第一篇：如何建立有效的计划管理体系

如何建立有效的计划管理体系

房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的多项目运作的开发模式。本文主要针对如何建立有效的运营计划管理体系展开讨论？

随着开发项目的增多，规模的不断扩张，计划管理体系的难度与日俱增。如何解决由此带来的管理问题？如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的管理状况？提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。品牌房地产企业成功的经验告诉我们，在多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？“帷幄内运筹，千里外决胜”的背后离不开其完善、有效的运营计划管理体系。

一、什么是有效的计划管理体系？

房地产企业是典型的项目驱动型组织：企业的开发经营是以项目作为基本单元的，企业的收益来源于项目的完成。可以认为“Σ项目成功＝企业成功”。

房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的多项目运作的开发模式。如何建立有效的运营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点，搭建经营计划与开发计划互动的运营管理平台。经营计划基于项目开发计划，下面我们先从项目开发计划谈起。

二、项目开发计划管理体系

2.1房地产项目计划管理的目的和意义

房地产开发的特点：开发周期和价值链较长，受外部因素的影响较大，开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高。并行运作与管理接口较多：内部专业间的界面及外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。

如何协调一致，是项目管理与运营管理需要解决的重要问题。正如《惠普商学院：执行力》所说，必须“制定共同的工作计划”，计划是控制军队行进步伐的“鼓点”，计划是行进速度的保证和关键。房地产开发如果忽视了项目计划的管理，其结果往往是欲速则不达。房地产计划管理体系的目的在于：

*确保项目开发任务的顺利完成*保证跨专业、跨部门信息的整合与共享，信息流的畅通

*作为管控手段：便于领导对开发过程进行监督与控制

2.2照此梳理，得出房地产企业“以项目为单位”的开发计划管理体系设计的指导思想：

项目开发三级计划管理体系构成根据管理幅度和专业上的不同，项目计划一般分三级控制。分别对应和服务于不同的管理层级。再加上前面提到的两个维度，就形成了富有房地产企业特色的“二维三级”的运营计划管理体系thldl.org.cn。

一级计划（里程碑计划）：定位于：公司决策层重点关注的“集团关键节点”。里程碑计划的编制要点是：①确定少数关键性指标或者说项目开发过程中的里程碑事件的时间点；②通过各部门协商、讨论，确保其协调一致。

二级计划（主项计划）：定位于：项目负责人的作战计划。通常采用Project软件在里程碑计划的基础上进一步细化，编制更为详细的项目主项计划，根据WBS细分任务层级，反映任务间的前后置关系和搭接时间。主项计划管理体系主要反映和协调不同专业和部门之间的接口。主项计划是部门间沟通的工具。重点解决职能间交叉的工序和任务。

三级计划（专项计划）：定位于：职能部门的专业计划管理工具。专项是二级计划管理体系的分解和细化，三级计划受相应的二级计划的规范和控制。

总结来说，一、二级计划均属于综合性计划，涵盖了房地产整个开发周期：从项目策划至业主入伙的项目开发全过程（不含投资、拆迁、融资的内容）。贯穿产品制造、产品销售两条业务线，反映策划、设计、工程、示范区、营销等五大价值活动。三级计划属于专业计划，是专业管理的工具。

正因为房地产开发的计划管理体系覆盖开发价值链的全过程，涵盖所有专业端口的业务活动，计划管理与控制通常被看作是房地产企业运营管理的工具、载体和主要功能。业内领先企业通过“管理＋IT”，通过管理与IT技术的结合，建立POM项目运营管理系统。其应用模型如上图示：“里程碑计划”是项目开发的纲领性计划。需充分的论证，以保证其可实施性。然后以全局性的“里程碑计划”做指导，编制“主项计划”（作战计划）。再以“主项计划”做指导，再分解形成营销计划、设计计划、建造计划等分端口的实施操作计划管理体系（专项计划）。以上过程实现了“计划目标的层层分解”，也形成了下级计划对上级计划的有力支撑。

三、企业经营计划管理体系

经营计划维度通常以时间周期来划分，在周期开始前进行编制，例如年度经营计划。上市公司，则同时对应于年报、中报、季报周期的经营业绩。以某地产集团为例来说明：该公司采用“3、2、1、6、3体系”（时间维度）的经营计划：即“3年战略规划、2年盈利预测、年度经营目标。

