第一篇：华为轮值CEO我们目前考虑的三大管理问题

华为轮值CEO我们目前考虑的三大管理问题

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封闭与开放，扩张与聚焦，竞争与合作。几年前，同城互联网巨头腾讯曾经有过同样困惑。只是腾讯的难题被随移动互联网大潮而来的微信“船票”最终化解，比较而言华为的难题显然更复杂和真实。“现在华为除了是家通信公司之外，还要成为一家IT公司。”华为轮值CEO徐直军说。这意味着，除了传统电信领域的爱立信等对手外，思科、惠普、EMC也成为了华为的主要对手。华为正在尝试将庞大机体更高效运转。“IT业务和通信业务有着本质区别。首先是开放，这是最本质不同。要学会合作共赢；其次，IT生态链关系更复杂，要竞争的同时还要合作；第三，IT产业的标准形成过程不同，更多是通过开源合作形成的事实标准。”对于这些不同，在过去三年里华为有着艰难的适应过程，期间的惶惑不安可能像一匹独狼突然要与家禽一同圈养。竞争对手甚至合作伙伴都曾经带着一种幸灾乐祸的姿态看着华为犯错，“他们都怀疑华为到底会不会做企业市场？到现在没有人怀疑了。”徐直军说。华为企业业务202_年营收25亿美元，主要竞争对手思科202_年营收达471亿美元，虽然与思科相比较差距巨大。“思科大本营主要在美国本土，华为也会先站稳中国本土。”但在中国市场，华为企业业务在中国区今年的收入预期要到130亿到150亿人民币（约合21亿美金到24亿美金），而思科在中国的销售收入只有13亿到15亿美金。这是华为的底气所在。“到202_年，如果企业业务收入超过100亿美金时，华为在IT产业就有了自己应有的地位。”自202_年华为正式成立运营商、企业业务和消费者三个业务BG，已经过了三年多时间。这期间，企业业务先是大规模狂飙突进，然后又进行聚焦和调整，直到202_年下半年才步入正轨，稳步增长。企业业务的重要性众所周知：当包括电信运营商在内的所有产业都转向IT化，借助之前服务运营商的技术积累，华为有机会能够将产品和服务扩展到众多领域。而企业市场高达1万亿的市场容量，将有望支撑“再造”一个新华为。在此基础上，华为寄望到202_年，营收达到700亿美金。在专访中，徐直军坦陈了发展IT业务的诸多困难：封闭与开放，扩张与聚焦，竞争与合作。这似乎成为了千亿级公司的共同话题。几年前，同城互联网巨头腾讯曾经有过同样困惑。只是腾讯的难题被随移动互联网大潮而来的微信“船票”最终化解，比较而言华为的难题显然更复杂和真实。复杂生态区别于互联网产业链的平台概念，华为在IT产业链中只是参与者之一，这使生态关系变得微妙而复杂。对于华为来说，生态链包括解决方案合作伙伴、渠道经销商、客户等多重环节。这其中仅渠道伙伴，有公开数据显示华为目前发展了300多家总经销商和增值经销商，4000多家二级渠道伙伴。众所周知，IT产业必须依靠强有力的分销渠道，对于后来者华为来说更是如此。但在华为的铁律之下，华为企业BG中国区曾经提出要从“单纯的利益关系”改为发展“认同华为文化和价值观”的渠道经销商。“从公司层面看这个问题的话，价值观不是选出来的，是在合作中慢慢感受到。我们的价值观很清楚，我们以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。如果合作中他能够认同那大家会越合作越高兴，最终走到一起成为长期合作伙伴，反过来大家也一起走不久。但终归企业一定有坚守的底线，不会为一时的发展破坏它。”徐直军说。如果说和渠道商的关系还算是有一定准则的话，那和合作伙伴的关系显然让这群敢打硬仗的人显得有点不知所措。比如有些伙伴，可能在虚拟化产品上，双方是存在竞争关系。