第一篇：管理学考试总结

第一章

管理的普遍存在性

对于所有的组织，管理都是绝对必要的，无论组织规模的大小，无论在组织的哪一层次上，无论组织的工作领域是什么，无论这个组织位于哪个国家，这一事实称为管理的普遍性

组织（organization）是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的

工作的现实性

一旦我们进入社会，开始职业生涯，你将要么是管理者要么是被管理者。

管理，人的艺术管理

我们可以将管理看做是一种传统意义上的人文艺术，她涉及了知识，自我认知，智慧和领导艺术等人文基本要素。

管理的四个职能及他们之间的联系

计划与战略

组织

领导

控制

管理角色及其职能

人际关系角色

信息角色

决策角色

时间表

公元前500年

中国传统管理思想及国外早期管理思想

16世纪

马基雅维利《君主论》

18世纪

亚当.斯密《国富论》

19世纪晚期和20世纪90年代中期

管理实践观点

·科学管理

.定量管理

.质量管理

科层管理

行政管理

20世纪30-60年代行为观点

.玛丽.帕克.福利特

.霍桑实验

.人际关系

20世纪60-90年代

系统理论

权变理论

学习型组织

2000-2020年

模块化组织

无形组织

泰罗四条管理原则~科学管理

1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以替代老的经验方法。2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育、使之成长。

3.与工人们衷心地合作，并保证一切工作都按已形成的科学原则去办。

4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相当的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。法约尔14条管理原则~行为管理

1.工作分工

专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出

2.职权

管理者必须有命令下级的权利，职权赋予管理者的就是这种权利 3.纪律

雇员必须遵守和尊重统治组织的规则

4.统一指挥

每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令

5.统一方向

组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人

6.个人利益

任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上

服从集体

7.报酬

对工人提供的服务必须付给公平的工资 8.集中

集中是指下级参与决策制定的程度

9.等级链

从最高层到最低层管理的直线职权是一条等级链 10.秩序

人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上

11.公平

管理者应当和蔼和公平对待下属

12.人员稳定

管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合理的人选填补职位 13.首创精神

允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情 14.团结精神

鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结

第二章

全球经营的三种态度：

民族中心论

是一种狭隘的观念，认为母国（公司总部

所在国）的工作方式和惯例是最好的。

多国中心论

这种观念认为，东道国（组织在母国之外经营业务的国家）的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。

全球中心论

全球取向观念的核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。

在全球环境中进行管理

□环境对组织的影响

1、环境的概述

环境是组织生存的基础，但同样对组织活动起制约作用，既提供机会也构成威胁。

2、环境的特征分析

1）不确定性（复杂性、动态性）

低不确定性

较低不确定性

较高不确定性

高不确定性 2）所在行业成长性

产品的周期

(product life cycle)，简称PLC，是产品的市场寿命，投入期-成长期-成熟期-衰退期

3）竞争性

竞争主要因素：波特竞争五力 现有企业

潜在进入者

替代品制造商

供应者

顾客

□组织的一般环境 1）法律、政治环境

法律、政治环境并非只有不稳定或具有革命性才会引起管理者的注意，事实上一个国家的法律或政治体系与本国的差异才是重要的。

管理者要了解经营中的约束以及存在的机会，就必须认识这些差异。2）经济环境

经济体制的类型

汇率

通货膨胀

税收政策等

3）文化环境

民族文化（national culture）是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。

*国家文化会组织文化哪个更为重要？ 4）技术环境

包括的4个方面：国家队科研开发的投资和支持重点

技术动态和研究开发总费用

技术转移和技术商品化得速度

专利和保护

5）自然环境

包括地理位置、气候条件、资源状况

□ 组织的特殊环境 1）供应商

人力资源

可分生产工人、技术人员、和管理人员

资金

是可以获得和改善其他资源的资源

物力资源

包括能源、材料、设备、零件供应商等与组织生产活动直接相关的实物资源。2）顾客

市场潜力及行业维度是由顾客需求决定，顾客的最终购买价格直接诱发组织之间的价格竞争。3）竞争对手

企业管理层次

高层管理

中层管理

基层管理

管理各职能之间的辩证关系

管理角色

管理技能

企业管理

第三章

二、决策的理论

A 古典决策理论

基础

完全理性假设

内容

决策者有完整的信息，决策不受时间和成本的限制，并能找全所有的方案及可能结果。

缺陷

忽视了非经济因素在决策中的作用，所以它终将被替代理性的假设 ●问题是清楚的和不模糊的

●要达到的是单

一、清楚的定义目标 ●所有的方案和结果是已知的 ●偏好是不变和稳定的 ●不存在时间和成本约束 ●最终选择将使回报最大化

B行为决策理论

基础

有限理性及满意度原则 观点

※管理就是决策

※有限理性和满意性原则

※程序化和非程序化决策

※风险态度第一

※重视决策者的作用

※决策是文化现象

头脑风暴 所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

头脑风暴何以能激发创新思维？

第一，联想反应。

第二，热情感染

第三，竞争意识。

第四，个人欲望。

“头脑风暴”实践

“头脑风暴”方法就是一个可以让参加者习惯于开启创造性思维之门的例子，集思广益的讨论的基本原侧是： 不允许有批评性意见 欢迎随心所欲的思考（即越疯狂的想法越好）3 要求的是数量而非质量 寻求各种观点的结合和提高

德尔菲法

德尔菲法的典型特征：

（1）吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；

（2）采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；

（3）预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。

德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法

德尔菲法实践

目的：

表明在决策（预测）过程中，结构化得方法对获得趋同观点的重要性

决策者的作用

第四章

计划的概念

动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。

计划的内容常用五个“Ｗ”和一个“Ｈ”来表示：

Why------为什么做？原因与目的。

What-----做什么？活动与内容。

Who------谁去做？人员安排。

Where----在什么地方做？空间定位。

When-----在什么时候做？时间定位。

How------怎么做？手段和方法。

计划与决策

※计划包含决策。决策是计划中的先导，是计划的前提，决策是计划的核心，计划是决策的逻辑延续。

※决策是对组织活动的方向和方式的选择。

※计划是对组织一定时期内活动与任务的具体安排，它涉及具体内容和要求。

计划的目的 1 指引方向

计划给出了管理者和非管理者努力的方向。当员工意识到组织方向及他们如何为达到目标努力时，组织内人员会自觉协调他们的活动，相互配合，并采取措施实现目标。缺乏计划则会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。所以，没有计划的行动可以说或多或少是一种盲目行动。2 预期风险的降低

计划可以迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。尽管计划不能消除变化，但管理者可以通过预测变化、考虑变化的影响和制定适当的措施来影响变化。3 提高效率

当工作围绕已经确定的计划进行时，时间和资源的浪费和拖沓就会减少到最低程度。而且当手段和结果通过计划规定的很清晰时，无效的活动或者低效率的活动就会变的非常明显并且可以得到纠正或消除。4 为控制提供标准

计划和控制是不可分割的，它们是管理的双胞胎。在计划中设立目标，在控制中，将实际绩效与目标进行比较，发现可能发生的重大偏差，采取必要的校正行动。因此，没有计划，就没有控制。计划与控制的紧密关系见下图：

计划与控制

计划的类型

战略计划与战术计划

战略计划应用于整体组织的计划，趋向于覆盖较长的期间以及较宽 的领域，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。

而具体规定如何实现全局目标的细节的计划称为战术计划。

长期计划与短期计划

传统的财务分析习惯于用“短期”与“长期”来描述投资回报。短 期通常指一年以内。长期则长达五年以上。管理者一般采用相同的术语 来描述计划。为了使我们的分类更清楚，在讨论中我们将强调短期计划 与长期计划两个概念。

具体计划、方向性计划

清晰定义，没有任何解释余地的计划，称之为具体计划。方向性计 划是一种灵活性的计划，她提供了焦点，但并不限定管理者在某个具体 目标上采取某个具体行动。

一次性与连续性计划

一次性计划是指满足特定情况需要而设计的一次性计划。持续性计划更多的包括政策、规则、和程序。

计划编制的步骤 ※估量机会 ※确定目标

※建立计划工作的前提

※拟定可供选择的可行方案 ※评价备选方案 ※选择方案

※拟定派生计划 ※编制预算

计划的制定方法 滚动计划法

甘特法

负荷图

PERT网络

目标管理 目标管理MBO MBO，Management by Objective 让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实 行“自我控制“并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。

目标

简单地说，目标是指组织在一定的时期内想达到的理想状态或期望获得的成果。这些理想状态或成果可能是个人、小组或整个组织努力的结果。

此外,目标可以成为组织和个人行为的激励，因此，一个好的目标将会对组织和个人产生行为引导和激励的重要功能，同时也明确了组织目标和个人具体的努力方向（见下图）。

A目标的性质 1 层次性

目标从广泛的目标一直到具体的个人目标形成一个等级层次。等级层次的顶端是组织的目的，包括社会目标和组织目标两个方面，往下依次为任务、战略、职能、部门、车间和小组、个人目标。见下图： 系统性

目标体系的建立必须形成网络，目的就是为了让目标网络内的各级目标组织者明确其对应的权利和责任。3 多样性

初一看，似乎组织都有一个单一的目标：盈利性组织的目标是创造利润；非盈利性组织是提供高效率的服务。但是，更深入的分析表明，所有组织的目标都是多重的。有大目标也有小目标，有主要目标也有次要目标，有定性目标和定量目标，有真实目标和宣称的目标，有班组目标和个人目标等等。例如： 4 可靠性

定量目标是可被衡量的目标，所以一定是可以被考核的目标；而定性目标一般是不可考核的。例如，获取合理利润的目标能够说明企业是盈利还是亏损，但是它并不能说明到底盈利是多少。没有一个数量限定，那么对于执行目标的下级来说，到底多少才算合理，很容易与上级产生分歧。相反，如果目标设定为在财务年度末实现12％的投资回报率，这是可以衡量的，这就回答了这样一些问题：获利多少？什么时候？ 5 可接受性

目标对接受者产生激励效果的前提是，目标是可行的，是通过努力能够达到的。如果目标超越完成者能力所及的范围，那么目标将不能产生激励作用。6 伴随信息反馈性

D目标管理的优缺点

1、目标管理的优点

①目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

②目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

③目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。

④目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

2.目标管理的缺点

①目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

②目标管理的哲学假设不一定都存在。Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

③目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

④有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

第五章

组织（organizing）是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。

1-1-3组织结构框架

组织结构是组织的框架体系。就像人类由骨架结构确定体型一样，组织是由结构来决定其形状的。组织结构可分为三种成份：

复杂性：指的是组织的纵向及横向分化的程度。组织的层次越多，或组织战略单位的地理分布越广泛，则整体组织的协调的难度越大，越复杂。

正规化：指的是组织利用规则和程序引导员工行为的程度。越是多利用规则和程序的组织，其组织结构就越正规化。

集权化：与之相对应的是分权化。标志是组织决策权力的分布状况，问题由下而上地传递给高层，然后由其作出决策之后再将任务由上而下地分配完成，这种组织就是集权化组织。相反，将决策权下放给下层人员，则是分权化组织。

1-1-4 组织结构（organization structure）是一个正式的关系系统，它决定了权利线（谁向谁汇报）和分配给个人和部门的工作任务（即谁与那个部门一起做什 么事情）。

所以我们按这样的逻辑把它分为两个维度，垂直维度和水平维度。垂直维度中包括 ※统一指挥 ※职权、职责 ※管理跨度 ※集权与分权

什么是指挥链？

多年以来管理范围的概念就是组织设计的基础。虽然，时至今日其重要性已大大降低，但是当代管理者在确定如何建立最佳组织结构时仍需考虑其含义。

管理范围是一个连续的职权体系，其范围从组织上层延伸到组织基层，其作用是阐明谁向谁汇报的问题。它有助于员工回答诸如 “有了问题我找谁？”或“ 我究竟对谁负责？” 一类的问题。这样的问题使早期管理学家认定一个员工应当有并且只有一位直接责任上司。若员工必须向两个以上的上司汇报，那么他也许就要面对相互冲突的指令，也有可能不得不同时处理多件头等重要的事情。因此，早期的管理学家认为每个员工应当只向一个经理汇报，并将这种情况称为统一管理。在极少数必须违背统一管理的情况下，早期的管理工作者往往会将活动清楚地分开，并指定专人负责每一项活动。

