第一篇：第2节经营计划管理工作制度

第二节 经营计划管理工作制度

一、总则

第一条 计划管理工作的任务：

1．在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划，并通过近期计划组织实施。

2．根据市场需求和公司能力，签订各项经济合同，编制公司的年度、季度计划，使公司各项生产经营活动和各项工作在公司统一计划下协调进行。

3．充分挖掘并合理利用公司的一切人力、物力、财力资源，不断改善公司的各项技术指标，以取得最佳的经营效果。

第二条 公司各部门、下属企业的主要精力应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

第三条 根据“资源整合、统一管理”的原则，全公司经营计划分总部、各部门、下属企业三级进行管理。公司综合管理部是全公司计划工作的监督管理部门，各个职能部门分别是各种专业计划的相关管理部门。

第四条 为保证全公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在公司中的地位和作用。各级计划部门和相关部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）计划人员。

第五条 公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不打“埋伏”。

第六条 公司的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据，计划一经下达，各级各部门都必须发动职工，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

第七条 统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，严禁弄虚作假。

二、长远规划

第一条 长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：

1．公司产品的发展方向。

2．公司生产的发展规模。

3．公司技术发展水平，技术改造方向。

4．公司技术经济指标将要达到的水平。

5．公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造。

6．员工教育培训及文化设施建设。

7．员工生活福利设施的改造和提高。

8．能源及原材料的节约。

第二条 编制公司长远规划的主要依据：

1．经济发展的需要。

2．市场需要。

3．公司的生产技术条件。

4．国内外科学技术最新成就和发展趋势。

5．技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。

第三条 长远规划的编制工作由分管计划工作的副总经理主持。投资发展部负责汇总、综合平衡，提出总体方案并上报。各相关部门按规划要求负责搜集、整理资料，提出专业规划（草案）。长远规划经上级主管机关及总经理批准后分年度组织实施。

三、年度综合计划

第一条 年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

第二条 年度综合计划采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法编制，由分管计划工作的副总经理负责领导，各业务相关科室按“管什么业务，就编什么计划”的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，计划管理部门负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡，并于当年年底前完成上报及下达工作。

第三条 年度综合计划编制的主要依据：

1．上级主管部门下达的指令及指导性计划。

2．总经理提出的年度方针目标。

3．产品订货合同和市场预测资料。

4．长远发展规划。

5．前期预计完成数字及本公司历史统计资料。

6．经审定的各种技术经济定额。

第四条 编制计划所需资料由各部门科室相互提供，任何科室都不得拒绝其他科室合理的资料借阅要求。

第五条 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管领导和有关部门的意见，并按规定的时间报送投资发展部。报送的计划必须附文字说明，经部长和编制人签章后方才有效。

四、指标管理

第一条 年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标是公司在计划期内生产经营活动应该达到的目标和水平。为全面反映公司的生产经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善计划管理工作。

第二条 计划指标应按平均发展水平来确定，一般应是高于上期实际达到的水平并且经过努力能够实现的。

第三条 计划指标实行分级管理。总指标由总部综合管理部负责汇总、平衡、上报和下

达，各相关部门负责对应管理。部门指标（分指标）由各部部长组织有关人员负责管理，下属企业指标由各企业自行组织有关人员管理。

第四条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况要按规定路线进行反馈。

第五条 总指标的设置由计划管理部门根据上级要求和公司内部管理工作的需要同相关部门商定。

第六条 每年公司年度经营综合计划须在当年年初（1月）正式下达。

五、计划指标的调整

为维护计划的严肃性，公司计划一经上级主管机关及公司领导批准下达后，必须严格执行，各相关部门和执行人均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，可以考虑调整计划指标。调整计划指标必须办理审批手续。

第一条 总计划指标调整时，由执行单位提出书面申请，送相关部门签署意见，经计划管理部审核后报公司领导审批，属上级部门下达的计划指标还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原计划执行。

第二条 调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前10天申请。

第三条 调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

第四条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

六、计划的检查和考核

第一条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，并采取有效措施予以解决问题，以保证计划的顺利完成。

第二条 检查计划执行情况时应充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

第三条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

第二篇：经营计划管理工作制度

西藏天路交通股份有限公司

经营计划管理工作制度

（经年月日审议通过）

一、总则

第一条计划管理工作的任务：

(一)在科学预测的基础上，为企业发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企业长远规划，并通过近期计划组织实施。

