第一篇：万科万达比较

万科万达比较

北大房地产研究所所长 陈国强

万科模式：

1，专业住宅定位，聚焦主流住宅。适合刚需群体、首次置业、中小套型、中低价位。去年（2010年）成交800多万平米，90平米以下接近60%，144平米以下，两者相加接近90%。2，快速增长策略，这和产品定位相关。强调快速周转。各地项目公司新盘开盘当月，要实现60%去化率（在市场营销领域，去化率即是在一定时间段内的销售率。在房地产领域称为销售率，主要指某一特定时期内某产品的销售量占总量的百分比。）达不到，产品要进行降价，确保周转策略。

3，合理定价，以确保快速周转。

4，战略纵深来说，反映区域选择上的战略考虑，23线，围绕重要经济区域3+X。（以北京为核心的环渤海地区、以深圳为核心的华南地区、以上海为核心的华东地区，并以武汉、成都、重庆等为多个点式布局城市的“3+X”战略，）特别关注高铁沿线城市布局。强调多层次，立体化。

5，产品标准化。确保各地项目比其他企业更快地节奏推出项目。6，注重现金流，注重资金安全。

土地储备，万科总量明显比万达要高，这几年在也增加了商业地产项目的储备。但是万达在所处城市的特殊位置，包括容积率，以及企业于地方政府谈判的主动能力。万达土地储备的价值会明显高于万科。

从项目区域布局来看，万科的3+X体现的非常明显，但中西部项目所占的比重偏低，10%略多一点。万达，除了一线城市以及少部分的四线城市，在以省会城市为代表的23线城市占的份额比较高。合理性而言，万达比万科更深一层。公司治理上存在比较大的差距。

从未来战略来看，跨上千亿之后，如何实现企业创新也是一个非常现实的课题。万达的当务之急是如何上市的问题，以及如何实现企业的可持续发展。

万科是我国住宅专业化的标杆企业，万达实际上代表了我们商业地产的一种代表性的模式，所以从万科万达实际上我们可以对照比较我们房地产行业最有代表性，最有典型意义的两种商业模式。

我们先简单的看一下万科万达两家企业它的发展历程，以及两家企业创始人的性格特点等等，企业来看我们知道万科是我们国内主流住宅开发的标杆企业，也是全球最大的住宅开发商，大家留意的话就知道，去年万科销售的住宅面积800多万，实际上八九万套这个规模没有任何一家企业可以与他相比，万达来说应该说万达现在已经成为我们国内商业地产开发的龙头企业标杆企业，同时这个万达广场也已经成为国内商业地产第一品牌。从两家企业的创始人来看我想也有一些共同，两位企业创始人都姓王都是军人出身，性格上都有相似形都有尖锐顽强的特点，王石大家关注都知道登山航海等等冒险性活动国内企业家首屈一指代表性人物同时有一身傲气，万达的领导也是早年参过兵性格当中有豪爽的特点，同时个性曝气外露的特点非常明显，两家企业起步时间我们做一个简单比较，万科最早不是从事房地产业务，初期的业务非常多元，但是到了1988年进行股份制改造之后，万科把住宅作为自己的一个重要的业务领域，那么实际上万达的起步和万科应该说相似，王健林自己88年从大连西岗区区政府的官员下海进入到旧城改造进入到房地产开发领域，初期万达企业性质也是国企，重要的结点是2001年，我们提到万科早期业务比较多元，当时像连锁超市像矿泉水曾经已经在市场上形成一定的的品牌，但是在发展过程中成为我们国内新兴企业里面非常有代表性的的，2010年万科确定自己专业住宅开发销售的市场定位，完成企业的一个关键转型或者一个战略方向的明确。同年对于万达来说也同样是一个非常重要的时间结点，这一年万达广场的第一个项目在长春，这个项目刚刚建成，万达这一年开始确立了商业加住宅两条腿走路的这样一种，和其他房地产开发相比比较独特的两条腿走路的模式，另外对于两家企业比较关键的是2004年，这一年对于万科来说制定企业发展战略里面首次明确提出了十年内销售额达到一千亿的目标，另外在企业的发展区域战略上，产品战略上实际上都有一个比较明确的方向，在区域结构区域方式上有三家发展模式，我们国家最核心最重要的三个中心区域，以三个为中心加上若干个重点的省会城市，在产品的战略上初步形成了像城市花园、世界花城几个比较明晰的产品线，同样04年我们注意到万达实际上开始了第一轮的全国范围内的扩张，大家如果这个时间走过来应该有六家，我们国家06年开始对于房地产市场开始第一轮的调控，万达开始低成本的扩张保证当年很好调控政策背景，通过这一轮扩张实际上全国多个城市储备了比较好的一些项目的资源，这张图我们可以看到“万”企业资产销售额纳税额，资产规模来看这个是2010年的数字，万科是1605亿这样一个资产规模，同年万达资产规模是一千亿，销售额同样也是去年的，去年万科大家知道1100亿，同年万达实现销售数据是650亿，需要说明提醒大家一下，万达去年这是销售的数字，同时万达2010年沉淀了两百多万将近三百多万平方米的自有型物业，加上这部分折算现金来看销售规模两万数字相差无几，甚至万达数字可能比万科有过之无不及，我们纳税09年的数据万科达到58亿，我们可以跟国内的其他A股上市公司比较，09年排在第二名的企业是保利，保利当年纳税3.9个亿，所以在同行企业当中这个上市的公司当中，万科纳税规模应该跟同行企业相比遥遥领先，同样09年万达的纳税额应该说两家企业比较接近，这张表我们看到万科近五年销售金额以及销售面积的数据，大家简单比较一下，实际上金额面积当中对应的关系，当中08年由于市场调控的因素，特别是外部全球性的金融危机，08年的销售金额销售面积有一个比较明显的回落，但是像2010年销售面积销售金额我们可以对照可以知道销售量，或者说万科项目的销售均价超过一万，所以这个表里面我想我们销售金额相比于销售面积我们可能更应该关心的是销售面积的变化。

这张图图样跟上一张表是对应的，销售金额、销售面积的一个变化情况，应该是一个比较明显的上升的态势。从万达来说一这个表当中的资料这个是万达集团自己的官方网站，我们看一下基本情况，现状来看万达资产规模达到1400亿，年收入2011年的目标是800亿，年纳税是95个亿持有的物业已经达到960万平米，到2012年集团的计划相关数据企业资产两千亿，年收入是1200亿的目标，纳税目标是两百亿，持有物业将达到1300万，如果这个计划达成万达的商业地产方面物业持有规模已经达到前列。万达我们知道旗下已经形成五大资产业，我们每项产业简单的来介绍描述一下，从商业地产来看目前已经开业的万达广场已经33个，在建的广场加上酒店也有，这个计划明年开业70个要在现有规模翻番，年收入达到70个亿这个计划如果完成，对于万达自身运转来说可以达到比较好的均衡点，从高级酒店来看，目前已经开业的酒店已经14家，相对应的明年的目标，明年是38家酒店开业目标，这个全球对应高星级酒店，已经可以称之为全球最大的五星级酒店投资企业，万达不同产业现在已经占到行业比较前列的这样一个市场地位，从文化产业来看，最主要的是电影院线，目前万达已经拥有了五星级影城71个，600画荧幕这个占有全球16%电影票房的份额，相对应的明年的计划，现在已经开业的71个，明年影城院线部分120家，荧幕现有600画上升到1100画，年收入35个亿，这个计划能够实现实际上在院线部分在全国市场占有一定的垄断性的优势，从百货行业来说目前开业万达百货26家，明年计划60家，销售额是100亿，这个一百亿在全国连锁百货行业当中可以排在前几位，另外一个新兴正在培育或者已经在培育当中的一个产业是旅游度假产业，这个方面实际上是万达联合了国内的若干家实力雄厚的民营企业共同来投资，但是万达是作为这个操盘手，这个投资规模也在千亿以上。