为什么出现“3年战略规划”？这是由于房地产的开发周期较长，一个项目的开发大概需要1.5～2年的时间，往往在今年贡献利润的项目，上一年度已开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目，提前做好土地储备。这样，从公司经营的角度来看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司持续发展的角度，对内、外部环境进行分析，确定未来三年，甚至更长时间的发展方向，才能获得战略上的主动。“2年盈利预测”则主要基于企业资源的盘点，根据在建项目、土地储备及新项目的获取情况分析得出。年度经营目标和计划的制定，向上需要保持与“3年战略规划”、“2年盈利目标”的有效衔接；向下则结合绩效考核制度与计划管理体系，层层分解加以落实的。由此实现公司“战略-计划-绩效”管理循环。

四、搭建开发与经营互动的运营管理平台

4.1计划的编制过程

如何根据公司年度经营计划大纲，编制项目开发计划，最后推导出公司年度经营计划的过程。其编制要点为：

＊基于对宏观市场的研判和公司战略上的取舍，制定公司年度经营计划大纲（销售收入和利润等财务指标，以及土地储备面积、开竣工面积、融资要求等发展类指标）。运营管理部门与营销管理部门对年初项目资源进行盘点后，具体分解为各项目年度盈利目标。项目负责人由此编制或调整项目开发计划，形成在建项目年度计划及新项目开工计划。

＊项目开发计划编制过程中，重点要协调解决两个方面的问题。其一，不同专业端口间的业务协同问题。其二是资金线：以开发计划为依据，制定资金计划。预测流入流出，合理调配、平衡，保证开发计划的可实施性。经两方面的论证，最终得出具有可实施性《项目开发计划》、《公司年度经营计划》和《年度全面预算》。

特别说明的是：公司年度经营计划与开发计划需要如此自上而下、自下而上的多轮循环，并经匹配性检视才能完成。计划管理的过程，是对资源（资金、人力）调配的论证过程、对资源可得性有效的论证过程。

4.2经营与开发的有效互动

房地产企业的经营计划是利润导向的，围绕着利润的实现。而开发计划则是目标导向，要求保质保量地按时完成节点目标（如下图所示）。如何紧密联系，有效互动？实操过程中，通常在“半年度”时点上，确保两个维度计划制定的“同步和匹配”。也就是说：“公司半年刚性计划”以项目维度的“开发计划”为母本编制，与此对应，里程碑计划以半年为周期滚动修

正，以便及时应对市场环境的变化，在国内目前的情况看，这种变化也是还是相当大的。由此也形成计划管理的闭环。

通过建立以“项目开发计划”为母本的运营计划管理体系，有助于解决：经营计划与项目计划脱节的问题（即常说的计划两张皮的问题）。公司年度经营计划的制定必须以切实可行的项目开发计划为基础，确保经营计划的“落地”。项目开发计划又会根据经营目标的不同而主动调整开发节奏。

运营管理部门在项目管理（PM）中，通过对项目开发计划的管理，对项目开发的全过程进行控制，保证项目全面有序展开；并重点落实里程碑计划中对经营目标实现有重大影响的节点（例如：开工、开盘、示范区开放、竣工备案等），确保经营计划的实现。实现项目开发计划与经营计划对接。

第二篇：建立有效的客户管理体系

如何有效的建立客户管理

1.先把客户分类管理，有入金操作的，重点对待，能联系得上的，想想办法跟踪，去说服他入金操作，联系不上的，不要投入感情，时间, 分重点客户于非重点客户，重点客户就是已有入金在操作的了维护好的话，有可能会给我们带来意想不到的利益（比如客户介绍客户）非重点客户就是已经成交了，但是还没有入金操作的，可以定期的做好回访工作。

2.及时处理好客户的抱怨，有抱怨很正常，用你认为最佳的方式跟他解释，引导 3.以不损害公司利益出发，在客户提出合理要求尽量满足。4.操作比较好的客户，适当给予奖励，比如寄点小礼物或者特产。5.经常电话沟通，微信联系，能用的通讯方式尽可能的用上。

