第一篇：新零售的行业影响分析

新零售的行业影响分析 新零售——成就的是一个零售王国

随着移动端支付的普及，人们越来越习惯于不带现金，而当我们越来越适应支付宝支付、花呗、借呗来消费线下线上商店的时候，马云为新零售打造的基础也就行程了。

自从马云提出新零售后，我们逐渐发现马云很早就开始为自己的新零售打基础了，不论是积累的客户数据还是不断优化的搜索推荐，马云用大数据彰显了阿里的优势。其实阿里最终从线上走到线下来是市场必然的结果，因为线上商店的假货泛滥、服务意识差永远给不了用户足够好的购物体验，那么当线上商店的价格优势和数量优势不再吸引消费者，那就会开始走下坡路。因此，马云很清楚自己不能再与传统的实体商户站在对立面，他提出了新零售，要利用自己的优势攻占线下实体市场，最终打造一个零售王国。其实从现代的发展来看，新零售确实是一个更适应时代的零售方式，因为人们对智能移动端的依赖日渐增长，而通过数据来分析用户习惯而达到更加快捷方便的销售，就是一种对现在的销售方式改革的体现。商家能更准确为用户提供服务，用户也能短时间内找到自己所需的商品，对于双方都是有益的。当然，这层关系不仅是马云想到了，新零售这块空白的蓝图再被很多企业争夺，比如美团建立的小象生鲜、微领地公司推出小蜜APP、苏宁计划开设5000家苏宁小店，都是在对这块蓝图进行攻占。

第二篇：202_年新零售行业发展趋势研究报告

报告：《202_年新零售行业发展趋势研究报告》（全文）

(电子商务研究中心讯)传统零售业形态

传统零售产业链

传统零售的痛点 1）利润与成本

以传统商超为例，经过多年的发展，商超的经营模式趋于固定，其所售卖的商品毛利率都不高，一般都不会超过20%。传统商超的利润来源主要倚仗其所占据的黄金地段优势，使卖场得以轻松获取大量客流，因此薄利多销才是传统商超一直以来的生存之道； 2）坪效

坪效（1坪=3.3平方米）指终端卖场单位面积（1平米）上产生的销售额，是评估卖场实力的重要标准之一。据统计，传统百货、购物中心，包括奥特莱斯，它们的平均坪效仅有0.5~1万元/平方米/年，盈利效率偏低。3）流量

传统零售业态往往开设在人口稠密的住宅区或客流密集的商业中心区，依靠庞大流量实现薄利多销的盈利模式。线上电商的蓬勃发展已经把线下零售业态的流量带走了一部分。中国零售传统模式痛点

30年间相继出现百货、购物中心和连锁超市业态，实体零售处于追赶式发展的初级阶段；人均零售设施面积远不及发达国家。地区发展不均衡，超级城市供给过剩与低线城市供给不足并存，大量消费者无法享受高质量的零售服务（以购物中心为例，如图）；“租赁柜台+商业地产”盈利模式偏离零售服务核心，不可持续。

零售业的变迁与发展：从传统零售到新零售

新零售诞生契机及推动因素 1）线上零售遭遇天花板

虽然线上零售一段时期以来替代了传统零售的功能，但从两大电商平台，天猫和京东的获客成本可以看出，电商的线上流量红利见顶；与此同时线下边际获客成本几乎不变，且实体零售进入整改关键期，因此导致的线下渠道价值正面临重估。

2）移动支付等新技术开拓了线下场景

智能终端的普及，以及由此带来的移动支付、大数据、虚拟现实等技术革新，进一步开拓了线下场景和消费社交，让消费不再受时间和空间制约。

3）新中产阶级崛起

新中产阶级画像：80/90后、接受过高等教育、追求自我提升，逐渐成为社会的中流砥柱。新中产消费观的最大特征：理性化倾向明显。相较于价格，他们在意质量以及相应的性价比，对于高质量的商品和服务，他们愿意为之付出更高的代价。不菲的收入与体面的工作给中产带来片刻的欣慰，但不安与焦虑才是中产光鲜外表下最戳心的痛点，消费升级或许正是他们面对这种焦虑选择的解决方案； 新中产阶级消费偏好

相比价格，更加看重品质；不迷恋Logo，但崇尚品牌态度愿意为情怀和精神买单对健康十分重视，并愿意为健康领域的产品或服务买单，更加柳依依自己的饮食和生活习惯等对健康的影响更加注重在实体店的体验消费，普遍接受无现金的消费模式学习与自我提升是其最普遍的需求；