但是有时给客户提供解决方案时，可能是华为的服务器，配对方的虚拟化产品，那么华为双方就是竞争合作关系，是一种兵戎相见后转过头就能谈笑风生的模式切换。“这事儿。夫妻吵一架还得有点冷战时间呢，更别说我们各自利益不同，竞争是你死我活。你拿了我就没了。所以这可能是一种心态的挑战，要能过坎儿，要有气度。”聚焦在最初企业业务BG成立时，包括徐直军在内的管理团队并没有想到如此复杂，所以最早的目标是在202_年实现合同收入150亿美金，之后的口径有所收缩。“现在看实际情况华为企业业务比预期慢一年。当时以为我们内部讨论下，一做就能很快发展起来，但是现实情况和我们预期有很大差异。”徐直军说。现实是，除了华为遭遇到复杂生态之外，合作伙伴和渠道商也对新加入者存有疑虑。“首先他会想，华为是不是真要有决心做这个事。”华为曾经反复过。早在202_年华为曾经与3COM合资成立H3C，后来又将剩余股份出售给3COM。华为是真来了。但很快人们就发现这群做运营商市场出身的人还想用同样的方法在这个战场上复制另一个成功。“IT产业真的非常大，产业链特别长。这里面上千亿的公司有超过30家以上，都是非常成功的公司。”华为IT产品线总裁郑叶来介绍。思科这样的巨头也只占据了路由和交换机等环节。“最初华为企业业务产品线非常长，包括硬件到ICT（信息、通信技术）的各种产品。这个优势在于能够很快地为用户制定解决方案。所以谈完客户发现所有产品线全都有，这种时候很容易冲动就想单枪匹马地上阵。销售人员签完单子回来，就会对研发部门提需求。这时候才发现惨了，企业业务相比运营商业务，是数量多，行业之间差异性大，华为单枪匹马无法应对这种局面。”每个行业都有自己的行业特殊性，就像一些客户做智能交通，他们提供堵车预报，就像天气预报一样预计什么时间在哪个地点会塞车，这对于华为的研发来说完全是外行。华为销售人员辛苦拿单，研发人员加班加点做研发，最终都被事实无情打击。不论合作伙伴或者客户对于华为的产品都不满意。华为这时意识到大问题。经过多次讨论，华为才最终决定将产品线减少到三个硬件产品系列和云数据中心解决方案。之后，“被集成”也成为华为企业业务的重要指导方针。“'被集成’作为战略定位，实际是定义华为到底是谁，我们定位是做ICT的基础设施提供商，我们这是在明确定义自己的边界，不越界和合作伙伴在业务领域产生竞争。另一层含义就是指华为放弃原来从研发、销售到服务一条龙的模式，在客户界面，由合作伙伴签约和服务。”郑表示。战略明晰之后，与IT巨头相比，华为的人才结构并不具备优势。“当硬件标准化之后，软件和服务才是核心竞争力。这样的人才是更高端的人才，也是华为将来需要着力补充的。”华为企业业务成立时曾经在思科、IBM等业界领先公司招揽诸多高端人才，但一年左右，这些人再度离去。“华为的制度是这样，导向是这样。你在我这个公司里，自然不自然的，就得进入到轨道里面来。进不来是很痛苦的，很痛苦的结果就是他离开了。”“华为对一些高端人才，是一道'窄门’。第一要艰苦奋斗，第二要会用华为的方法在内部找资源。一般人都做不到。”某华为离职人士表示。“华为的文化可能包容性还不够。”徐直军说。开源难题IT领域正处于动荡之中。“假如说行业还是传统的，IT领域里面没什么变化的，我们要跨越这个领域的话难度比较大。但现在正好IT行业是快速变化的动荡的行业，大数据、云计算等等这些新的技术，包括软件定义等等，这些对大公司来说，我们有资源，这是好事情。”华为战略Marketing总裁徐文伟说。这给了新进入者机会，也给他们带来同样的困惑，甚至这些困惑看起来有些“初级”。“开源这个课题我们还在认识当中。认识的程度就是还不知道。不知道如何应对，该怎样转变观念。”徐直军说。开源无疑是和华为传统理念，甚至和ICT传统理念相违背的。华为早在202_年就曾经与思科有过知识产权的官司。