(二)根据市场需要和企业能力，编制企业的、季度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。

(三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。

第二条 对各种计划的编制、执行、检查和考核是企业各级部门的重要工作内容。

第三条 企业的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，投资发展部是公司计划工作的综合管理部门，各分公司、各职能部室，都分别是各种专业计划的归口部门。

第四条 为保证企业计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应有的地位和作用。

第五条 企业计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不打“埋伏”。

第六条 企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营

活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

第七条 统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

二、长远规划

第八条 长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：

(一)企业产品的发展方向；

(二)企业生产的发展规模；

(三)企业技术发展水平，技术改造方向；

(四)企业技术经济指标将要达到的水平；

(五)企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；

(六)职工教育培训及文化设施建设；

(七)职工生活福利设施的改造和提高；

(八)能源及原材料的节约。

第九条 编制企业长远规划的主要依据：

(一)经济发展的需要；

(二)市场需要；

(三)企业的生产技术条件；

(四)国内外科学技术成就和发展趋势；

(五)技术改进、引进和改善管理、提高职工技术水平以后所能提供的潜力。

第十条 长远规划的编制工作由总经理主持。投资发展部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经股东大会批准后分年组织实施。

三、综合计划

第十一条综合计划是企业全体职工在计划内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据。因此，企业各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。

第十二条 综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由公司总经理负责领导，各分公司、各职能部室按“管什么业务，就编什么计划”的原则根据天路公司规定的计划表式，负责编制各专业计划，投资发展部负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下达工作。

第十三条 综合计划编制的主要依据：

(一)上级主管部门下达的指令及指导性计划；

(二)总经理提出的方针目标；

(三)工程合同和市场预测资料；

(四)长远发展规划；

(五)前期预计完成数字及本企业历史统计资料；

(六)经审定过的各种技术经济定额。

第十四条 编制计划所需资料由各单位相互提供，任何单位都不得拒绝。

第十五条 专业计划的编制，各分公司、各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取各方意见，并按规定的时间报投资发展部。报送的计划必须附文字说明，经负责人和编制人签章后方才有效。

四、指标管理

第十六条 综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。

第十七条 计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。

第十八条 计划指标实行分级归口管理。股份公司级指标(总指标)由投资发展部负责汇总、平衡、上报和下达，各业务部室负责归口管理。分公司级指标(分指标)以分公司经理为首，组织有关职能人员负责管理。

第十九条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。

第二十条 股份公司级指标的设置，由投资发展部根据上级要求和管理工作的需要，同指标归口部门商定。

第二十一条 必须在当年11月底正式下达次年的经营综合计划。

五、计划指标的调整

第二十二条 为维护计划的严肃性，企业计划批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划指标必须办理审批手续。

(一)股份公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部室签署意见后，经投资发展部审核报公司领导审批，属股东大会或董事会审批的计划指标，还要报经股东大会或董事会审批，在未批准前仍按原计划执行。

(二)调整计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，整月度计划指标应提前十天申请。

(三)调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并

上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。

(四)调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。

六、计划的检查和考核

第二十三条 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。

第二十四条 检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。

第二十五条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。

第三篇：经营计划管理工作制度

总则

第一条 计划管理工作的任务：

(一)在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并通过近期计划组织实施。

(二)根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。

(三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。

第二条 企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

第三条 企业的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。

第四条 为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。

第五条 企业计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不缺口，不“打理伏”。

第六条 企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

第七条 统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

第四篇：经营计划管理工作制度

总则

第一条 计划管理工作的任务：

(一)在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并通过近期计划组织实施，经营计划管理工作制度。

(二)根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。

(三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果，管理制度《经营计划管理工作制度》。

第二条 企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。

第三条 企业的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。

第四条 为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(或兼职)的计划人员。

第五条 企业计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不缺口，不“打理伏”。

第六条 企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

第七条 统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

第五篇：第2节 销售计划管理制度

第二节 销售计划管理制度

一、销售计划管理规定

第一条 销售计划的架构

1．销售计划是各项计划的基础。销售计划中必须包括整个详尽的商品销售量及销售金额才算完整。除了公司的经营方针和经营目标需要详细的商品销售计划外，其他如未来发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等的计划与实行，无一不需要以销售计划为基础。

