第一篇：农药产品与服务

农药企业：如何做好产品售后服务工作？

目前大多数农药企业都是让业务经理一个人管辖一个片区，片区大着几个省，小着也几个地级市，一个人管理着零售、渠道、终端、售前、售中、售后，大事小事都需要一个人来亲自过问。市场上最令人头疼的事情就是基本没有农药产品的售后服务，经销商、终端强烈要求给予促销、宣传、技术指导等工作，也不能很好地到位。这样造成顾客投诉、经销商埋怨的事情很多，那么农药企业如何做好产品售后服务工作呢？笔者认为需从以下几个方面着手，可有效解决此难题：

一、设置专门负责机构，确保有人负责

农药企业应该设立专门的售后服务机构，抽调专业人士来负责，需要学习植保、农学、农药等专业的工作人员担当相应的职务，以确保其应用自己所学的知识解决售后服务问题。一般而言，售后服务部门应属于销售部门，这样可以使销售部门尽快消除客户的不满情绪，提高客户满意度，减少销售障碍。

二、施行产品提成制度，提高服务人员工作积极性

由于销售人员基本采用提成制度，工资普遍相对较高，如果售后服务部门人员工资相对其较低的话，不利于工作的顺利开展。如果让售后服务人员也施行底薪加提成的制度，那么售后服务人员工资的多少直接与其工作的量成正比，可以有效地刺激售后服务人员的工作积极性，因而能更好地配合业务人员履行其市场的新产品推广、渠道服务、宣传、技术指导、售后服务等职能，做好本职工作。

三、加强售后服务技能，提高指导力度

农药企业应该加强售后服务部门的人员的素质及业务技能，以便能更好地履行自己的本职工作。目前农药销售出去时，农药经销商应该有义务对农民进行用药指导、介绍如何用药、用药的注意事项等，然而有的经销商自己都不怎么明白，如何能指导别人来用药呢？调查发现，部分经营者提供不了售后服务，因指导不当造成农民损失的情况时有发生。如黑龙江某农民反映，他在本村农药经销商处购买大豆除草剂“氯密·磺隆”，结果经销商错把用于小麦田间除草剂“氯磺隆”拿给了他，施用后造成9公顷黄豆绝产。这样的教训很多，原因何在？厂家没有对经销商这个方面进行系统的培训，产品推广时候没有进行良好地的讲解，造成如此。

对于农药产品售后服务，农药企业一方面需要切实转变为销售而进行的服务观念，需要以消费者为导向，真抓实干，确保农药产品的售后服务工作的落实；另一方面就需要农药企业加强对经销商的培训，借助其技术力量、人员本土化等优势，做好售后服务工作。

作者：高兆升 策划师 农艺师 毕业于安徽农业大学，从事农资行业新产品策划、市场策划、新产品推广及培训多年，熟悉农资行业及农资连锁，熟练运做市场部、销售等工作。

第二篇：农药代理商如何选择产品

农药代理商如何选择产品

经销商选择错误，是造成“双亏”局面的主要原因。据有关资料显示：全社会积压产品的60%以上滞留在经销商手中，只有不足15%的产品会停留在生产这些产品的厂家库房里。同时，绝大多数产品的积压是因为经销商的盲目选择和通路环节的“逐级放大”现象造成。

不同类型的经销商产品选择的偏重

应清醒地对自己企业的状况和所处阶段进行检讨，发现自己的优势和劣势，再有针对性地选择代理产品。

我们将经销商分为三类：

◆有创业激情的行业新加入企业：他们有着高涨的创业激情，试图通过成功代理产品而一举成功，然后鸡生蛋、蛋生鸡。他们的突出特点就是有着非常阳光的梦想和执著，但缺乏基本的经验和实力，往往是发现一个自认为很有钱景和前景的产品，凑上一些资金，哥儿几个一瓶酒、一通豪言壮语、一个猛子扎进商海。这类企业每天都在各个角落诞生着。

◆迷失方向的探索和发展中企业：受到残酷的现实打击，钱景和前景与当初创业时的想象相去甚远。看着库存和听着厂家的指责，当初创业的激情受到重挫，热情凝固，资金凝固，继续投资可能会死，停下来肯定要死，处于“进不动，退不出”的境地。请教专家，发现自己成为三多企业——要补的课太多，要处理的事情太多，要投资的地方太多。这类企业不在少数。