6.多关心客户，询问客户需求，让其认为你是他朋友，客户管理其实就是感情维系，人都是讲感情的，为什么有的平台条件什么的都比我们好，他最后还是做我们的呢，及时与客户进行沟通。主动与客户沟通，让客户感觉到业务员与客户之间不仅仅是一种利益关系，更多地体现为朋友关系。经验告诉我，当你和客户成为朋友了，在后续的合作中，工作效率会更高。

7.客户的分类。可将未成交客户分为客户、意向客户、重点客户。然后根据不同的客户采取不同的跟踪方式。对于成交客户不定期地做回访，了解他们对我们平台的看法和意见，对于未操作入金客户要经常回访，问清楚原因，了解是否还有再合作的可能性。

第三篇：建立有效绩效管理体系几个前提条件

建立有效绩效管理体系几个前提条件

我们都知道绩效管理难，这是很多人力资源管理者公认的问题，绩效管理难，到底难在哪里呢?根据我多年人力资源管理的绩效管理工作经验来看，其实，绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时，还不具备绩效管理实施的一些条件。我们仔细想一下，绩效管理这种管理工具的来源就不会发现其中的问题，绩效管理工具的来源与美国，而且在一些大型公司中有成功的推行经验，大家知道国外一些大型或知名的企业中，它们的流程、制度、企业文化等都比较完善，那么它们在推行绩效管理就容易得多。绩效管理同其他管理工具一样，它的有效推行，也有在具备一定条件之下才能。那么，要推行和建立有效绩效管理体系的前提条件有哪些呢?我认为，主要在以下几个方面：

一、企业已经建立健全价值观念并且是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了企业文化的改造。

企业文化是企业存在和发展的根本动力和源泉，我们在推行绩效管理实际上也是在推行的一种变革，要推行变革，有良好的企业文化就是关键了，其实我们大家都有一种体会，在有些公司在实施绩效考核时，采用360度绩效考核方法有些困难，而一些企业推行起来比较容易，特别是一些知名的大型企业，其根本原因就是企业文化在起作用。当然，我们在推行绩效管理过程，实施绩效考核时，在选择绩效考核方法上一定要与自己企业文化相适应的绩效考核方法，否则就是水土不服。

二、企业的战略规划是明确清晰的，而且公司的战略目标能使公司每位员工都能知道。

绩效管理的最终目的是不断的提高企业的业绩和员工的绩效，要提高业绩，如果没有目标和标准，那么，我们如何知道我们的差距在哪里，而且，绩效管理过程也是将公司的战略落实和实施的过程。如果我们连企业的战略都没有，那我们就没有公司目标，没有目标，绩效考核也只是对个人的评价，试想，一个没有将公司目标连在一起的绩效管理体系，它们推行的绩效管理会成功吗?

三、企业组织结构的设置是合理高效的，各岗位职责是明确、清晰的。

绩效管理有效实施要有一个高效的组织，一个高效组织就有一个合理高效的组织结构，一个合理高效的组织结构就得是组织结构中的各岗位职责是明确的，而且，我们对员工绩效考核内容来源于公司的目标、部门目标和员工的岗位职责，岗位职责是界定员工应承担的责任和工作内容等，也就界定了绩效考核的内容和方式。如果没有明确的岗位职责，各岗位之间职责不清楚，那么如何界定考核内容呢?

四、企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理的基本思想和理念都是理解的。

绩效管理成功的推行离不开领导的支持，特别是高层领导和中层管理者的支持和理解。在我们推行绩效管理时，不能说服他们，不能让他们了解绩效管理这种管理工具对公司和对他们管理起推动作用，他们就不能有效的支持你的绩效管理，如果你得到他们的支持，那么，绩效管理推行就成功了一半了。

五、企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系，包括任职资格体系，以及与之相对应的薪酬福利制度，职业发展通道和普升机制，培训制度等等各项与之相适应的人力资源管理机制。

这个条件是指绩效管理中绩效考核结果的应用中，就要求有完善的人力资源管理体系

六、组织内部管理和业务流程是明确和规范的。

在我们推行绩效管理过程，要保证一些绩效考核数据的来源的准确性、真实性以及有效性，就得要求各业务流程是明确和规范，即要求统计科学化，分清各流程的输入和输出点，明确各部门和各岗位的职责等。