2．销售计划的内容。简明的销售计划的内容至少应包含下述几点：（1）商品计划（制作什么产品？）；（2）渠道计划（透过何种渠道？）；（3）成本计划（用多少钱？）；（4）销售单位组织计划（谁来销售？）；（5）销售总额计划（销售到哪里？比重如何？）；（6）促销计划（如何销售？）。

从中很容易看出，第（5）项的销售总额计划是最主要的，销售计划的内容大致可涵盖在其中，销售总额计划经常是销售计划的精华所在，也是销售计划的中心课题。

第二条 销售总额计划的编制

1．参考过去自己本身和竞争对手的销售实绩，可列出销售量及平均单价的计划。

2．损益平衡点等基准

3．综合各种政治、经济、社会变迁资料拟出事业发展计划的销售总额。

4．召开会议做最后的检查改进及最终决定。这个最终决定额是事业发展的基本销售总额计划，而各个营业部门的销售额目标可酌情予以提高，以为该部门的内部目标计划。

5．损益平衡点基准＝固定费用预估＋计划销售利益/计划边际利益率×100

计划边际利益率＝100－（变动费用预估/销售总额）×100 6．资产周转率基准＝计划资产×一年周转次数

7．纯益率基准＝计划税前净利/计划销售总额对税前纯益率×100 8．附加价值基准＝（计划人员数×每人附加价值目标）／计划附加价值率×100

第三条 月别销售额计划的编制

1．收集过去三年间月别销售实绩，将过去三年间销售实绩资料取出，且将各月别销售额仔细地了解。

2．将过去三的销售实绩合计起来。

3．得到过去三年间的月别销售比重。以三年间每个月合计的销售总额为100计，将每个月的三年合计实绩除以全部三年合计实绩即可得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。视每月销售情况不同，可看出因季节因素的变动而影响该月的销售额。此后，将过去三年间月别销售比重予以运用在最后决定的全公司销售总额中，即可得到每个月的销售额计划 了。

第四条 月别商品别销售额计划的编制

1．取得商品别销售比重。将去年同月的商品别销售比重及过去三年左右同月的商品别销售实绩等找出，计算商品别销售比重，了解销售较好的商品群及利益率较高的商品群。

2．参照商品销售比重政策、利害关系人的意见及商品需求预测等项目，来修正过去三年间及去年同月的商品群别销售比重。

3．用修正过的商品销售比重来设立商品别计划。使用修正后的月别商品销售比重和月别销售总额计划金额，即可得商品别的计划销售金额。

第五条 部门别、客户别销售额计划的编制 1．取得部门别及客户别的商品销售比重。

2．将实际的部门别及客户别商品销售比重按下列三种观点予以调整。（1）部门别及客户别的销售方针。（2）部门主管及客户动向意见的参考。

（3）客户的使用程度、信用状况和竞争对手的竞争关系及新拓展客户目标等。3．用修正后的新销售比重新获得客户别及部门别的销售计划额。

第六条 促销计划的编制 1．与商品相关的促销计划：（1）销售系统化；（2）商品的质量管理；

（3）商品的新鲜、卫生及安全性；（4）专利权；（5）样本促销；（6）展示会促销；（7）商品特卖会。

2．与销售方法相关的促销计划：（1）确定销售点；

（2）销售赠品及奖金的支付；（3）招待促销会；

（4）掌握节日人口聚集处促销；（5）代理店及特约店的促销；（6）建立连锁店；（7）销售退货制度；（8）分期付款促销。

3．与销售人员相关的促销计划：

（1）业绩奖赏；

（2）行动管理及教育强化；

（3）销售竞赛；（4）团队合作的销售。

4．广告宣传等促销计划的着眼点：（1）ＰＯＰ（销售点展示）；（2）宣传单随报夹入；（3）模特展示；（4）目录、海报宣传；（5）报纸、杂志广告。

二、销售方针

（一）主要销售商品及大量销售据点方针

第一条 本公司以销售大众性商品为主。为了大量行销，尽量以低价位、高质量为诉求。第二条 今后将集中生产价格低廉且质感优良的实用品，并以此作为公司的主要商品。第三条 公司不特别重视单纯性的流行品或时代尖端的产品。但是，仍多少会推出这种类型的尖端流行物品。

