结的应用

二、宏观环境分析

1、市场的宏观经济状况

2、行业政策分析

3、市场容量和行业增长率的计算

三、主要竞争对手分析

1、竞争对手分析：市场占有率、销售额、品牌力、竞争优势等

2、主要竞争对手的营销策略分析

3、目标市场、产品状况、价格状况、广告促销、渠道状况、市场布局等

4、客户结构、销售组织、销售人员素质、薪酬激励政策、营销管理方式等

四、上业绩及策略检讨

1、上业绩及策略分析，存在的问题

2、业绩未达成的真正原因

3、市场地位

4、管理效率

五、企业资源能力进行分析

1、营销能力

2、研发能力

3、生产能力

4、管理创新

5、财务实力

6、客户资源、分销能力

7、体制机制

第四单元：市场目标的制定

一、制定目标的几个误区

二、目标制定的方法

1、销售预测的方法

2、总部目标的制定

3、区域目标的制定

4、通过挖掘增长途径落实目标来源

5、“自上而下，自下而上，自上而下”的反复过程

三、目标的分解

1、制定几个目标合适

2、目标的合理分解

3、目标分解的维度与深度

第五单元：营销基本战略确定

一、理解你的顾客行为模式

二、确定目标战场

三、市场细分的工具和方法

四、目标市场策略

五、6种主要的定位战略

第六单元：营销组合策略制定

一、品牌策略分析和选择

二、产品策略分析与选择

三、价格策略分析与选择

四、促销推广策略分析与选择

五、渠道策略分析与选择

六、区域策略分析和选择

七、客户策略分析和选择

第七单元：营销策略实施方案制定

一、为什么要制定营销策略实施方案

二、能不能制定营销策略实施方案

三、实施方案包含的内容

1、新产品上市方案

2、全年广告计划方案

3、销售渠道的建设方案

4、对消费者的促销方案

5、对中间商的促销方案

6、对销售人员的激励方案

7、大型公关活动方案

8、市场调研方案

9、人员培训方案

第八单元：营销资源的配置

一、营销预算

二、营销组织框架及人员的配置

三、硬件系统的配置

第九单元：制定详细的计划实施行动计划

一、行动计划的重要性

二、行动计划的制定

三、行动计划的模板

四、行动计划的运用

第四篇：如何制定营销计划

如何制定营销计划

营销策略是分析出来的 不是想出来的企业在制定规划时，对于策略的制定都煞费心思，一些咨询公司也神乎其神大谈策划的艺术，靠的是拍脑袋与灵光乍现，而笔者认为，策略是分析出来的，不是想出来的。所谓分析来自于以下三个方面：

第一，要分析企业生存的内外部环境，这就是要进行SWOT分析。外部环境是指行业、对手、渠道、消费者、合作伙伴等，内部环境是企业的管理水平、运作能力、产品服务、营销能力、人力资源、财务、商务系统等；对之进行二维列表，形成四个状态：

一是外部有机遇，公司有优势，公司应该如何发挥优势，抓住机遇；二是在外部有机遇，公司没有优势时，公司如何通过整合资源，抓住机遇借力发展；三是在外部有威胁，但公司有优势时，如何将威胁转化为机遇，树立竞争壁垒，形成竞争策略；四是在外部有威胁，公司又没有优势时，如何通过有效的战术，如迂回、侧击、死战迎击市场，以战术的有效手段扭转战略的不利格局。

第二，要分析目标。以渠道的分解为例，假如公司的渠道分为批发商、一般代理商、直销商、夫妻店、售后销售、内部渠道、专卖销售等体系，那么进行新目标分解时就会明显体现出来。

如果我们的渠道增长计划重点是提高一般代理商，加强细化区域代理的作用与优势，那么对于金融型、物流型的批发商自然会加以限制，如何提升一般代理商的销售量就是我们应该采取的重点策略，采取的策略可能是比竞争对手更具吸引力的代理销售政策，给代理商下游开拓更好的二级分销渠道及支持，提高代理商的销售经营能力等等，那么对这种分析出来的策略进行细化，如何提高代理商的销售能力呢?

有些企业就开始考虑设立经销商大学，通过培训提升经销商的经营能力等等，那么我们就得出设立经销商大学，加强培训力量就是企业的竞争策略；而如果渠道增长点是来自于直销商，那么加强终端力量，建立促销员体系，加强促销推广，就会成为重要的策略，如此等等都是通过目标分解出来的，这就是我们所说的用目标细化后逐渐分析出来的策略。

我们在咨询客户的过程中，老板总是在请教好的策划，说如果我要比去年增长100％，怎么办?可是当我们问到这些新多出的量要从哪里增长的时候，即哪些是新的增长点时，老板总是要考虑较长的时间，那么这种策略制定就比较困难。制定目标策略的基础是目标的细化

1、产品：未来增长来自哪些系列产品，如何调整产品结构?要不要开发新产品?如何开发新产品，应该采用什么策略?我们把未来增长的希望放在某一款主力

产品上，它有能力完成我们的目标吗?围绕这种主力产品，我们如何进行市场的销售?