当然，当我们在推行绩效管理时，发现没有具备以上几个条件，那么我们就得创造一些条件，满足绩效管理的要求。

第四篇：企业怎样建立有效的质量管理体系

企业怎样建立有效的质量管理体系

质量管理体系认证不是目的，有效运行并提升管理能力才是

江苏雨润食品产业集团袁新君

一、基于ISO9000族标准的质量管理体系

现在通行的ISO9000质量管理体系是基于2008版ISO9000族标准的一种质量管理模式。2008版ISO9000族标准全面融入了质量管理8项原则，本身并不提出太多具体的管理方法与技术细节（防止把标准发展成为质量管理学的百科全书），具有对全球尤其是发达国家质量管理成熟经验与管理学发展成果的高度概括与继承特点，也加强了适用的灵活性、广泛性。同时很大程度上满足了企业或其它组织内外需求：对内保证和提高能力，对外提供信心和促进贸易。

很明显，ISO9000质量管理体系首先只是许多质量管理模式当中的一种，并不具有解决一切问题的初衷与能力，同时，质量管理本身也只是企业或组织众多管理活动内容之一。两相结合，质量管理体系虽然不提出建立体系的基础或前提条件，但实质上是，管理水平不同的企业或组织在运行体系的有效性上会有云泥之别。所以，对企业或组织的整体管理水平有隐含的较高要求。同时，2008版ISO9000族标准本身有着高度抽象和概括的特点，增加了适用时的理解难度与统一。

二、实践中企业建立运行质量管理体系的主要问题

第一类问题，是企业，其实往往是企业的所有者或最高经营者，对建立质量管理体系没有正确的心态，而是一种盲从与跟风，以取证为目的以及用于宣传，根本没有用质量管理体系这种管理模式来提高自己质量管理能力的初衷与目的。通过采取各种操作，最后取得证书，然后收工庆祝，体系建设结束，根本不会在实践中运行，完全游离于组织管理之外的伪管理伪模式，不会有任何实际的意义。就如一件穷人的晚礼服，专门用来装点门面。

第二类问题，与第一类问题已有了很大的进步，是很想用体系的管理办法来提高管理能力的，甚至这种希望和要求是很迫切的—— 企业的发展已经遇到了这样那样的问题，需要一些好的方法和模式来解决。这样，对体系的建设与适用上功利性太强，不能全面体会理解体系管理的内涵，而是把体系运行过程中的一些成熟经验与方法拿来片面适用，只用在某些层面上（往往是实时生产过程质量管理与控制）。其实，体系基于的9000族标准本身是不提出具体要求与方法的，把体系作为方法或技术层面上的运用，只见一木，不见森林。把体系运用得疆化而孤独。

第三类问题，心态正确，目标清晰，认识充分，但就是运行效果不好，达不到体系运行期望的结果。包括两个方面，一是达不到运行要求，体系要求的各过程得不到有效的实施与保持，二是达不到最终要求，产品质量无明显改进和稳定，质量管理能力没有得到提升。最无奈的是，还不容易找到原因，于是可能怀疑体系本身的作用与能力。没有有效运行或运行达不到效果，有很多原因，有的可能是一个原因造成，有的可能是很多原因综合所致。这也是本文阐述的重点。

第四类问题，咨询与认证，ISO9000是外来标准，翻译词语丰富而晦涩，对大多数企业尤其是中小企业来说，标准的内涵是陌生的，因此，企业要完全依靠自身的能力导入ISO9000标准并获得认证是很有难度的，于是认证咨询行业便应运而生。咨询机构对企业而言，咨询人员承担着引导、辅助的角色；对认证机构而言，咨询人员承担着将ISO9000标准进行解释和具体宣贯的角色。但值得注意的是，目前咨询和认证机构泛滥，鱼目混杂，良莠不齐，商业化行为日趋严重，服务质量日趋下降，千企一面，快速复制；有的为招揽生意，竞相降价，有的违背职业道德，臵行业信誉于不顾，承诺给钱就咨询，交钱就给证，成了钱证交易，严重败坏了认证之风，证书直线贬值，标准的威严性也荡然无存，进而殃及了真正的贯标企业。