爱“偷懒”，乐于接受缩短反馈周期的事项。新中产阶级消费困境

品牌选择的困境：缺少带有明显的中产符号或阶层区隔意义的品牌 产品同质化困境：“物美价廉”不能说服新中产，私人定制成趋势 产品品质的困境：对生活品质有更高要求，对自我生命本身和生活体 验有更高要求。新零售主要特征

1）新零售价值链：逆向生产

2）新零售价值链：重构供应链 去中间化：

新零售下一些不创造价值或附加值较低的中间环节逐步在消失，传统供应链下，商品平均搬运次数为7次，途径各级经销商和代理商，新零售供应链下，搬运次数减少为2次，由工厂到仓库再直接到零售店。多级分仓大面积出现 传统零售下单个仓库发全国的现象较为普遍，新零售下开始兴建多级分仓，即围绕各地零售店增设不同的仓库，让消费者可以在最快的时间内获得所需商品，既提升了用户体验，同时还节约了运输过程中的成本；

预计202_年整个市场规模将达到18000亿元

当前新零售市场规模仅为389.4亿元，不过随着用户习惯的养成及新零售模式的创新，未来增长潜力巨大，预计202_年整个市场规模将达到18000亿元。

3）新零售市场竞争情况：阿里腾讯两大寡头主导

4）新零售模式：阿里系新零售围绕零售主体进行变革，把控线下渠道入口

阿里系新零售策略

借鉴阿里系电商经验，以阿里为核心的新零售打法，主要通过对各渠道的控制能力，以及阿里系后台技术的支撑，为无数前端场景赋能。

腾讯系新零售围绕社交流量展开，零售主体成为第一个线下出 超级平台的诞生

• 腾讯以社交链接平台，以数据强化粘性，打造被各方依附的一个超级平台 构建大数据体系

• 无论是支付数据、用户数据还是供应链数据、作为一名软件服务提供商，线下数据渠道成为了腾讯的短板，有流量效应的线下零售体因此成为了最好的选择 线下反哺线上

• 凭借着多重的数据体系，以及以社交工具接入的海量平台，腾讯可以利用线下广阔的数据来帮助其他平台进行精准营销和产品、服务定位 社交流量导流线下零售

• 凭借着微信、QQ两大高活跃度社交工具，腾讯成功积累起亿万用户，在尝到了移动支付的“甜头”后，腾讯将目光瞄准了广阔的线下市场 新零售模式 1）腾讯系新零售以社交平台为依托，强调共享式生态效应

轻度化：多数采取参股的方式，不直接掌控或参与新零售主体的运营，给各方以最大限度的自由发挥空间。

• 流量的低边际成本：线下零售企业最看重的就是流量，而这恰恰也是腾讯的核心资源之一。• 布局广：腾讯在新零售领域的投资不单单局限于传统零售店，涵盖了衣食住行的各个方面 2）新零售创新案例

例1：超级物种-永辉超市供应链下的新生鲜零售

点评：

超级物种创新之处在于，利用永辉超市的供应链，以生鲜产品作为主要引流SKU，并通过高性价比吸引了一大批中高端消费者；而便利的结算流程和餐饮服务的叠加，则有效提高了消费者的复购率

例2：便利蜂-以线下便利店为中轴的新零售体

跨境电商-海外购

便利蜂目前只提供美容护肤类产品的海淘，但相比其他竞争对手，隔日提的取货速度对于消费者还是有不小的诱惑力 O2O-外卖上门 便利蜂通过扩张，不断提高单店辐射密度，相比普通外卖动辄30分钟以上的派送时间，便利蜂通常只需要10-15分钟左右 共享经济-无人货架、共享单车

无人货架和共享单车是以门店为核心进行铺设的，前者是针对企业展开，目的在于补充日常副食品需求，以便利店作为供货来源；后者起到短距离链接门店的作用，同时另一方面也起到了流动广告效应； 点评：

与传统便利店不同的是，便利蜂通过三大业务板块构建了一条新零售链，实现了线上和线下渠道的互通、融合

例3：言几又-创意生活体验一体店

场地租用，主要用于举办粉丝见面会、产品发布会、艺术品展示等，咖啡厅，给人们在看书之于以消遣，营造一种轻松、愉悦的氛围。点评： 书店最大的价值是流量价值，本质上是一个重资产、低毛利的生意，言又几通过将传统书店改造，由书本售卖转变为文化消费体验和服务上，无论是商品品类还是附加值都大大提升，推动了流量价值的变现。