◆躇踌满志，已经成“事”的成功企业：经营的产品已经有了稳定的销量，“手里有‘量’心不慌”，找厂家谈判、投资其他产品或者其他行业，好不风光。这样的也有两类：一是的确有一整套经销模式和成功经验，规模越做越大；另一类是利用偶然机会成功沾沾自喜者，一旦按照老方式行事，亏损接踵而来，靠以前的成功养现在的亏空。

按照这种分类，我们可以发现，经销商的行当也不是好干的。对照这些状况，总能找到身边众多熟悉的影子。其实，这与目前很多行业的企业情况都是相似的，主要问题是不是真正认清自己企业的现状。如果按照一定的规律清醒地对自己企业的状况和所处阶段进行检讨，制定适当策略，问题就变得简单很多。

我们将商贸型企业进行两维划分，实力族重要指标是资金实力和现有网络实力，能力族的重要指标是对市场的操控能力和对产品市场前景的理解能力。

作为一个商贸型企业从上可以清楚地发现自己的优势在哪里，再针对自己的优势选择代理产品。一般来讲，黄色区域的商贸型企业的起步应该重点选择市场上的未来产品，这个时期企业工作重点应该是通过推广产品完成实力和模式的积累；灰色区域的企业起步应许成熟期产品，这个时期的工作重点是通过厂家的技术支持完成人才积累和提升市场控制能力，逐步代理导入期产品，以提升代理产品利润。如果发现自己的企业是红色区域，那么就应该考虑自己企业的定位问题而不是选择产品的事情了。

不同产品线的厂家对经销商的偏重

市场经验不足的企业需要的是好产品+好经销商，成熟产品需要的是好价格+好网络。分析了自己，我们来看看厂家。通常情况下，从生产厂家的角度来讲，经销商是其营销网络建立的重要环节，经销商是完成其产品流向最终消费者的通路，经销商产生是社会分工的结果，是社会合作的必然。然而，我们同时应该看到，目前国内生产型企业也有着本质的区别，其产品线在不考虑其品牌力的情况下，有着三种状况：

◆纯导入期全线产品：这类企业往往以高科技自居，其产品的销售在未来需要投入大量的时间和资金进行市场教育。这类企业在全国各地随时都有可能出现。

◆纯成熟期全线产品：这类企业生产的产品在市场上是成熟的，竞争手段往往是价格优势和网络覆盖，需要的是速度和力量。这类企业往往出现在该类产品的生产聚集地，靠的是地域强大的配套资源和成熟的产业链。

◆混合全线产品：一般来讲，这类企业比较成熟，在市场初期完成了前两类的转型和过渡，已经进入品牌扩张阶段，产品管理通过事业部形式完成。产品结构趋于合理。

一般来讲，第一类企业往往是市场经验不足，在经销商选择上也非常盲目，无论是产品价格和通路设计均属于摸索阶段，这类产品的成功需要的是好产品+好经销，比较容易成功的模式是遇到绿色区域和黄色区域的经销商；第二类产品的成功往往是需要好价格+好网络，比较容易成功的模式是找到红色区域和灰色区域的经销商。

产品选择，有法可依

很多人认为选择代理产品的标准是看产品本身的市场前景，发现市场需求十分重要，其实这是一种误导。厂商与代理商双方合适是最重要的。在这里要重点提示的是，很多人甚至是专家级别的人士都在宣扬选择代理产品的标准是看产品本身的市场前景，甚至大肆渲染如何去发现市场需求。其实这是一种误导，起码是容易引起误解的片面结论。

我们从上述经销商模型和厂商描述中就可以发现，双方合适是最重要的。厂商提供有市场前景和利润空间的产品，经销商利用渠道操作能力和流动资金实力完成产品的转移。

可以将经销商比作一个船队，厂家是运输物资的出发者，而消费者是物资的接受者。划定航线（渠道集中）、增强船队的承载能力（市场运作和把控能力）和选择适合的运输物资（产品）是经销商的重点。