2、渠道：未来增长来自哪些渠道，要调整渠道结构吗?是以增加新渠道为主，还是优化老渠道为主?各采取什么办法?这些承担新增长点的渠道有能力吗?我们如何支持渠道，通过哪些方法和计划促进这些渠道销售能力的最大开发?

3、区域：未来增长来自哪些地区?现有的区域哪些要重点发展?要完成不同区域的任务，这些区域经理有能力吗?如果形成重点区域，我们用什么样的策略与方式去打开这种市场?是渗透式的进入还是搞地震式的大策划?

中国特色的5P2S营销理论

第三，就是运用经典的P理论，四海群贤对P理论根据中国企业的实际情况进行了优化，提出营销的5p2s理论。

1、产品(Product)，我们借用传统理论，在此不详说。

2、价格(Price)，这里我们提出企业价格的天花板理论，我们认为，产品的基本价格由四个层次构成：产品成本+公司费用+渠道价差+零售价差(注：此处谈营销系统向公司内制造部门的采购，而不是原材料+制造的成本)这四项费用所对应企业所必须具备的就是产品运作能力，经营管理能力，市场竞争力，渠道竞争力。

由于现在几乎任何一个行业或企业都要卷入价格战之中，在准备价格战时，企业要清楚地知道如果降价，我们的降价提取是来源于何处?压缩任何一处的费用对于企业来说都是一项能力或策略，如果你在某方面的能力不强，你就不要轻易压缩这项费用，反过来说，如果你一定要压缩这项费用，致力于这方面能力的提升就要形成你的策略。

3、地点(Place)，一般地点指渠道，而四海公司将地点进行了深化操作，将地点进行了二维细分，纵向是区域，横向是渠道。因此具体形成策略时，也就形成了两个地点策略。

4、推广(Promotion)，借用传统理论。四海群贤对推广理论进行了丰富，即分为产品推广、渠道推广、区域推广、品牌推广等，在公司中应加强专业化管理。新增目标的分解来自于产品、渠道、区域，推广作为支持部门，必须通过营销行为对最终销售量的完成起到推动作用，而有些企业中的市场推广部只有广告部的职能，虽然可能更具专业化了，但是广告的使用到底对最终的销售量完成有多大帮助呢?无法衡量。我们所能做的，就是尽量使这个公司的“花钱大户”的一分钱掰成两半花，分细帐目，而不是所有推广一锅粥，尽可能地精打细算。这样就可以行成相应的产品推广策略、渠道推广策略、区域推广策略、品牌推广策略。另外1P和2s是公关(PR)、服务(service)和支持(Surpport)。

第5 P：中国环境下的公关(PR)

5、公关(PR)，公关的形式有多种，各个企业对公关的理解也都不一样。我们这里想强调的是媒体公关，即通过企业的有效工作，寻找企业的新闻点调动媒体的力量来报道企业及产品。

软文的作用已为许多企业越来越认识到，例如脑白金的成功几乎就是靠着软文而不仅是硬广告。但是随着有偿新闻管理的加强，直接花钱买版面上文字广告的做法所产生的效果已越来越差，在这种状况下，企业必须探索新闻界的规律，挖掘企业卖点，调动媒体的关注，产生轰动的效果，从而侧面支持销售，这样就形成公关策划策略。

第1S：服务(Serrice)产品服务化、服务产品化

之所以强调服务的重要性，将之上升到营销层面是因为目前的营销环境已发生了根本的变化。以前服务的作用仅仅是作为企业的支持部门，断后部队。但是当前服务的理念正在朝着“产品服务化、服务产品化”的方向发展。

所谓产品服务化，即是在“客户为中心”的营销环境中，企业必须在自己日益同质化的产品上增加附加值，增加个性化的服务，从而锁定客户，海尔集团就是凭借产品的服务化大获成功。而现在企业已经不再是要不要服务的问题，而是必须服务得更好，这样才能更有效地支持销售的发展。

同时服务产品化也正在成为一种趋势，服务逐渐成为一项企业的重要产品，为企业创收。例如联想集团、海信集团、华凌集团都开始尝试将原来售后服务部门单独成立公司或事业部，形成独立的利润中心。

我们应该看到，中国的无偿服务正在遭受着严峻的考验，一是产品质量的普遍提高，打破了“质量不够服务凑”的理念；二是中国的服务成本随着“惯坏的客户”的要求逐渐加大；三是国外的有偿服务的理念逐步引入；这些必将使服务的成本越来越高，甚至成为企业的一项包袱，在这种发展的趋势下，企业应该开始考虑将服务部门从一支后勤保障部门逐步转变为后勤+业务的运营模式，顺应这种潮流的发展。