例4：居然之家-定位高端的综合性零售服务集团

数码：苹果手机、大疆无人机、优必选机器人、Libratone、JBL、Bose、Beats、Marshall、Go Pro等品牌在家居行业的重要代理商之一。截至202_年10月，居然数码已在北京、湖北地区开办了6家分店；公司计划在202_年前完成在居然之家全国系统的布局，开店数量至少达到300家。

跨境电商：专司进口食品和家居用品的跨境电商平台，是目前北京地区最大的跨境电商平台之一

超市：主打高端进口食品和天然有机食品零售

专司3-14岁儿童教育、儿童娱乐、儿童周边产品开发的产业综合体，以“怡星-童乐汇”为核心品牌，已获得巧智博仁儿童之家、韩国PORORO PARK儿童主题乐园等经营权。集影院管理、餐饮服务、文化交流为一体，旗下包括耀莱成龙影城、“员食美厨”和“吃货天下美食城。

通过引入世界先进养老产品及为养老服务打造的国内最专业的养老用品服务平台。围绕中高端白领打造的体育服务平台，现已覆盖新型健身房、健身服装、健身食品等。未来将在场馆及赛事运营、健康管理、体育商城、体育科技等领域发力，成为一站式体育服务平台。

新零售未来发展方向 当前零售商品种类较为丰富，因此通过推陈出新获取流量的方式变得越发困难，零售的发展，未来会更加以消费者为中心，围绕顾客打造特色产品和服务组合。

传统零售的边界在于拥有线下店铺以及配置的工作人员，前者对地理位置有较高需求，后者则需劳动者具备一定技能；但随着移动支付、人脸识别等技术普及，无人零售可能将成为一个重要突破口。

新零售是线下与线上的融合，零售门店将加速与电商共享渠道资源，互相导流，在降低获客成本的同时增加用户粘性。

新零售的实现依赖于对消费者的全方位解读，而以大数据、人工智能为技术支撑则能够帮助企业进行精准营销和定位，未来企业将既是零售企业同时也是大数据企业。

消费升级时代下，人们对于消费品的要求也越来越高，对于一些已经在产业链布局的企业来说，通过记录各个环节数据，使消费者能够追溯商品出厂、运输、配送的全过程，让购物变得更加安心。1）新零售壁垒

技术手段是决定新零售企业实力的先决条件之一，新零售的本质是以互联网技术革新零售业面貌，从而实现让消费者以最短的时间买到最适合产品的、服务的目的，目前一些已知黑科技包括： ➢ 支付黑科技（刷脸支付）

➢ 运营黑科技（无人值守）

➢ 信息&辅助决策黑科技（Amazon Dash Button 新零售的渠道融合了线上和线下两个部分，在线上流量基本稳定的情况下，谁能掌控广阔的线下渠道网络，就将争取市场上的主动权；同时随着阿里、腾讯两大阵营的纷纷确立，渠道排他性也将会变得愈发明显，渠道资源也因此成为了新零售业的重要门槛之一 2）在黑科技壁垒中，支付将成为零售破局的关键

未来零售业的崛起依赖于技术的革新，其中支付手段将成为重中之重！

3）嵌入式支付

对于每一个零售主体来说，在同时面对海量C端用户的条件下，支付与自身业务的匹配程度在一定程度上决定了消费者在购物流程的体验。以易宝支付为代表，懂得企业与顾客双重需求的B端支付，未来将在新零售领域大有可为 4）无感式支付 对于零售消费者来说，即买即走是一种便捷的体验。这种方式的实现仰仗于支付企业的创新。以Amazon GO为代表的新支付模式已经兴起一阵新的潮流，预计未来国内的零售企业也将提速