原因就是一段受到争议的源代码，思科以侵犯知识产权提起诉讼。其时企业界对于知识产权的保护严密。不止思科，华为也一直处在闭源环境中，认为源代码是企业核心机密，在华为内部为防止源代码泄露曾有不允许携带拍照手机进入研发区域等详细守则。但是近几年，开源软件Apache Web服务器、Linux操作系统、OpenOffice桌面办公套件兴起并进入商业应用。开源对于华为管理源代码的理念、流程、制度等方方面面都形成巨大挑战。“开源最难的是说服自己，放出去是为什么，基于什么目的，我们总得先搞搞清楚吧，否则自己都难说服自己。而且想不明白这一点，开源肯定达不到开源的目的。【对话徐直军】华为文化还需更包容问：将来竞争的重点转移到软件和服务之后，对于华为公司的人才素质要求是不同的，那么人才架构是要进行怎样的调整？徐直军：我们未来需要更多的服务方面的专家和人才，需要更多的软件架构师、设计师来提升我们软件能力，需要IT方面的人才，需要渠道方面的人才，在企业运营过程当中，这是一个很自然而然的事情。苹果伟大吧？但我认为苹果也是自然而然的走到今天。你看苹果的历史，iPod，itouch，iPhone，iPad，itouch 到iPhone就增加了一个通话功能，再看iPad，iPad刚开始的时候连界面都还没放大。做完iPad，再做iwatch。你看它的决策是没有什么困难的。在企业发展过程中，一切是水到渠成。需要服务的人才，我就去招或培养服务人才就行了。问：但实际上旧文化能够包容新类型的人才吗？在企业业务最初，曾经从业内找来很多高级专家和管理人员，后来这些人大多都离开了。徐直军：我的制度是这样的，我的导向是这样的。你在我们公司里面，就需一步一步走，你自然的，不自然的，得进入到我们运行的轨道里面来。你进不到我们这个轨道也是很痛苦的，很痛苦的结果就是选择离开。离开了，就没痛苦了。坚持下来，且适应了的，也没有痛苦了，而且收获了成长。问：文化不需要兼容并包吗？徐直军：现在我们的文化包容性不够，这是事实。我们现在最大的挑战就是，我们的语言问题，毕竟我们中国背景的人，在语言上，没有非常高水平，沟通一下还可以，更深的交流就很难。所有全球化的企业都差不多。美国企业到了中国，不也讲不了中国话吗？语言只是一个表面问题，它更深层次的还是在文化。问：包括你在内的领导层，现阶段主要思考的管理问题是什么？徐直军：华为现在有三类客户群，看上去啥都该做。我们就必须要清楚华为未来到底要做什么，不做什么，因为精力和资源都是有限的，要聚焦，要不断聚焦。比如我们做IT，这产业太大了，需求太多，那我们就只做我们有优势、能做好的一点。这是第一个。第二现在公司有15万员工，如何进一步激励他们做贡献，去冲锋。这是个系统工程。不只是绩效管理，还有利益分享，干部政策，薪酬政策，以及价值观传承。第三是华为如何避免行政化。行政化意味着官僚、低效。我们要继续高效，快速响应。所以变革也好，优化流程也好，强调IT系统也好，都是希望能够像过去一样快速响应。然后还有监管，监管体系建设也很关键。这其中的矛盾就是既要放权追求高效，又要保证受到监督，不使公司发生风险。这就涉及到公司的组织架构、流程、IT系统、员工的能力等等。这些事情每件都挑战很大。问：华为其实是从单一业务变多了，很多公司在做加法这件事情上，都会走入一个误区，华为怎么思考做加法这件事情？徐直军：你怎么知道我们没走向误区呢？我们说不定就在误区里面打转转，这个很难讲。说不定我们当局者迷，旁观者清，现在看起来整个盈利还可以，每块业务都在增长，哪知道未来还能不能长期好？我们如果长期好，那可能我们是挺伟大的；如果做不好，反正骂也是该骂的。所以我们提出要潇洒走一回，什么叫要潇洒走一回呢？就是我们知道未来可能会失败的，但为了（有可能的）成功的希望也要努力，无怨无悔。