这张图是北京首都万达广场，这个既有广场也有索菲特酒店，这个应该是比较有代表性的项目，这张图是海南三亚海棠湾的万达大酒店这个已经开业运营了，接下来我们比较一下两万产品线和各自产品特点，万科重要的产品线一个最早城市花园实力后来四季花城，万科几个主要产品系列对应的覆盖范围基本上涵盖了城区、城乡结合部、郊区部等市场区位，同时覆盖了高中低不同的类型产品，但是最近一两年万科已经不局限于既有的几个产品线，也开始涉足向养老地产、商业地产包括保障房福利开发等等，让产品线产品半径再拉长，万达我们知道商业地产商业广场也从2001年长春的第一个万达广场开始已经进行了三代的进化，应该说一代二代到三代也走过不同难的路程，当中有很多教训打几百个官司，王健林来说从一代到三代这个路也是很坎坷，三代产品来比较我们可以看到第一代的产品主要是产品的一代特点是放大了，这个放大最主要的像沃尔玛家乐福等等一些大的品牌捆绑发展，第二代的核心商业就是明确只租不售一代商品更注重不同业态组合关系，相比第一代明显的提高，但是仍然不成熟，所以到第三代之后现在的城市综合体，应该说这个产品比较成熟，也基本上定形了标准化，除了商业地产之外万达广场之外，万达好象也拥有住宅产品，这个住宅产品应该说现在我们看到的主要和万达广场当中的组合的一部分，此外还有旅游度假的产品，这个产品现在来说在长白山已经有初步的产品了，但是还没有为大家所熟知。

从产品特点来看，我们可以看到万达的产品，实际上特别第三代的城市综合体有这样一个很基本的特点，这个第三代的综合体当中既含有商业部分，商业当然最主要的像电影院连锁超市同时包含了写字楼、五星级酒店、住宅，通过这样产品结合比较好解决租售结合以售养租的方式，实现了万达特有现金流捆资产的万达商业模式，租售结合以售养租，我们看到最近特别是今年，应该说各地万达广场项目通过销售部门实际上把前期的土地成本基本上覆盖了，所以通过以售养租实现了万达广场项目通过销售部门就是让可以实现了成本的七七八八覆盖了，留下持有性的物业，就成了万达投资的一块资产他的净收益，从万科万达的产品的优秀点我们做一个简单的比较，万科来看应该说万科的产品的应该说标准化，在同业当中非常明显的，同时万科长期尝试住宅工业化的生产，住宅工业化住宅产业化也依赖于外部的一些政策环境、市场环境，单个企业在做这样一个住宅工业化的推进，应该说还是有很多的缺陷或者很多的制约因素，缺点来看我们知道万科目前聚焦主流住宅这样一种特殊的市场空位，如果我们把万科和我们业内的同量级的企业特别是浙江绿城，我们跟下面的交流实际上绿城相对于万科来说的产品线更丰富了，万科如果和业内的其他同样的企业相比，实际上它的产品线仍然有欠丰富，或者说没有实现全产业链、全业态覆盖的这样一个程度，所以尽管有成熟的几大产品线，但是仍然还有一些存在一些不足。从万达来看，万达第三代城市商业地产，城市规模体他的产品标准化应该同业当中在国内其他城市商业地产开发企业当中应该说已经走道了最前面，通过全产品链体系的这种打造实际上实现了比较好的投资以及资产价格最大化的这样一种独有的商业模式，我们看到这张图万科开发的产品系列，里面有四季花城有金色家园，万科广场等属于商业地产的产品，这个图万科比较早期的北京城市花园项目，尽管不是很成功应该说万科产品里面比较代表性的产品。这张图是万科四季花城系列，这个是四季花城系列的一个制作，也是代表性的社区。这张图看到的是万科深圳的一个项目，也是金色家园系列当中代表性的项目也是开山制作，最早的一个项目。

我们接下来简单分析一下万科住宅地产模式的特点，就是一些基本的要素，从目前万科的专业化住宅地产这样一种商业模式来看，万科的模式实际上包含了这样一些基本要素，首先聚焦于目前的主流住宅，所谓主流住宅大家可能都不陌生了，就是中低价位中小套型为特征的普通住宅适合我们首次职业刚性需求的局面，应该说抓住了最主要的目前城市化快速推进过程当中我们城市居民里面对住宅需求最旺盛的，最强烈的刚性主体。第二点，我想和万科的自身的独特定位分开。万科集团总部对于各地的新推项目开盘要求开盘一个月内，要实现去销率达到60%，如果达不到就降价确保资金回笼，第三点就是必须有合理的定价策略才有可能有效的保证这个快速周转的战略实施，再一个方面是战略纵深，这个体现出万科在区域布局上的一个重要的特点，当然布局包括二三线、三四线城市我们以住宅为主的房地产企业当中，万科并不是最早的，但是万科在这方面有一些自己独特的做法，比如，我们看了一般的房企在二三线、三四线城市做散点似的布局，万科相比之下围绕几个大都市圈，像3加S，围绕珠三角、长三角、环渤海区域同时关注到了高铁沿线的发展区域，我们拿北京为例万科进入北京香山、秦皇岛包括环首都经济圈项目等等，所以万科和其他的企业标准化相比，标准化的这个散点似布局里面，万科强调着眼于国家战略性经济圈，特别着眼于未来高铁时代的区域发展新格局，并且着眼于构建一种多层次的立体化的布局，所以战略纵深方面含义非常丰富和一般企业点状型布局有明显的区别。第五个重要要素是产品化，万科过去已经形成很明晰的四条四个产品系列，这个在各地的扩张过程当中，实际上不同产品可以实现比较快速的复制拷贝，也确保它的这种扩张的节奏。第六，我想万科和其他企业相比，在发展过程当中非常注重现金流，这个也成为万科发展非常重要的特色了，另外一个我们观察万科仍然是特别是和其他的多数住宅企业相比，顺应政策、顺应市场、顺应政策方向我们观察万科可以得出很积极的一个结论，因为每次政策调整调控，我想不同的企业面对的政策变化、政府调整是保有不同的心态，应该说每次面对调控万科在同行业企业当中它的表现应该是比较与众不同，基本上我们可以看万科在面对着政策的这种调整、政策变化这个采取了一种顺应的这种心态，他努力去把握政策的方向，把握政策背后的一些趋势性的发展的方向，这个应该是我们万科之所以能够区位于其他企业，能够取得更快速的发展我想是一个很重要的因素。

从万达来看商业地产模式，我想我们在座的因为都关心国万达的发展模式，万达的模式基本的要素我想我们可以把他归纳为这样几个方面，首先一个在商业地产的定位上实际上找到了一个当前中国城市化快速推进的进程当中一个最适合的一种形态就是城市综合体，城市综合体特别几家产品进化之后目前比较成熟第三代城市综合体是万达商业地产当中一个很重要的一个亮点，同时也是他的重要特点，万达模式下第二个重要的要素我们可以看到的是他的多业并举的这种全产业链的构建，前面我们介绍了万达已经形成五个产业，商业地产、高星级酒店、文化产业、百货这样几个不同的产业，我们深入了解才知道，五大产业相互之间是互补，单一的某一个产业，尽管目前万达也分别在同行业当中已经走在了市场的前面，已经形成比较强势的市场地位，但是如果把他不同的产业组合在一起，我想他的竞争力显得跟竞争对手差距有显而易见。

第三个重要的特点我想是刚才我们提到的，就是租售结合、以售养租，大家不要简单的理解，这个实际上万达摸索十多年之后对于商业地产的深刻理解，特别是以售养租对于其他自己转型向商业地产转型发展的企业来说恐怕短期内难以做到非常有挑战性的这样一个方式，目前在万达的商业地产模式下，通过住宅写字楼、部分商铺的出售可以实现我们万达广场的成本的全覆盖，所以万达这个做完一个万达广场项目，留下来的像酒店项目，包括他自身持有经营的连锁百货电影院线这些都成为这个项目实际上稳定下来净的投资收益。