第四条 在选择销售据点时，以中型规模或中型以上规模的销售店为目标。小规模的店面行销方式，除特殊情况外，原则上不予采用。

第五条 关于前项的销售据点，在做选择、决定或交易条件的企划、事务处理时，都须确实慎重行事，这样才能巩固本公司的营业根基。

第六条 与销售店开始进行新的交易之前，须先提出检查，并依照规定做好调查、审议及条件的查核后才能决定进行交易。

（二）受理订货、交货及收款等事务的方针

第七条 让销售的相关机构及制度朝向合理化，并得以提高受理订货、交货及收款等事务的效率。

第八条 销售人员在接受订货和收款工作时，必须和与此相关的附带性事务处理工作分开，这样销售人员才能专心做他的销售本务。因此，在销售方面应另订计划及设置专科处理该事务。

第九条 改善处理手续（步骤），设法增强与销售店之间的联系及内部的联络，提高业务的整体管理及相关事务的效率。尤其需巧妙地运用各种账表（传单、日报）来提高效率。

（三）对外订货、与厂商的业务处理方针

第十条 进货总额中的35％用于对××制造公司的订货，其他则用于公司对外的转包工程。

第十一条 进货尽可能集中在某季节，有计划性地做订货活动。交易契约的订立除了要设法使自己有利外，也要让对方有安全感。

第十二条 为使进货业务能合理运作，本公司每月召集由各进货厂商、外包商及相关人员参加的会议，借此进行磋商、联络、协议。

三、销售计划实施细则

（一）基本目标

第一条 本公司××销售目标如下： 1．销售额目标：（1）部门全体×元以上；（2）每一员工/每月×元以上；（3）每一营业部人员/每月×元以上。2．利益目标（含税）×元以上。3．新产品的销售目标×元以上。

（二）基本方针

第二条 为实现下期目标，本公司确立下列方针并付诸实行：

1．本公司的业务机构，必须一直到所有人员都能精通其业务、人心安定、能有危机意识、有效地活动时，业务机构才不再做任何变革。

2．贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须全力投入工作，使工作朝高效率、高收益、高分配（高薪资）的方向发展。

3．为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断迅决，始具实现上述目标的原则。

4．为达到责任的目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。5．为期规定及规则的完备，本公司将加强各种业务管理。

6．××公司与本公司在交易上订有书面协定，彼此遵守责任与义务。基于此立场，本公司应致力达成预算目标。

7．为促进零售店的销售，应设立销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能握有主导代理店、零售店的权利。

8．将出击目标放在零售店上，并致力培养、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增大。

9．策略的目标包括全国有力的×家店，以“经销方式体制”来推动其进行。10．设立定期联谊会，借此更进一步加强与零售商的联系。

11．利用顾客调查卡的管理体制来确立零售店实绩、销售实绩、需求预测等的统计管理工作。

12．除沿袭以往对代理店所采取的销售拓展对策外，再以上述的方法作为强化政策，从两方面着手，致力推动拓销。

13．随着购买者市场转移为销售者市场的变化，应确立长期契约制度来统一管理交易的条件。

14．检查与代理商关系，确立具有一贯性的传票会计制度。15．本方针之间的计划应做到具体实效，贯彻至所有相关人员。

（三）业务机构计划 第三条 内部机构：

1．×服务中心将升格为营业处，借以促进销售活动。2．于×营业处的管辖内设立新的出差处（或服务中心）。

3．解散食品部门，其所属人员则转配到×营业处，致力于推展销售活动。

4．以上各新体制下的业务机构，暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。5．在业务的处理方面若有不备之处，再酌情进行改善。

第四条 外部机构：交易机构及制度将维持经由本公司→代理店→零售商的旧有销售方式。

（四）零售商促销计划 第五条 新产品销售方式：

1．将全国有力的 × 家零售商店依照区域划分，于各划分区内采用新产品的销售方式体制。

2．新产品的销售方式是指每人各自负责 × 家左右的店，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销售，并进行调查、服务及销售指导、技术指导等，借此促进销售。

3．上述的×家店所销出的本公司产品的总额须达到以往的2倍。

4．库存量须努力维持在零售店为一个月库存量、代理店为两个月库存量的界限上。5．销售负责人的职务内容及处理基准应明确化。第六条 新产品协作会的设立与活动：

1．为使新产品的销售方式所推动的促销活动得以配合，另外又以全国各主力零售店为中心，依地区别设立新产品协作会。

2．新产品协作会的事业内容大致包括下列10项：（1）分发、寄送机关杂志；

（2）赠送本公司产品的负责人员领带夹；（3）安装各地区协作店的招牌；（4）分发商标给市内各协作店；（5）协作商店之间的销售竞争；（6）分发广告宣传单；（7）积极支援经销商；（8）举行讲习会、研讨会；（9）增设年轻人专柜；（10）介绍新产品。