第2S：支持(Surpport)：销售的商务支持

这里特指定单、发货、返利等。例如如何管理给经销商的返利，这一点几乎在所有营销书中都找不到，因为在国外的信用体系非常完善，营销人员及销售人员不会去关心这些事情，但中国信用环境非常恶劣，据估计，企业的销售人员平时几乎80％以上的时间不是忙业务，而是忙于与客户、与公司总部的对帐、算帐、要款。并且，这种销售人员管帐的现象，在销售人员一旦跳槽后，代理商业务往往停顿，让企业老总头痛不已，这些商务问题常常使企业遇到极大的困顿。因此，企业的销售商务工作必须专职化，加强商务支持，将销售人员从烦琐的商务事务中解脱出来，让他们专心研究企业、研究市场、研究对手，然后拿出行之有效的工作方案，才能做到销售的专业化，销售队伍将会非常精炼。大商务，小

销售的概念应当逐步引入到营销思路之中，Dell中国的商务人员与销售人员的比例达到了四比一。

小结：

1、策略是为实现目标服务，在目标分解基础上分析出来的，不是靠拍脑袋出来的，我们需要的是策略制定科学的方法，而不是艺术的灵光。

2、在策略制定过程中来自于各个角度、各个部门，这样有利于让各级人员自己想透全年的营销思路，而不仅靠自上而下的指挥。

第五篇：如何制定营销计划

如何制定营销计划

好的营销计划应该包含的内容

我们都知道，营销计划是公司的核心文件，也是体现公司战略、指导公司运作的基本的、关键的营运计划。不同的公司，在制定营销计划的时候，可能有这样那样的结构形式。但是，它们毕竟有很大的共性。

我曾经研究过很多行业的很多公司，包括跨国公司和民营国内公司，也包括国有企业，最大的发现是，这些计划包括一些共同的内容，基本上所有的公司都会对这些关键的问题进行描述。还有一个我认为也很重要的发现是，不少跨国公司的营销计划，它们的结构具有惊人的相似性，从采用的这些模式看，富有逻辑、思考严密、关键的要素和内容一个都不缺，很好的对形势进行了分析（问题、机会、挑战、威胁），确定的战略选择明确、目标具体且易于衡量、营销组合完整、行动计划具有可操作性，对于最终的财务结果也有明确的预测。

通过归纳和总结，我想把营销计划的主要内容结构予以描述，应该是很有意义的事情。好的营销计划具有的典型结构如下：

一、计划摘要

我们知道，审核营销计划的高级经理主要是CEO、营销主管和财务主管，同时参与讨论的还有其他相关部门的高级主管。这些高级经理通常要处理很多问题，因此，在正式阅读计划之前对计划的主要内容作一个摘要放在文件的开头部分，将会很有帮助。高级经理可以立即了解计划的主要内容，同时可以挑出自己认为的关键部分进行了解。

计划的摘要主要是简单描述目前的形势、选择的战略、制定的目标、主要的行动步骤和可能的财务结果。这个部分一般有2到3页，占整个计划长度的10％左右。

二、分析面临的形势

1、产品类别分析（产品类别市场――市场规模、销售历史、各品牌的市场份额、相关产品的发展形势；产品类别的主要活动――广告、促销、分销渠道、价格变动、新产品上市速度及表现、主要的管理人员异动；销售成本、毛利变化；技术的改进对产品类别的影响，尤其是注意课替代性产品品牌的活动以及划时代的科技革新对产品生命周期和盈利能力的影响；政府政策和社会环境；产品类别对市场的吸引力……）

2、销售历史分析（各市场销售数据和市场贡献份额、公司的总体份额、各市场的盈利能力、发展潜力和趋势、各品中的销售数据等）

3、竞争品牌分析（在品牌力、产品力、执行力、公司财力、管理能力、技术能力等方面进行比较分析，弄清楚自己的长短优劣；在主要的市场比较销售数据、营销投入、执行结果、策略的优劣等）

4、消费者分析或者客户分析

5、计划的前提要进行描述（任何计划都是依据一定的前提制定的，当前提变化，计划页必须跟着调整）.三、目标

1、公司整体目标

2、各市场分目标

3、营销目标（销售额、销售数量、市场分额、品牌知名度、利润等，有时候现金流也在包括范围之中）

四、战略

可以选择的方案、目标消费者/客户、确定的战略方案等。

五、营销组合方案

定价、广告、促销、分销、产品开发、市场调研等

六、财务文件

营销预算（费用预算、销售收入预算、品种销售数量预算、调查预算等）；成本、收益和利润预测

七、计划的控制方法

确定关键的指标和控制阶段，以便及时衡量计划执行结果，及时找出差异、分析原因、解决问题

八、可能的其他方案以及关键问题出现的应对方法

以上营销计划内容结构仅供参考