对于经销商而言，在努力全面提升自身企业的市场运作和把控能力以及尽量在代理产品选择时注意与自身渠道相容以外，选择代理产品一定要有相关的“技术”。

在战略管理中有一个著名的波士顿矩阵，我们不妨稍事修改应用在经销商对代理产品的选择上。

通过这个矩阵，至少可以给经销商带来以下四方面的启发： ◆清醒认知产品的市场位置

仅从产品角度来讲，一个产品在什么市场位置上，就需要有什么样的营销策略与之相对应，如果你判断这个产品处于“明星”类，一般来讲，这个时候寻找经销商的可能性不大；而如果已经是“瘦狗”型，那么还有什么必要去投入呢？

“幼童”类需要经销商的推广能力和培育能力，是经销商未来的利润增长点，一旦成功，“明星”在等着你，但短期内是投入大于产出的；“金牛”型产品可以带来经销商的现金流，是经销商的信心增长点，但未来渺茫。

根据这个模型制定经销商自身的战略和稳定心态大有裨益。◆针对自己的优势选择代理产品的类型

不难看出，代理“幼童”类产品需要的是推广经验和眼光，如果自己是“能力型”（黄色区域）经销商，应该利用这个机会完成实力的原始积累和模式的建立，为进人“能力型+实力型”（绿色区域）经销商奠定基础。作为“实力型”（灰色区域）经销商，适合选择“金牛”类产品，充分发挥自身优势，符合“手里有‘量’心不慌”的经销商生存基本原则，适度选择代理“幼童”类锻炼队伍，尽早实现进入绿色区域。

第三篇：农药产品推广以及考核制度

农药产品经理职责及考核制度

一、产品经理的职责

产品经理应具备对市场的准确把握能力，符合用户需求的产品定义、合理的价格、有效的销售及

市场建议；具备有效推动项目实施的能力，熟悉组织结构和制度、熟悉合作人员、把握项目关键、熟悉项目细节；有效沟通能力，想清楚、说清楚、听清楚、做清楚，使团队"劲往一处使。

二、产品经理的工作项目

1、市场调研——要做什么

2、产品可行性分析——能不能做

3、产品操作方案——怎么做

4、产品投入市场前工作实施——实际操作

5、产品市场推广——实际操作

6、产品调控管理——宏观调控

三、产品经理的工作流程

产品经理整体工作流程图解

确立项目开展——市场调研——市场调研报告——产品分析——产品可行性报告——产品操作方案——产品推广与调控

1、确立项目开展（最大时长6天）市场调研工作流程图解

会议决定项目目标——项目计划署——市场部部长审批——反馈于产品经理

由公司市场部开会决定项目目标，并明确项目责任人（即产品经理），项目责任人在4工作日内提交项目计划书，交由市场部部长审批，技术推广部部长在2工作日内完成审批，并把审批结果转交产品经理。

项目计划书内容：确立市场调研的开始时间、持续时长、地点及所需支持。

2、市场调研（最大时长为30天）

市场调研工作流程图解

产品经理市场调研——市场调研报告——公司审批——反馈于产品经理 产品经理到达初始调研市场的次日开始计时，整体调研时间限定为20天，所调研的市场不得低于3处（以地级单位为标准）。结束市场调研后，产品经理在7日内完成市场调研报告，并上交市场部部长

在2工作日内完成审核审批，转交总经理，总经理在1个工作日内审批完毕，审批结果由文员转交给

站在终端：看农药销售的出路

“横看成岭侧成峰”，随着看问题的角度变换.看到的问题面、问题深度也不一样。农药企业都有一个普遍的感受一市场越来越难做，营销越来越难搞。诚然，现有的农药市场存在的畸形因素较多:渠道混乱、同行倾轧、处方多元、终端分散、执法重叠等不一而足。再加上农药行业自身的不足:生产能力大幅富余、品种结构雷同度高、整体研发能力滞后、规模集中度低、个体点小力薄等等。另外，农药市场还有自然气侯、疾病流行等不可预估的自然条件的制约，可以说农药企业的销售内忧外患较多。而大部分企业还未建立相应的预替机制、应变机制，就销售实战，也缺少战略和战术，营销畸态叠出，返利战、规格战、品名战....一战连一战，厂家苦不堪言，百姓莫名其妙，商家左顾右盼，农药销售也陷人了迷茫困境。农药销售的出路在何方?这个问题要寻得整体的解决方案，需要成熟的市场体系自我调节，需要从宏观到微观的全面整合。所以业内人士指出:目前农药行业正在重新洗牌。这是一个必然的趋势，但真正意义上的洗牌还未启动，还客观地处在一个准备阶段，从农业结构的优化到农药行业政策调整，从高毒有机磷农药的淘汰到相关法律法规的出台，更多的是立足于消化已经形成的市场畸形因素，这还需要经历一段时间，所以近阶段农药市场不会有大的变化，所以生存仍将是面广量大的农药企业首先要解决的问题，而如何寻得新的营销出路又将是生存的首要问题。我们从农药市场的终端逆向而视，发现了一些新问题、新视点，希望能给众多业内同行提供借鉴，带来启迪。