三、如何建立运行有效的质量管理体系

如上述，企业建立质量管理体系最大的问题，是建立与运行的有效性问题。其中引起的原因很多，那么如何建立运行有效的质量管理体系呢，下面试图做一些思考与建议，以作抛砖引玉之用。

1、领导作用。企业的拥有者或最高经营者，要有统一的认识、确定自己的发展方向或者发展模式（规模经济效益还是质量经济效益），坚定以产品质量的提升来促进和保证企业的持续发展的信心与意志。面对经营过程中纷至沓来的问题，要有始终如一的质量理念。如是，才能谈适用质量管理体系，因为，其毕竟只是质量管理的一种模式，如把质量管理视为无物或者是玩物，体系何用，皮之不存，毛将安附。当然，企业所有者或经营者坚定了自己的决心与意志后，还要把这种决心意志传达到企业各层次，最好的办法是在关键场合关键时刻表明，就是被视为做秀也无尝不可（经典案例如海尔张瑞敏怒砸冰箱）。

2、做好咨询与认证。就企业本身而言，建立质量体系是否需要咨询或认证，可根据自身情况而定。如在建立体系之初，由于企业对标准掌握不透，认识不清，怕走弯路，可请咨询机构帮助宣贯，促进贯标顺利进行；如果建立体系仅为加强内部管理，理顺程序，实现工作的规范化、标准化，可不必认证；如果不仅为加强内部管理，更在于宣传企业，提高声誉，参与竞争，那就要认证。那么，选择好的咨询与认证机关就很重要。在选择时，不要一味追求价格低廉，而要注重它们的声誉、能力与服务质量。特别不能找哪种一切打包票的咨询与认证机构。在咨询过程中，不要让咨询机构用文件的方式包办一切，在实践中，常常有一些现象，譬如过程的识别，企业应该参与其中。但往往只让咨询人员做做文件，不实际进行，结果与企业实际情况并不相符，如果后期又没有加强学习，很多人员根本不知道会有一个识别出来的过程存在。而对于认证，不要害怕审核过程严格，反而要对哪些审核走过场的行为提出反对，要通过审核发现问题，改进问题，以真正的体系运行质量通过认证，取得证书。所以，一要选好的咨询与认证机构；二要实际进行工作，不要让咨询机构包办所有工作。

3、策划好文件，防止移植套用。策划的整个体系文件一定要与企业实际情况相适宜。每个企业都是有自己的个性的，如果套用行业其它企业的文件，而对企业的个性不祥加考虑，如规模、资源的占有、竞争能力、潜力、目标、行为、领导者，文化等方面，那么过程的识别，职责权限的分配，产品的策划与过程的控制等等，与企业实际情况不适宜，策划的文件就失去了沟通意图、规范行为的意义，以文件为指导的行为活动就很别扭，难以实际执行实施。所以，企业在管理体系文件策划时，要根据自己的实际情况，考虑本身的规模，过程的复杂程度，现有的管理水来，已实行的基础管理情况等，策划适宜的文件。并且，在文件策划过程中，一定要有熟悉企业相关活动的企业内部人员参与，而不要放手委托给咨询人员。

4、能力与意识质量意识的形成和强化。有时，体系不能有效运行起来，重要原因就是全员的能力与意识没有形成和强化。特别是基层管理者和一线工人的能力与意识。这需要，一是保持实施经常的教育与培训，教育与培训要与质量标准的学习掌握，先进适用作业标准的总结、推广，适用设备、检测器量具、工艺的采用等结合起来，不要空洞地强调质量意识，更不要不管原因如何，出了问题只知道重罚。二是建立适宜的质量环境和公平、公正的考核分配制度。特别是考核分配只注重产量，不管质量，或质量所占的比例与员工的付出不协调，在这种情形下，不可能在操作者中培养出始终如一的强烈的质量意识。第三，质量意识教育要与企业质量制度的健全，质量管理体系的完善，质量管理机制的运行结合起来，同步推进。最后，使人员的质量意识成为一种本能，而不是要通过不断的检查与督促来保证的一种行为。

