第一篇：TCL李东生探因国产彩电困境：输在产业链整合

在洋品牌的猛烈攻势之下，国产彩电企业前三季度业绩表现欠佳。

TCL集团最新财报显示，前三季度，TCL实现销售收入353.48亿元，同比增18.43%，实现净利润1.95亿元，较去年同期增长27.43%。不过以彩电为主营业务的TCL媒体出现亏损，亏损额达9.91亿港元。

TCL集团董事长李东生坦言，TCL多媒体亏损主因在于LED的布局迟缓及渠道运营效率的降低。但从未来看，只有打造完整的液晶产业链，国产彩电才可能赢得真正的市场优势。

从CRT转为IT运营模式

南方都市报(以下简称“南都”)：TCL多媒体亏损9个多亿，这确实是一个让人失望的业绩。

李东生：客观上来讲，彩电市场今年整体在国内市场也没有去年好。我们可能比竞争同行更差一点，这是事实。

多媒体的竞争未来要从几个方面改善。首先，品牌渠道方面的效率、速度和渠道建设肯定要进一步提升。这一次很大部分亏损是清理渠道库存产生的。为什么有那么大的库存清理亏损？就是渠道运营效率、业务势能丧失了。

去年第四季度，我们在做今年的预测时，整个行业普遍比较乐观。但去年12月份就出现了出货量和计划的脱节；到1月份，情况就更明显，整个市场环境都是这样。

我们本应该及时修订计划清理过量库存，但行动5月份才开始，这个时候面板的价格已经开始下调，整机价格也下调了，这个时候清理的话损失相对较大。

第二个是产品创新能力的提升。好的方面就是我们在网络电视方面一直处于领先，到目前为止，TCL在网络电视国内市场份额维持在30%左右。但是，在LED背光技术层面，我们产品中的比例不到10%，而市场平均接近20%。这一块的落后也使得我们的销售量受到影响。最近的情况开始改善，LED背光电视的出货已经达到18种。

事实上，企业运行模式已经发生了根本性的变化，从原来CRT彩电运营的模式已经变成了IT运营的模式，主要表现在速度要求特别快。整个产品的库存未来一定要控制在30天以内。今年多媒体业绩不好也和这个有直接关系，周转速度不够快。

国产彩电输在产业链整合

南都：奥维咨询统计数据显示，去年国产与外资的销售比例是71：29，但是今年外资增长很快，占据了半壁江山。您怎么看国产彩电今年整体优势的丧失？

李东生：从长远来看，如何打造液晶产业链的优势？我们正在做，但是效果还没有体现出来。

这几年，在全球彩电品牌里，能够取得市场领先的，像LG、三星、索尼、松下、夏普这些企业。他们有一个共同的特点：都有上端的支援能力。整个液晶产业链都有一个垂直整合的能力，整体工业能力很强。

在平板产业洗牌的过程中领先的企业，几乎无一例外都具有垂直整合能力，所以T C L和中国企业很难例外。本着这样一种判断，我们建了液晶模组工厂、液晶面板厂。

在中国市场，中国品牌在今年落后的深刻原因，是在液晶的整体工业能力、产品力上和外资差距明显。而我们多媒体的长远目标，就是要和液晶上游产业做资源的整合互动。

面板产业竞争激烈，做好不易

南都：TCL投入了大量的精力和财力打造华星光电项目，有无对华星项目的经营损益进行过合理评估？

李东生：华星光电是一个独立的企业，液晶面板与模组也会根据市场的价格来确定。它可以为TCL产业链垂直整合的技术创新、运用、成本控制争取更大的空间。

至于华星光电本身的经营的损益，主要受几个因素的影响，一个是设备的加动力，这类产业固定资产投资很大，只要销售量大，效益就好；第二是产品本身的技术、良品率；第三是外部环境若好、国内市场需求量增大，对项目也有帮助；此外，华星光电在国内销售，在关税方面会有优势。

总体来讲，面板产业竞争是很激烈的，要做好也很不容易，我们对它的经营也是做好了充分的准备和应对措施。

TCL通讯目标：5000万出货量

南都：今年TCL通讯是很大亮点，9个月赚了4.52亿港元，而去年同期还是亏损。今年TCL通讯出货量预计可以达到多少？未来规划是怎样的？

李东生：今年，TCL通讯全年出货量有望超过3300万台，去年是1600多万。

通讯产业里，3000万是一个基本门槛。达到3000万这个量，企业的效益、边际贡献都会有明显改善。下一步，我们希望达到一个比较有竞争力的规模：5000万。现在国内没有哪一家手机企业能够做到5000万的规模，这是我们的机会。

另外，以前我们的产品停留在基本层面，现在能够往智能手机、互联网手机方向发展，产品线逐步往中高端提升。目前，中高端产品占销售量的20%，原来几乎没有。如果通讯能够持续保持产品技术竞争力的提升，这个产业还是非常有前景。