5）线下零售85%市场空间呈现高度分散化，引巨头资本竞相逐鹿 线上零售的两强格局已定，线下零售85%的市场空间仍呈现分散化，未来：

1.排名靠前的线下零售企业陆续完成“资本站队”，巨头之争也将从一线城市扩展到N线。2.”站队”后的线下零售企业之间或成立新零售联盟，并加速建立数据互通机制。

再创新

在互联网、物联网、人工智能等技术变革的支持下，线上线下将加速融合，优势互补。新零售将会以数字化为核心驱动力从两方面整合行业：一是电商发挥技术优势，入股布局线下，带动线下零售企业优化供应链实现转型升级；二是线下发挥体验式优势，融合业态创新发展，依托电商线上平台注入科技元素扩大优势。1）人”的重新定位消费者为核心逆向驱动供应链 针对大众化定制，打造个性化产品线上线下联动，精准化营销，有效实现新零售时代“人”的重新定位，进而逆向驱动供应链。

消费升级背景下，消费者一方面更加注重品质化消费，同时也更注重性价比消费，追求物美价廉。历年数据的存在使消费者的形象更加立体，为零售商的备货等提供了指导 2）“货”的数字化两位一体优化供应链

新零售将最大程度的提升全社会流通零售业运转效率。实现了全供应链数字化，流通路径将由复杂向简单转变，供应链前端更加柔性灵活，数据化管理为实现库存最优化乃至“零库存”提供精细的决策支持，供应链后端可以形成快速高效经济的新仓配一体化 3）场”的重构精准化营销加速供应链

新零售中场的重构一方面表现为门店互联网化，线上线下终端的有机结合；另一方面表现为基于科技发展与文化进步的零售场景的有效布局与体验升级。互联网化助力线下零售企业门店升级。基于科技发展与文化进步的零售场景的有效布局与体验升级。

第三篇：202_年中国网购零售行业分析（模版）

智研数据研究中心

202_年中国网购零售行业分析

智研数据研究中心网讯：

内容提要：网上零售额仅是本市电子商务企业在本地的业绩，随着京东商城、亚马逊、当当、国美在线、凡客诚品等一大批电商企业脱颖而出，本市电商企业在全国的销售额也节节攀高。

社会消费品零售总额(以下简称社零额)每增加100元，其中40元来自于网购。记者日前从市商务委获悉，今年1至9月，本市网上零售额达到637.3亿元，超过了传统百货业零售额，占全市社零额的比重达到10.5%。与此同时，前9月，在本市18个消费业态中，网上零售对社零额增量的贡献率位居各业态之首，达到40.2%。网购正成为拉动本市消费增长的重要引擎。

“从202_年到现在，不到三年的时间里，北京的网上零售额增了1倍多。”市商务委电子商务处负责人介绍，与传统商业相比，虽然本市网上零售起步较晚，但发展速度却是爆发式的。

202_年，北京限额以上批零企业网上零售额为298.7亿元。虽然同步增速达到了140%，但在社零额总额中的占比只有4.3%，销售额也不及传统百货和超市行业。但到了去年，本市网上零售额就跃至596.8亿元，同比增长99.8%，销售额仅次于传统百货业，是全市大型超市的1.4倍，占社零额比重增加到了

7.75%。到了今年，仅前9个月，全市网上零售额更是超越去年全年总数，达到637.3亿元，也超过了同期传统百货业零售额，在社零总额中的占比也达到了10.5%，占比连续8个月突破了10%。

除了绝对数量的增长，今年网上零售对于社零额增长的贡献率达到40.2%也尤为值得关注。

“这反映了市民消费习惯的变化，意味着越来越多的市民通过网络购物，且在网络购物中更加大方。”市电子商务协会秘书长林亚表示，40.2%的贡献率意味着，凭借价格优势和便捷性，网购已经取代实体商场、汽车、餐饮等其他行业成了带动消费的最主要力量。

值得注意的是，网上零售额仅是本市电子商务企业在本地的业绩，随着京东商城、亚马逊、当当、国美在线、凡客诚品等一大批电商企业脱颖而出，本市电商企业在全国的销售额也节节攀高。在刚刚结束的第七届北京点击消费活动中，3个月时间本市30多家电商企业就斩获了491.25亿元的销售额。

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北京年平均网购金额全国最高

智研数据研究中心

日前，媒介投资管理机构群邑公布一份调查报告显示，北京是中国年平均网购金额最高的城市。在过去1年中，中国网购年均金额为4185元，而北京地区的平均金额为8508元。

报告范围覆盖中国4个一线城市，28个省会城市，60个地级市，187个县级市和县，有效样本超过19400个。除北京外，浙江省网购年均金额为7786元，江苏为5127元，分列第二三位。报告中显示，上海、辽宁、湖南等地的年平均网购金额也超过4000元。