第二篇：目前建筑业安全管理主要存在问题

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目前建筑业安全管理主要存在问题

建筑业的生产活动与其他行业生产活动相比，生产过程复杂、作业条件恶劣、劳动强度大、事故发生率高，属于危险性较大的行业，因此，安全管理对建筑业显得尤为重要。近年来，国家陆续颁布了《建筑法》、《建筑安全管理条例》等一系列法律法规，充分考虑对人的尊重、重视，加强了人性化的管理，充分体现了国家对建筑行业安全管理的重视与管理的规范化。当前，我国正处于大规模经济建设时期，建筑业已经成为继工业、农业、贸易之后的第四位支柱产业。然而，事故起数和死亡人数一直居高不下，在各行业中仅次于交通、矿山，居第三位。

通过对事故发生根本原因的分析，可以发现目前建筑业安全管理主要存在以下几方面问题

●分包制的不完善导致管理不善。目前，建筑业的许多高资质企业都已转变成纯管理型的企业，虽然具有一定的管理能力和水平，但并无

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●安全管理人员配备不足。建筑商在激烈的竞标中，为拿到工程而不得不压价，用于安全防护措施的经费往往不充足。一旦中标，生产所必要的安全防护设施设备、劳动防护用品等无力购置，给安全管理的实施带来了阻碍和困难。

●建筑业从业人员安全意识不够强。建筑业从业人员中农民工”的比例占到百分之八十多。他们的安全操作技能较差，岗前培训也大多是走过场、型式化，很难实现操作过程中的三不伤害”。从近几年发生的工伤事故看，大多数的伤亡人员从农村到城市工作不满三个月，他们没有经过正规的上岗培训，缺乏自我保护意识和技能。目前，很多分包队伍在对技术工人和工程管理人员的安全培训问题上都没有给予足够的重视，导致许多技术工人和施工管理人员相当缺乏施工安全知识，甚至包括某些工程监理人员。

究其原因，这些问题的存在，在很大程度上反映了传统安全管理模式的缺陷

●宣传教育不到位。传统安全管理对宣传教育没有高度重视。领导干部只是注重抓经济效益，对安全工作认识不够，观念上没有加以重视。

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赢了网s.yingle.com 因而，基本上没有做宣传教育工作，即使有，大多也是肤浅地谈谈，走走过场。员工也只是听听而已，难以深入人心，没有起到宣传教育的作用，造成员工的意识当中极少有安全的概念。

●轻视事前管理，注重事后处理。传统安全管理工作的着眼点主要放在系统运行阶段。一般是事故发生了，调查事故发生的原因，根据调查结果修正系统，这种模式称为事后处理”模式。在工作中常常是出安全事故后，领导干部及时处理，然后加强安全工作的管理，形成头痛医头脚痛医脚”的错误观念。这样从管理上就容易埋下隐患，可能短时间内会引起员工的注意，但事情过去后，依然故我，产生下一次安全事故的可能性非常大。

●缺乏全员参与安全管理的机制。传统的安全管理方式基本上是制定安全规章制度。领导讲一讲，墙上挂一挂，执行时再看一看，制度与实际生产过程脱节。广大员工认为，安全管理是领导的份内事，与自己关系不大，有事故由单位和保险公司赔，自己不过按制度扣些奖金。因此，员工从思想意识上就没把安全问题放在心上，更谈不上积极主动地配合领导，以致于形成了领导干部孤立地抓安全管理，收效很小。