第四，重要的要素我想我们可以看出来我们万达模式下这种全产业链的构建，当然我们万达成的第一代产品走道今天第三代城市综合体，对于这个产业链的构建，特别是全产业链这样一种模式也是应该说有很多被逼无奈的成分，在个人发展的思路当中，像百货和电影院线曾经尝试探索过和专业机构、专业品牌，当然不只国内和世界的知名企业常识过合作，但是最后没有达到合作的结果，所以被逼无奈自己创一个万达的百货品牌，电影院线现在形成全国接近20%的市场份额，全产业链构建当初处于一种被动的选择，今天百货从今天回头去看万达多产业并举不同产业的互补相互支撑格局恰恰成为万达模式下最强拥有竞争力的这样一个重要的部分。

第五，重要的要素我想和万科相似的就是万达商业地产模式下的这种产品的标准化，这个标准化主要体现在目前他的第三代的趁势综合体，刚才我们提到了，任何一个城市的万达广场都有一个标准的配置，当然不同的产业之间业态之间还有比例上的变化，这个也需要和当地政府去谈条件，这个业态整合方面这个都是从住宅到写字楼、到商业等等实际上这个成为标准化的产品标准化，所以产品标准化实际上是确保了万达目前一年每年保持十几个二十几个这样一个建成投产的快速扩张的前提。

第六，我想万达和其他的房地产企业，特别是和其他的商业地产企业相比，执行力这一条我想可能万达和其他企业相比一个很重要的，可以区别的一个地方，通常三四十万四五十万平方米的商业地产综合体，其他企业他们开发的期限往往是三年，万达已经开业了33个万达商业广场当中都实现了别人三年时间万达用一半的时间，这个现在为止王健林对于所有的项目公司经理的基本要求，就是确保18个月全部开业，这个充分体现万达模式下超前竞争力的这样一个情况。

第七，万达和其他的同行业企业相比，我想非常重要的一个差异就是在于万达的商业资源的建立，我想通常对于过去住宅转型做商业地产的企业来说，如何招商如何运营这个恐怕是最重要的挑战了，万达经过近十年的探索，以及行业自身的积累，今天项目招商的问题万达已经完成了从过去一般企业需要要面对的一个重要挑战就是如何招商，今天已经到了可以在商家库当中选择适合的商家来进入某一个城市共同发展的这样一个阶段。万达模式里面我想最重要也是最核心一点就是现金流和资产的这种模式，这个事先商现金流滚资产和其他前面特点分不开，特别是第三点就是租售结合以售养租，实际上通过每一个万达广场项目的合资建设，通过租售并举以售养租万达最后可以在任何一个广场项目上形成一笔客观可持有经营的物业，这个物业本身我们刚才提到了，去年万达实现销售收入是650个亿，去年一年沉淀下来优质资产将近三百万平方米，这个三百万平方米我想按照市值估算这个是一个非常客观的数字。

这张图我们看到是万科的企业股权结构的情况，大家有一个基本的印象就是万科作为我们国内最早的上市公司之一，他的股权结构的多元化、分散化这个也是可以说其他企业无法比拟的，这个表以前我们看过前十大股东，我们看到有一个华润股份央企也只有14%左右的股份，万科的经营模式和增长模式是分不开的。

我们简单比较一下两万的企业增长模式，我们从万科来看，万科住宅专业主要通过短平快开发策略，使万科有一个比较良好比较快速的增长，实际上万科已经连续七年稳坐我们国内行业第一的位置，但是我们也看到万科的这种住宅专业化的模式之下，实际上是一种买地卖房再买地再买卖房这样这种模式，这个对于万科来说面临越来越严峻的挑战，这个对于企业管理上提出更多更严的要求，所以住宅专业化这条路能不能持续走下去，应该说现在万科已经反思要不要做调整，从这种模式具体的表现我们可以看到，上面一个我们看到那张表可以看到万科的股权非常分散，非常多元化，同时又加上长期的经营方案和经营团队，这种状况很大程度上决定了万科要有追求自己的业绩，实际上要追求当下的潜在的业绩作为他的重要目标或者主要目标，居第表现我们可以看，一个是侧重于做短平快的项目，万科刚才说了快速周转是万科模式一个重要特点。再一个要铸造销售额，制造规模制造企业销售规模，甚至有的不惜牺牲利润，利润收入降低这个麻烦做大规模做大销售的另外我们看到万科越来越多采用收购方式联合方式获得新的项目资源，同时万科作为上市公司，他在结算技巧方面和其他的上市公司相比，结算技巧方面应该应用更多或者表现更明显，去年1100亿销售收入，大家关注年报里面实际结算收入600亿多一点，把他希望的未结算部分埋伏起来为未来的市场政策的调整市场波动是埋伏了，这个应付市场的波动，对冲市场的波动。相比之下我们看到万达企业增长模式有一个比较明显的差别，万达通过定单式的、标准化、现金流捆资产这个模式实际上获得比较长期同时也是一个更高的投资汇报，行业地产领域我想和其他国内同行业、企业相比应该处于比较明显的领先地位，万达这种商业地产的模式，我们实际上观察可以看到就是他这个以现金流来稳资产，这个实际上时间越长可以积累下来资产规模越大，也就是持有性的物业，我们刚才在前面的表里面看到，目前持有性物业650万平米，如果他的预期计划能够实现这个数字就翻番了，明年就可以实现1300万平米的自由型物业，这个现金流滚资产的实施，资产规模越来越大现金流越来越有保障，这个万科做一个对比，万达模式如果这种现金流滚资产这种模式可以持续的实施，未来万达模式应该说更适合在中国当前，应该说市场企业的竞争力，企业持续发展的后劲一些显著的差距。

我们从股权结构或者说企业性质来看，万达现在没有上市同时这个应该说比较明显的王石夫子在公司股权里面占有垄断性的这个股权地位，应该说这个确保了万达王健林在做企业战略布局方面会有更多长远的考虑，另外万达模式实际上追求更长期更高高资产回报，这样一个和万科相比显然有这样的差距，所以他不用追求当年或者当年年报当中体现的业绩，他的这个底线是要实现或者确保现金流滚资产这样一种模式，这种模式之下持续时间越长，滚动项目越多，万达的所形成的企业资产持有性物业的规模才会越来越庞大，模式的可持续性应该说越小。

这张图反映万科业绩增长情况，这个时间来看从1999年房产工作到去年中间最主要波动是08年因为面临严厉的宏观调控这样一个政策背景，另外一个外汇的全球性的金融危机的冲击，当然全行业都面临着一个严峻的低迷的形势，从两家企业的产业布局、业务格局来看，我们看到万科从01年之后明确了专业化住宅的这样一个企业定位，万科应该说在过去的几十年发展他是专注于应该说住宅专业化的，所以从他的业务格局产业布局来看应该说相对来说比较单一，过去主要住宅开发和物业管理，最近一两年万科实际上在悄悄转型，特别是商业地产方面应该持续加大对于商业地产的投入，另外保障性开发也在做调整，在业务格局产业布局上面应该说链条在增加，相比之下万达我们应该说很明确的一个多元化产业的这样一种追求世界级企业，当然这个王健林是不希望万达看作一个地产企业，他希望万达是未来的方向是一个服务型企业，当然实际上的确到今天万达的企业和普通的地产开发商相比显然有太多的差别，有产业来看我们已经构建成为五个重要的产业，这些产业资金他存在非常强的内在互补性相互支撑这样一个特点，两万的他的企业核心竞争力我们简单的比较一下，从万科来面主要体现在三个方面，一个是他的专业化开发能力，这个我想和他的企业地位，特别是住宅开发同时应该说比较早的形成了比较成熟的这种产品线，另外万科在住宅的技术研发方面应该说也有长期持续的投入和探索。第二个方面体现法人治理结构方面，应该说作为比较早的房地产上市公司，股权比较多元化和分散化，确保了万科他应该有更多的更阳光的特点，和万达相比治理结构来说应该明显的优势。第三，重要核心竞争力就是整体营销能力上面，万科在各地的项目和同行相比这方面应该说优势还体现很明显，万达来看我想他的万达企业的核心竞争力我想可能体现在这样两个方面应该比较我们概括两个方面，首先一个是商业地产连锁开发能力，这个和特有模式分不开，产品标准化、快速复制、以及租售并举以售养租包括最后形成现金流滚资产这样一种模式。第二个核心模式体现在商业物业经营管理能力，我们对于大多数投入商业地产投资开发的企业而言，后一个商业运营管理恐怕是一个更大的挑战，万达经过近十年的摸爬滚打当中也有很多的教训走过一些弯路，到今天万达应该说商业运营管理方面和其他企业相比综合竞争力综合优势应该非常明显的。