第二篇：企业家访谈提纲-TCL李东生

访谈嘉宾：TCL集团董事长 李东生

一、访谈目的

采访了解李东生先生关于互联网时代企业转型发展问题的一些观点看法。

二、访谈前资料收集 1．李东生人物简介

李东生，男，汉族，出生于1957年7月，广东惠州人。毕业于华南工学院（现华南理工大学）无线电系。现任职TCL集团公司董事长兼总裁。202_年TCL集团公司宣布收购阿尔卡特手机业务。而李东生的名字也立刻传遍全球。《时代》周刊、CNN“25名最具影响力商业领袖”之

一、《财富》杂志封面人物、CCTV中国经济人物，荣誉接踵而至。鹰的重生

“此时的鹰只有两种选择，要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程150天漫长的蜕变。” 202_年6月14日，一篇《鹰的重生》震动整个TCL，乃至整个中国商界。当时，在并购汤姆逊彩电以及阿尔卡特手机两年后，TCL陷入前所未有的巨亏。这让李东生的个人声誉从顶峰跌到了低谷。从来宽容儒雅的李东生，前所未有地展露内心深处的刚硬。他在文中直指TCL内部“诸侯文化”的顽疾，坦承自己曾经缺乏变革勇气。剥开伤口以示众人之后，便是雷厉风行的变革。五年过去。202_年1月5日，李东生面对众多媒体，庄重宣告：鹰已重生。李东生经典语录

1）中国有句古话：活到老学到老。在知识和技术飞速发展的今天，终身学习成为关系个人发展的现实需求。对管理者来说，让每位员工得到学习的机会，既成就了员工个人，也成就了企业。

2）和一个朋友聊起管理者最怕什么。他说，第一怕健康出问题；第二怕封闭，3）我们需要看到问题，但看到问题是为了积极乐观地解决问题。如果看到问题只是为了消极怠惰，这样的人一定没有前途。4）电子产业已经到软硬兼施的时代。光凭一个硬件就能打遍天下的时代已经过去，未来的竞争将是软硬兼施。

5）艰难和成就都是对创业者的考验。创业就是一个磨练自己的过程，途中会遇到不计其数遇的重山险流。创业者应有足够强大的内心，遇山开路，遇水架桥，在成就面前不骄不躁保持清醒，遇到险境时不急不慌坦然冷静面对。2．TCL集团简介

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，广州202_年亚运会合作伙伴，总部位于惠州市仲恺高新区TCL科技大厦。旗下拥有TCL集团、TCL多媒体科技、TCL通讯科技三家上市公司。形成多媒体、通讯、家电和部品四大产业集团，以及房地产及投资业务群，物流及服务业务群。

TCL的品牌之路可以分为三个阶段。

第一个阶段是从1985年至上世纪90年代初期，在此之前的1980年至1985年间是企业的创业阶段。1985年，创办了TCL通讯设备有限公司，正式启用TCL品牌。

第二个阶段是进入90年代之后，TCL在电话机保持国内同行业领先地位的同时，TCL王牌彩电从无到有迅速崛起，从1992年投产到1996年这个时候我们开始确定了TCL品牌的内涵，开始引入CI体系，打造企业形象，同时品牌也进入了多元化时代。

第三阶段是从1998年以后，随着TCL集团的国际化起步，TCL品牌也开始踏上了国际化之路，在TTE和TCT 两个国际化项目正式运营后，TCL品牌进入了一个新的阶段。.访谈内容有关背景资料

传统企业正加紧向互联网企业转型。互联网、物联网技术的发展，给传统家电业带来冲击，但也创造出无限的新商机。在202_中国（上海）家电博览会上，智能化已成为新的亮点。

不久前，TCL集团发布“双+”互联网转型战略，欲用5年再造一个全新的TCL，实现市值超千亿的目标。而前日发布的202_年年报显示，202_年TCL集团实现营业总收入853.2亿元，同比增长22.9%;净利润28.9亿元，同比增长126.7%。李东生表示，“智能+互联网”与“产品+服务”的“双+”战略的发布，标志着TCL集团从过去经营产品到经营用户的重大策略改变，目标是在5年内成为全球智能终端主流厂商;同时，来自产品与服务的利润贡献各占50%，并用5年实现市值超千亿。李东生表示，TCL集团将在互联网思维的带动下实现互联网转型，力争5年内再造一个全新的TCL。

用互联网思维改造家电业，传统家电企业目前确实遭遇来自互联网的挑战，互联网产品已经实现智能化、简约化，而且互联网时代对产品以及供应链的要求也越来越快，业界普遍认为，将会有越来越多的传统家电企业进行互联网转型，以便应对互联网给传统企业带来的冲击。202_年TCL集团业绩数据

华星光电 销售收入155.3亿元，盈利22.6亿元，同比增长6倍 通讯业务 销售收入153.0亿元，同比增长61.0%，实现净利润2.5亿元 家电集团 销售收入93.2亿元，同比增长21.5%