组织结构相对简单时，统一管理符合逻辑。有些情况下，它仍是合理的建议，组织依然在采用。但是技术的进步，举例来说，已使人们可以获得曾经只有高层管理者才能接触到的组织信息，并且，随着电脑的普遍使用，员工可以同组织中的任何人进行交流，而不必通过管理范围中正规的沟通渠道。

1-2-职权、职责

职权（authority）发布命令并希望命令得到执行的这样一种权利。管理者是企业所有者的代理人。他的角色包含了以最符合所有者利益的方式管理劳动力、资源和企业资产的决策权。职权是赋予管理者这个职位的，而不是给某个人的。因此按照职位的高低，职位拥有不同程度的职权。

完成指定任务的义务就是职责（responsibility）。作为雇佣的条件，所有的员工都要接受这些职责。管理者可能会授权，或者把职责移交给某个下级或者团队。但管理者任然拥有控制权，下级或团队要服从他的职权。

有时管理者被授予了职责，却没有得到相同水平的职权。这种情况是很普遍的。

直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级—下级职权关系从组织的最高层贯穿到最低层，从而形成所谓的指挥链。

在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员工作并无须征得他人意见而作出某些决策。当然，指挥链中的每个管理者都要听从其上级主管的指挥。

当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权职能来支持、协助，提供建议，并减轻他们的信息负担。

是直线或是参谋职位的关键是组织的战略目标；直接对净利润作出贡献

职权VS权力

职权与权力如何不同

职权和权力两个词经常混淆。职权是这样一种权利，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力。职权是与职务相伴随的；与之对照，权力则是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分。换句话说，与一个在组织中所居职位相联系的正式权力，只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。

另一方面，权力是一个三维的概念，用下图中 的锥体来表示。它不仅包括了职能与职权层次两维，还增加了第三维，称作中心性.职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。

把下图 的锥体想象为一个组织，那么，锥体的中心就是组织的权力核心。距离这个权力核心越近，你对决策的影响就越大。

锥体的顶端对应于职权层级的上层；锥体的中部对应于职权层级的中层；以此类推，同样。1.功能（function）2.层级（hierarchical）3.中心性（centrality）

爬得越高（增加职权）就越向权力核心靠拢，取得权力不见得要取得职权，经由横向的移动，也可以向权力核心靠拢而增加权力

权力的5种来源或基础 1.强制(coercive)权力 — 权力来自于害怕

2.奖赏(reward)权力

— 权力来自于有能力分配有价值的能力

— 薪资、绩效考核、晋升、指派工作、共事者、3.法定(legitimate)权力

— 权力来自于正式组织阶层中的职位

4.专家(expert)权力

— 权力来自于个人的专长、特俗技能、或知识 — Information / Knowledge Is Power.5.参考(referent)权力

— 权力来自于拥有所需的资源或是个人特质 — 崇拜 → 认同→ 取悦 建立权力的基础 1.尊重他人

2.建立权力关系 3.4.5.6.建立社团/联盟 掌控重要资讯

累计资历(Gain seniority)逐步建立权力

1-2-3管理跨度

什么是管理跨度（span of control）

一位管理者能够有效地指挥多少个下属？这一管理幅度问题吸引了早期学者的很大注意力。

尽管对具体的数目没有形成一致的意见，但古典学者们都主张狭窄的跨度（通常不超过 6人）以便对下属保持紧密的控制。

影响管理跨度的因素

管理跨度现代观点认为，有许多因素影响管理者既有效率又有效果地管理下属人员的合适数量。包括管理者和下属人员的技能和能力，以及要完成工作的特性。其他权变因素还有：

下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力、以及管理者偏好的管理风格。

近年来的趋势是加宽管理跨度，以便降低成本、加快决策、增强灵活性、更接近客户。

为了保持绩效不因跨度加大而受到影响，组织都在加大员工的培训投入。

集权与分权如何区别

在组织职能中所要回答的一个问题就是 “决策应该在哪个管理层次制定？”

集权化是决定在多大程度上将决策权下放到组织中的低层的管理职能。集权—分权不是一个非此即彼的概念，它只是关于程度的概念。这就是说没有绝对的集权也没有绝对的分权。如果有的话，也是极少数的组织可在完全由几个选定的人决策（集权化），或是所有决策都由最接近问题的管理层做出（分权化）的情况下有效运行。让我们考察早期管理学者对于集权的认识以及与现在的实际情况有多大程度的类似。

早期管理学者提出组织的集权程度取决于组织的实际情况，他们的目标是能使雇员的工作效率达到最高。传统的组织结构呈金字塔型，职权和权力集中在组织的顶层。

决定集权或分权的一些因素 更集权化 *环境稳定

更分权化

*环境复杂且不稳定

*低层管理者拥有能力和经验 *低层管理者不具备高层那样的能力和经验

*低层管理者不愿介入决策

*低层管理者要参加决策 *决策的影响相对小

*决策的影响大

*组织正面临危机或失败的危险

*公司文化允许低层管理者对事件的发言权 *企业规模大

*公司各部在地域上相当分散

*企业战略执行依赖高层对所发生的事拥有发言权 *企业战略有效执行依赖于低层管理者的参与与以及制定决策的灵活性

在水平维度中包括 ※职能部法

※事业部法 ※矩阵法

在水平的基础上把工作分配到组织的不同部门叫做部门划（departmentalization）

职能部门化

+将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人员组合一起从而提高效率 +职能领域内部的协调 +深度的专门化

-职能部门间的沟通不良-缺乏对组织整体目标认识

事业部产品部门化

+促进特定产品或服务的专门化经营 +经理人员成为所在产业的专家 +贴近顾客-职能的重复配置

-缺乏对组织整体目标的认识

事业部地区部门化

+更有效地处理特定区域产生的问题 +更好地满足区域市场的独特需求-职能的重复配置

-可能感觉到与组织其他领域的隔离

顾客地区部门化

+能由专家来满足和处理顾客的需求及问题-职能的重复配置

-缺乏对组织整体目标的认识

矩阵式组织结构

+有效利用稀有的、专业的人员

-双重指挥链使员工有迷惑和挫败感 +迅速启动新项目和业务的灵活性

–项目和职能在最终时间限制和优

先级方面可能存在冲突 +培养员工的跨职能技能

-花费在协调上的时间过多 +增加员工参与影响项目或产品决策的程度

组织设计

第七章

（二）领导职能与作用

领导的职能归纳起来是处理好以下三方面的关系： 1．处理与人的关系。

2．处理与事的关系。3．处理与时间的关系。

领导的作用主要体现在两个方面：实现组织目标和在满足组织需要的同时尽可满足组织成员的需要。

领导与管理的区别

人们常把领导者与管理者混为一谈，但其实它们并不是完全相同的。领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。人们往往追随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他，才使他成为了领导者。因此，领导者既存在于组织中，也存在于一定的群体中；既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中。

管理者是组织中有一定的职位并负有责任的人，他存在于正式组织之中。有的管理者可以运用职权迫使人们去从事某一件工作，但不能影响他人去工作，他并不是领导者；有的人并没有正式职权，却能以个人的影响力与魅力去影响他人，他是一位领导者。为了使组织更有效，应该选取领导者来从事管理工作，也应该把每个管理者都培养成好的领导者。

领导者与管理者的区别：

管理者 领导者 理性的 有洞察力 坚持不懈 灵活的

善于解决问题 善于鼓舞人 意志坚强 勇敢 分析力强 有想象力 有条文的 有创新精神 计划周密 鼓励变革

管理方格理论

管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R.Blake）和简·莫顿（Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。

管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对

化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。

沟通：意义的传递和理解

传递

如果信息或想法没有被传送到，则意味着沟通没有发生。理解 要使沟通成功，意义不仅要得到传递，还需要被理解。

沟通（communication）是用双方都了解的符号，把有意义的信息从一方传递到另一方的过程。当对方能理解信息的意义时，沟通就成功了。

沟通的作用

控制、激励、情绪表达、和信息 控制

我们要按着工作说明操作，要遵守公司的政策法规等等。通过沟通可以实现这种控制功能。另，非正式组织也可以通过沟通

控制行为。激励

沟通就是通过明确告知人们该做什么，如何来做等激励人们。情绪表达

群体成员可以通过沟通来表达自己的失落和满足感。

信息

个人和群体需要的信息以完成工作。而沟通可以为之提供决策所需的信息。

（一）什么是控制？

监视、对比组织的各种活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。

每个管理者必须做的;制定计划、比较衡量、纠正偏差

类型

优点

缺点 预先控制 ①可防患于未然；②适用于一切领域中的所有工作；③不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。

前提条件较多。大量准确可靠的信息；计划行动过程清楚了解；计划行动本身的客观规律并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题。

现场控制 具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。

①容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约；②应用范围较窄；③容易形事后控制 成心理上的对立，损害被控制者的工作积极性和主动精神。

为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，实现良性循环。在实施矫正措施之前，偏差业已产生。

第二篇：管理学考试总结

名词解释

1、管理——管理者在特定的环境下，为了有效地实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行计划、组织、领导和控制等一系列活动的过程。简单地讲，管理就是计划、组织、领导、控制一系列活动过程。

2、经济人——按照亚当·斯密提出的“经济人”假设，“经济人”指的是人们在经济行为中，追求的完全是私人利益的人。

3、社会人——按照梅奥的“社会人”假设，“社会人指的是”不仅追求金钱收入，还有社会心理等方面的需求的人。

4、例外原则——高层管理者应把例行的一般日常事务授权给下级管理者去处理，自己只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权。

5、决策——是指为今后的行动确定目标，并从多种可以相互替代的方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

6、战略管理——战略管理是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、评价和控制的一个动态管理过程。

7、组织变革——组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素（如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等）进行调整、改进和革新的过程。

8、非正式组织——是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种关于个人与社会的关系网络，这种关系网络并非由法定的权力机构所建立，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联系中自发形成的。

9、组织文化——是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、基本信念、行为规范和思维模式等的总和。其核心是共同的价值观。

10、激励——设法让人们发自内心地去做某件事，即管理者运用各种管理手段，引起被管理者的某种需要从而激发其动机，促使其产生组织所需要的行为的一个过程。

11、控制——按照计划和目标的要求来监控、衡量各项工作，纠正各种偏差，以确保计划和目标实现的活动过程。

12、沟通——信息交流，又称沟通联络，是信息凭借一定符号载体，在个人或群体之间从发送者到接收者之间进行传递并获取理解的过程。

简答

1、简述泰勒的科学管理理论的主要内容并谈谈其对管理实践的启示。

泰勒的科学管理理论的主要内容包括以下六个方面。

（1）工作定额——规定每个工人每天必须完成的最低工作量，即所谓的“合理的日工作量”。（2）标准化——将作业环境、工具、机器和材料、操作方法、程序等做出明确的规定，使一切制度化、明确化和科学化，不因人而异。

（3）合理用人——根据工人的能力把他们分配到相应的工作岗位上（即工作与能力相适应原理），并进行培训和激励，为工作挑选“第一流的工人”。

（4）有差别的计件工资制——按照工人完成定额的程度采取不同的工资率。对那些用较短的时间完成工作、质量又高的工人按较高的工资率付酬；对那些用时长、质量差的工人按低工资率计算收入，以此来激励工人努力工作。

（5）计划职能和执行职能相分离——实行专业分工。泰勒的计划职能实质上就是管理职能，由管理当局（或管理者）建立专门的计划部门来履行计划职能；执行职能则是工人的劳动职能，由所有的工人和部分工长承担，按计划进行生产。

（6）例外原则——高层管理者应把例行的一般日常事务授权给下级管理者去处理，自己只保留对例外事项或重要事项的决策权和监督权。

泰勒的科学管理理论认为一切管理问题都可以而且应当通过科学的方法来加以解决，从而否定了靠经验办事的传统管理思想，把管理从经验上升为理论，对当代管理实践具有加强的指导意义：

（1）在管理过程中要用精确的调查研究和科学知识寻求标准化，代替个人的经验，追求最高效率；（2）在管理实践中要精心选人、用人并加以培训，能力与工作相适应，让他们能够做最适宜和最有效率的工作；