5、处理好新的管理模式与旧有管理模式的关系，处理好与其它管理之间的关系。在企业选择体系模式之前，会有两种情况，一是企业富有行业经验的管理人员，会有传统的或经验的质量管理意识，如果运用在企业管理中，就会形成企业已有的质量管理模式，二是新建的工厂同步进行体系建设，那么，管理人员传统和经验的意识也是一种潜在的模式。这些模式，不一定就是不好的，有可能非常好，只是不太系统化，标准化，覆盖范围可能也不完整。

所以，不要以体系模式强行替换旧有模式，而是要在建立过程与运行过程进行基于事实的思考，旧有模式大家好接受，如果符合标准要求，可以继续使用，并且有事半功倍的效果。体系最终是一个包容和开放的系统，只要是对质量管理有用的有效的方法与技术、管理与手段，都可以整合到体系中。只有当旧有模式与体系模式有着根本的取向不同时，才可以也必须进行强制替换。同时，质量管理也只是企业所有管理的一部分，体系模式虽然有一些管理思维与方法可以让其它管理进行借鉴，但也不可以用质量管理体系去完全进行其它活动的管理，如行政、财务、人事、营销等管理。所以，体系管理要与其它管理相融合，一是不要片面突出体系的作用与地位，凌驾于其它管理之上（某些时候可以做为重点）。二是要把其它日常管理与体系管理通过不断的思考与改进进行有效的融入，体系不应成为也不是一种突兀的进入者，而成为明显的额外负担。譬如在许多记录上，针对同一件事或同一个过程，如果某种管理已经要求一个记录，上面只是没有完全体现体系的要求，那么在上面补充这种要求，然后记录还是一个，而不要额外再建立一个体系要求的记录。

6、加强体系日常运行的检查。经过认证的体系，绝不是一个以取得证书而一劳永逸的过程，而是在运行过程不断改进，不断提高的螺旋上升的过程。通过认证，取得证书，不能证明企业的质量管理就已经达到先进水平，产品质量已经没有问题，套用一句广告：成功，才刚上路耶。体系实际是一个自改进的逻辑系统，其中检查是必须不可少的部分。所以，企业在建立体系后（取证后），要明确责任部门或人员，规定明确的职责与权限，对体系的日常运行进行检查，以确保体系要求的活动或程序得到实施与执行，并且实施与执行还要体现出有效性，防止体系成为文件夹子，或者是两张皮。作为企业内部本身的日常检查，就不要学认证审核一样，通过记录获取证据，而是要直接通过对活动与行为的观察和监视来判定要求得到满足没有，厘清产品的监视测量与过程监视测量的关系与区别，在完善产品的监视与测量的情况下，多多思考与践行过程的监视与测量。

以上的思路，侧重于体系的策划与建立过程，特别注重企业做为一个整体的拟人化的意识与决心，以及在策划伊始需要踏实进行的一些工作。提出的也只是思路，而不是具体的方法与操作规程。虽然标明是针对质量管理体系，但其它如食品安全、环境、职业健康管理体系，也存在相同的问题，也可以借鉴以上的思路。目标只有一个，那就是通过认真而踏实的策划、切实的实施与运行，不断利用日常检查与其它体系的监视与测量以及分析过程（内外部审核、顾客信息反馈等），最终使体系得到有效运行，并持续改进。

第五篇：企业如何建立有效的质量管理体系制度

企业如何建立有效的质量管理体系

在质量管理体系审核过程中,都会看到两类情况,一类是企业建立了有效的质量管理体系,使体系服务于企业；另一类是企业建立的非有效的质量管理体系，使企业服务于体系，也就是我们通常所说的两张皮现象。

ISO9000质量管理体系标准是一套系统、科学、严密的质量管理的方法，它吸纳了当今世界上最先进的质量管理理念，为各类组织提供了一套标准的质量管理模式。一时间，各类企业组织都竞相采用这一标准进行质量管理体系的认证，但实施结果却大相径庭。有的企业取得了非常好的管理效果，而更多的企业实施的最终结果只是“一纸文书”，整个企业的质量管理水平和绩效并没有得到改善。换句话讲，这类企业实施质量管理体系的有效性不足。那么是什么原因导致企业实施ISO9000质量管理体系的有效性不足，怎样才能提高企业实施ISO9000质量管理体系活动的有效性呢？本文对此进行了分析。