报告还披露，平板电脑是此次调查中网购比例最高的商品，该产品在一、二线城市的网购比例为14%，但在三、四线城市的网购比例则高达30%。其他网购较多的品类则包括奢侈品、电脑、彩妆、手机等。

第四篇：我国家电零售行业分析

一、我国零售业现状分析

零售业态是指零售企业为满足不同消费需求，进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。近些年来，随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。随着国内流通市场开放程度的不断扩大、外资的涌入和居民消费升级步伐的加快，我国零售市场竞争更加激烈，流通领域组织结构的变化和经营方式的转变更加迅速，流通业获得了空前的发展。具体表现为一下几点：

1、零售业规模迅速提升（集团化）

2、新旧业态并存发展（多元化）

3、市场集中度提高（品牌化）

4、零售业现代化水平提高（信息化）

5、外资大举进入（国际化）

但我国零售业态依然存在着如下问题：

1、业态层次不齐，差距明显

2、整体规模偏小，各项成本较高

3、主体竞争不平等

4、零售商业规划和网点布局混乱

5、与供应商缺乏真诚合作

而我国今后零售业的发展趋势可以概括为：

1、走规模化经营道路

2、新型零售业态将进一步发展

3、科学管理和先进技术成为核心

4、外资份额继续扩大

全球化浪潮席卷的今天，外资零售企业大举进入中国，引发新一轮竞争热潮。现在的中国，已四处可见沃尔玛、家乐福、麦德龙、联华超市、国美电器等国内外零售巨头的踪迹。在国外著名大零售商“跑马圈地”的功夫令人叹为观止之余，我国的本土零售市场在与外资零售企业“短兵相接”过程中应该取长补短，借鉴外资企业的物流技术、营销技术等经验进一步提升自身的竞争力。保持我国本土零售企业的竞争优势，把我国的零售业做大、做强，以实现国际化经营。

二、苏宁电器公司概况

1、公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球202_大企业中国零售企业第一。

2、市场经营

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。

四、终端服务Terminal Service

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面

服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

3、发展方向

苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。到202_年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到202_年，电器连锁店总数将达到3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”

三、分析结论

目前苏宁电器正处于平稳发展的周期，经swot分析有如下特点：

（1）优势

市值上，虽然苏宁目前在网点、营收等方面低于国美，但是在股票市值方面，根据07年1月10日的数据显示，苏宁的市值在140亿左右。远远超出同行业一些企业的市值占有数！风格差异上，苏宁体现的是温和稳打稳扎；而国美以激进、勇猛、强悍著称，据调查数据显示国美创始人黄光裕夫妇拥有国美股份68.26%，其余的主要被几家投资基金所控制，而苏宁却与此相反，它更倾向于与人分享机会，董事长张近东慷慨地将不少股权赠与部分高管，这从其现有分散的股权结构上就可以看出来，近期发布的股市富豪榜中苏宁高管就占了五位，同时苏宁有信心5年内在苏宁员工中制造出千个千万富翁，这些都为苏宁积聚了更多人气和团队向心力，从而苏宁的实力有增加了不少。

厂商关系上，虽然苏宁为零售终端，为在激烈的市场竞争中胜出，都有压榨家电厂家之嫌。不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样强硬、霸道，厂商关系相对比较融洽。也相当于苏宁的内院比较坚固！这是国美不能与之相比较的优势。

发展后劲上，苏宁虽然经历了一些年的快速扩张，但现阶段依然不会放慢脚步。相对来说，与国美还未站稳就抢跑的扩张模式相比，苏宁每到一地夯实基础后，再打桩的政策更利于其后续的发展，并随着未来网点布局的完善，其自建的物流体系、ERP信息管理系统建设等苦等练内功的效用，将日渐显示出强大的杀伤力。

（2）劣势

在规模上，没有形成较强规模效应，电器连锁行业的老大的规模是苏宁的近两倍规模。在网络布局上，不仅是规模效应的形成，而且是对于稀缺网点资源的占有，包括对标志性重点城市的占有，形成强大的辐射中心。苏宁主要占领的是南方市场，在北方市场的网点布局较少，而且国美在北方市场的地位很难撼动。在企业文化上，温和的文化氛围与国美强硬霸气的特质欠缺气势与斗志。