3．协作会的存在方式是属于非正式性的。

第七条 为加强零售商店店员对本公司产品的关心，增强其销售意愿，应加强下列各项工作：

1．奖金激励政策。零售店店员每次售出本公司产品则向其寄送销售卡，当销售卡达到10张时，即赠奖金给本人，以激励其销售意愿。

2．人员的辅导：

（1）负责人员可利用访问时进行教育指导说明，借此提高零售商店店员的销售技术及加强其对产品的知识。

（2）销售负责人员可亲自站在店头接待顾客，示范销售动作或进行技术说明，让零售商的店员从中获得间接的指导。

3．教育指导：

（1）让参加协作会的店员也去参加店员的研讨会，借此提高其销售技巧及产品知识、技术。

5（2）通过参加研讨会的店员，扩大对其他店员传授销售技术及产品知识、技术，借此提高大家对销售的意愿。

（五）扩大顾客需求计划 第八条 制定确实的广告计划：

1．在新产品销售方式体制确立之前，暂时先以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为未来所进行的活动。

2．针对广告媒体，再次进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用，创造出最大成果的目标。

3．为达成前述两项目标，应针对广告、宣传技术做充分的研究。第九条 活用购买调查卡：

1．针对购买调查卡的回收方法、调查方法等进行检查，借此确实掌握顾客的真正购买动机。

2．利用购买调查卡的调查统计、新产品销售方式体制及顾客调查卡的管理体制等，确实做好需求的预测。

（六）营业实绩的管理及统计 第十条 实行顾客调查卡的管理体制：

1．利用各零售店店员所送回的顾客调查卡，将销售额的实绩统计出来，或者根据这些来进行新产品销售方式体制及其他管理的反馈研究。

（1）依据营业处、区域别，统计×家商店的销售额（2）依据营业处别，统计×家商店以外的销售额。（3）另外几种销售额统计须以各营业处为单位制作。

2．根据上述统计，可观察各店的销售实绩及掌握各负责人员的活动实绩，各商品种类的销售实绩。

（七）营业预算的确立及控制

第十一条 必须确立营业预算与经费预算，经费预算的决定通常随营业实绩做上下调节。

第十二条 预算方面的各种基准、要领等须加以完善成为示范本，本部与各事业部门则需交换合同。

第十三条 针对各事业部门所做的预算、实际额的统计、比较及分析等确立对策。第十四条 事业部门的经理应分年、季、月别，分别就营业、总务、经营管理、劳务、采购、设备等各方面制定部门的营业方针及计划，并提交本部修正后定案。

（八）提高事业经理的能力水准

第十五条 各部门负责人应将部门视为一个企业，以经营者的精神来推动其运作和管理。另外，本身也须经常参与研修。

第十六条 事业经理应针对年、季及每月的活动内容、实绩等规定事项提出报告。内容除了预算、实绩、差异、分析及反省之外，还需提出下一个、季、月的对策。

第十七条 本部与营业所之间的业务管理制度应明确并加以完善，成为可依循的典范。第十八条 事业经理应根据下列9点确立事业所内部日常业务运作的管理方式：

6（1）各项账簿、证据资料等完备。（2）各种规则、规定、通告文件资料完备。（3）确立业务计划及规定。（4）确立指示、命令制度。（5）确立事务报告制度。（6）确立书面请示制度。（7）实施指导教育。（8）实施巡视制度。（9）确立会议制度。

第十九条 事业所必须贯彻实施此管理制度，使其对销售和完成预算有直接贡献。

（九）提高相关责任人的能力水准

第二十条 经理人员的指导教育。身为上司的经理及科长平时应对相关责任人进行有关情报收集、讨论、对策处理等的教育指导。

第二十一条 销售应对基准的制作。负责人员应依据下列要点制作销售的应对基准，并利用此基准对当地市场销售人员进行教育训练。

1．销售应对基准Ａ：这是负责人员对零售店主及店员的应对基准。

2．销售应对基准Ｂ：负责人员或零售商店店员接待顾客时的基准。

3．顾客调查卡的实绩统计：根据各地区别（负责人别）所收集到的顾客调查卡，做销售实绩的统计、管理及追踪。