三、访谈提纲

Q1：我们了解到TCL与爱奇艺在联合打造TV+生态圈的商业模式，我们也看到国内其他比如小米和乐视的这种模式，您怎么评价现在国内的这种平台？ Q2：您怎样看待今后若干年中国的智能电视市场？

Q3：互联网的蓬勃发展让您感到压力了吗？我知道您写过一本书叫《鹰的重生》，对TCL来说是不是到了新的重生的阶段？

Q4：现在很多人都在谈互联网思维，您理解的互联网思维是什么？

Q5：对于TCL，在这个转型发展期，怎么和互联网思维相结合呢？或者说您有哪些长期的规划？

Q6: 为了实现您所期待的，您觉得还需要在企业组织架构或者内部管理方面做出什么改变吗？

Q7：您一直把三星作为一个目标或榜样，您觉得TCL距三星还有多远，主要差距在哪里？

Q8：您觉得接下来在技术创新这块儿，TCL要重点做哪些方面的工作？ Q9：回顾带领TCL的这段历程，对于今天再领导TCL转型，您有哪些心得或体会？ 注意：实际访谈期间可以视具体情况对上述问题进行灵活地取舍、组合或变化，可以交叉提问，但还应注意逻辑顺序。应注意对访谈内容的引导和把握。

四、访谈工具准备

纸笔、录音笔、书籍《鹰的重生》等。

第三篇：反思TCL国际化十年 李东生

反思TCL国际化十年 李东生：收购汤姆逊战略没错

202_-11-29 23:06| 发布者: admin| 查看: 130| 评论: 0|来自: 羊城晚报(广州)|微博通分享|

【世界晋商网讯】

十年一觉收购梦，成败得失寸心知。十年前，TCL收购汤姆逊和阿尔卡特的一连串国际化动作轰动全球；昨日，在“202_中国企业国际化论坛”上，TCL集团董事长李东生（见上图）谈及上述被外界认为并不成功的国际化路径时却坚定地认为：“十年过去了，我们看到战略选择是对的。”

对于中国制造业在工业4.0时代失去存在感等说法，李东生明确表示：“（和国外）差距是有的，但和五年前相比差距大幅度缩小。”据悉，TCL将在加速互联网转型同时，更注重在全球供应链上的布局，提高核心竞争力。

国际化“先输后赢”

“今年是TCL跨国并购十周年，我们感觉确实值得静下心来回顾一下成败得失、经验教训。”李东生昨日的开场意味深长。202_年，TCL先是收购了汤姆逊的全球彩电业务，轰动全球，被认为是中国制造业全球化扩张的标志。同年，TCL乘胜追击收购了欧洲手机制造商阿尔卡特。但此后两年里，TCL连续创下巨额亏损。对亏损的原因，李东生解释称，主要是对彩电行业从CRT向LCD的更新换代速度判断不足；同时在LCD与PDP两个方向上也押注失误；在对欧洲彩电业务的重组上，也耗费了大量精力。

“05年、06年是最困难的。”李东生说。付出了惨痛代价后，TCL集团的整体业务开始回到正轨。202_年，TCL集团恢复盈利，走出亏损泥潭。202_年，TCL海外业务恢复增长。202_年，TCL集团投资华星光电，形成产业链垂直一体化布局。之后几年，TCL集团一直在彩电行业保持首屈一指的净利润规模。

202_年，TCL集团公司实现营业收入853.24亿元，同比增长22.9%，实现归属于上市公司股东净利润21.09亿元，同比增长164.9%。202_年前三季度，共实现营业收入692.1亿元，同比增长13.3%；其中归属于上市公司股东的净利润22.2亿元，已超越去年全年的水平。更重要的是，TCL海外业务保持连续增长，李东生透露，TCL海外业务占比已经达到48%，预计明年超过50%。而在国内彩电市场陷入低迷的情况下，TCL海外业务已经成为集团增长的主要引擎之一。

李东生感慨地表示：“虽然早期遭遇了比较大的困难和挑战，代价也比预期多，但我们坚持下来了。总体来讲，我们认为在国际化取得了成功，没有国际化，我们不可能有今天。我们会坚持国际化。”

未来三年加快国际化

虽然TCL集团近年来保持了高速发展，但在中国经济进入“新常态”，欧美等市场并不十分景气的大环境下，TCL如何赢得未来？答案是“双+”战略转型和国际化的双轮驱动。

所谓“双+”战略转型，是TCL集团在202_年提出的“智能+互联网”转型，建立“产品+服务”新商业模式。转型的大背景是互联网企业对传统彩电行业的冲击，但同时也是彩电行业自身转型升级的需要。今年以来，TCL的“双+”战略持续落地、深化。目前，TCL已经全面调整了组织架构，新组建了游戏公司、O2O公司等部门。据TCL方面透露，目前TCL已经拥有100多万“铁粉”，日活跃粉丝数量也在1万以上。