（3）机遇

商业意识超前的珠三角地区的消费者早已接受并喜爱连锁形式的卖场。珠三角地区居民较高的富裕程度，为较高档次连锁卖场的成功提供了有力的保证。国美、苏宁在华南地区的影响力与他们分别在华北、华东地区的影响不可同日而语，华南地区家电连锁卖场的竞争尚未出现任何一家一马当先的局面。群雄争霸一定会得到媒体和消费者的关注，从而营造出旺盛的人气，是发展的好契机。

在市场竞争趋势方面，随着竞争的激烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一

步完善，营销力量越来越强在网络延伸方面，借“十一五”规划“深化农村流通体制改革，积极开拓农村市场”的政策东风，进一步推进对农村市场的渗透，阻击对手，壮大自身力量。

（4）威胁

a、收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负； b、网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间；网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝跃升为中国第二大综合卖场。从202_年上半年中国自主销售式B2C市场份额数据来看，其他网站或多或少同苏宁的经营范围有重叠，这都是苏宁需要在这个领域超越的对手。

c、外资巨头的进入和竞争；百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。

中国连锁行业集中度还不是很高，苏宁虽然业绩骄人，但要想在市场份额上一枝独秀仍有悬念。

第五篇：网络零售行业

1.网络零售行业（B2C）的市场规模 202_ 年中国网络购物热度不减。据中国电子商务研究中心监测数据显示，202_ 年上半，网络零售市场交易规模为3492亿元，而截止到12月，网络零售市场交易规模突破 8000 大关达到 8019亿元，同比增长 56%。在未来的三年内，中国网络零售市场的交易份额将保持每年平均30%的增速。

2.网络购物用户市场规模

目前，网络购物依旧是互联网上最吸引眼球的应用，202_ 年中国网络购物用户规模达到1.48 亿，占中国互联网网民的32.9%。据中国电子商务研究中心监测数据显示，截止 202_ 年12 月，中国网络购物用户规模达2.03 亿人，同比增长28.5%。预计未来网络购物用户规模将持续增长。

3.中国图书音像 B2C电子商务市场行业概述

经过十几年的发展，出售图书和音像制品的网站数量增加了不少，且竞争格局清晰。随着京东商城在进军音像图书，走向综合型 B2C 网站的同时，国内音像图书网购市场格局也将随之发生重大变化。而它们之间的竞争也日趋白热化，从“免运费”、“价格战”到“品类战”、“物流站”，利润微薄，加上大量的资本投入于市场推广和基础设施建设，因此这几家家很难实现良性盈利。

与此同时，大批B2C 网站逐渐膨胀，成为中国电子商务市场的主要力量，侵蚀着大网站的市场占有率。不少垂直电商也增加了图书频道，如苏宁易购。

202_年3月，一向不温不火的电子书一夜间突然成为电商巨头的“宠儿”，随着京东商城高调宣布推出电子书业务，加上已有的当当、汉王、盛大云中书城，电子书，尤其是传统出版物的电子书市场竞争越演越烈。电商的加入，使得1.0电子书的数字版权分发和销售的渠道拓广，而电商新势力的加入必然会打破以往的市场格局，经历过动荡后，1.0电子书会重新寻求到利益平衡点。

市场规模

图书音像成为众多电商的必争之地，电商企业纷纷增加图书种类，但是图书、电子书等 利润低，并不能带来大幅度上身的盈利。

易观国际公布2012Q1中国出版物B2C网上零售数据，202_年Q1中国出版物B2C网上零售交易规模为26.6亿元人民币，同比增长7.9%。其中，当当网市场份额最大，为29.4%，亚马逊中国为27.5%，腾讯B2C 3.8%，天猫3.4%，京东3.4%。

（一）当当网：采用 BtoC（即企业对消费者）业务模式，也就是自己面对消费者经营，信 誉质量更有保证。但其中的一些商品，如化妆品数码产品像商场的出租柜台一样是外包给其 他合作伙伴的。当当网对联营商家要求很高，达不到要求的，会逐步淘汰。“当当网实行 1+3 原则，即同一个品牌，最多接纳三家联营合作伙伴。当当网正大举进军百货市场，以自营和联营两条腿走路，实现快速圈地，抢占市场份额。当当网提供了货到付款、网上支付、邮局汇款、银行转账、当当礼品卡支付、支票支付等多种支付方式，大大 满足了客户在支付方式上的多样化需求。