一、有效性的概念

有效性指的是企业质量管理体系实施的有效性。按照ISO9000 2005《质量管理体系基础和术语》中对质量的定义，质量即“一组固有特性，满足要求的程度。”，质量的主体包括产品、过程和体系。显然，一个有效的质量体系，起码是能够满足顾客和相关方的需要及期望的体系。这里包含着对有效性的最基本的也是最终的判断标准，即对顾客和相关方需求满足的程度，程度越高，有效性则越强。

对企业建立的质量管理体系进行审核是确保企业所实施的质量管理体系符合标准要求，并且能够自我发现问题，自我完善的基本手段。审核结论主要包括两方面，一是对标准和有关法规的符合性判断，另外一方面就是对体系有效性的判断。通常在认证审核中，对质量体系运行的有效性判断结论来自以下几个方面：

（1）对顾客及相关方的需要满足的程度；

（2）能够实现组织的质量方针和目标；

（3）企业内部形成了一个自我完善的机制；

（4）质量过程得到了控制，质量损失减少，质量成本逐渐降低。

二、影响质量体系运行有效性的因素

1、领导作用不足

由于部分企业领导，认为体系认证仅仅是企业形象建设的需要，对标准的内涵未真正了解，对体系的建立和运行不重视，甚至安排一两个人做资料，就作为体系运行依据。造成了企业各级领导及人员认为体系是多余的东西，与企业管理无关。

企业领导对质量管理体系的认识水平和态度是决定体系运行有效性的关键性因素。领导是一个组织方针和目标的制定者，是组织任务分工的策划者，是组织资源的分配者，他的一言一行对组织质量管理体系的有效性有着至关重要的作用。企业的领导对贯标认证工作应有一个正确的出发点，就是以此提高本企业的质量管理水平和产品质量，而不是迎合潮流，为拿证而贯标。只有树立了这样的认证观，才会积极推动贯标工作，使之持续有效地开展下去。

2、全员参与不够

一些企业只有几个人来应付体系审核工作，未建立全员参与质量管理体系运行机制，造成部分员工不清楚体系运行的要求和目的。盲目的、被动的跟着干，不能真正达到规范管理、规范运作的目的。

3、标准理解学习不够

由于对标准学习理解不到位，各部门在开展工作中不知道标准要求，更不知道体系运行应做什么工作和怎样去做，如对7.2的理解，仅仅局限于合同评审过程管理，机械的对已签订的合同再补一个合同评审记录，造成了业务人员对贯标的反感，不愿参与体系认证工作。又如对8.2.1条款认识是通过发调查表的方式，调查顾客满意度，甚至是选一些关系好的顾客进行调查或编一个满意度调查记录。诸如此类行为，造成了体系运行的两张皮现象。

4、体系文件的有效性不够

质量体系文件的适用性、组织机构的合理性、人员的素质以及所配备的资源等，影响了企业质量管理体系运行有效性。在诸多内部因素中，领导作用是最重要的因素。

三、企业认证有效性保证因素

确立了实施质量管理体系认证的正确思想认识之后，还有一个关键问题，就是如何保证体系实施的有效性。以下几个方面的因素是保证体系有效性的关键所在。

1、以顾客为中心的指导思想的贯彻

顾客对于企业的重要作用已经不用多说，关键是，很多企业只是把这句话作为一个口号，并没有将这句话的思想贯彻到实际工作中，自然也就不会真正实现顾客满意的要求，体系的有效性也就无从谈起。以顾客为中心，首先企业应当想办法识别顾客的需求，并且想办法使企业中的全体人员对顾客的需求达成共识；然后要把顾客的需求转化为企业具体的生产控制标准，并保证在转化过程没有错误理解顾客的需求；顾客对产品和服务的反馈，企业应当及时跟踪，并做出反馈，满足顾客的期望，甚至超越顾客的期望。这些工作显然不是一两句口号就能完成的，它需要企业的所有的人员对企业与顾客的关系，自己与企业、自己与顾客的关系形成一种共识，并且把这种共识带到每个人的具体工作中去。