两家企业未来发展来看，我们土地储备来看，万科土地储备320多万平米，拿下来成本平均下来2300，当中我们注意到一两年新增了商业地产面积将近三百万，这个土地储备规模和万科的目前发展速度，发展规模相比应该可以保证他的未来两三年的持续开发的能力。相比之下万达的土地整体储备规模比不上万科，但是由于他所属这些项目位置以及容积率指标包括万达跟地方政府比较强比较主动谈判能力，这个土地价值来看我想他的两千万应该远远高于万科的三千多万，这个项目布局上两家企业已经非常明显完成全国化布局，万科来说已经进入全国47个城市，现在在建项目超过170个，这些项目分布情况珠三角、长三角环渤海占了90%其他城市相比之下这个比重过低，万达来看全国一线城市以及省会城市，包括一些三四线城市已经完成了比较均衡的布局，特别是以省会城市为代表的二线城市，万达应该说没有进入的城市现在已经比较少了，从这个公司治理来说这个不用展开了，万科这方面优势比较明显的。

未来发展战略来看，对于两家企业而言，万科去年实现销售一千亿之后，新的挑战应该说也在眼前，他的战略模式经营模式是不是结合当前的市场环境，要做出调整，怎么样调整这个我想考虑新的团队一个重要的关键问题。万达来说目前对他从职业战略层面来看，怎么实现上市是一个很现实的问题，中长期来看企业如何持续发展，特别是如何把握这些把控他的发展节奏，我想对于王健林来说很现实的特点。

最后我们简单比较一下万科万达发展当中的所面临的挑战因素，或者发展当中的一些瓶颈因素，万科来看我们可以观察到，有这样几个方面的因素对于万科发展构成困难，首先当前短期来看住宅市场方面的面临严峻的调控政策背景，行业也在面临新的转型，作为行业的领先企业龙头企业标杆企业万科同样要面对着这样一个很现实的政治环境、市场环境。第二，对于万科构成更直接的挑战是他的过去的这种住宅专业化的特殊地位，住宅专业化是不是持续坚持是不是坚持要坚持多久。第三，过去的经营模式我们前面分析了万科的模式几个重要要素，特别是主流住宅、快速周转、以及战略纵深构成了经营模式要不要调整怎么调，相关的另外一个问题就是如果万科自身的住宅专业化的战略，以及相应的经营模式面临挑战，企业运营管理的模式要做什么样的变化和调整，这个是对于新一代的管理团队应该说很现实的一个考验，万达来说我想对于王健林对于万达来说目前而言最大的挑战因素在于如何保证企业的发展节奏，如何平衡快速扩张和企业持续发展的关系，万达目前特别是最近几年扩张的速度在其他企业在同行企业应该说非常惊人的，每年新增十几个商业广场万达广场，新增十几个五星级酒店项目，这种扩张的节奏我想应该说全球范围内很不多见的，所以怎么样把控发展节奏这个问题非常关键。第二个约束对于万达构成挑战的就是人才团队，人力资源的因素，特别是是后续后期经营管理人才，这个随着它的持续发展扩张对于人才的需求应该说无论对人的综合素质的要求还是数量的需求应该都是挑战非常明显，所以万达已经自己办万达学院，行业来说目前国内除了上海的绿地、浙江的绿城，万达应该说也是行业当中第三个自己办学的这样一个企业，万达学院在今年就会进入正式招生运营，应该说这个是环节集团对于人才的需求一个应对手段，第三，对于万达这种特殊万达模式来说，如何通过后期的运营管理来提升物业这种资产的升值，随着经营型物业规模持续增长，如何通过有效的这种管理来提升这个物业自身的价值，对于万达来说这个成为中长期的课题，另外一个很现实的就是企业上市的问题，当然万达现在已经把院线公司和商业地产切分了，现在目前形势下，院线公司上市时间表肯定快于商业地产公司，当然这个院线上市对于集团也是一个支撑，时间关系不能展开了，简单对于万科万达他们的商业模式发展历程特别是两种模式的各自一些特点，未来发展当中面临挑战因素进行简单对照，万科万达我们可以很好观察了解判断，我们国内地产企业的芳香性的选择。谢谢大家！

第二篇：万达万科的reits之路

【摘要】现阶段中央层面已对重启房地产REITs观点达成一致，REITs有望在今年上半年开启试点，房地产行业将迎来直接融资时代。不无巧合的是，刚过去的这个周末，一家住宅标杆、一家商业霸主，两个“姓万”的房企巨头不约而同提出转型，并锁定同一个关键词：“轻资产”。

权威人士：房地产REITs有望上半年重启试点

一直被业内呼吁的房地产REITs或将放开。《经济参考报》记者从权威人士处获悉，暂停近7年的房地产REITs（房地产信托投资基金）有望在今年上半年开启试点，房地产行业将迎来直接融资时代。

据权威人士透露，现阶段中央层面已对重启房地产REITs观点达成一致，虽然还面临政策层面的限制，但有望以试点方式先行放开。

上述人士表示，随着房地产市场的下滑，银行在房地产方面的资金风险有所显现。虽然银行一再地调整涉房资金的结构，但从现在来看，房地产相关资金占比仍高达50%左右，因此，一旦出现风险，银行的连锁反应不堪想象。因此，决策层面也认为应启动直接融资，减少间接融资，利用市场证券化分摊不可控风险。

事实上，在过去一年里决策层面对REITs的态度明显转向。2014年9月30日，央行发布《中国银行业监督管理委员会关于进一步做好住房金融服务工作的通知》中便提出了将积极稳妥开展REITs试点工作。近日，住建部发布了《关于加快培育和发展住房租赁市场的指导意见》，更是明确建立多种渠道发展租赁市场，推进房地产投资信托基金（REITs）试点。据了解，REITs是一种以发行收益凭证的方式汇集特定投资者的资金，由专门投资机构进行房地产投资经营管理，并将投资综合收益按比例分配给投资者的信托基金。

其与我国信托纯粹属于私募性质所不同的是，国际意义上的REITs在性质上等同于基金，少数属于私募，但绝大多数属于公募。REITs既可以封闭运行，也可以上市交易流通，类似于我国的开放式基金与封闭式基金。REITs收益主要来源于租金收入和房地产升值，另外收益的大部分将用于发放分红，与股市、债市的相关性较低。

中国房地产协会副会长朱中一指出，现阶段我国房地产融资过分依赖外部融资平台，“由于融资渠道狭窄，以及基金募集的法律限制，房地产私募基金依托外部渠道，如商业银行的私人理财部、理财机构和信托公司等平台完成募资成为一种较为理性的途径。但是，这些平台自身的局限性，限制了房地产私募基金做大规模的可能。”