李东生说：“智能加互联网技术，特别是互联网技术，我认为中国企业并不落后国外企业。未来三到五年，中国企业有机会进一步缩小和国际领先企业的差距。”

双轮的另外一轮是继续国际化，李东生说：“年底做经营预算和三年规划的时候会把加快国际化作为未来三年一个重要的战略。”不同于之前的主打欧美市场，TCL把新兴市场作为重点发展。目前，TCL在印尼、墨西哥都有工厂。根据规划，未来三年也要在巴西、俄罗斯、印度、非洲建立起工业能力，加快这些市场的发展。

不过，不同于之前的并购，李东生说，未来要更加注重核心竞争力的建设，更加注重供应链上的布局。中国企业的国际化将进一步加速已经成为国内经济领域专家和企业家的共识，相信李东生未来再次操盘国际并购的机会不会少，李东生说：“如果有机会让我再做一次，我会比这次做得好。”

第四篇：李东生反思TCL国际化

李东生反思TCL国际化：十年甘苦换回五点启示

标签： TCL 李东生

创业经验

文章来源：正和岛内容运营部 202_-11-29 20:15:16 文/正和岛 编辑/i黑马

11月28日，“202_中国企业国际化论坛暨TCL跨国并购十年回顾”在北京召开。论坛以TCL国际化为蓝本，就企业如何以全球化思维和国际化视野参与国际竞争展开热烈讨论。TCL集团董事长李东生做了《国际化，要胆略，也要创新》的主题报告，并分享了TCL国际化过程中的2点体会和5点教训，句句干货，值得学习借鉴。

我希望和大家分享中国企业在过去十年国际化征程中，特别是TCL在国际化征程中的成败得失、经验教训。希望我们的经历，特别是这些教训和失误能够为未来中国企业继续国际化提供借鉴和帮助。

TCL的国际化历程

TCL国际化的历程简单来讲分三个阶段。202_年跨国并购之前是市场探索阶段，那时主要是工业产品输出，1999年在越南办第一家工厂，我们卖产品然后开始在国外生产，推自己的品牌，当时选择越南，是因为越南比较靠近中国，东南亚华人圈为我们的发展提供更直接的帮助。越南市场的成功，帮助TCL逐步把业务扩展到东南亚国家，扩展到俄罗斯、印度。这个阶段我们的业务主要以新兴市场为主，欧美市场对我们来讲还是一个空白。

202_年我们做了两个大的跨国并购项目。202_年1月，我们并购了汤姆逊全球采购项目业务，8月并购了阿尔卡特手机业务。当时很轰动，那是中国企业国际化的一个初试阶段，之前没有哪个中国企业做那么大的并购。

202_年，法国汤姆逊还是全球五百强，彩电业务比我们TCL彩电业务大。当时我们并购它有点蛇吞象，但出于战略上的考虑，我们做了这样一个结论。为什么选择并购？因为我们在欧美市场还是空白的，通过收购品牌、渠道和客户能够帮助TCL迅速进入欧美两个主流市场。另外，还可以帮助TCL获得相应的专利和技术，一直到今天，当年并购阿尔卡特手机的专利依然是TCL手机业务国际化的一个重要支点，如果没有这些专利技术，我们很难在国际市场，特别是欧美市场取得今天这样的业绩。再就是，帮助TCL形成了一个全球的产业链，特别是彩电，当时进入欧洲和美国，有反倾销的限制。

并购汤姆逊彩电业务的主要措施是通过技术共享、供应链整合，特别是利用墨西哥和波兰的工厂分别进入美国和欧洲市场。初期整合效果很明显。这个初期在美国业务非常有效。欧洲业务彩电整合没有达到预期，主要是一个产业快速转型。

并购阿尔卡特的做法是另外一种模式。202_年TCL手机曾是中国手机第一品牌，当年业务盈利是12亿，阿尔卡特业务是亏损，但它的专利在欧美市场对我们非常有吸引力。202_年我们并购汤姆逊的时候，阿尔卡特总裁在巴黎找我，“你们有没有兴趣把我们手机业务拿去”，谈了三个半月，我们就签了合同，8月份正式整合。我们为何那么快决定这个事？因为国内赚钱的手机业务没有放进去，我们拿出5500万欧元，阿尔卡特拿出4500万欧元，而且把阿尔卡特专利、品牌、渠道放进来，当时看起来我们得益很大，所以很快做了决定要干。

并购之后，我们的目标是希望通过供应链的整合，快速提高TCL的市场份额，当年阿尔卡特年销量是700多万台，我们希望迅速把量提高，在供应链的协同效应下提高竞争力，还有就是做一个管理的融合。