（3）要专业分工、适当授权，等等。

2、简述梅奥的人际关系学说的主要内容并谈谈其对管理实践的启示。

梅奥提出的人际关系学说的一系列思想，主要包括：（1）关于生产中人的看法：人是“社会人”

（2）关于对领导问题的看法：新的领导能力在于提高工人的满意度（3）关于对组织的看法：重视“非正式组织”的存在和作用

人际关系学说给我们启示主要在于：管理者应该在保证一定的物质待遇的同时，不断激发员工的工作热情，改善人际关系，满足员工的社会、心理等精神层面的需求，从而不断提高生产效率。

7、既然“计划不如变化”，那为什么还要进行计划？

有道是“计划赶不上变化”，因为计划不能够消除变化，无论管理者如何计划，变化总是要发生的。但是，不能因计划不能消除变化就不做计划，管理者制定计划的目的之一就在于预测变化并制定有效的应变措施，尽可能降低或消除变化可能带来的不利影响或抓住变化带来的机遇。通过计划工作，进行科学的预测，可以把将来的风险减少到最低限度，可以最大限度的抓住机遇。如果不预测、不防范，灾难来临就会带来巨大的损失；机会来到我们却坐失良机。比如地震后余震的发生是我们无法改变与避免的，我们不能说因为无法准确预测余震发生的时间就不做防范。相反，我们唯一要做的就是做好各种应急预案，一旦余震来临，我们就能做到不慌不忙,尽可能减少损失。

3、什么是SWOT分析，简述SWOT分析法的基本步骤。

所谓SWOT分析，就是对组织内部的优势和劣势以及外部环境带来的机会和威胁进行综合分析，据此构思、评价和选择战略方案的一种方法。

其基本步骤是：

（1）分析环境因素，获取信息；通过调查获取机会与威胁，优势与劣势等信息资料

（2）整理信息，构造SWOT分析表；将外部环境与内部条件归类列表，按重要程度将各因素罗列出来。（3）分析信息，制定战略方案。通过对表格进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析，制定出适合组织发展的战略方案。

4、什么是授权？简述授权与分权的异同与联系。

授权是指主管人员在实际工作中为调动下属积极性和提高工作效率将原本属于本职位的部分职权委托给向其直接报告工作的下属或某些职能部门使用，使他们在一定的监督之下自主解决问题，处理业务。

所谓（制度）分权，指的是在组织结构设计时或在组织变革过程中，按照工作任务的要求将一定的决策权限划分到相应的管理职位中，由规章制度正式确认的、相对稳定的分权方式。

（1）相同点：

分权与授权的结果是相同的，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化。（2）不同点：

1）分权具有必然性，是在工作分析时，根据岗位工作的需要规定给该岗位的必要的职责和权限，（不论是谁，只要在这个岗位上，就拥有这一权限）；授权具有随机性，要根据实际工作的需要和下属的工作能力来决定是否授权，（管理者觉得精力有限而下属能力又能够承担时才会授权）。

2）分权针对的是岗位，是预先从制度上明确规定了的属于某岗位的权力，不能随便调整，具有相对稳定性；授权针对的是某项工作和人，是活动过程中把一部分原本属于管理者的权力因某项工作的需要临时或长期委任给某个下属，可以随时调整。

3）分权是一项组织工作的原则——纵向分工，是一项制度，一旦规定就必须严格执行；授权则是一项领导艺术——主要在于调动下属才干和积极性，可以灵活把握。

（3）联系：

授权是对分权的补充。工作分析时不可能把每个岗位所需的权限规定得非常清楚，因为无法完全预料这些岗位可能发生的变化，因此，制度分权有时不能完全保证某个岗位完成工作的权限需要，这时，就需要各层次管理者在工作中授权来补充。

5、简述领导的“四分图理论”和“管理方格”的理论要点并谈谈这两个理论对于我们今天的管理工作有什么指导作用？

1）四分图理论将领导行为的内容分为两个方面——以工作为中心和以人为中心。以工作为中心（包括“定规”和“主动结构”）是一种工作导向或任务导向型领导行为，即关心工作、重视规章制度、组织任务和目标实现的领导行为。以人为中心（包括“关怀”和“体恤”）是一种关系导向型领导行为，即关心人、重视人际关系的领导行为。研究发现，领导者对工作或对人的关心程度均存在高低两种状态，由此，可以用两个坐标的平面组合将领导者分为四种基本类型，这就是所谓的领导行为四分图。图中共有四种领导类型：高“工作导向”高“关系导向”、低“工作导向”高“关系导向”、低“工作导向”低“关系导向”、高“工作导向”低“关系导向”。其中，高“工作导向”高“关系导向”这是一种相对高效成功的领导者类型。

2）管理方格理论设计了一个管理方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。其中，“对生产的关心度”指的是领导者对生产任务、工作绩效等事项的关心程度。“对人的关心度”指的是领导者对组织成员的关心程度。方格图的横、纵坐标都划分为九个尺度，纵横交叉就形成了一个共有81个小方格的管理图，每个小方格代表一种领导方式，这样，这一管理图就表示了“关心生产”和“关心人”这两个因素不同程度结合的81种领导方式。理论提出者在管理方格中列出了五种典型的领导方式：

1.1型领导方式，又称“贫乏”型管理方式；9.1型领导方式，又称“任务第一”型管理方式；l.9型领导方式，亦称“乡村俱乐部”型管理方式；9.9型领导方式，又称“团队”或“集体协作”型管理方式；5.5型领导方式，又称“中庸之道”型管理方式。理论设计者认为9.9型的领导方式是最有效的，领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，努力创造条件，将自己的领导方式转化为9.9型，以求得最高的效率。

3）四分图理论和管理方格理论告诉我们，在管理实践中要做到：人与工作并重，也就是说，既要关心人，又要关心工作，两者均不可偏废，一般至少应维持在一个基本满意的水平，如管理方格理论中的5.5；权变管理，也就是说，到底是关心人多一点，还是关心工作多一点，不能一概而论，应根据不同工作时期或阶段，针对不同的目标、任务，结合各种主客观条件，适度强化某一因素；3.动态平衡，谋求最好，管理者应以

6、简述马斯洛的需要层次论及其对管理实践的启示。

马斯洛的“需要层次论”假设每个人都有五个层次的需求：（1）生理需要：指维持人类自身生命的基本需求。如对衣、食、住、行及性满足等的基本需要。（2）安全需要：指人们保护自己现在和将来免受人身、财产及情感心理威胁或伤害的需要。（3）社交需要：指人们希望与人交往、避免孤独的需要。包括友谊、爱情、同事交往、工作归属感等。（4）尊重需要：包括自我尊重和受人尊重两方面。自我尊重指自尊、自爱、自强、自主及成就感；受人尊重指地位、认可和关注等，也就是自己做出贡献时能得到他人的承认。（5）自我实现需要：指使人能最大限度地发挥潜能，实现自我价值和抱负的欲望。

马斯洛认为：以上五个层次的需要是呈金字塔形从低到高的排列，生理和安全需要属于较低级需要，社交、尊重和自我实现需要则属于较高级的需要。不同层次的需要可同时并存，其中总有一种需要占主导、支配地位，人的行为主要受这种需要的驱使。而且，只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才成为主导需要。虽然不存在完全获得满足的需要，但已获得基本满足的需要也不再具有激励作用。

根据马斯洛的需要理论，管理者在管理实践中应该做到“找准需要，一把钥匙开一把锁”“，具体有以下几点。

（1）正确认识被管理者需要的多层次性。同一个人不同时期的需要不同，不同的员工需要各不相同。在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的主要需要，然后有针对性的激励。

（2）努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。

5.5为下限，各有侧重地动态平衡，并向“双高”或9.9努力。

7、一些管理者认为：“我们已经为员工所做的工作支付了薪水，为什么我们还要激励他们呢？”你对此有何看法？

从双因素理论来看，薪水即工资是保障员工基本生活与工作需要的部分，属于保健因素，不支付薪水，会导致员工的不满意，影响其工作积极性，按时支付薪水，能消除“不满意”，但不能带来“满意”，员工可能处于一种既没有“不满意”，也没有“满意”的中间状态；而各种形式的奖励由于是对员工成绩的认可，能激发员工的积极性，属于激励因素。

因此，在支付薪水的基础上对员工进行奖励，能激发员工的工作积极性和工作潜力，提高组织绩效。（此题还可从激励的作用以及公平理论的角度来回答：对员工的优良工作进行额外的奖励，能体现一种内部公平，有利于调动员工的积极性。）

8、结合实际，谈谈如何提高沟通效果。

（1）在沟通之应该了解沟通对象，培养共同语言。

（2）认真准备沟通内容，语言力求简洁明确，减少歧义的产生。

（3）综合运用多种沟通方式，注意非言语沟通的提示，把握说的技巧，但要保持言行一致。（4）抑制情绪化的反应，从多角度去观察和思考。（5）提高自身素质、学会积极的倾听，获取沟通的信任。

（6）积极运用双向交流（反馈），对不清楚的地方都多加解释和澄清。

6、简述ABC分类法的核心思想。

ABC分类法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。

案例分析

1、管理者是干什么的？

蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理众多的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起Ａ要的书发给了Ｂ，Ｂ要的书却发给了Ａ之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发，蒋华不想让此类事情再次发生。

请问：他应该亲自核对这批书，还是仍有业务员们来处理？为什么？

（1）一个人在组织中做什么取决于其角色定位。蒋华是邮购部经理，是管理者。（2）管理者是在组织中指挥他人开展工作的人，因此在一般情况下，业务均由业务员来做。

（3）组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。

（4）管理者的最终任务是保证组织目标的实现，在紧急情况下，管理者必须采取一切手段以保证目标的实现。因此蒋华要根据具体情况，采取一切可能手段确保这一次不再发错书。

2、A公司的效率

A公司的产品销往6个省市中的500多个零售商。批发业务的一个主要赢利因素就是尽快满足用户的定单。零售商一旦发出定单，就希望尽快到货，假如在交货有任何耽搁，他们就会寻找其他批发商订货。

A公司的经理黄胜上月刚完成对公司的整改。首先他对所有货品作了新的安排，以便使那些需要快递的货品尽可能地安置在最靠近装货码头的那些仓库中。第二，他引入了新的库存控制制度，所有重要的原始记录都由电脑储存。第三，对一些办公室作了新的安排，并配备了新的办公设施。此外，在工作场所还播放一些轻松悦耳的乐曲。

自从作了这些改变后，黄经理对公司的营运绩效十分关注。记录显示公司的交货期由原先的四天减少到了三天，赢利率增加到27%。当然，这种改革后的成效是暂时的还是长期的，目前还很难断言。但黄经理相信绝大部分效率的提高应直接归功于他在工作环境中引入的改革。

1、黄经理在这次变革中应用了哪些主要的管理方法？是管理科学，一般科学，还是行为科学？

科学管理（经济人，分工，生产率）行为科学（社会人）理论 一般科学（计算机科学）

2、这些工作上的变革对职工的行为有何影响？请解释。

这些工作的变革对职工的行为有一定的影响，他引入了新的库存制度，这是利用科学的管理方法来提高效率；其次在工作过程中播放一些轻松愉悦的音乐，给员工一个轻松的环境，能够营造一种良好的工作氛围。

3、对于管理过程的理解是否有助于黄经理进行这些工作上的变革？还有哪些方式能帮助他成为一位有效的管理者。你认为这次盈利利率的提高，究竟是临时性的提高还是长期趋势？

3、谁应该对此负责？

四月初，为了弘扬“五四”精神，学校党委要求校团委、校学生会在全校范围内开展一次“五四”知识竞赛。这项任务最终落实到了学生会学习部。

学生会学习部部长小林接受任务以后，在校学工部郑老师的直接指导下，布置学习部的一帮干事分工负责，在校园内掀起了“五四”知识竞赛热潮，并在5月4日之前完成了初赛和复赛，选拔出了6支来自不同学院的参赛队伍进入了决赛。

5月4日，隆重的“五四”知识竞赛决赛在学生活动中心如期举行，学校常务副书记、分管学生工作的副书记、副校长以及相关部处领导都出席了本次比赛，观众席也座无虚席，活动进入了高潮。但令人遗憾的是，接下来的事情使本次活动的效果大打折扣：先是主持人由于过于紧张而状况百出；然后是在比赛过程中，由于工作人员的失误，投影放映乱序；最糟糕的是投影仪的灯泡又突然坏了，使比赛一度中止；„„比赛尚未至中场，原本座无虚席的观众席上已有不少人离开。