（一）当当网 1）优势：①商品种类最多：当当网经营近百万种图书、音像、家居、化妆品、数码、饰 品、箱包、户外休闲等商品，是中国经营商品种类最多的网上零售店。②购物最方便：当当网参照国际先进经验独创的商品分类，智能查询、直观的网站导航和简洁的购物流程等，为消费者提供了愉悦的购物环境。③顾客最多： 当当网目前无论从网站访问量还是从每日定 单数量来讲，都是中国顾客最繁忙的网店。④价格较低：当当的使命就是——坚持“更多选择，更多低价”

劣势：①信息更新速度慢：当当网上罗列的图书信息不够详细精准，特别是读者书评不 仅数量少而且质量低，缺乏深刻而精彩的内容，根本无法起到导购作用。另外，根据个人购 买经验，有不少书籍已经缺货却没能在网站上即使反应出来，使得客户在提交订单后还要苦苦等候。这样的信息时滞在电子商务行业中应该尽量避免。②智能比价系统的技术受质疑： 当当网自行研发的智能比价系统是其保持同类商品最低价格的有效技术支撑。然而在实际购 买过程中发现，当当网的价格并不总是最低的，部分商品的价格甚至高出竞争对手许多。这 样的情况与当当网一直以来所坚持的低价策略形成了鲜明的矛盾。有人猜想当当网低价策略 调整背后的根本原因是为上市做准备。然而低价策略作为当当网在竞争中取胜的最关键要 素，轻易放弃也许会使当当网陷入一个不利的境地。③售后服务质量有待提升：在信奉“顾 客就是上帝”的服务行业，消费者对产品和服务的要求越来越高，这就要求企业不断提高自 身服务的质量。然而根据当当网客户的购物经历和体会显示，不少客户指出商品存在破损和 漏发错发的现象，客服人员在遇到问题时常常推卸责任，这使得消费者再次消费的欲望大大 降低。这是当当网目前待以解决的一大问题。④信用度需要进一步提高：虚拟网络中的经济 活动是要诚信来支撑。电子商务企业赖以生存的要素之一就是信用，当当网在这方面需要进 一步加强。比如，202_ 年，当当网突然出现 1520 元的索爱新款手机，在许多客户下了订单 之后，却出现了奇怪的现象，当当网武断的删除了包括已付款用户在内的所有订单，并且不 做任何交代。显然，这是由于当当网自身的过失标错了价格，但是这样的删除订单的做法大 大降低了当当网在消费者心目中的诚信度。

（二）京东商城：当初进入市场时以 3C[计算机（Computer）、通信（Communication）和消费类电子产品（ConsumerElectronics）]为切入点，做垂直 B2C，既符合网购市场的要求，同时也能够使自己轻松上阵。这是洞察市场、精准定位的明智之举。互联网的用户以 25~35 岁的青年为主，而计算机、通信和消费类电子产品的主流消费人群正是他们。这意味着京东 商城的主流消费人群与互联网的用户重合度非常高，也就具有了开拓市场的前提。网上购物，看重的就是便宜、快捷、方便。这对于所有的 B2C 公司来说，意味着网络生存的法则就是 “低成本、高效率”。京东商城商品价格制定从不参考同行价格，而是在商品的采购价上，加上 5%的毛利，即为京东的价格。这个价格要比 3C 实体渠道之王的国美、苏宁便宜 10%~20%，比厂商零售指导价便宜 10%~30%。

（二）京东商城 1）优势：①作为中国 B2C 市场最大的 3C 网购专业平台，360buy 京东商城访问量、点击率、销售量以及业内知名度和影响力上都非常大。②360buy 京东商城拥有更为丰富的 商品种类，价格是比较低的，这就使得京东网站能凭借其价格优势在市场上占据一定的市场。③京东网更加重视产品在售后的服务，京东除了在保证其产品质量的同时，还在售后服务方 面做了很大的改进。④京东的商品运输速度却是最快的京东商城创网购最快物流速度最新推 出的 “211 限时达” 服务。⑤京东先后组建了上海及广州全资子公司富有战略远见地将华北、华东和华南三点连成一线，使全国大部分地区都覆盖在 360buy 京东商城的物流配送网络之 下。