当时计划设想的是很好，但是这两个项目前期都不同程度遇到了很大的困难。对彩电来讲，最大的挑战和判断失误，来自于对彩电产业市场和技术转型判断失误，估计不足。202_年有一个时点，平板电视技术正在兴起，但我们认为LCD平板技术应该至少还有5、6年才能取代CRT，汤姆逊当时在CRT技术方面是全球领先的，拥有全球最多领先的CRT专利，我们拿过来通过我们中国的工业能力和效力和成本，很快整合好，再进行转型。这个判断由于市场技术快速变化打乱了我们的节奏。欧洲市场202_年快速转向平板，美国市场202_年快速转向平板。快速的产品技术和市场变化使得我们整个整合计划被打乱。这个变化不但影响到产品技术，还影响到供应链能力和工业能力，这对我们的挑战非常大。

对手机来讲，我们没有估计到国内市场快速变化，手机是最赚钱的业务，没有放到合资业务，202_年开始我们业绩快速下滑。国外品牌和国内山寨厂的夹击下，国内手机经营环境急剧恶化。国内市场的快速转换对我们的打击非常大。TCL和阿尔卡特的整合也没有达到预期。202_年初，我们非常艰难的在香港进行二次重组谈判，我们把TA公司和手机国内业务进行整合的重组。这次的重组，对TCL通讯业务的发展奠定了一个良好的基础。

人才管理融合是非常重要

在并购的过程中，我们认识到，人才管理融合是非常重要的。我们和阿尔卡特二次重组之后，原有的渠道和客户能够得到保留，原有的能力大部分也转移到中国。我们用一年的时间把阿尔卡特在法国研发中心的能力大部分转移到上海。当时阿尔卡特在上海有一个拥有600多名员工的研发中心，我们快速把能力转移到上海，把最核心人员动员到上海，这样结构成本就大幅度下降。我们当时拿到阿尔卡特在手机上的专利，后来被证明对我们的价值是巨大的。

从202_-202_年，中国品牌几乎没有能够进入到欧美主流市场的，就手机方面，包括华为和中兴，只能以ODM的方式进入，因为没有专利，而TCL阿尔卡特是一个意外，阿尔卡特的专利对TCL非常有价值，我们把中国的工业能力发挥到了极至。

团队整合及组织能力的建设，帮助TCL通讯团队大大提高了国际化程度，维持了原阿尔卡特的稳定，使得文化与管理逐步融合，他们对欧美经营管理都是有相当的认识，这帮助我们能够比较快的把整个团队整合好。阿尔卡特核心团队得以保留下来。有几个重要的人中间离开了，我们业务做起来又回来了。阿尔卡特手机核心人员到今天为止基本上保留下来了，TCL通讯业务在海外业务方面一直有非常好的表现。

TCL彩电团队，在跨国并购之后快速提高管理能力，通过招聘和培养打造人才梯队。现在彩电CEO就是我们202_年全球招聘过来的，通过并购搭建一个团队，能够把团队逐步建立起来。

文化的冲突与融合

兼并别人，就应有主动承担责任的精神，但能力欠缺就难以承担。兼并方的能力不足以承担责任，就需要向被兼并方反向学习。当兼并方的能力成长到与责任相匹配的时候，再推动融合，形成合力。

欧美企业在很多方面比我们强，我们要虚心，开始我们对这点考虑不足，我来并购你，我是老大。前两天跟老师讨论这个事情，他们提出反向学习的概念，我觉得非常到位。我们后来的做法也是反向学习，但是没有想到那么精辟的概念。

大家看这个图，很能说明TCL跨国并购十年的变化。202_年并购的时候我们销售收入是280亿，到今天我们将是1000亿，增长了3倍。并购前期销售额快速增长，280亿快速提到717亿，但是亏损加大，特别是05、06年，我们亏损很大。我们报表金额亏没有那么多，我当时卖掉的一块业务就是国际电工，收了10多亿弥补这块损失。202_年到了谷底，202_年开始恢复增长。整个国际化是经历了一个曲折，然后重新再进入一个成长的轨迹。

大家可以看到第二个阶段就是稳步成长的阶段，202_年到202_年，我们销售收入和海外销售收入都在稳步增长，特别是海外销售收入增长的幅度比我们国内销售收入增长大一些。整体1000亿，海外销售收入占48%，202_年只有三分之一，已经比202_年有大幅度提高。特别是手机业务，海外这一块成长非常快。

TCL国际化的两点体会

总结一下，在TCL国际化过程中，我们有一些体会和大家做一个分享。

第一，国际化是中国企业必由之路。

我们在202_年、202_年巨额亏损之后，很多人认为TCL这个项目失败，让我准备总结一下失败的教训，我说有经验有教训，我不认为这个项目是失败的。如果让我重新做一次决定，我依然会做跨国并购，如果有机会让我再做一遍，我肯定比这次做的好。国际化是中国企业必由之路，中国市场已经国际化，中国加入WTO的时候，我们内部有一个判断，中国经济全球化是一个必然的趋势，你不能适应这种变化，未来你的发展一定受限。这是一个我们坚定战略的判断。