比赛结束，校党委分管学生工作的副书记下达指令，要求学习部就此次事件追究责任，深刻检讨。

第二天，在学生会办公室，学习部一干人在这里召开了总结会议。

经过一个多小时的讨论，大家都觉得这一次活动确实没有搞好，应该检讨。但从具体分析看，也不能直接责怪谁。

可是怎么跟校党委交代呢？小林觉得很难办。

问题：在此事件中，谁应该对活动没有取得预期效果负责？为什么？（1）表面上看，问题出在主持人、工作人员、投影仪、观众身上；

（2）进一步分析：主持人问题还与郑老师、小林和小张有关；放映乱序与小钱、小红有关；投影仪问题与供应商、小吴有关；

（3）深入分析：对于一个组织（学习部）最终的绩效（竞赛组织效率与效益），有以下影响因素：宏观环境（五四活动、党委重视、观众积极）

微观环境（郑老师、观众、主持人、投影仪提供者）

组织成员和管理者（吴、张、小红、钱、林）

组织文化（自主性、责任心、沟通方式。。）

在案例情境中，人们面对的是组织业绩到底是由什么因素所决定的问题。

通过分析，我们看到一个组织的绩效，既与组织成员、管理者的努力有关，也与组织环境有关；组织环境不仅包括组织外部环境，而且也包括组织内部各方面因素；

那么，这些环境因素到底有哪些？它们又是如何影响组织绩效的呢？（1）组织绩效不佳，组织中的人都应承担一定责任：（2）组织成员要对自己的工作负责，做好本职工作；

（3）管理者则要对组织最终绩效负责：在给定条件下求解。

（4）外部环境尽管不可控，但组织应通过自己的作为抓住有利机会，削弱或回避威胁

4、选择改变未来

有三个人要被关进监狱三年，监狱长允许他们每人提一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。

而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。

三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。

接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。

最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了300％。为了表示感谢，请您接受我送的劳斯莱斯！”

感悟：什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的选取择将决定我们三年后的生活。在今天这样的一个时代，我们越来越有条件去实现梦想，取得成功。今天，成功已经不是一种机会，而是一种选择，而这种选择更多地取决于决策者承担风险的态度和独特的个人因素。

5、领导

联想的柳传志说：“我刚建立公司时，采用的是‘由上而下’的方法领导管理团队，也就是我们称为‘指令式’的方法；进入90年代，公司来了一些高素质的年轻人，我就把‘指令式’的方法改为所谓‘指导性’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐渐改为‘参与式’——属下提出计划，我来提供意见。这样我身边的人就有了非常大的舞台。再后来，他们自己都可以做决定，我也由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制片人’。”

请用领导生命周期理论分析：

1.柳传志所说的指令式、指导式、参与式方法分别对应于领导生命周期理论所提出的哪些领导方式。

2.“再后来，他们自己都可以做决定，我也由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制片人’”，这句话表明，柳传志已经采用了何种领导方式，为什么可以采用这种方式？

3.为什么柳传志要不断地采用新的管理方法？

计算

一、有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决定是否开办一个新的险种，经调查研究发现，如果开办而不出险，则每年可获得收益50000元；但如果开办但出现责任事故，则将给保险公司带来100 0000元的损失（含调研费）；如果不开办，则不管是否出险，保险公司每年都要付出调研费5000元。根据过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概率为0.96，出险的概率为0.04，在这种情况下，保险公司对工程项目究竟是否承保，如何决策？

保险公司可选择的方案有两种——开办新险种和不开办新险种；

不管哪种方案，结果都能知道是两种中的一种：出险（出现责任事故）和不出险（不出现责任事故），但究竟出现哪一结果无法事先确定。

虽无法确定到底是哪一种结果，但每一种结果发生的概率（可能性）是知道的。属于风险型决策。

应用损益期望值法进行决策：

解：第一步：根据题中条件，可列出下表：

各方案在不同状态下的损益值

单位：元

自然状态

不出险

出险

概率（P）

0.96

0.04 方案一：承保（A1）

50，000

-100 0000 方案二：不承保（A2）-5，000

-5，000

第二步：计算各方案的损益期望值：

E(A1)=0.96×50000＋0.04×(-100 0000)=8000(元)E(A2)=0.96×(-5000)＋0.04×(-5000)=-5000(元)第三步：选择方案：

因为: E（A1）＞ E（A2），因此选择方案一:承保。

二、某企业计划生产某种产品，现提出三种生产方案，根据有关资料，已知未来市场面临三种状态，每个方案在各状态下的损益期望值见下表，请做出决策，选出满意方案。

单位：万元

典型的风险型决策，直接应用损益期望值法决策。解：计算各方案的损益期望值：

E（A1）=30×0.5 + 10×0.3 +（-15）×0.2=15万元

E（A2）=20×0.5 + 6×0.3 + 2×0.2=12.2万元

E（A3）=15×0.5 + 4×0.3 + 4×0.2=9.5万元

方案A1损益期望值最大，因此，大批生产（A1）方案满意方案。

某企业在下有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示：用风险性决策之决策树法选择最佳方案

（单位：万元）

甲方案=0.5x150+0.3x80+0.2x30=105(个单位)乙方案=0.5x180+0.3x90+0.2x0=117(个单位)乙方案的期望值大，为117，应选择乙方案。

第三篇：管理学考试

西方权变理论学派的代表人物是伍德沃德．管理跨度原则可以理解为领导者所管理的人员数目应当适当．美国学者梅奥曾经带领一批研究人员进行了有名的霍桑试验，开创了（）的早期研究。

A 行为科学学派

4.确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？()。C管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。．在计划类型中，按照计划制定者的层次可将计划分为（）。A 战略计划、管理计划、作业计划．在管理控制活动中，有一种控制是用过去的情况来指导现在和将来 ,这种控制是（）。

B 反馈控制

7.根据领导生命周期理论，当下属的成熟度处于成熟阶段应采取的领导方式是：()。

D 低工作 低关系当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为：()。C、公平理论

9．心理学家马斯洛将人的多种需求概括为五个层次的需要，依次是：（）。C 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我实现需要

10．确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？()。C管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。

11．．与西方国家意识形态上的个人主义传统相反，我国意识形态的传统是()。D 家庭观念

12．．按计划对象可把计划分为（）三种．A 综合计划 局部计划 项目计划

13．．企业文化的核心和灵魂是()。A 精神层

14． ．美国的管理学家泰勒，后人将其尊称为（）。B 科学管理之父

15．．按照沟通的可逆性可将沟通分为：（）。D 单向沟通和双向沟通

16． 美国的卡内基-梅隆大学教授赫伯特.西蒙（H.A.Simon）是以下哪一学派的代表人物（）。A决策理论学派

17． ．目标管理的理论基础是（）。B “ Y 理论”

18．．组织的最高决策层，由于工作复杂多变，其管理跨度:（）。D 宜窄些

第四篇：管理学考试要点总结

管理学考试要点（献给我的好友）

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第一章管理活动与管理理论

1.管理的定义

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

管理的载体是组织；管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程；管理的对象是相关资源；管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

2.管理的职能

决策与计划、组织、领导、控制、创新

3.管理者的角色

（1）、人际角色：代表人角色、领导人角色、联络人角色

（2）、信息角色：监督人角色、传播者、发言人角色

（3）、决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色

4.管理者的技能

（1）、技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

（2）、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

（3）、概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

5.科学管理理论

（1）、目的：提高单个工人的生产率。

（2）、泰罗：科学管理之父。

（3）、主要内容：a.工作定额

b.标准化：要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。

c.能力与工作相适应

d.差别计件工资制：通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超

额完成工作定额；工资支付的对象是工人而不是职位。所谓“差别计件工资制”是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。

e.计划职能与执行职能相分离

6.组织管理理论

（1）、法约尔：《工业管理与一般管理》，管理职能的划分和管理原则的归纳。

（2）、韦伯：a.提出“理想的行政组织体系”理论

b.特点：（1）、存在明确的分工；

（2）、按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系；

（3）、根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求

来任用；

（4）、除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的；

（5）、行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度；

（6）、行政管理人员不是其管辖的企业的所有者，只是其中的工作人员；

（7）、行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序；

（8）、组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。

（3）、巴纳德经理人员的职能：a.建立并维护一个信息系统

b.使组织中每个人都能做出贡献

c.明确组织的目标

7.行为管理理论

（1）、霍桑试验：1924—1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列试验

第一阶段：工作场所照明试验

第二阶段：继电器装配室试验

第三阶段：大规模访谈

第四阶段：接线板接线工作室试验

（2）、梅奥的人际关系学说

a.工人是社会人，而不是经济人；

b.企业中存在着非正式组织；

c.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

第五章决策与决策方法

1.决策的定义

管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。

2.决策过程

诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果

3.决策的影响因素

（1）、环境因素

环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位

（2）、组织自身的因素

组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式

（3）、决策问题的性质

问题的紧迫性、问题的重要性

（4）、决策主体的因素

个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度

4.决策方法

一、经营单位组合分析法

（1）、“瘦狗”型的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。

（2）、“幼童”型的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。

（3）、“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低，从而为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要。

（4）、“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。

二、确定型决策方法

线性规划、非线性规划、动态规划、普通的连续型规划和整数规划

单目标规划、多目标规划、目的规划、网络优化。见P98

三、不确定型决策方法P101

小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法

四、决策树的应用P104

第六章计划与计划工作

1.计划与决策的关系

计划是一个包括环境分析、目标确定、方案选择的过程，决策只是这一过程某一阶段的工作内容。

区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。

计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时

期内从事的活动的具体内容和要求。

联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

2.计划的性质

计划工作为实现组织目标服务；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作要追求效率

3.计划的类型

（一）、长期计划和短期计划（时间长短）

（二）、业务计划、财务计划和人事计划（职能空间）

（三）、战略性计划与战术性计划（综合性程度）

（四）、具体性计划与指导性计划（明确性）

（五）、程序性计划与非程序性计划（程序化程度）

4.计划编制过程

（一）、确定目标

（二）、认清现在（三）、研究过去

（四）、预测并有效地确定计划的重要前提条件

（五）、拟定和选择可行性行动计划

（六）、制定主要计划

（七）、制定派生计划

（八）、制定预算，用预算使计划数字化

第八章组织设计

1.所谓组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

2．组织结构的三种特性

（一）、复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着的巨大差别性。

（二）、规范性是指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作，规划地引导员工的行为。

（三）、集权性是指组织在决策时正式权利在管理层级中分布与集中的程度。

3.组织设计的原则

（1）、专业化分工的原则

（2）、统一指挥原则

（3）、控制幅度原则

（4）、权责对等原则

（5）、柔性经济原则

4.职能部门化

优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

缺点：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。

5.产品或服务部门化

优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。另外，这种划分方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。

缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现；另外，部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。

6.矩阵型结构

优点：一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。

缺点：组织中的信息和权利等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。

第九章人力资源管理

1.人力资源计划的任务

（1）、系统评价组织中人力资源的需求量

（2）、选配合适的人员

（3）、制定和实施人员培训计划

2.企业对管理人员的一般要求

（1）、管理的愿望

（2）、良好的品德

（3）、勇于创新的精神

（4）、较高的决策能力

3.外部招聘的优势

（1）、具备难得的“外部竞争优势”

（2）、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系

（3）、能够为组织输送新鲜血液

4.外部招聘的局限性

（1）、外聘者对组织缺乏深入了解

（2）、组织对外聘者缺乏深入了解

（3）、外聘对内部员工的积极性造成打击

5.内部提升

优点：（1）、有利于调动员工的工作积极性

（2）、有利于吸引外部人才

（3）、有利于保证选聘工作的正确性

（4）、有利于被聘者迅速展开工作

弊端：（1）、可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生

（2）、可能会引起同事之间的矛盾

6.绩效评估的作用

（1）、绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据

（2）、绩效评估为组织发展提供了重要的支持

（3）、绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”