过去一年机构试图推行两款类REITs产品，但这两个产品从参与度来看，与标准化的REITs产品存在很大差异。2014年5月，中信证券推出“中信启航”专项资产管理计划，被认为是国内和典型REITs最接近的产品，该产品最大的突破在于可通过深交所综合协议交易平台挂牌转让，从而实现了REITs产品的流动性。2014年12月，中信华夏苏宁云创资产支持专项计划（以下简称中信苏宁）成立，该产品推出售后返租类似REITs的做法。但值得注意的是，中信启航优先级每次转让额度不低于5000万元，劣后级不得低于3000万元，高昂的投资成本使得流动性大打折扣，也未能享受任何税收优惠。此外，中信启航和中信苏宁受制于资产支持计划的私募定位，投资者限制在200人以内，流动性仍然较弱。“REITs在国外已有很稳定的产品，而国内由于受税收、过户登记、退出机制不完善等问题的影响一直未实行。”一家资产管理公司董事对《经济参考报》记者指出。的确，现阶段美国REITs体系最为完善，其单边税收是REITs规模庞大的主要原因，但在中国现有的税法框架下，通过长期持有物业获得租金收入再进行分配，需缴纳营业税、企业所得税等各项税收，这在无形中推高了可供选择的物业资产门槛。

对此，上述权威人士透露，“现在REITs试点正在破除障碍，会减免部分税收。”上述权威人士表示，上层已考虑对REITs产品减免部分税收，但针对的不是开发商，而是投资者。

万科北京区域首席执行官毛大庆表示，已是时候开启REITs。他认为，REITs完全放开不会很远，可能就是近两三年。

“中国已到房地产转型时刻，经营不动产将站到房地产行业主舞台，会倒逼政府放开REITs。”毛大庆表示，下一步当房地产逐渐慢慢远离简单的大开发模式，就会越来越多出现经营型的物业，这些经营型的物业均属于重资产，这就意味着需要有大量的资金流量去盘活，但这资金不能全靠银行。

因此，一位基金人士表示，未来很有可能的是，针对林权、地权、酒店、养老地产、公租房等大体量资产盘活，在信用足够的情况下，用公募市场产品，将社会资金结合，利用市场募集资金，做资产证券化。

全联房地产商会名誉会长聂梅生指出，目前推进REITs所面临的问题不再是政策“拦路虎”，而是试点项目的确定。“REITs试点对象一定是资质较好的项目，但现阶段来看，好的开发商已度过危险期，并不希望进行REITs将利润分一杯羹，而危险性较大的项目，又不能当作试点，因此，处于比较尴尬的阶段。”

【延伸】万达万科两巨头，为什么都搞“轻资产”？

在万科、万达正式宣布谋求金融化转型之前，机敏如泛海、方兴就已经开始摸索金融路径，房地产的舞台上，重资产的戏码逐渐被金融与资本取代。去年开始的楼市调整，也在加速地产金融时代的到来。

万科北京区域首席执行官毛大庆近日对《第一财经日报》等媒体记者说：“REITs（房地产信托投资基金）出台已经没有多少时间了，一定要出现，否则这盘棋下不去了，戏也唱不下去了。”

半天见6家投行

1月17日，吉林松花湖畔，万科的第一个滑雪度假项目面世。这个万科在旅游地产上的首次大手笔，被万科总裁郁亮界定为“标志着万科转型的重要项目之一”。

这一天，北京东三环外的建国路93号，中国商业地产巨头万达正在召开年会。除了公布2014年业绩，万达集团董事长王健林还说了一句举足轻重的话：“万达将进行有史以来的第四次转型。”

不约而同，两大巨头都提到了转型。郁亮口中的转型，是指万科从住宅专业化转型城市配套商，王健林口中的转型，是希望万达变身服务型企业。二者有一个共同的关键词：轻资产。万科的商业地产业务会进行轻资产运营，这是郁亮去年9月明确说过的话。1月17日，刚从北京区域首席执行官调任万科商业地产负责人的丁长峰也再次强调，未来万科的商业地产会走轻资产的金融化道路，原因是在中国目前的资金成本条件下，重资产没办法做，只有打通国际资本，才能找到万科商业的未来道路。

2015年履新北京万科总经理的刘肖，这个有着麦肯锡工作经历的年轻经理人目标也十分具体：发挥北京的优势，使其成为地产金融平台，让北京成为一个“双两百亿”的公司，200亿元的基金管理，200亿元的地产规模。

近两年，王健林的注意力没有放在“首富”、而是放在转型上。他在年会上说，在万达的业务中，刚刚港股挂牌的万达商业地产的转型力度较大，更具创新性，主要是力推“轻资产”模式。过去，万达的城市综合体都是通过房地产销售，获取现金流，是典型的重资产模式。王健林说，未来，万达广场的设计、建造、招商、营运、信息系统、电子商务由万达做，但投资全部来自机构，资产归投资者，双方从净租金收益中进行分成。

在说这些之前，他们已经开始行动了。

2013年下半年，万科就开始就商业物业资本化与国际资本接触，2014年9月，与拥有新加坡政府投资公司(GIC)背景的RECONANSHANPRIVATELIMITED达成协议，以约16.51亿元的价格出售上海虹桥万科中心90%的股权。此前还宣布与凯雷携手，拟成立一个资产平台公司，收购万科所拥有的9个商业物业，分别持有80%和20%股权，未来谋求以资产证券化为目标退出。“最近，我去香港出差，在一个下午之内，见了6家投行。”丁长峰对记者说道。

关于万科与凯雷的合作，高纬环球估值咨询部助理董事许开颜1月20日对本报记者分析称，万科与凯雷的交易实际上是建立一个战略合作平台，运营权在万科，凯雷是出资方，凯雷有较强的募资能力，万科又想走轻资产，因此双方能找到共赢点。

王健林自然也不会闲着。1月14日，万达对外宣布已经与光大安石（北京）房地产投资顾问（中国光大控股附属公司）、嘉实资本管理、四川信托及快钱支付四家公司，分别签署了有关设立合作投资消费平台的框架协议，4家投资机构拟出资240亿元用于投资20座万达广场，万达商业只负责建设和管理。

机构对内地商业物业存在较高的积极性？对此，许开颜认为，主要还是要看品牌以及资产本身是否优质：“如万达是历史证明了运营能力，也有故事可以讲，也有良好政府关系，很多地块较为核心，未来也有新增项目，对投资人来说有利可图。”

她提到，万达商业在香港上市，香港是资金量很大的区域，这意味着万达能面对更大的资金池。这对于其资产证券化来说，不失为一种便利，说得更直接一些，便于获取更低成本的资金。

如果开发商想要大举扩张，就必须减少资金沉淀，保障充裕的现金流，在这个背景下，轻资产就成为了企业追求的路径。投资大、回报周期长的商业地产对于资金的依赖要比住宅更甚。

DTZ戴德梁行华北区估价及顾问服务部主管胡峰认为，随着中国房地产市场发展的日趋成熟，房地产开发商已经意识到，在每年的总体收入中，应有更高比例的租金收入以降低销售收入的波动性，这类相对资本密集的发展，将更需要透过资本市场的运作来把股东回报更好发挥。

关于商业地产转型对于开发商的要求，莱坊董事兼大中华区研究及咨询部主管林浩文指出，是否有好的地段和有经验的运营团队甚为关键。

巨头的国际投资方

关于万科与万达的轻资产尝试，世邦魏理仕华北区研究部主管孙祖天上周对记者说，这是房企融资和经营方式重要的转变，亦是一种观念更新。运营和所有权的分工和分化，对开发商来说可以在短时间回流现金，完成下一步项目的战略开发，对投资商来说，看重的是分享租金回报，这有利于市场良好运行。