现在，中国成为净资本的输出国，中国作为全球第二大经济体，证明我们判断是正确性。第二，国际化需要胆略，也要创新。

为什么当时不把东西做得更好一点？想的更周到一点？理论上都是对的，后来回想起来，并购是一个机会事件，你不可能把所有东西都想好了才做。什么东西想好了，就等不到你了，机会就不是你的了。

中国企业国际化的道路和发达国家企业国际化道路是不同的，发达国家更多的是复制，中国企业国际化可能在扩张的同时还要反向学习。你一定要从这些欧洲、美国企业经济运作当中借鉴更多成功的经验。

TCL国际化的五点教训

一、在国际化当中，特别是一些收购并购活动当中，一定要抵住诱惑。当年的决定做的过于匆忙，我可以再等等，再谈谈。202_年底和汤姆逊谈的几乎达成协议，当时他们突然通知我，他们给我们的业绩比预算有巨大的差距，这说明是有风险的。当时我们想重新谈条件，他们也同意了。但我抵不住诱惑，收购之后就成为行业第三了，胡主席访问的时候签约，这个诱惑很大，现在看来做企业一定要遵循企业的规律，再谈两个月，就能拿到好的条件，抵住诱惑，任何时候保持冷静判断，这是我们的教训。

二、对可能遇到的困难一定要充分的准备。当时并购汤姆逊的时候，我们应该融资而没有银行贷款，这是一个教训，不要把东西想的太理想，很多没有想到的困难会发生，所以一定要留着重组的弹药，保持自己有强大的预备队。

三、人才储备永远不够。原先曾想先有舞台，就会吸引人才。事实上，较短时间内引进的人才跟实际的需要很难匹配的。当年如果我们的人才储备力度更大一些，也许我们走的更顺一些。

四、不要在市场转型期进行大型并购，除非你自己已经完成转型。TCL并购汤姆逊彩电项目时，彩电市场正酝酿从CRT向LCD转型，并来势凶猛，我们要同时应对市场转型和并购整合，既被动又吃力

五、吃透相关国家的法律法规，这在欧洲市场吃亏非常大。两次并购我们都请了顶级专业机构，投行是摩根斯坦利，投资顾问是第一波士顿，律师是史密夫，会计师是安永，他们提法律法规上有的，潜规则没有搞明确。202_年我跟汤姆逊说重组，要裁掉30人，6个月以后一个人没裁，他说要跟工会谈判，裁10人以上，工会说可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，这些我们之前都不知道。

TCL“双+”战略转型及未来5年展望

现在我们的收获就是先输后赢，在全球产业链已经建立我们比较强的地位，大家可以看到TCL彩电现在是全球第四，手机是全球第六，其中智能手机是全球第九。今年彩电能做到1700万台，手机能做到7300万台，在这个产业里面，我们都是有相当市场影响力的。

未来TCL的发展是双轮驱动，我们会继续推进我们国际化。今年我们的销售48%来自海外，我们增长主要来自海外，国内市场基本持平。有可能明年海外业务会超过50%。我们的国际化战略会重点加强新兴市场的开放。

昨天从迪拜回来，我用9天的时间到了美国、阿根廷、巴西、中东、迪拜。年底做经营预算和三年规划的时候会把加快国际化作为未来三年一个重要的战略。现在我们在新兴市场重点地区，印尼、墨西哥都有工厂，未来三年一定要巴西、俄罗斯、印度、非洲建立起我们工业能力，加快这些市场的发展。

“双+”战略转型，是“智能+互联网”转型，建立“产品+服务”新商业模式。我们的产品和服务都发生了转型，我们会加快推进“双+”战略转型，以前我们卖出产品就完了，现在我们卖出产品还要提供服务。这次我和郝义总国外访问谈的比较多就是怎么把我们“双+”转型战略建立起来的能力快速扩展到海外市场。

我们相信在国际化和“双+”战略转型双轮驱动下，TCL将能够持续健康的发展。

感谢各位在TCL国际化道路上给我们的支持和帮助，特别是感谢那些在我们最困难的时候，给我们支持和帮助的各位朋友。谢谢大家

第五篇：李东生TCL跨界补短

李东生TCL跨界补短

铆着劲的TCL集团在202_年终于站上了营收千亿（1010亿元）的关口，18.41%的营收增幅将行业均值甩出了两条街，而归属上市公司股东的净利润（31.83亿元）则同比飙升50.93%。

这并不容易，尤其是家电行业和手机行业已经出现增长乏力的迹象，谁增长的更多更快就意味着另一些企业的日子愈发难过。别忘了，还有乐视和小米这样的跨界搅局者的奇袭。

互联网时代，传统工业企业过气了？

成立34年的TCL集团（000100.SZ）当前总市值815亿元，市盈率不到24倍;成立11年的乐视网（300104.SZ）总市值却已经达到了800亿元，市盈率高达204倍（数据截至202_年4月22日）。