（4）、绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据

（5）、绩效评估为员工潜能的评价以及有关人事调整提供了依据

第十章组织变革与组织文化

1.组织变革的过程

（1）、解冻阶段

组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。

（2）、变革阶段

组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，是变革成为全体员工的共同事业。

（3）、再冻结阶段

改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。

2．组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。

第十一章领导概论

1.领导权力的来源

（1）、法定性权力

（2）、奖赏性权力

（3）、惩罚性权力

（4）、感召性权力

（5）、专长性权力

2.有效的领导者的共同特性

（1）、努力进取，渴望成功

（2）、强烈的权力欲望

（3）、正直诚信，言行一致

（4）、充满自信

（5）、追求知识和信息

3.管理方格论P230

（1，9）型：乡村俱乐部型管理

（1，1）型：贫乏型管理

（5，5）型：中庸之道型管理

（9，1）型：任务型管理

（9，9）型：团队型管理

第十二章激励

1.激励的概念与对象

2.需要层次

生理的需要；安全的需要；社交的需要；尊重的需要；自我实现的需要

3.保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满。

4.激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。

第十三章沟通

1.沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互

间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。

2.克服沟通中的障碍

（1）、明了沟通的重要性，正确对待沟通

（2）、培养“听”的艺术

（3）、创造一个相互信任，有利于沟通的小环境

（4）、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性

（5）、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通

（6）、组成非管理工作组

（7）、加强平行沟通，促进横向交流

第十四章控制与控制过程

1.控制的必要性

（1）、环境的变化

（2）、管理权力的分散

（3）、工作能力的差异

2.控制类型

（1）、根据确定控制标准Z值的方法

程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制

（2）根据时机、对象和目的的不同

前馈控制、同期控制、反馈控制

第十五章控制方法

1.预算的种类

收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算

2.库存控制P300

3.经营审计

外部审计是由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。

第五篇：财务管理学 自学考试 总结

第一章 财务管理总论

1、资金运动的经济内容：

①资金筹集。筹集资金是资金运动的起点，是投资的必要前提。

②资金投放。投资是资金运动的中心环节。

③资金耗费。资金的耗费过程又是资金的积累过程。

④资金收入。资金收入是资金运动的关键环节。

⑤资金分配。资金分配是一次资金运动过程的终点，又是下一次资金运动过程开始的前奏。

2、企业同各方面的财务关系：

①企业与投资者和受资者之间的财务关系。

②企业与债权人、债务人、往来客户之间的财务关系。

③企业与税务机关之间的财务关系。

④企业内部各单位之间的财务关系。

⑤企业与职工之间的财务关系。

3、企业财务管理的主要内容包括：

①筹资管理。②投资管理。③资产管理。

④成本费用管理。⑤收入和分配管理。

4、财务管理的特点：

财务管理区别于其他管理的特点，在于它是一种价值管理，是对企业再生产过程中的价值运动所进行的管理。

①涉及面广。财务管理与企业的各个方面具有广泛的联系。

②灵敏度高。财务管理能迅速提供反映生产经营状况的财务信息。③综合性强。财务管理能综合反映企业生产经营各方面的工作质量。

5、财务管理目标含义：又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的根本目的。

财务管理目标的作用：

①导向作用。②激励作用。③凝聚作用。

④考核作用。

6、财务管理目标的特征：

①财务管理目标具有相对稳定性。

②财务管理目标具有可操作性。（可以计量、可以追溯、可以控制）③财务管理目标具有层次性。

7、财务管理的总体目标：

①经济效益最大化。

②利润最大化。

③权益资本利润率最大化。

④股东财富最大化。

⑤企业价值最大化。

8、企业价值最大化理财目标的优点：

①它考虑了取得报酬的时间，并用时间价值的原理进行了计量。

②它科学地考虑了风险与报酬的联系。

③它能克服企业在追求利润上的短期行为，因为不仅目前的利润会影响企业的价值，预期未来的利润对企业价值的影响所起的作用更大。

④它不仅考虑了股东的利益，而且考虑了债权人、经理层、一般职工的利益。

9、企业价值最大化理财目标的缺陷：

①公式中的两个基本要素—未来各年的企业报酬和与企业风险相适应的贴现率是很难预计的，预计中可能出现较大的误差，因而很难作为对各部门要求的目标和考核的依据。

②企业价值的目标值是通过预测方法来确定的，对企业进行考评时，其实际值却无法按公式的要求来取得。如果照旧采用预测方法确定，则实际与目标的对比毫无意义，业绩评价也无法进行。因此它在目前还是难以付诸实行的理财目标。

10、财务管理的原则：

①资金合理配置原则。

②收支积极平衡原则。

③成本效益原则。

④收益风险均衡原则。

⑤分级分口管理原则。

⑥利益关系协调原则。

11、简述收益风险均衡原则：

①财务活动中的风险是指获得预期财务成果的不确定性。

②要求收益与风险相适应，风险越大，则要求的收益也越高。

③都应当对决策项目的风险和收益作出全面的分析和权衡，项目适当地搭配起来，分散风险，做到既降低风险，又能得到较高的收益。

12、财务管理的环节主要有：

①财务预测。

②财务决策。

③财务计划。

④财务控制。

⑤财务分析。

13、财务预测环节的工作步骤：

①明确预测对象和目的。

②搜集和整理资料。

③选择预测模型。

④实施财务预测。

14、财务决策环节的工作步骤：

①确定决策目标。

②拟定备选方案。

③评价各种方案，选择最优方案。

15、财务计划环节的工作步骤：

①分析主客观条件，确定主要指标。

②安排生产要素，组织综合平衡。

③编制计划表格，协调各项指标。

16、财务控制环节的工作步骤：

①制定控制标准，分解落实责任。

②确定执行差异，及时消除差异。

③评价单位业绩，搞好考核奖惩。

17、财务分析环节的工作步骤：

①搜集资料，掌握情况。

②指标对比，揭露矛盾。

③因素分析，明确责任。

④提出措施，改进工作。

18、财务分析的方法：

①对比分析法。

②比率分析法。

③因素分析法。

19、财务管理环节的特征：

①循环性。

②顺序性。

③层次性。

④专业性。

20、企业总体财务管理体制研究的问题：

①建立企业资本金制度。

②建立固定资产折旧制度。

③建立成本开支范围制度。

④建立利润分配制度。

21、“两权三层”管理的基本框架：

①对于一个理财主体来说，在所有权和经营权分离的条件下，所有者和经营者对企业财务管理具有不同的权限，要进行分权管理。这就是所谓的“两权”。

②按照公司的组织结构，所有者财务管理和经营者财务管理，分别由股东大会（股东会）、董事会、经理层（其中包括财务经理）来实施，进行财务分层管理。这就是所谓的“三层”。