作为中国最大的商业地产商，万达早期的模式，是一方面低成本获取土地，一方面用销售物业回流的现金，来弥补百货、酒店等持有物业的资金沉淀。而作为北美最大的零售商业地产商，西蒙地产的模式则与万达相去甚远。

对于西蒙而言，模式的核心在于有效的资产运作和资本管理，以REITs来支持扩张和发展必须的资本，由于没有资金沉淀的负担，其绝大部分经理放在运营上，收入大头也来源于零售租户租金。这种模式的另外一个非常直接的好处是，降低了募资成本，有媒体报道的数据是，西蒙在市场上的融资成本低至2%左右。

毛大庆曾经用“新兵”来形容万科在商业地产领域的位置。由于毛大庆早年一直服务于凯德，因此万科商业地产轻资产运营模式，自然而然被认为是凯德模式。目前，商业轻资产运营模式有两种，一种是以新鸿基为代表的“双轮驱动模式”，一个轮子做住宅产生现金流，一个轮子做经营性物业，产生收入，但是经营性物业沉淀的资金多少，要跟整个企业的负债率挂钩，也就是说，在商业物业和住宅现金流之间构建出合理的比例。

而新加坡凯德的模式是，将投资开发或收购的项目，打包装入私募基金或者信托基金，自己持有该基金部分股权，另一部分股权则由诸如养老基金、保险基金等海外机构投资者持有。待项目运营稳定并实现资产增值后，以REITs的方式退出，从而进行循环投资。

北京睿信致成管理咨询公司董事总经理郝炬对本报记者分析，万科商业地产目前多在偏远郊区，作为其住宅配套，万科商场消费的客户，大部分是其小区业主，这是其商业地产和传统住宅开发业务的结合点。

第三篇：万达

万达为什么进军商业地产

1、住宅房地产开发市场竞争的白热化。

进入2000年，国内房地产市场进入了高速发展阶段，受北京申奥和上海申博成功，西部大开发和泛珠三角经济圈形成的各种利好消息影响，大量的资金涌入房地产市场，特别是住宅地产市场，据资料统计，北京市在2001年房地产开发投资增幅达到50.1%，在2002年1~6月份房地产投资增幅就达36.2%。对于倍受关注的广州番禺区南村一带的房地产开发，由于参与当地八大楼盘相期推出引发了广东地产的新住宅运动。其开发量持续二年占广州房地产开发量的1/3，大连市2002年房地产开发投资为142亿元，同比增长20%，其中商品住宅100亿元，但住宅空置面积就达到305万平方米，同比增长30%，大大超过国际公认的警戒线，北京金源集团董事长黄如论曾说：“现在大家都在做房地产，肯定有泡沫，现在就有很多空置房。我不想往下做往下做可能有危险，住宅开发太累了。”自98年底起，万达住宅开发已开始跨区域发展，陆续进入北京、昆明、成都、长春、南京、南昌等城市。在2000年以前，每年开发的住宅面积只有几十万平方米。经营水平只能算得上国内中等规模的房地产开发公司。万达所开发的产期住宅产品主要是沿袭广东和沿海一带城市的产品模式，总体规划和户型设计传统及单调，主要是针对北方地区消费群体，随着北京、上海、广东等地住宅品质的快速提高，万达住宅开发的水准与其他优秀的地产公司相比存在一定的差距。万达集团在前十年的企业经营中，虽然是以地产为主，但也涉足了其他领域如酒业，药业，酒店业等行业，特别是从事的万达足球俱乐部，尽管提高了企业的知名度，但也耗费了公司大量的人力和财力。企业的经营目标一直不够明确，导致部分地

产项目出现经营问题。

面对严酷的市场竞争和内部管理上存在的问题，王健林董事长提出用跨越思维冲破传统住开发的观念。自2000年开始逐步实施集团的产业调整。

2、WTO之后商业开发的机会。

1998年是商用房市场的转折点，而从2000年开始，商用房开始呈现强劲的增长态势。据统计1994~2000年房地产新开工面积中，商用房所占的比例为10%，住宅为78%，写字楼7%，其他为5%，住宅和商用房的比例为18：2，至2001年商用房销售增幅为10.6。而2002年商用房增幅达到30%。入世之后，地方政府在区域竞争压力下，对外资零售业进入国内市场采取的是提前开放的态度，并且提高了很大幅度的优惠条件，外资零售业，连锁业的进入，在短期内为购物中心，社区商铺提供了需求支撑。1992年当中国国务院做出：“关于在商业零售领域利用外资问题的批复后”沃尔玛首席执行官格拉斯兴奋的说：“12亿人是什么样的概念？美国的5倍，您能想像12亿人的市场有多大吗？我发誓将在中国地图上布满我们的园点”。中国加入世贸组织后，加大了对服务领域的开放力度，零售业占了其主要的一项，这对于一直在中国周边徘徊的外国投资者而言，就是一个重大的契机，进军中国市场不在是战略机会而是战略必需。就沃尔玛而言，自1996年正式登陆中国后，在2000年在中国开了15家店，未来的三年里将建立三个辐射圈，即以北京为中心的华北辐射圈，以上海为中心的华东辐射圈，以长沙或武汉为主的华中辐射圈，将在10年里在中国建立200家分店，按2万平方米/店，总商用面积将达到400万平方米。沃尔玛在6个万达商业广场开业后，沃尔玛的总监曾对王健林董事长说了一句十分震惊的话：“按照你们这个速度发展下去，将来万达就是世界的级企业”，健林董事长回问道：“那您们沃尔玛的目标呢？您们准备跟我们干多少个？20年，准备干多少个？”沃尔玛发展总监平静的说“我们准备干1000个店”。

对唐山房地产市场的分析；从大到小-从环渤海经济圈到„„

从大连万达集团模式看中国商业地产发展趋势

（一）中国商业地产的领军企业——大连万达集团为其布局全国即将开业的8个最新城市综合体项目日前在北京钓鱼台国宾馆举行隆重的招商大会。会上，万达集团在北京长安街上倾力打造的石景山万达广场已入驻的8大主力店签约仪式及万达广场近30家全国战略合作伙伴签约仪式一并举行。这意味着万达集团在全国打造的全新第三代商业地产产品已进入全面成熟阶段及快速发展的轨道。北京市政府领导、全国连锁行业协会有关负责人出席招商大会。万达集团以多种形式展现了其商业地产发展8年来的可喜成果，并推介了即将在北京石景山、上海南汇、南京建邺、青岛、苏州、太原、无锡、重庆开业的8个重量级“万达广场”项目。与会者高度赞扬了万达商业地产模式和整合优化资源的能力。此次招商大会的主角——近300位大型室内步行街的意向商家也纷纷表示，此次活动让他们

对于万达广场和万达集团有了更为清晰直观的了解，更加坚定了他们借力万达、走向全国、投资开店、把区域品牌做大做强的信心。

据悉，商业地产已成为万达集团第一支柱产业。该集团在全国首创了“订单地产”的全新商业模式，已经从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代的城市综合体HOPSCA。（H指 Hotel，酒店；O指Office，写字楼，P指Public Space，公共空间，S指 Shopping mall，购物中心；C指Culture&Recreation，文化娱乐休闲设施；A指 Apartment，公寓楼），成为中国商业地产的领军企业。此次招商的重点区域是万达广场全新设计的大型室内商业步行街。商业步行街采用国际时尚的空中走廊设计，全长通常为300米左右，分为上中下三层，总建筑面积3万平方米以上。大型中庭气度恢宏，视野通透。步行街交通组织流畅，顾客在步行街任何一个点都能一眼望到楼上楼下的20多个商家，并迅速到达。步行街内业态组合丰富，各种特色美食、中外知名餐饮、运动、休闲、时尚名品旗舰店、银行、医药、冲印等配套服务设施齐全。以步行街为主轴线，将百货、超市、数码电器、国际影院、餐饮、健身娱乐等多种业态各大主力店紧密相连，形成了商家资源和有效客流的高度共享，为商家带来了旺盛的人气、商气和财气。