2）劣势：①同类产品，没有价格排序、售出量排序功能。②品种类不够齐全，不能满足客 户需求。很多顾客往往希望一次性把所有的东西都买齐，以节省运输费用和减少购物麻烦。这样的缺点，使得京都流失了很多潜在的购买力。③没有即时的聊天工具，客户不能及时和 客服交流，顾客只能通过留言来向京都反映自己的需求，但是留言的方式存在一个时间差，不利于有效的沟通。④不少时候客服电话基本属于打不通状态，消费者很难及时反映自己遇 到的问题或者需求。而京都的送货效率也让很多顾客不满意，不仅速度慢，工作人员的素质 有待提高，部分商品的包装也存在一定的缺陷。⑤售后服务方面，京都也有不足的地方，很 多顾客购买的商品在相应的厂商售后部门却得不到应有的售后服务支持，返修给京都，效果 也令很多故顾客不满意.(三)卓越亚马逊以网络零售业为主，主要借助于Internet开展在线销售活动。卓越网靠的就是B2C中有形商品和服务的电子商务模式。有形商品是指传统的实物商品, 卓越网通过有形商品和服务的查询、订购、付款等活动在网上进行,但最终的交付不能通过网络实现,还是用传统的方法完成。目前,企业实现在线销售主要有两种方式:一种是在网上开设独立的虚拟商店;另一种是参与并成为网上购物中心的一部分。卓越网就属于后者，他是完全的网上营销电子商务。他通过在线销售有形商品和服务使企业扩大了销售渠道,增加了市场机会。卓越网一直沿着低价的精品模式发展。卓越网开通后第一个大手笔就是以惊人的低价销售图书、音像、软件等产品，这使得卓越网开通一年就取得了骄人的业绩。同时为了保证低价，卓越网还自己定制产品，产销一条龙，增加了可供让利的空间。为了保证低价和送货服务的到位，卓越网一直保持精品模式。

1）优势：①卓越的商品可以直接向厂商或批发商订货，省去了大量商品储存的阶段，从而大大节省了库存成本。②以书籍为主，其他附属品为辅，利用相对较少的资源集中供 应市场大量需求的产品，经营相对简单，获得少品种多销量带来的规模效益；倚重产品精品 化。③利用已有的快递公司实现产品流动及其他广告厂商对产品进行宣传。

2）劣势：①“唯低价论”的生命力不够旺盛。②面对着市场空间增容的问题。③.物 流信息化有待提升。④不能满足顾客的全部需求，顾客容易损失。

三、发展预期

（一）当当网 现在国内电子商务的发展进入到成熟的阶段，更多的顾客选择在网上购物，而不同的电 子商务公司也为了竞争得到市场份额而进行各种促销活动，当当网在这种情况之下，除了继 续保持以前的低价等经营策略，更要进一步对不足进行完善，这样才能得到更好的发展，否 则就会被其他电子商务公司挤下去。

（二）京东商城 虽然京东商城存在一些尚未解决的问题，如供应商不愿意和京东合作、顾客的频繁投诉、大而全使得配送方面存在很大的压力，但 340%的销售额增长速度让我们相信京东是可以克 服这些困难，在 B2C 领域取得更好的成绩的，京东的未来是光明和不可估量的。

（三）卓越亚马逊是一个成长中的企业，他有很多其他企业没有的优势，只要充分利 用这些优势，取长补短，一定会取得更多辉煌的成绩。其母公司可以提供先进的管 理模式，与国际接轨；还有充足的资金保证，促进了卓越的发展;母公司也可提供技 术、人才方面的支持。这些都是其他公司无法比拟的优势。

想购买图书时，会想到当当网和亚马逊的中国子公司卓越网。但在购买 其他产品时，他们不太可能选择这两家网站。例如，他们会去京东商城购买电子产品，去红孩子购买奶粉及其他婴幼用品。中国最大的在线商城淘宝网则提供了人们能够想 到的几乎任何产品。

未来三年内这三家网站就地位而言不会有太多改变，但是他们在自己专注的领域会投入更多的精力、物力与财力。

5.建议：

客户最关心的是三个方面：商品、价格和能否及时获得商品

1.卓越所面临的最大问题是高昂的运营成本和市场成本鉴于此，卓越可以建立更广泛的产品组合，在巩固其原有在图书方面的优势的基础上，拓宽产品种类，以此来分摊成本。

2.低价一直是卓越的优势，尽管在改变运费政策后，这方面的竞争力有所削减，但是与商品的获取速度相比，客户显然更看重后者。所以卓越可以通过完善其配送体系来提升其竞争力。

3.完善客户数据库，实现精准营销。