2、质量管理目标体系的科学性

质量管理体系目标实现与否是对企业质量管理体系有效性进行评价的一项基本指标，但是，很多企业的质量管理体系目标本身缺乏科学性，这使得对质量管理体系有效性的评价也失去了意义。一个科学的质量管理体系目标不仅仅是一个量化的指标，而应是企业追求的方向，是企业实现可持续发展的关键所在。

3、企业领导的观念、意识

我们都知道一个企业的发展取决于领导，如领导层有远见卓识，志在谋求发展必然要引入先进的管理模式，这就是引入ISO9001标准前提所在。领导有这样的理念必然要在企业营造以顾客为关注焦点、强化员工质量意识的氛围，就会用心动脑去进行资源配置优化，就会去策划企业运作过程的细节管理。这正是质量管理标准所要求的。所以企业领导的观念、意识、作用是体系运行有效性的重要保证。

综上所述要让企业建立的体系服务于企业，就要识别标准要求并与企业实际工作相融合，建立科学的目标管理，建立具有可操作性的体系文件。我们的做法是帮助企业开展标准培训，结合事例深入浅出理解标准要求。我在审核中看见有的企业实际工作的过程和管理方法正是标准所要求的，企业要做的只是识别过程管理与标准要求的接口，在原有的基础上补充、完善和规范，把标准要求转换为实际工作要求，灵活应用。如对体系内审工作结合产品质量、工作质量定期检查进行，管理评审与年终总结会议同步，顾客满意度调查与顾客投诉、顾客评价、产品质量反馈相结合、对供方的选择评价结合市场调研分析进行，合同评审以满足顾客要求和法律法规要求为准则，采用会议评审、签字确认等方法均能满足标准要求。标准要求并没有格式化的规定，写我所做的，做我所写的，才是认证有效性的最佳体现。对审核员的要求也就是将现场发现的客观事实及时传递给企业，提出合理可行的改进建议，使企业逐步实现自我完善和持续改进的良性循环。这就是认证机构和审核员价值所在。

演讲稿

尊敬的老师们，同学们下午好：

我是来自10级经济学（2）班的学习委，我叫张盼盼，很荣幸有这次机会和大家一起交流担任学习委员这一职务的经验。

转眼间大学生活已经过了一年多，在这一年多的时间里，我一直担任着学习委员这一职务。回望这一年多，自己走过的路，留下的或深或浅的足迹，不仅充满了欢愉，也充满了淡淡的苦涩。一年多的工作，让我学到了很多很多，下面将自己的工作经验和大家一起分享。

学习委员是班上的一个重要职位，在我当初当上它的时候，我就在想一定不要辜负老师及同学们我的信任和支持，一定要把工作做好。要认真负责，态度踏实，要有一定的组织，领导，执行能力，并且做事情要公平，公正，公开，积极落实学校学院的具体工作。作为一名合格的学习委员，要收集学生对老师的意见和老师的教学动态。在很多情况下，老师无法和那么多学生直接打交道，很多老师也无暇顾及那么多的学生，特别是大家刚进入大学，很多人一时还不适应老师的教学模式。学习委员是老师与学生之间沟通的一个桥梁，学习委员要及时地向老师提出同学们的建议和疑问，熟悉老师对学生的基本要求。再次，学习委员在学习上要做好模范带头作用，要有优异的成绩，当同学们向我提出问题时，基本上给同学一个正确的回复。

总之，在一学年的工作之中，我懂得如何落实各项工作，如何和班委有效地分工合作，如何和同学沟通交流并且提高大家的学习积极性。当然，我的工作还存在着很多不足之处。比日：有的时候得不到同学们的响应，同学们不积极主动支持我的工作；在收集同学们对自己工作意见方面做得不够，有些事情做错了，没有周围同学的提醒，自己也没有发觉等等。最严重的一次是，我没有把英语四六级报名的时间，地点通知到位，导致我们班有4名同学错过报名的时间。这次事使我懂得了做事要脚踏实地，不能马虎。

在这次的交流会中，我希望大家可以从中吸取一些好的经验，带动本班级的学习风气，同时也相信大家在大学毕业后找到好的工作。谢谢大家！