大连万达集团经过20年发展，已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。目前，该集团已在全国近30个大城市开发建设“万达广场”项目，其中已开业21个，计划到2010年建成60个以上的“万达广场”，总面积超过1000万平方米。其快速发展得利于该集团拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、连锁商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链以及独特的核心竞争优势。

万达商业地产实现了经济效益和社会效益的统一。一是创造大量就业岗位。每个万达广场都能创造一万个左右稳定的就业岗位，未来几年内每年都会有近十个万达广场开业，相当于每年为社会新增10万个左右的就业岗位。二是创造巨额税收。在北京、上海、成都等大城市，每个万达广场都能创造上亿甚至数亿元税收。三是受到消费者欢迎。万达广场的组合形式在全球是一个创新，一个万达广场拥有十几个主力店，将零售、休闲、娱乐、健身、商务、旅游等功能综合在一起，每到一地都将当地的商业设施升级到一流的水准，实现真正的一站式消费。四是创造城市新中心。万达城市综合体项目规模巨大，功能丰富、设施先进，将成为所在城市的新中心、新地标。

商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，可能满盘皆输。而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。

万达商业地产发展的战略实施战略目标

2001~2003年实现销售收入60亿元。收租物业达到100万平方米，到2005年实现年销售50亿元，建设25个以上的商业广场，形成收租物业200万平方米，完成商业公司在海外的上市。到2010年争取实现万达集团总资产达到600亿元，销售额达到500亿，企业入亚洲十强。远大目标：打造百年企业，创造世界级企

业。超常规：规避了同行的竞争政府的政策变化。快节奏：减少财务成本，极大获取市场份额。跳跃式：以市场为导向，不断寻求新的发展机会。

第四篇：万达

万达广场繁华盛启，景观楼王再续传奇

世界豪宅从来引领高端人居前沿，万达公馆奢装大平层奢邸，引全城仰望，一期限量臻品即将售罄，公馆二期再续传奇，270°观景楼王即将震撼推出。12月23日，万达广场璀璨开业，城市繁华绽放，盛启世界名流生活，恭迎楼王巡礼，更添万达公馆景观楼王风采。22年地产运营经验，让万达深刻洞悉世界豪宅精髓与城市名流品味，它在为皖省名流奉献顶级豪宅同时，更将世界级品味带到他们面前，18万㎡国际购物中心将世界众多名品尽数柜藏，零距离体验国际名流生活。万达公馆，尊享比肩全球的国际生活，全面提升城市名流生活格调与居住价值。伴随12月23日万达广场的璀璨开业，都心繁华实景呈现，入主万达公馆，不仅权握繁华，更是城市顶峰阶层人士的身份象征。

作为万达公馆的国际级配套，万达国际购物中心携万千百货、国际影城、大歌星KTV、大玩家超乐场、沃尔玛超市、国美电器……九大知名主力店同期献礼，为公馆名流打造集购物、美食、娱乐、休闲、服饰、运动……为一体的一站式国际生活，引众多国内外知名品牌抢滩进驻：西班牙ZARA、英国G＆H、意大利Cerruti1881和FURLA带来国际服饰时尚潮流；必胜客、汉拿山、塔可美食餐厅、可颂坊，为您带来味觉的饕餮盛宴；更有屈臣氏满足日常生活所需；Sephora呵护万达名流魅力容颜……核心商圈繁华、国内外知名品牌环伺，让万达公馆成为皖省名流万众瞩目的焦点。至此，万达名流在家门口就可尊享国际一线时尚与城市极致繁荣。安徽首个威斯汀酒店也将同期开业，成就万达层峰人士的私人会客厅，享受世界贵胄礼遇。入主万达公馆，便可以在享受、生活与事业之间从容切换，更显名流生活荣耀。

一期城心奢装大宅，已成合肥豪宅标杆

70万㎡万达广场所带来的世界超配，让万达公馆名流品味比肩国际。而芜湖路绝版中心地段、包河公园稀缺景观，奠定万达公馆豪宅标杆基石，在内部空间的雕琢上，万达公馆更是匠心独具：一期190㎡~290㎡大平层豪宅，以真金马赛克、水刀拼花大理石地面打造黄金入户大堂；意大利原装进口卡门，入户即显豪门风范；并精选汉斯格雅、杜拉维特等国际一线品牌打造格调卫浴空间，彰显名流品味，成就万达公馆不可企及的豪宅高度。合肥万达公馆，于豪宅巅峰之上，再次刷新中国豪宅典范高度。

稀世奢装大手笔，让万达公馆“中国豪宅典范”的华贵形象和丰富内涵深入人心，成为高端客户热烈推崇的豪宅之一。万达私属管家服务更让每一个城市名流倍感贵族尊崇。在合肥城市名流的厚爱之下，万达公馆经由一轮加推后面临售罄，这不仅是对万达豪宅品质的认可，更是合肥层峰人士对高尚生活品质孜孜以求的明证。万达公馆，已然成为合肥名流置业首选。万达公馆，以不可动摇的豪宅标杆地位，开启皖省首席名流生活。

二期阔景奢宅再献，高度之上超越巅峰

作为万达的豪宅典范之作，合肥万达公馆在内外名品的辉映之下，将世界级品味淋漓展现，豪宅典范形象更深入人心。一期城市典藏臻席，开启皖省首席名流圈，限量级国际生活令全城翘首企盼。为答谢皖省名流厚爱，在一期豪阔大手笔奢装基础之上，万达公馆即将震撼推出270°阔景楼王：最大化景观尺度，轻松将城市繁华与绝版景观尽收眼底。更享有无与伦比的通风采光效果，打造真正的藏风贵府。位居中心的绝版位置，更是为景观楼王带来中央至尊的地位与身份。万达公馆二期景观楼王即将全城公开，与城市繁华之上，再续豪宅典范传奇。

万达公馆不仅是中国豪宅典范的缔造者，更是世界豪宅荣耀的传承者，它以不断超越的卓越品质与创新精神，铸就一个又一个豪宅传奇。在皖省名流的追捧之下，万达公馆即将推出代表城市至高荣耀与身份的观景楼王，加冕城市顶级名流身份。二期极珍阔景奢宅，城市稀缺典藏臻品，绝版机遇，敬请把握。

第五篇：万达模块

万达工作法 · 模块化

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我相信，你一定对王健林在2014年万达半年会上提出的下半年要做的8件事印象深刻，也相信你一定对他说的那些数字也会持续地羡慕嫉妒恨：下半年集团总体目标：资产超过5000亿元，下半年收入1519亿元，万达将连续9年保持30%以上的收入增长。这个可不是他随口一说！那么这些数字从何而来？ 其实，这些数字背后，有着十分强大的计划体系。每年9月，万达计划部开始着手梳理明年所有项目计划，明年有哪些项目要开发？哪个项目要卖？早已心中有数。而支撑这个强大计划的就是万达独一无二的模块化。模块化听起来很枯燥，但是在实际应用中，你会真心觉得，它真是好用到不可替代。

一、这是一个有着三大魅力的工具

魅力一：这是对整个项目的运作、操作的一个通盘计划，是一个指引，一个框架，说得形象点或自黑点就是戴着镣铐跳舞。比如，一个项目350多个节点，在哪个阶段有哪些节点？设计有多少个节点？工程有多少个节点？这些都会有一个全盘性的布局。