资本市场给出的估值差别，或许简单粗暴，但也并非无厘头。快速成长加“接口”型企业无限放大服务价值的商业模式，使跨界终端的互联网公司更容易博得资本的青睐。

不过，TCL集团公司董事长李东生认为，一个产品经营公司或者“产品+服务”的经营公司，营收要达到千亿规模这道槛，并不容易在很短时间内就能做到。“小米在手机上做得很成功，乐视在智能电视领域也有独到的优势，但未来再往前走，我相信他们也会遇到一些困难需要克服。”

在接受《英才》记者专访时，始终坚持对标苹果和三星的李东生微妙地定位了TCL与小米、乐视的竞争关系：“我们正在从一个传统的工业企业往互联网转型、往应用转型，而他们是从互联网向终端产品这块延伸，其实大家是殊途同归。”

无论商业模式如何，营收规模如何，市场判断企业价值的一个核心标准并未改变：只有更具成长性的企业才是赢家。

相比轻资产的互联网公司，重资产的工业制造企业如何在规模优势之外，寻找到新的成长加速器？跨过千亿门槛的TCL又是否能在庞大的规模基数上保持相当的增速？

千亿后的台阶

羊年新年第一天，李东生大清早就跑到华星光电去派红包，这不光是因为华星光电的液晶面板生产线一直满负荷连轴转，更因为其扛下了TCL集团利润来源的大头。

华星光电202_年实现销售收入179.64亿元，虽然只占集团总营收的不到五分之一，但其净利润达到了24.34亿元，占据TCL利润的一多半。

“华星光电是我们的一块重资产，希望能够保持一个比较好的利润水平。因为它是技术和资本密集型的产业，理应有一个比较高的利润率。”李东生告诉《英才》记者，按照规划，华星光电的营收规模将随着生产规模的扩张逐步达到400亿元左右，“这是一个已经比较确定的增长”。

尽管华星光电仍然会是TCL集团营收增长和利润贡献的重要板块，但在产能扩张方面，李东生却非常谨慎：“我们T2新工厂今年4月投产，这是前年的计划;去年我们投资了T3武汉工厂，做移动终端（液晶面板），202_年投产。除此之外，我们目前没有任何新投建的项目。” 李东生

实际上，华星光电未来可见的400亿元销售中，有差不多一半是供应给TCL内部消化掉的，这在一定程度上也等于降低了可能会遇到的行业波动的风险。

“集团今年定下了18%的业绩增长，主要还是来自于其他产业。通讯承诺30%，彩电承诺21%，他们的增长都高于集团18%的增长。”在华星光电的稳定增长基础上，李东生希望其他业务板块能够多点开花。

从全球市场增速看，彩电、手机产业的平均值都在5%左右，国内也差不多是这个数值，可以说整个行业环境并不景气。李东生定调TCL通讯和电视的增长目标显然是要挑战一个高难度的任务。

“在一个产业重构的阶段，你必须要实现‘挤压式’的增长，必须有能力在别人市场份额里去抢，这样才能建立自己的竞争优势。”李东生说。

202_年，TCL通讯实现全球7348.7万台手机的销售业绩，同比增长33%。尤其在去年四季度，TCL成功上位，根据独立咨询公司Gartner发布的2014Q4全球手机销售数据显示，TCL通讯以2380万台的出货量排名全球第四，仅次于三星、苹果和诺基亚。

TCL已成为全球第五大手机厂商，同时成功的挤掉了诺基亚和黑莓，以2.7%的市场占有率跻身全球智能手机厂商排名前八。Gartner预测202_年，TCL智能手机的市场份额会提升至4.1%，排名继续上升。

而在彩电领域，TCL则不断向三星、LG这样的行业巨头对标靠拢，202_年，TCL电视的全球出货量达到了1717.7万台，在国内品牌中仅次于海信。更为重要的是，作为TCL最有竞争力的业务板块，“大屏幕”是其布局智能生态系统的重要棋子，其未来想象空间也是李东生敢放言增长的信心源头。

“我今年工作报告的主题是‘双+’（智能+互联网、产品+服务）转型战略和国际化的双轮驱动，我们对业绩增长非常有信心。”李东生认为，跨进千亿门槛之后，TCL集团的增长方式将会发生重大的变化。

国际化的先手效应

作为中国企业国际化的试水者，李东生或许没有料到TCL国际化进程的曲折与坎坷，但他一定笃信征服全球市场才算成功。

202_年，TCL集团在海外市场整体业务增速达到28.53%，营收占比上升至46.6%，而同期在国内市场的销售规模增速则为7%。李东生亦向《英才》记者表示，今年定调的18%整体增长中，海外市场的增速则定为25%，营收占比也将随之过半。