22、“两权三层”管理的内容：

①股东大会：着眼于企业的长远发展和主要目标，实施重大的财务战略，进行重大的财务决策。

②董事会：着眼于企业的中、长期发展，实施具体财务战略，进行财务决策。

③经理层：经理层对董事会负责，着眼于企业短期经营行为，执行财务战略，进行财务控制。

23、企业内部财务管理体制研究的问题：

①资金控制制度。

②收支管理制度。

③内部结算制度。

④物质奖励制度。

24、企业财务处的主要职责：

①筹集资金。

②负责固定资产投资负责。

③营运资金管理。

④负责证券的投资与管理。

⑤负责利润的分配。

⑥负责财务预测、财务计划和财务分析工作。

25、企业会计处的主要职责：

①按照企业会计准则的要求编制对外会计报表。

②按照内部管理的要求编制内容会计报表。

③进行成本核算工作。

④负责纳税的计算和申报。

⑤执行内部控制制度，保护企业财产。

⑥办理审核报销等其他有关会计核算工作。第二章 资金时间价值和投资风险的价值

1、资金时间价值的实质：

①要正确理解资金时间价值的产生原因。

②要正确认识资金时间价值的真正来源。

③要合理解决资金时间价值的计量原则。

2、运用资金时间价值的必要性：

①资金时间价值是衡量企业经济效益、考核经营成果的重要依据。资金时间价值问题，实际上是资金使用的经济效益问题。

②资金时间价值是进行投资、筹资、收益分配决策的重要条件。资金时间价值揭示了不同时点上所收付资金的换算关系，这是正确进行财务决策的必要前提。

3、年金的含义：是指一定期间内每期相等金额的收付款项。

年金的种类：

①每期期末收款、付款的年金，称为后付年金，即普通年金。②每期期初收款、付款的年金，称为先付年金，或称即付年金。

③距今若干期以后发生的每期期末收款、付款的年金，称为递延年金。

④无期限连续收款、付款的年金，称为永续年金。

4、投资决策的类型：

①确定性投资决策。

②风险性投资决策。

③不确定性投资决策。

5、投资风险收益的计算步骤：

①计算预期收益。

②计算预期标准离差。

③计算预期标准离差率。

④计算应得风险收益率。

⑤计算预测投资收益率，权衡投资方案是否可取。

第三章 筹资管理

1、企业筹资的具体动机有：

①新建筹资动机。

②扩张筹资动机。

③调整筹资动机。

④双重筹资动机。

2、筹资的原则：

①合理确定资金需要量，努力提高筹资效果。

②周密研究投资方向，大力提高投资效果。

③适时取得所筹资金，保证资金投放需要。

④认真选择筹资来源，力求降低筹资成本。

⑤合理安排资本结构，保持适当偿债能力。

⑥遵守国家有关法规，维护各方合法权益。

以上各项可概括为：合理性、效益性、及时性、节约性、比例性、合法性六项原则。

3、企业的资金来源渠道： ①政府财政资金。

②银行信贷资金。

③非银行金融机构资金。

④其他企业单位资金。

⑤民间资金。

⑥企业自留资金。

⑦外国和港澳台资金。

4、企业的筹资方式有：

①吸收直接投资。

②发行股票。

③企业内部积累。

④银行借款。

⑤发行债券。

⑥融资租赁。

⑦商业信用。

5、金融市场的含义：是指资金供应者和资金需求者双方借助于信用工具进行交易而融通资金的市场。

金融市场的构成要素：

①资金供应者和资金需求者。

②信用工具。

③调节融资活动的市场机制。

6、金融市场的基本特征：

①金融市场是一资金为交易对象的市场。

②金融市场可以是有形的市场，也可以是无形的市场。

7、资本金的含义：是指企业在工商行政管理部门登记的注册资金，是各种投资者以实现盈利和社会效益为目的，用以进行企业生产经营、承担有限民事责任而投入的资金。

资本金的筹集方法：

①实收资本制。

②授权资本制。

③折衷资本制。

8、企业资本金的管理原则：

①资本确定原则。

②资本充实原则。

③资本保全原则。

④资本增值原则。

⑤资本统筹使用原则。

9、建立资本金制度的重要作用：

①有利于明晰产权关系，保障所有者权益。

②有利于维护债权人的合法权益。

③有利于保障企业生产经营活动的正常进行。

④有利于正确计算企业盈亏，合理评价企业经营成果。

10、销售百分比法的含义：是根据销售额与资产负债表和利润表项目之间的比例关系，预测各项目短期资本需要量的方法。

销售百分比法的优点：能为财务管理提供短期预计的财务报表，以适应外部筹资的需要，且易于使用。

销售百分比法的缺点：但在有关因素发生变动的情况下，必须相应地调整原有的销售百分比。

11、吸收投入资本主要形式：

①现金投资。

②实物投资。

③工业产权和非专利技术投资。

④土地使用权投资。

12、吸收投资的程序：

①确定筹资数量。

②物色投资单位。

③协商投资事项。

④签署投资协议。

⑤取得所筹集的资金。

13、筹集非现金投资的估价：

①流动资产的估价。

②固定资产的估价。

③无形资产的估价。

14、吸收直接投资的优点：

①能够增强企业信誉。

②能够早日形成生产经营能力。

③财务风险较低。

吸收投入资本的缺点：

①资本成本较高。

②产权清晰程度差。

15、普通股权利和义务的特点：

①普通股股东享有公司的经营管理权。

②普通股股利分配在优先股之后进行，并依公司盈利情况而定。

③公司解散清算时，普通股股东对公司剩余财产的请求权位于优先股之后。

④公司增发新股时，普通股股东具有认购优先权，可以优先认购公司所发行的股票。

16、优先股的优先权利表现在：

①优先获得股利。

②优先分配剩余财产。

17、股票的发行程序：

一、公司设立发行原始股的基本程序：

①发起人议定公司注册资本，并认缴股款。

②提出发行股票的申请。

③公告招股说明书，制作认股书，签订承销协议。

④招认股份，缴纳股款。

⑤召开创立大会，选举董事会、监事会，办理公司设立登记，交割股票。

二、公司增资发行新股的基本程序：

①作出发行新股的决议。

②提出发行新股的申请。

③公告招股说明书，制作认股书，签订承销协议。

④招认股份，缴纳股款，交割股票。

⑤改选董事、监事，办理变更登记。

18、股票发行的具体方法：

①有偿增资。

②无偿配股。

③有偿无偿并行增股。

19、股票发行、流通的规范化：

①总的说来，建立股份制，发行古片，发展股票市场，必须在规范化上下工夫，要制止“变形”，“走样”，反对降低标准。

②对建立股份制，发行股票采取积极慎重的方针。

③坚持股权平等，同股同利，利益共享，风险共担的原则，防止国有资产流失。

④对股票的收益，过去同时使用股息、红利两个提法，有的规定既给固定股息，又分红利，有的还规定股息打进成本，红利从利润中开支。

⑤我国股份制企业中内部职工持股的甚多，曾经存在许多混乱现象，造成利益分配上过分向个人倾斜。

20、发行股票筹资的优点：

①能提高公司的信誉。

②没有固定的到期日，不用偿还。

③没有固定的股利负担。

④筹资风险小。

发行股票筹资的缺点：

①资本成本较高

②容易分散控制权。

21、办理银行借款的程序：

①企业提出申请。

②银行进行审批。

③签订借款合同和协议书。

④企业取得借款。

⑤企业偿还借款。

22、向银行借款需要附带的信用条件：

①信贷额度。

②周转信贷协议。

③补偿性余额。

④按贴现法计息。

23、银行借款的优点：

①筹资速度快。

②筹资成本低。

③借款弹性好。

银行借款的缺点：

①财务风险较大。

②限制条件较多。

③筹资数额有限。

24、企业发行债券的基本程序：

①作出发行债券的决议。

②提出发行债券的申请。

③公告企业债券募集办法。

④委托证券经营机构发售。

⑤发售债券，收缴债券款，登记债券存根簿。

⑥按期还本付息。

25、发行债券筹资的优点：

①资本成本较低。

②具有财务杠杆作用。

③可保障控制权。

发行债券筹资的缺点：

①财务风险高

②限制条件多

③筹资额有限。

26、经营租赁的特点：

①出租的设备一般由租赁公司根据市场需要选定，然后再寻找承租企业。

②租赁期较短，短于资产的有效使用期，在合理的限制条件内承租企业可以中途解约，这在有新设备出现或租赁设备的企业不再需用时，对承租人比较有利。

③设备的维修、保养由租赁公司负责。

④租赁期满或合同中止以后，出租资产由租赁公司收回。经营租赁比较适用于技术过时较快的生产设备。

27、融资租赁的特点：

①出租的设备由承租企业提出要求购买或者由承租企业直接从制造商或销售商那里选定。

②租赁期较长，接近于资产的有效使用期，在租赁期间双方无权取消合同。

③由承租企业负责设备的维修、保养和保险，承租企业无权拆卸改装。

④租赁期满，按事先约定的方法处理设备，包括退还租赁公司，继续租赁，企业留购，即以少的“名义货价”买下设备。通常采用企业留购办法，这样，租赁公司也可以免除处理设备的麻烦。

28、融资租赁的基本程序：

①选择租赁公司，提出委托申请。

②选择租赁设备，探询设备价格。

③签订购货协议。

④签订租赁合同。

⑤交货验收。

⑥结算货款。

⑦投保。

⑧交付租金。

⑨合同期满处理设备。

29、租赁筹资的优点：

①能迅速获得所需资产。

②租赁筹资限制较少。

③免遭设备陈旧过时的风险。

④到期还本负担轻。

⑤税收负担轻。

⑥租赁可提供一种新的资金来源。

租赁筹资的缺点：资本成本高。

30、企业之间商业信用的形式：

①应付账款。（免费信用、有代价信用、展期信用）

②商业汇票。

③票据贴现。

④预收货款。

31、商业信用的优点：

①筹资便利。

②限制条件少。

③有时无筹资成本。

商业信用的缺点：商业信用的期限较短，如果取得现金折扣，则时间更短；如果放弃现金折扣，则须付出很高的筹资成本。

32、资本成本的含义：是企业为取得和使用资本而支付的各种费用，又称资金成本。资本成本包括用资费用和筹资费用两部分内容。

资本成本的性质：

①资本成本是资本使用者向资本所有者和中介人支付的占用费和筹资费。

②资本成本具有一般产品成本的基本属性，又有不同于一般产品成本的某些特性。

③资本成本同资金时间价值既有联系，又有区别。

33、资本成本的作用：

①资本成本是比较筹资方式、选择筹资方案的依据。

②资本成本是评价投资项目可行性的主要经济标准。

③资本成本是评价企业经营成果的最低尺度。第四章 流动资金管理

1、流动资金的特点：

①流动资金占用形态具有变动性。

②流动资金占用数量具有波动性。

③流动资金循环与生产经营周期具有一致性。

2、流动资金管理的意义：

①加强流动资金管理，可以加速流动资金周转，减少流动资金占用，促进企业生产经营的发展。

②加强流动资金管理，有利于促进企业加强经济核算，提高生产经营管理水平。

3、流动资金管理的要求：

①既要保证生产经营需要，又要节约、合理使用资金。

②管资金的要关资产，管资产的要管资金，资金管理和资产管理相结合。

③保证资金使用和物资运动相结合，坚持钱货两清，遵守结算纪律。

④流动资金只能用于生产经营周转的需要，不能用于基本建设和其他开支。

4、现金管理的要求：

①钱账分管、会计、出纳分开。

②建立现金交接手续，坚持查库制度。

③遵守规定的现金使用范围。

④遵守库存现金限额。

⑤严格现金存取手续，不得坐支现金。

5、现金的使用范围：

①支付给职工的工资、津贴。

②支付给个人的劳务报酬。

③根据规定发给个人的科学技术、文化艺术、体育等各种奖金。

④支付各种劳保福利费用以及国家规定的对个人的其他支出。

⑤向个人收购农副产品和其他物资的价款。

⑥出差人员必须随身携带的差旅费。

⑦结算起点以下的小额收支。

⑧银行确定需要支付现金的其他支出。

6、应收账款的功能：

①增加产品销售的功能。

②减少产成品存货的功能。

7、信用政策的含义：是企业根据自身营运情况制定的有关应收账款的政策。

信用政策的内容构成：

①信用标准。

②信用期限。

③现金折扣。

④收账政策。

8、应收账款的日常管理包括的内容：

①调查客户信用状况。

②评估客户信用状况。

③催收应收账款。

④预计坏账损失，计提坏账准备金。

9、存货的含义：是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或劳务过程中耗用的材料和物料等。

存货的功能：

①储存必要的原材料，可以保证生产正常进行。

②储备必要的在产品，有利于组织均衡、成套性的生产。

③储备必要的产成品，有利于产品销售。

10、管好存货的意义：

①对存货进行管理，可以向各职能部门和各级单位提供管理信息。

②只有通过存货管理，才能实现存货效益最大化。

③存货管理不仅有利于提高企业的经济效益，而且有利于整个国民经济的稳定和发展。

11、存货成本包括：

①采购成本。

②订货成本。

③储存成本。

12、核定存货资金定额的要求：

①保证生产经营的合理需求，节约使用流动资金。

②存货资金计划指标应当同产销计划指标及其他计划指标保持衔接。

③要有科学的计算根据，采用合理的计算方法。

④核定存货资金定额工作还应当实行统一领导、分级管理的原则，采取群众路线的方法。

13、实行存货归口分级管理主要的作用：

①有利于调动各职能部门、各级单位和职工群众管好用好存货的积极性和主动性，把存货管理同生产经营管理结合起来。

②有利于财务部门面向生产，深入实际，调查研究，总结经验，把存货的集中统一管理和分级管理紧密结合起来，使企业整个流动资金管理水平不断提高。

14、各项材料资金管理，主要应从以下几方面进行：

①制定采购计划，搞好供需平衡，安排采购资金。

②确定最佳采购批量。

③对企业全部材料实行分类管理。第五章 固定资产和无形资产管理

1、企业固定资产的价值周转特点：

①使用中固定资产价值的双重存在。

②固定资产投资的集中性和回收的分散性。

③固定资产价值补偿和实物更新是分别进行的。

2、固定资产计价方法：

①原始价值。

②重置价值。

③折余价值。

3、固定资产管理的意义：加强固定资产管理，保护固定资产完整无缺，充分挖掘潜力，不断改进固定资产利用情况，提高固定资产使用的经济效果，不仅有利于企业增加产品产量，开拓产品品种，提高产品质量，降低产品成本，而且可以节约国家基本建设资金，以有限的建设资金扩大固定资产规模，增强国家经济实力。这对于贯彻执行党的基本路线，加快实现社会主义现代化，具有重要意义。

4、固定资产管理的基本要求：

①保证固定资产的完整无缺。

②提高固定资产的完好程度和利用效果。

③正确核定固定资产需用量。

④正确结算固定资产折旧额，有计划地计提固定资产折旧。

⑤要进行固定资产投资的预测。

5、固定资产项目投资的特点：

①投资数额大。

②施工期长。

③投资回收期长。

④决策成败后果深远。

6、核定固定资产需用量的要求：

①搞好固定资产的清查。

②以企业确定的生产任务为根据。

③要同挖潜、革新、改造和采用新技术结合起来。

④要充分发动群众，有科学的计算依据。

7、固定资产项目投资可行性预测的内容：

①测定固定资产投资项目。

②拟定固定资产项目投资方案。

③预测固定资产项目投资效益。

④进行项目投资决策。

⑤提出固定资产项目投资概算和筹划资金来源。

8、固定资产项目投资决策中的现金流量的构成：

①初始现金流量。

②营业现金流量。

③终结现金流量。

9、固定资产项目投资决策只所以要按收付实现制计算的现金流量作为评价投资项目经济效益的基础，有两方面原因：

①采用现金流量有利于考虑时间价值因素。

②采用现金流量才能使固定资产项目投资决策更符合客观实际情况。

10、财务部门对固定资产的管理：

①新增固定资产，要参加验收。

②调出固定资产，要参加办理移交。

③报废固定资产，要参加鉴定清理。

④清查固定资产，要到现场查点实物。

11、商誉的含义：是指企业在有形资产一定的情况下，能得到高于正常投资报酬所形成的价值。

商誉的特性：

①商誉是企业长期积累起来的一项价值。

②商誉不能与企业分开而独立存在，不能与企业可确认的资产分开销售。

③商誉本身不是一项单独的、能产生收益的无形资产，而只是超过企业可确指的各单项资产价值之和的价值。

12、无形资产的特点：

①无形资产不具有实物形态。

②无形资产属于非货币性长期资产。

③无形资产在创造经济利益方面存在较大的不确定性。第六章 对外投资管理

1、企业对外投资的含义：就是企业在满足其内部需要的基础上仍有余力，在内部经营的范围之外，以现金、实物、无形资产方式向其他单位进行的投资，以期在未来获得投资收益的经济行为。