另外，模块化还能减少一些无谓的沟通环节，无论对内还是对外。你做与不做，节点就在那里，你哭死都不会变更！所以，为了完成任务，谁还敢扯皮，谁还有时间和心情抱怨？

魅力二：模块化能让外部合作单位一目了然工程进度并无法反驳。因为一切都白纸黑字，没办法，说多了也没用，所以，模块化固定下来的好处就是，少费口舌，一切看模块。

魅力三：任何一个管理者——即便是你对项目和工程不是很熟悉，拿到这个模块后，也能对整个项目的脉络非常清晰。模块化说白了的话就是管理大纲。在万达有一句名言，“不会干，看电脑”，每个人不用考虑别人的事情，只要管好自己的工作进展节点就行了。

模块是牵一发而动全身的事情，所以它能让大家协同作战，这也就要求大家有全局观。项目公司一般的做法是，先把模块方案放下去，然后大家对着自己的工作做计划。如果设计完不成，成本就无法招标，然后工程拿不到图纸，就无法开工……所以，得协同作战。因为有模块，大家就知道底线在哪里。如果没有模块，会出现什么结果呢？就会脚踩西瓜皮，踩到哪儿是哪儿。

二、在万达，也奉行红灯停，绿灯行

一个好的工具，是一件事能够顺利进行的开始。但是，如何能让它在项目全程展现它的魅力，就要靠红绿灯制度了！你没听错，在万达也有红绿灯制度。

首先，明确权责，整个模块分三级节点，项目公司、规划院、总部均要对模块负责，其中项目总经理要对所有节点负责，分管总裁、总裁助理负责所有分管项目的一、二级节点。在明确了责任人后，万达针对每个节点赋予不同的考核分值，其中一级节点15分，二级节点10分，三级节点5分，针对这些节点

万达出台了红黄两大亮灯机制：

在这样的情况下，每个人特别紧张自己的工作，生怕误了节点，每个人都知道下一步要干什么，一定不能耽误，耽误了在信息化系统中全集团都可以看得到，红灯数量还会在总裁办公会上通报，这是很大的压力。所以在横向一条线考核的情况下，出现一个黄灯大家都一起研究解决，出现一个红灯是很大的事，大家一起摆平，抢回来。2013年上半年，万达只出现了两个红

灯，一个二级节点，一个三级节点。另外万达每年底还会针对各责任人计划达成情况得出各自分值，形成每个人的计划系数，与奖金挂钩，通过这种强考核的机制，有效驱动了万达计划执行效果。

在万达集团信息系统中亮了红灯既通报批评又扣罚奖金，因此“不能亮红灯”是包括万达集团高层领导在内的所有责任人的一件时刻警惕的大事。

看到这，明白了吗？万达的红绿灯制度，实质就是把丑话说在前头！

三、超强执行力从何而来，内控模块很关键

万达的项目为何总是能提前按质按量地完成？这里还有一个小秘密！

每一个项目开工前，计划部门都会有一个大的框架，并且会跟项目公司有一个前期的沟通，根据当地情况对模块做一些调整。在大的模块定下来的同时，比照大模块的内控模块也会同时出炉，只不过，这个内控模块更为严苛。

一般的，内控模块的节点时间都会提前，这样会有效地保证工期。比如说一个项目2015年8月8号要封顶，那么根据内控模块，就要求6月8号必须封顶。

为何要如此严苛？某项目公司总经理的解释是，万一设计变更了，或者是现场的具体情况变更了，当地有一个什么大型活动，你都得停工，还有南方地区忽然刮了台风，你也得停几天。所以为了按照节点规定完成，必须做好前置工作。看到这，知道万达的项目都能提前完成了吗？其实内控模块是整个模块化的灵魂，这是一个与总的模块化互相咬合、环环相扣的计划。但有一点，内控模块因为是自己内部制定，是可以更改的，但是节点也是死的，说什么时候结束，必须完成，而且每周都会跟集团的计划部核对。所以，内控模块受到更多婆婆的管制，所以不容易啊！

四、2016年该做哪些事，模块帮你来预测

大家可能会有一个疑问，为何万达每年的半年会、年会都会预测的下半年、第二年的数据基本上没有太大偏差呢？其实，还是依靠靠模块化。事实上，不仅仅能预测明年，即便是2016、2018年该做什么，模块化也能帮你办到！

万达根据项目差异共制定了8类模板，开发期均按20个月、22个月、24个月、26个月进行编制，整体项目计划模板共350个节点，根据不同节点类别，万达确立了不同的管控方式。万达每年制定计划要花3个月时间，9月开始，各个业务系统就要提出第二年的计划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，11月底最终由董事会拍板。通过这个计划模块，万达各个系统总经理就知道自己第二年需要挣多少钱、花多少钱、招聘多少人。模块化是万达保证所有项目按时开业的核心法宝。

节点就像接力棒，只有每一棒都顺利交接，才能成功到达终点。350个节点环环相扣，各责任部门必须在节点内完成，才能实现项目的安全。节点延误就在于某个环节出现问题，就像接力赛中接棒失手，产生被动局面，项目越走越困难。一般情况下，大家都严格地按照节点办事，极少出现延误的情况。

看到这，你知道为何能预测2016年的事儿了吗？ 五、一旦定下来，修改一个节点比登天还难

为什么难？看下表就知道了，调整哪怕一个节点，都得惊动副总裁级别以上的人，所以，一旦计划制定了，基本上没人敢去改计划。

在模块明确以后，过程中就必须严格执行，但在很多企业日常工作中，假如节点延误，往往能够找出一大堆理由要调整，万达为保障计划的严肃性，原则上不予调整，明确规定只有发生因开业时间调整导致的整体计划调整、董事长批准的成本单项金额在2000万以上的调整等七类情况下才可以调整，其他一律不可调整。

一个小细节惊动领导，在任何企业都是极力想去避免的事情，所以你明白，为啥说在万达模块一旦确定就比登天还难了吧！因为除了会惊动领导，重要的是，它会牵一发而动全身，一个节点改变会给其他人带来很大的困扰和工作的麻烦，谁也不愿麻烦别人对吧？

六、传递压力，万达有高招

很多企业的指令一层一层下去，为什么到地方政策就失效了？但在万达这就不是个事！

首先，所有会议只要项目公司来汇报的必须一把手汇报。第二，万达所有的计划，不是很轻松就能完成的，需要有一种压力的传递和激励让大家蹦一蹦。但一般情况下，大家都能超额完成。在万达集团使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”，其意思就是到了时间节点就必须完成工作任务并上报，不会有别人替你答卷，不“交卷”就是零分。

在万达，没有不可能！只要是经过博弈确立的目标，没有人会说完不成。当然，万达制定目标是科学的，绝不是拍胸脯、拍脑袋说出来的。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。在万达，每年都会把当年开业的万达广场、酒店等项目的品质进行排名，在集团年会的会场外用很大的展板公布，这就是很大的压力，排名靠后的总经理会感觉无脸面对团队，只有回去后发奋图强。万达已经形成这种文化，大家共同感觉目标任务完成不好是一种耻辱。

万达青岛东方影都原定2013年7月开工，当年完成30亿销售。但由于土地等方面原因，项目拿到预售证开盘时距离年底只有16天时间，也就是16天时间要完成原定半年完成的30亿的销售额。这种情况下，集团领导问青岛公司总经理要不要调减指标，这位总经理说我们努力试试看。万达另一个项目的总经理听说这件事，就给青岛公司总经理打电话，说你们青岛16天销售30亿，除非有神话。为完成目标，万达青岛团队想尽办法，加上项目预期很好、营销到位，推出的房子一扫而空，短短16

天内，超额完成任务。

其实，看完文章，你肯定脑海一直有这样一个词：责任心。责任心其实就是这样一个东西啊，它能让你激情澎湃、干劲十足，但是也会提醒你时刻认真、仔细、严谨！不要总抱怨你的工期总是拖延，也不要总抱怨计划跟不上变化，其实，你除了学习一下万达如何严密做计划之外，也应该在“责任心”这个词上下下功夫！