一、认识终端

终端这在近年的营销领域、农药企业中都是一个热点词语.一些先觉企业提出了“重心下移”、“强化终端”的营销策略，也有专业人士提出了“终端致胜”的营销理念。从营销的视角看，这是前卫的理念，是一个长效的治本之策，是任何一个企业发展到一定阶段后必然考虑的营销策略，这将从根本上确立一个企业市场网络的不可替代性。但问题是具体到具体的行业、特定的市场环境，我们必须标本兼治，首先解决一些现实问题，然后再固本培源。反观现阶的农药销售实际，终端是厂家的生命线，但不是心脏所在，由于信息不对称的客观存在，终端对整个市场链的影响还布反微弱，“植物医生’，、“土郎中”还在左右着农药终端消费。但我们不能因此而忽视终端的存在，更不能淡化终端对农药企业市场建设的意义。

对于终端，我觉得大家在认识上还存在一定的差异，有的还受传统销售思维的影响，将终端理解得很偏面，如终端就是渠道的末端、终端就是用户、终端就是零售商等等，这些都是对终端的“顾名思义”.还未能从市场营销的层面上来理解终端。思路决定出路，偏面的理解，导致很多厂家的终端建设往往是走偏门、重急效，从而形成以返利推动商家、以促销吸引用户、以价格倾轧同行的

不良局面。最终是顾得了今年顾不了明年，顾得了东方顾不了西方。所以，我们有必要全面、系统地认识一下终端。笔者认为终端是具有过3LI,性、多极性、层次性和动态性的体系组合。终端始终是针对特定的过程而言的，而且是在这一过程中起着“终极”作用的一方，由此又衍生了终端的多极性、层次性和动态性。所以终端不是一个孤立的终点，而是一个动态的组合体系。带着这样的理解我们来认识农药销售的终端，终端至少包括四个方面:一是渠道终端。从现阶段的农药销售渠道构成看，呈现一元两极的特征，即以大、中代理商为心，大用户和零售点构成重要的分销体系。这与农药还处在批发主导阶段的销售特征是相符的，但众多厂家的渠道终端还单一地停留在大、中经销商而言的，而返利、服务大都还末深及身处末端的大用户和零售点，所以大用户和零售点的销售(或消费)动力与忠诚度均缺乏。二是产品终端。这需从用什么产品、用哪家产品和谁来用产品三个过程来识别终端，首先从用什么产品的过程看，植保无疑起着决定性的作用，尽管各地处方的效力不一，且已步人多元化的境地，但各级植保仍占据主导地位。所以植保应成为产品终端的重要组成。其次.用从选择用哪家产品的过程看，植物医生、柜台导购员都起着“画龙点睛”的作用。第三，从谁来用产品的过程看，无疑是众多农户。三是服务的终端。这是要解决一个服务对象和服务深度的问题。服务对农药销售来讲必须解决一个信息不对称的问题，让农户用得放心、用户满意。克胜集团早在1999年就提出“服务到田头”的策略，这是一个重要的举措，要建立稳固的消费群体，必须将田头作为农企服务的终端，这对于整体素质与用药水平偏低的国内农户来讲，是尤其必要的。四是品牌的终端。农药企业必须走品牌之路，必须将品牌的建设终端延伸到农户，而不能仅浮于政府认可的层面。目前，国内农药企业中名牌产品不少，但真正的“民牌”还未形成.二、确立终端思维

站在终端，我们发现众多的农药企业在渠道建设、产品流通与使用、服务延伸和品牌建设等方面均存在着不同程度的不足，甚至是断层。所以，要找到农药销售的出路，确立终端思维是十分必要的。就上述各个单项，业内同行、营销专家都提出了很好的解决思路与方案，在这里就不加以赘述了，仅就终端思维的确立谈一些个人的观点。确立终端思维不能是简单的抽象的理念更新，而要在这种思维的支配下，产生实实在在的行为。