企业对外投资的目的：

①企业扩张的需要。

②完成战略转型的需要。

③资金调度的需要。

④满足特定用途的需要。

2、长期投资的目的：

①为保证本企业生产经营活动的顺利进行和规模的扩大，进行控股投资。

②为保证本企业原材料供应或者扩大市场等，以实物、技术等作为投资条件，与其他企业联营。

③将陆续积攒起来的大笔资金投资于有价证券和其他财产。

3、企业在进行对外投资时应当考虑的因素：

①对外投资的盈利与增值水平。

②对外投资风险。

③对外投资成本。

④投资管理和经营控制能力。

⑤筹资能力。

⑥对外投资的流动性。

⑦对外投资环境。

4、债券投资的特点：

①从投资时间来看，不论长期债券投资，还是短期债券投资，都有到期日，债券必须按期还本。

②从投资种类来看，因发行主体身份不同，分为国家债券投资、金融债券投资、企业债券投资等。

③从投资收益来看，债券投资收益具有较强的稳定性，通常是事前预定的，这一点尤其体现在一级市场上投资的债券。

④从投资风险来看，债券要保证还本付息，收益稳定，投资风险较小。

⑤从投资权利来看，在各种投资方式中，债券投资者的权利最小，无权参与被投资企业经营管理，只有按约定取得利息、到期收回本金的权利。

5、债券投资决策：

一、是否进行债券投资的决策：

①债券投资收益率的高低。

②债券投资的其他效果。

③债券投资的可行性。

二、债券投资对象的决策：

①债券的信誉。

②企业可用资金的期限。

三、债券投资结构的决策：

①债券投资种类结构。

②债券到期期限结构。

6、股票投资的含义：是企业通过认购股票成为公司股东并获取股利收益的投资。股票投资的特点：

①从投资收益来看，股票收益不能事先确定，具有较强的波动性。

② 从投资风险来看，债券投资按事先约定还本付息，收益较稳定，投资风险较小，股票投资因股票分红收益的不肯定性和股票价格起伏不定，成为风险最大的有价证券。

③从投资权利来看，在各种投资方式中，股票投资者的权利最大（优先股除外），投资者作为股东有权参与企业的经营管理。

7、股票投资决策要点：

①是否进行股票投资的决策。

②股票投资对象的决策。

③股票投资时机的决策。

④股票投资结构的决策。

8、基金投资的含义：是一种金融信托方式，它由众多不同的投资者出资汇集而成，然后交给专业投资机构进行投资管理，专业投资机构再把集中起来的资金投资于各种产业和金融证券领域，获得的收益按基金证券的份额平均分配给投资者。投资于投资基金的行为叫基金投资。

基金的特点：

①基金可以为投资者提供更多的投资机会。

②基金投资只需支付少量的管理费用，就可获得专业化的管理服务。

③基金种类众多，投资者可以根据自己的偏好，选择不同类型的基金。

④基金的流动性好，分散风险功能强。

9、企业进行信托投资的业务种类和操作方式：

①委托代理投资。

②信托存款投资。

③委托贷款投资。

10、金融衍生工具的基本类型：

①金融远期。

②金融期货。

③金融期权。

④金融互换。

11、总体风险特征：

①市场风险，指因市场价格表动而给交易者造成损失的可能性。

②信用风险，也叫履约风险，即交易伙伴践约风险。

③流动性风险，指金融衍生工具合约持有者无法在市场上找到出货或平仓机会的风险。

④法律风险，指由于立法滞后、监管缺位、法规制定者对金融衍生工具的了解与熟悉程度不及或监管见解不尽相同、以及一些金融衍生工具故意游离与法律管制的设计动因而使交易者的权益得不到法律的有效保护所产生的风险。

12、个别金融衍生工具的风险特征：

①金融远期合约的投资风险。远期合约最大的特点是既锁定风险又锁定收益。

②金融期货合约的投资风险。与远期合约相反，金融期货合约在风险上最大的特点就是对风险与收益的完全放开。

③金融期权合约的投资风险。合约交易双方风险收益的非对称性是金融期权合约特有的风险机制。

④金融互换合约的投资风险。在风险收益关系的设计上，金融互换合约类似与金融远期合约，即对风险与收益均实行一次性双向锁定，但其灵活性要大于远期合约。

13、收购与兼并的联系：

①基本动因相似。

②都以企业产权为交易对象，都是企业重组的基本方式。

收购与兼并的区别：

①在兼并中，被兼并企业的法人实体不复存在；而在收购中，被收购企业可仍以法人实体存在，其产权可以是部分转让。

②兼并后，兼并企业成为被兼并企业新的所有者和债权债务的承担者，是资产、债权、债务的一同转移；而在收购中，收购企业是被收购企业的新股东，以收购出资的股本为限承担被收购企业的风险。

③兼并多发生在被兼并企业财务状况不佳、生产经营停滞或半停滞之时，兼并后一般需调整其生产经营、重新组合其资产；而收购一般发生在企业正常生产经营状态，产权流动比较平和。

14、并购投资的目的：

①谋求管理协同效应。

②谋求经营协同效应。

③谋求财务协同效应。

④实现战略重组，开展多元化经营。

⑤获得特殊资产。

⑥降低代理成本。

15、价值评估的含义：指买卖双方对标的（股权或资产）购入或****作出的价值判断。

价值评估对并购的意义：

①从并购的程序开，一般非为三个阶段：目标选择与评估阶段、准备计划阶段、公开或协议并购实施阶段。

②从并购的动机上看，并购方一般是为了谋求管理、经营和财务上的协同效应，实现战略重组，开展多元化经营，获得特殊资产以及降低代理成本等，但在理论上只要价格合理，交易总是可以达成的。

③从投资者角度看，无论是并购方的股东还是目标企业的出资人，均希望交易价格有利于己方。

16、价值评估的主要方法：

①市盈率模型法。

②股息收益折现模型法。

③贴现现金流量法。

④Q比率法。

⑤净资产账面价值法。

17、应用市盈率模型法对目标企业估值的步骤：

①检查、调整目标企业近期的利润业绩。

②选择、计算目标企业估价收益指标。

③选择标准市盈率。

④计算目标企业的价值。

18、并购投资的支付方式：

①现金收购。

②换股。

③金融机构信贷。

④卖方融资（推迟支付）。

⑤杠杆收购 第七章 成本费用管理

1、成本费用的作用：

①成本费用是反映和监督劳动耗费的工具。

②成本费用是补偿生产耗费的尺度。

③成本费用可以综合反映企业工作质量，是推动企业提高经营管理水平的重要杠杆。

④成本费用是制订产品价格的一项重要依据。

2、成本费用的含义：就是对企业进行产品生产和经营过程中各项费用的发生和产品成本的形成所进行的预测、计划、控制、核算和分析评价等一系列的科学管理工作。

成本费用管理的意义：

①加强成本管理，降低生产经营耗费，是扩大生产经营的重要条件。

②加强成本管理，有利于促使企业改善生产经营管理，提高经济效益。

③加强成本管理，降低生产经营耗费，为国家积累资金奠定坚实的基础。

3、成本管理的基本原则：

①正确区分各种支出的性质，严格遵守成本费用开支范围。

②正确处理生产经营消耗同生产成果的关系，实现高产、优质、低成本的最佳结合。

③正确处理生产消耗同生产技术的关系，把降低成本同开展技术革新结合起来。

4、成本预测的内容：

①新建和扩建企业的成本预测，即预测该项工程完工投产后的产品成本水平。

②确定技术措施方案的成本预测，即企业在组织生产经营活动中采取设备更新、技术改造等措施，为选择最佳方案而进行的成本预测。

③新产品的成本预测，即预测企业从未来生产过的新产品经过试制投产后必须达到和可能达到的成本水平。

④在新的条件下对原有产品的成本预测，即根据计划的产销情况和计划财务的增产节约措施，预测原有产品成本比上年可能降低的程度和应当达到的水平。

5、成本预测的步骤：

①根据企业的经营总目标，提出初选的目标成本。

②初步预测在当前生产经营条件下成本可能达到的水平，并找出与初选目标成本的差距。

③目标成本的分解，作为各部门、各单位制定成本方案的基础。

④各部门、各单位提出各种降低成本方案。

⑤对比、分析各种成本方案的经济效果。

⑥选择成本最优方案并确定正式目标成本。

6、目标成本的预测方法：

①制定初选目标成本。

②成本初步预测。

③目标成本的分解。

④各部门、各单位提出各种成本降低方案。

⑤对比、分析各种成本方案的经济效果。

⑥选择成本最优方案并确定正式目标成本。

7、成本计划的作用：

①成本计划是组织群众挖掘降低成本潜力的有效手段。

②成本计划是建立企业内部成本管理责任制的基础。

③成本计划是编制其他财务计划的重要依据。

8、成本计划的内容：

①主要产品单位成本计划。

②全部产品成本计划。

③期间费用预算。

9、编制成本计划的要求：

①要以先进合理的技术经济定额为依据。

②要同企业其他计划指标紧密衔接。

③要采取群众路线的方法。

10、编制成本计划的步骤：

①在广泛收集和认真整理相关资料的基础上，预计和分析上期成本计划的执行情况。

②进行全厂成本计划指标的初步预测，确定计划期的目标成本，并拟定和下达各车间、各部门的成本控制指标。

③各车间、各部门发动群众讨论成本控制指标，编制各单位的成本计划或费用预算，制定增产节约的保证措施。

④财务部门审核各单位的成本计划或费用预算，进行综合平衡和汇编全厂的成本计划和费用预算。

11、成本控制的基本程序：

①制定成本控制标准。

②执行标准。

③确定差异。

④消除差异。

⑤考核奖惩。

12、成本费用责任中心只能对其可控成本负责。可控成本应符合的条件：

①责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本。

②责任中心能够对成本进行计量。

③责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。

13、采购成本的控制：

一、严格控制材料消耗数量：

①改进产品设计，采用先进工艺。

②制定材料消耗定额，实行限额发料制度。

③控制运输和储存过程中的材料损耗。

④同收废旧材料，搞好综合利用。

二、努力降低材料采购成本。

①严格控制材料购买价格。

②加强材料采购费用管理。

③合理采用新材料和廉价代用材料。

14、制造费用和期间费用的控制：制造费用和期间费用都属于综合性费用。它们的共同特点是：项目比较多，内容比较复杂，涉及面很广，大部分开支不与生产量成比例变动。

①实行费用指标分口分级管理，明确责任单位。

②制定费用定额，按月确定费用指标。

③严格控制各项费用的日常开支。

15、控制费用的日常开支，一般应抓住以下三个环节：

①采用费用手册，实行总额控制。

②建立必要的费用开支审批制度。

③建立必要的费用报销审核制度。

16、可比产品成本降低率的特点：

①综合性。

②可比性。

可比产品成本降低率的缺点：

①可比产品与不可比产品界限不易划清。

②它只反映可比产品成本不能反映成本指标的全貌，无法评价企业全面的成本管理工作。

③由于只评价可比产品成本降低率，因此在可比产品与不可比产品之间分摊费用时，往往人为地使可比产品少负担一些，这种情况严重地影响成本降低指标的准确性。第八章 销售收入和利润管理