“去年，我们海外业务增长主要来自于通讯，做得比市场整体表现要好很多。尤其是在美国智能手机市场份额做到了第五，在中国品牌里是绝对的第一，我在美国的对手是苹果、三星和摩托罗拉这样的品牌。”在中档和入门级产品上有足够的竞争力以及TCL的国际经营能力，是李东生向《英才》记者解释为何TCL能在欧美市场迅速增长的理由。

另一个重要的因素则是专利的问题。早在202_年，TCL集团收购了阿尔卡特，尽管这一收购在当时并没有获得太多正面评价，但十年后回头再看，却成为TCL国际化征途的关键性一步。

“依靠阿尔卡特的大量专利，TCL在欧美可以进行专利授权互换，要不然早就挨了‘专利流氓’的板砖了。国内很多企业，比如小米，看着欧洲市场眼红，就是因为专利的问题不敢去，甚至在印度市场也被弄得不能大大方方的卖了。”一位行业分析人士评述认为，专利门槛恰是很多中国手机制造企业的海外痛点。

收购阿尔卡特带来了专利的积累和后续持续的研发，是TCL能够在重要的欧美市场顺风顺水的重要保障。202_年，TCL专利申请量2900多项，其中发明专利2100多项，在中国企业里排名第三。

“收购阿尔卡特，我们挨了不少的骂，经历了一个比较艰难的时期。后来一步一步克服了很多国际化过程中的困难，越走越扎实。我们付出了代价，但也坚持了下来，这就是我们成功的原因。”花费十年功夫将海外市场经营能力建立起来的李东生，终于看到了国际化的先手效应。

202_年，TCL通讯的手机及其它产品累计销售量为7348.7万台，同比增长达到33.1%。“你在发展，别人也在进步，但十年国际化所建立起来的能力让我们自己很有底气保持25%的增长，我们确实开始进入收获期了。”李东生告诉《英才》记者，TCL在海外仍有更多想法，比如收购整合。

202_年1月间，TCL通讯宣布收购了Palm品牌，这个曾经在PDA时代赫赫有名后来倒闭的美国公司，直到现在还有相当数量的粉丝。而TCL通讯将会重新激活Palm品牌，并按照美国市场的竞争环境建立一支新团队，在新型移动终端，尤其是可穿戴设备领域借此完成突破。

TCL的互联网+

在营收首次突破千亿之后，TCL内部亦将集团市值突破千亿作为一个重要目标。202_年以来，TCL集团（000100.SZ）股价涨幅已超过60%，市值也同步增长到超过750亿元。

有意思的是，以乐视网（300104.SZ）为代表的互联网公司，从电视、手机等传统终端产品切入建立各自生态系统，并在获得资本追捧后，迅速做大。单以市值增速而论，乐视网已经超越了积淀多年的TCL集团。

工业时代和互联网时代，上市公司在资本市场“讲故事”的方式显然大不同。前者是通过资产规模的增大而带动市值的增长，后者则借描述新商业模式来打通资本市场直接融资的通道。

然而，相比乐视、小米，TCL其实根本不缺在互联网时代“讲故事”的素材。

202_年TCL电视出货量1717.7万台，其中智能电视出货564.5万台;乐视超级电视则为150万台。而截至202_年底，TCL智能网络电视的累计激活用户数为675万，日均活跃用户数为227万左右。

中信证券的一份研究报告分析认为：从目前激活量来看，传统电视厂商凭借市场根基和品牌影响力远远领先于互联网品牌，但这不代表差距会永远存在。互联网厂商凭借用户体验交互、内容提供、性价比等方面的优势，更容易捕获年轻用户。

对于出身传统工业制造的TCL来说，互联网化的转型业务或许的确是个短板，但互联网思维本身不就是“借羊毛”吗？短板可以通过跨界合作来弥补。

早几年，TCL就已经开始了与爱奇艺、芒果TV、腾讯、IMAX等公司跨界合作整合视频、教育、游戏、生活等内容和服务资源。

“我们争取用五年的时间，有1亿的家庭和1亿的终端用户，但是我们没有说这1亿用户的内容都是我们出，内容主要通过整合，所以我可以和乐视合作，也愿意和小米合作，如果他们愿意，我们是很开放的。”在李东生看来，终端产品首先必须要有通道技术和终端产品技术的结合。

TCL集团专门成立了互联网业务中心，围绕终端去搭建服务支持平台，让各种应用能够很方便的在其终端来体现。依托TV智能电视、游戏主机、7V智能机顶盒、IMAX顶级私人影院系统等终端入口，TCL构建的用户运营平台已初现规模。

虽然李东生表示，从工业制造向互联网应用的转型TCL不会去争一时一地的得失，但“双+”战略的五年规划却是TCL在移动互联时代发起的主动进攻。而手握150多亿现金流的李东生已经做足了迎接新征程的准备。