根据上述终端认识，可以从以下三方面人手，推动终端思维的确立: 一是动态识别自己的终端体系。既然终端具有四个特性，所以，我们没有理由一劳永逸，要适时地根据内外部环境的变化，动态地从上述四个方面识别自己的终端体系，找出终端的主体。与此同时.为了提高识别的效率与质量，我们要持续地收集市场信息，把握行业政策动态，并能细分出区域市场的特征，不能以偏盖全。如产品终端中的植保部门，在一些地区影响能力就很弱，而是一些具有“权威”和“可信赖”的个体代表充当了该角色，这就是区域市场的特征。对一个企业的终端体系的识别可以划分到区域范畴。

二是动态把握终端的变化。识别终端的动机在更好地把握终端的变化，这包括终端体系结构的变化.也包括终端主体的个性需求的变化。还要把握潜在终端的成长动态。往往体系结构的变化会形成一种大气侯，容易把握。而个性需求和潜在终端的成长却需要做很细致的市场分析与客户沟通这是很多农药企业难以跨越的一个门槛，但也是把握终端的要害所在。之所以称为门槛，一方面企业营销业务人员的作风还很粗放，没有求精求细的意识和毅力。另一方面，终端主体与其它方潜在的利益因素、关系因素较难把握。这两方面因素的影响，使终端主体的个性需求虚实不定，潜在终端的成长也曾现出多种趋势。

三是逐步提高终端的控制能力。在识别和把握的基础上，我们要因企制宜，强化对终端的控制。现在的销售实践中，大多采用利益维系，但人的需求是无止境的，所以利益维系很脆弱，一旦有更高的获利机会，便会另择“明主”。因此，我们建议在利益维系的基础上，加上“共生”、“共荣”的机制珐码，一是，可以通过资本运营，与有一定经营网络、有较高市场管理基础的经营单位建立经营公司，如克胜集团分别与西安新依达、黑龙江喀山农化等单位合资合作，有力地巩固和提升了这些地区的销售。二是可以采取双轨制。一方面加大与终端主体的合作，另一方面，建立自已的终端网络。近年来有不少公司正在稳步组建专业农资连锁，这是一个崭新的偿试，这将从根本上优化市场链。三是强化服务延伸与品牌建设。服务与品牌可以说是国内农企的一个弱项，但这也将是最终谁能接受“洗牌”的洗礼挤人牌局的利器所在。服务的对象可先大用户，再农户;服务的重点可先农技，再综合农业服务，从指导用药，到种植管理。我们要树立“服务不增值便贬值”的服务观念，通过服务提高农户产品的使用技巧，提升农户的田间管理水平，这样可以反过来促进品牌的建立，促进消费忠诚度的形成。

三、持续推进终端整合在我们对终端有了一定的认识，并确立了终端思维之后，企业就必须考虑终端整合的问题了，尽管终端从不同的角度可以细分出很多的终端主体，但本质是一致，都是围绕产品销售而形成的特定关系群体。因此，终端的整合可以产品为载体。以渠道为脉络，以服务为支持，以品牌为灵魂，将产品和渠道做实，将服务做深，最终赋予品牌生命力。终端的整合战略性很强，技术要求很高的营销实务，具休方式、方法必须因企而异，要结合企业的产品、企业的实力、企业的成长阶段、企业的发展导向等等多个方面，但无论是哪种整合技术，最终都应坚持以下三个原则: 一是经济性原则。这是决定终端整合生命力的指标。无论的经销商还是用户，都会以很多的经济指标来决策行动。所以在整合的过程中，我们不能抛开经济性原则，进行理想化的整合。例如我们农药企业年年起来都搞降价，事实上，降的厂价，抬的经销商的利润空间，而最终的农户并没有得到真正的实惠，一个有战略眼光的农药企业必须把农民的用药成本作为一件大事来抓，不断降低用药成本才是农药的生命力所在。如果农药成为负担，农药企业将成为最直接的受害者。当然，在关注到用药成本的同时，也必须兼顾其它相关方的利益。形成双赢、多赢的良性格局.二是快捷性原则。终端整合始终应指向物流迅速、服务跟进、应变自如这样一个快捷目标。在与一些客户交流的时侯，经常听到“要货的时侯没有’，、“需要的品种没有”等抱怨，这些来自终端的呼声相信很多农药同行并不陌生，这既反映了我们的物流不畅，也反应了企业应变智商不高，更说明我们还缺乏服务意识，销售在某种意义上就是服务，所以面对终端的整合，服务跟进是一项必不可少的内容。