1、销售收入的确认条件：

①企业已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方。

②企业既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出的商品实施控制。

③与交易相关的经济利益能够流入企业。

④相关的收入和成本能够可靠地计量。

2、销售收入的影响因素：

①价格与销售量。

②销售退回。

③销售折扣。

④销售折让。

3、销售收入管理的意义：

①销售收入是企业补偿生产经营耗费的资金来源。

② 销售收入是企业的主要经营成果，是企业取得利润的重要保障。

③加强销售收入管理，可以促使企业了解市场变化。

④销售收入是企业现金流量的主要来源。

4、销售收入管理的要求：

①加强对市场的预测分析，调整企业的经营战略。

②根据市场预测，制定生产经营计划，组织好生产和销售，保证销售收入的实现。

③积极处理好生产经营中存在的各种问题，提高企业的经济效益。

5、销售收入预测的程序：

①确定预测对象，制定预测规划。

②搜集、整理有关 数据、资料，并进行分析比较。

③根据预测对象，选择适当的预测方法，提出数学模型，对销售情况作出定性分析和定量测算。

④分析预测误差。

⑤评价预测效果。

6、编制销售计划的要求：

①编制销售计划要以明确的经营目标为前提。

②编制计划要做到全面性、完整性。

③编制计划要充分估计到企业经营目标实现的可能性，要留有余地。计划指标不能定得过低或过高，既要防止冒进，也要防止保守。

7、销售收入的控制包括以下几个方面：

①调整推销手段，认真执行销售合同，扩大产品销售量，完成销售计划。

②提高服务质量，做好售后服务工作。

③及时办理结算，加快货款回收。

④在产品销售过程中，要做好信息反馈工作。

8、合理定价对企业经营活动的影响：

①管好价格，有利于企业正确地进行经营决策，采用新技术，发展新产品。

②管好价格，有利于促进企业改善经营管理，加强经济核算，提高经济效益。

③管好价格，直接关系到企业各项财务收支的情况。

④管好价格，不仅对本企业的经营状况和经济效益有重要影响，而且对国民经济的健康发展，合理组织商品流通、稳定市场和安定人民生活，也有重要意义。

9、企业在制定产品价格时，必须遵循的原则：

①以国家有关产品定价的法令、规定和条理为依据，严格掌握企业自行定价产品的范围。

②以产品价值为基础，使产品价格基本上符合产品的价值。

③遵守价格政策，兼顾国家、企业和消费者利益。

④坚持按质论价，注意相关产品的比价关系。

⑤根据供求情况和其他有关情况的变化，及时调整产品价格。

10、利改税制度的基本内容：

①把原来的工商税按照纳税对象，划分为产品税、增值税、营业税和盐税。

②开征资源税，以调节由于自然资源和开发条件差异而形成的级差收入，促进企业加强经济核算和合理利用国家自然资源。

③征收国家企业所得税。

④对大中型企业，除征收所得税外，还要征收调节税。

⑤恢复和开征房产税、土地使用税、车船使用税和城市维护建设税等四种地方税。

⑥企业留用利润要建立五项基金，即新产品试制基金、生产发展基金、后备基金、职工福利基金和职工奖励基金。

11、利润分配应遵循的基本原则：

①坚持全局观念，兼顾各方利益。

②统一分配制度，严格区分税利。

③参照国际惯例，规范分配程序。

12、股份制企业利润分配的特点：

①股份制企业的利润分配应坚持公开、公平和公正的原则。

②股份制企业的利润分配应尽可能保持稳定的股利政策。

③股份制企业的利润分配应当考虑到企业未来对资金的需求以及筹资成本。

④股份制企业的利润分配应当考虑到对股票价格的影响。

13、股利政策的含义：是关于公司是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等方面的方针和策略。

影响公司股利政策的法律因素：

①资本保全的约束。

②企业积累的约束。

③企业利润的约束。

14、公司自身因素包括：

①现金流量。

②举债能力。

③投资机会。

④资金成本。

15、股利政策的类型：

①剩余股利政策。

②固定股利或稳定增长股利政策。

③固定股利支付率股利政策。

④低正常股利加额外股利政策。

16、实行剩余股利政策的步骤：

①根据选定的最佳投资方案，确定投资所需的资金数额。

②按照企业的目标资本结构，确定投资需要增加的股东权益资本的数额。

③税后净利润首先用于满足投资需要增加的股东权益资本的数额。

④在满足投资需要后的剩余部分用于向股东分配股利。

17、股利的发放程序：

①宣布日。就是股东大会决议通过并由董事会宣布发放股利的日期。

②股权登记日。是有权领取本期股利的股东资格登记截止日期。

③除息日。是指除去股利的日期，即领取股利的权利与股票分开的日期。

④股利发放日。也称付息，是将股利正式发放给股东的日期。第九章 企业的设立、购并、分立与清算

1、独资企业特点：

①只有唯一一个出资者。

②出资人对企业债务承担无限责任。

③独资企业不作为企业所得税的纳税主体，一般简言，独资企业的收益纳入其他收益一并计算交纳个人所得税。

2、独资企业的优点：

①结构简单。

②容易开办。

③利润独享。

④限制较少。

独资企业的缺点：

①出资者负有无限偿债责任。

②筹资困难，由于个人的财力有限，企业往往会因信用不足、信息不对称而存在筹资障碍。

3、合伙企业的法律特征：

①有两个以上合伙人，并且都是具有完全民事行为能力，依法承担无限责任的人。

②有书面合伙协议，合伙人依照合伙协议享有权利，承担责任。

③合伙人以货币、实物、土地使用权、知识产权或者其他属于合伙人的合法财产及财产权利出资，也可以用劳务出资。

④有关合伙企业改变名称、向企业登记机关申请办理变更登记手续、处分不动产或财产权利、为他人提供担保、聘任企业经营管理人员等重要事务，均须经全体合伙人一致同意。

⑤合伙企业的利润和亏损，由合伙人依照合伙协议约定的比例分配和分担，合伙协议未约定利润分配和亏损分担比例的，由各合伙人平均分配和分担。

⑥合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。

4、合伙企业的优点：

①开办容易。

②信用相对较佳。

合伙企业的缺点：

①责任无限。

②权力不集中。

③有时决策过程过于冗长等。

5、有限责任公司的含义：是指由2个以上50个以下股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额为限对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。

有限责任公司的特征：

①公司的资本总额不分为等额的股份。

②公司向股东签发出资证明书，不发股票。

③公司股份的转让有较严格限制。

④限制股东认输，不得超过一定限额。

⑤股东以其出资比例享受权利、承担义务。

⑥股东以其出资额为限对公司承担有限责任。

6、股份有限公司的法律特征：

①公司的资本划分为股份，每一股的金额相等。

②公司的股份采取股票的形式，股票是公司签发的证明股东所持有股份的凭证。

③同股同权，同股同利，股东出席股东大会，所持每一股份有一个表决权。

④股东可以依法转让持有的股份。

⑤股东不得少于规定的数目，但没有上限限制。

⑥股东以其所持股份为限对公司债务承担有限责任。

7、股份有限公司的特点：

①承担有限责任。

②永续存在。

③易于筹资。

④重复纳税。

8、企业设立的程序：

①发起。

②论证。

③报批。

④筹建。

⑤申请设立登记。

⑥批准注册。

9、企业的筹建工作包括的内容：

①开设临时账户，筹集所需资金。

②招聘员工。

③购置生产所需要原材料等各项生产资料。

④办理企业名称预先核准手续。

⑤进行基础设施建设。

10、企业设立的条件：

①具有合法的企业名称。

②具有健全的组织机构。

③具有企业章程。

④具有资本金。

⑤具有符合国家法律、法规和政策规定的经营范围、确定的场所和设施。

⑥具有健全的财务会计制度。

11、企业购并的动机集中在以下几个方面：

①提高企业效率。

②代理问题的存在。

③节约交易成本。

④目标公司价值被低估。

⑤增强企业在市场中的地位。

⑥降低投资风险和避税。

12、在代理问题存在的情况下，购并活动动机表现为：

①为降低代理成本。

②管理层利益驱动。

③自由现金流量说。

13、通过购并节约交易成本，表现在以下方面：

①企业通过研究和开发的投入获得产品—知识。

②企业的商誉作为无形资产，其运用也会遇到外部性问题。

③有些企业的生产需要大量的专门中间产品投入。

④一些生产企业，为开拓市场，需要大量的促销投资，这种投资由于专用于某一企业的某一产品，具有很强的资产专用性。

⑤企业通过购并形成规模庞大的组织，使组织内部的职能相分离，形成一个以管理为基础的内部市场体系。

14、购并的原则：

①购并企业必须能为被购并企业做出贡献。

②企业要想通过购并来成功地开展多种经营，需要有一个团结的核心，有共同的语言，从而将它们结合成一个整体。

③购并必须是双方自愿的。

④购并企业必须能够为被购并企业提供高层管理人员，帮助被购并企业改善管理。

⑤购并应该以经营战略为基础，而不应以财务战略为基础。

15、企业购并的具体方式：

①承担债务式购并。

②购买式购并。

③吸收股份式购并。

④控股式购并。

16、目前我国企业资产评估作价的方法：

①重置成本法。

②市场法。

③收益法。

17、公司分立的动机有以下几种：

①满足公司适应经营环境变化的需要。

②消除“负协同效应”，提高公司价值。

③企业扩张。

④弥补购并决策失误或成为购并决策中的一部分。

⑤获取税收或管制方面的收益。

⑥避免反垄断诉讼。

18、公司的分立程序：

①公司分立决议与批准。

②进行财产分割。

③编制表册、通告债权人。

④登记。

19、解散清算和破产清算的联系：

①清算的目的都是结束被清算企业的各种债权、债务关系和法律关系。

②在解散清算过程中，当发现企业资不抵债时应立即想法院申请实行破产清算。

解散清算和破产清算的区别：

①清算的性质不同。

②被清算企业的法律地位不同。

③处理利益关系的侧重点不同。

20、清算财产变现的原则：

①凡是能整体变现的财产应尽量整体变现。

②法律禁止或限制自由买卖的财产不得上市变现。

③应采用多种方式以尽可能高的售价变现财产。

④清算企业对外投资的实物性资产不得要求退还原物。

21、企业的清算财产支付清算费用以后，应按下列顺序进行债务清偿：

①支付应付未付的职工工资、劳动保险等。

②交纳应缴未缴的税金。

③清偿各项无担保债务。第十章 财务分析

1、对企业财务状况进行分析的主体：

①投资者。

②债权人。

③经理人员。

④供应商。

⑤政府部门。

⑥雇员和工会。

⑦中介机构。

2、开展财务分析的意义：

①开展财务分析有利于企业经营管理者记性经营决策和改善经营管理。

②开展财务分析有利于投资者作出投资决策和债权人制定信用政策。

③开展财务分析有利于国家财税机关等政府部门加强税收征管工作和正确进行宏观调空。

3、财务分析的原则：

①从实际出发，坚持实事求是，反对主观臆断、结论先行，搞数字游戏。

②全面地看问题，坚持一分为二，反对片面地看问题。

③注意事物的联系，坚持联系地看问题，反对孤立地看问题。

④定量分析与定性分析相结合，坚持定量分析为主。

4、财务分析的要求：

①财务分析所依据的信息资料要真实可靠。

②根据财务分析的目的正确选择财务分析的方法。

③根据多项财务指标的变化全面评价企业的财务状况和经营成果。

5、现金流量表的编制方法：

①直接法，即通过现金收入和现金支出的总括分类，来反映来自企业经营活动的现金流量。

②间接法，即通过将切要非现金交易、过去和未来经营活动产生的现金收入或支出的递延或应计项目，以及与投资和筹资现金流量相关的收益或费用项目对净损益的影响进行调整，来反映企业经营活动所形成的现金流量。

6、在比价分析法中，通常采用的指标评价标准有：

①绝对标准。

②行业标准。

③目标标准。

④历史标准。（期末与期初对比、与历史同期对比、与历史最好水平对比）

7、采用比较分析法进行财务分析，应注意以下几个问题：

①实际财务指标与标准指标的计算口径必须保持一致。

②实际财务指标与标准指标的时间宽容度必 须保持一致。

③实际财务指标与标准指标的计算方法必须保持一致。

④绝对数指标比较与相对数指标比较必须同时进行。

8、经常用语进行财务分析的财务比率有：

①相关比率。

②结构比率。

③动态比率。

9、趋势分析法的含义：是指利用财务报表提供的数据资料，将各期实际指标与历史指标进行定基对比和环比对比，揭示企业财务状况和经营成果边货趋势的一种分析方法。

趋势分析法的具体做法：

①编制绝对数比较财务报表。

②编制相对数比较财务报表。

10、编制比较财务报表进行趋势分析法应注意的问题：

①掌握分析的重点。

②分析时既可以利用绝对数比较，也可以利用相对数比较。

③分析时既可以采用定基比较的方法，又可以采用环比比较的方法。

11、杜邦分析法的含义：是利用各个财务比率指标之间的内在联系，对企业财务状况进行综合分析的一种方法。这种方法由美国杜邦公司最先采用，故称杜邦分析法。利用这种方法可把各种财务指标间的关系，绘制成杜邦分析图。杜邦分析法的优越性：有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。

12、杜邦分析图可以提供下列主要的财务指标关系：

①净资产收益率。

②资产净利润率。

③销售净利润率。

④资产周转率。

⑤权益乘数。

13、杜邦分析法的局限性：

①对短期财务结果过分重视，有可能助长公司管理层的短期行为，忽略企业长期的价值创造。

②财务指标反映的是企业过去的经营业绩，衡量工业时代的企业能够满足要求。

③在目前的市场环境中，企业的无形资产对提高企业长期竞争力至关重要，杜邦分析法却不能解决无形资产的估值问题。

14、采用综合评分法选取的财务比率对企业财务状况进行综合分析要遵循的程序：

①选定评价企业财务状况的财务比率。

②根据各项指标的重要程度，确定其标准评分值即重要性系数。

③规定各项财务比率评分值的上限和下限。

④确定各项财务比率的标准值。

⑤计算企业在一定时期各项财务比率的实际值。

⑥计算出各项财务比率的实际得分。