三是持续性原则。终端具有动态性，所以终端的整合也应该动态开展，可以在一定时期内相对稳定，但整合的基础信息的收集、统计、分析一刻也不能停。持续性原则要求企业不能把终端整合作为一项突击性工作来抓，要与日常工作融合，要与营销战略融合，要与企业内外部环境的变化同步。

终端是问题的聚集点，也是潜力的集蓄点。关注终端、识别终端、控制终端，这将是农药企业销售突破的一个重要环节.确立终端意识，持续推进终端整合将是农药销售的新的动力源。

农药田间推广的方法和技巧

方法一：田间药效试验推广

1、组织药效试验在病虫害高发期做某个产品田间药效试验，引起农民高度注意。

2、地点选择选择人流量多的交通要道、种植物水平较高的区域，在区域内设立说明标志。

3、组织农民参观制造影响、大力传播。

方法二：到田间果场，诊断病虫害，给出防治意见

1、前往菜地，果场，向菜场获果场负责人传播种植技术，诊断病虫害，列出防治配方。

2、诊断病虫害：描述害虫的生活习性、变态过程或病害起因、发生规律；用药后的变化。

3、预测病虫害：预见病虫害的发生，提醒要及早防范，随着面积减少，农作物种植密集，防重于治，治防结合，降低用药成本。

4、层级推进：详细介绍病虫害防治成分的更替历史，指出现在效果最好的成分，然后推出产品。

5、现身说法：找一个用户讲述使用体会。陈述的病虫害的症状要同农户相同或相似，介绍使用过程，用药后的表现。

6、求得认同：摸清其主要使用药剂，找准其不满意的地方，介绍产品的差异性，紧跟此类产品。

第四篇：农药产品进货查验制度

农药产品进货查验制度

1、采购农药时，应选择合法供货方，对其法定资质、履约能力、质量信誉等进行调查和评价，建立合法供货方档案。

2、采购农药时，应签订采购合同或质量保证协议，明确质量条款，购进的农药产品，应向供货方索取其农药登记证（或农药临时登记证）复印件，以及农业部核准的备案标签复印件，并按照农药产品生产批次，索要产品检验报告或质量合格证明。

3、购进农药时，应详细检查农药产品质量和标签情况，如怀疑产品有质量、标签问题而又难以核定时，应向当地农药监管部门反映情况，对所购产品进行质量抽检和标签核查。

4、购进农药时，应索取合法票据，做到票、帐、物相符，票据和凭证应按规定保存至超过农药有效期一年，自购进日期起至少不得低于两年。

5、购进农产品应按规定建立完整的购货台账，详细记录所购进的农药通用名称、剂型、规格、有效期、生产厂商、供货单位、购进数量、购货日期等内容。

第五篇：农药产品进货查验制度

农药产品进货查验制度

为把好农药产品购进质量关，特制定本制度。

一、采购农药时，应选择合格供货方，对其法定资质、履约能力、质量信誉等进行调查和评价，建立合格供货方档案。

二、采购农药时，应签订采购合同或质量保证协议，明确质量条款。购进的农药产品，应向供货方索取其农药登记证（或农药临时登记证）复印件，以及农业部核准的备案标签复印件，并按照农药产品生产批次，索要产品检验报告或质量合格证明。

三、购进农药时，应详细检查农药产品质量和标签情况。如怀疑产品有质量、标签问题而又难以核定时，应向当地农药监管部门反映情况，对所购产品进行质量抽检和标签核查。

四、购进农药时，应索取合法票据，做到票、帐、物相符。票据和凭证应按规定保存至超过农药有效期一年，最少不得低于两年（自购进日期起）。

五、购进农药产品应按规定建立完整的购货台帐。详细记录所购进的农药通用名称、剂型、规格、有效期、生产厂商、供货单位、购进数量、购货日期等内容。