●没有科学的系统的管理方式，制度难以落实。传统的安全管理方式没有科学性，过于简单化、形式化，操作起来很难见到实效。其实，安全管理是一门很重要的、值得深入研究的科学，与生产实践一样有

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赢了网s.yingle.com 紧密、严格规范的操作程序，以往的安全管理方式只是单一的制度约束，没有系统科学的标准，因此难以落实。

随着社会的不断进步和发展，以往的传统管理模式已经不适应时代的要求，需要应用科学的管理方式，不断提高安全管理水平，真正把安全管理工作做到实处

●构建以人为本的安全管理体系。在安全管理过程中，企业必须本着尊重人、关心人、以人为本的思想，将情感融入安全管理之中，深入了解、沟通和激发员工的内心情感，才能在管理工作中起到事半功倍的效果，也将有利于创造一个和谐一致、团结协作的安全管理氛围，消除员工在安全管理中的抵触情绪，使大家找到归属感，最终形成安全管理命运共同体”，从而促进企业从传统安全管理向以人为本的现代安全管理的转变：由单纯安全管理向系统安全管理转变，由粗放安全管理向安全目标管理转变，由经验安全管理向标准化安全管理转变，由人工安全管理向信息化安全管理转变，由被动安全管理向主动预测的安全管理转变，由人、物分隔的安全管理向人、物结合的管理转变，切实构建以人为本的安全管理体系。

●引入激励制度，加强规章制度约束力。目前，多数企业安全管理采取的是负激励方式如违章罚款等，规章制度虽然有震慑效用，但不免单一，易使人对安全生产产生畏惧心理，从而导致员工的工作热情降

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●实行全员、全过程、全方位的安全管理。现代安全管理特别强调系统的安全管理，这就是要从组织的整体出发，把管理重点放在整体效应上，实行全员、全过程、全方位的安全管理，使组织达到最佳的安全状态。一是将全员纳入安全管理，形成安全工作，人人有责”的共识，切实做到专业管理与员工管理相结合。在充分发挥专业安全管理人员作用的同时，吸引全体员工参与安全管理，充分调动和发挥广大员工的安全工作积极性。二是实行全过程安全管理。要求每个项目从规划设计阶段起，就要设计好安全工作模式，并且将安全工作贯穿于整个项目的全过程；要求企业在经营管理的全过程中，都要进行安全的预评、检查、监测、识别、评价，并控制可能出现的安全隐患，以及发现安全隐患后及时整改，特别是要做好事故应急预案的编制，提高事故处理效率。三是实行全方位安全管理。安全管理不仅是安全管理部门的事情，而且也是其他相关专业的事情，各部门必须协调配合。

●建立安全网络，完善安全管理体系。随着建筑业信息化的发展，应

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赢了网s.yingle.com 充分利用资源，建立安全管理信息系统。管理信息系统主要包括信息收集、信息存贮、信息传输、信息加工和信息输出等功能，它把现代信息工具如电子计算机、数据通信设备及技术引入到管理部门，通过通信网络把不同地域的信息处理中心联结起来，共享网络中的信息资源，加速信息的周转，为管理者的决策提供及时、准确、可靠的信息。通过建立安全技术部门的信息处理中心，以及以各危险岗位和各专业部门为终端的安全管理信息网络，进而通过安全信息反馈系统不断检查、整改和监控非安全因素，形成闭环管理，这样就可以解决企业安全管理中普遍存在的安全信息缺乏、信息传递渠道不畅、反馈不及时、危险信息不能及时得到处理的问题，从而使企业的安全管理体系真正成为一个安全网络。

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第三篇：目前安全管理方面问题总结

安全管理方面总结报告

一、公司安全管理状况

目前公司范围内直属项目部14个、外挂项目部22个，各施工区域合计建筑面积约37万平方米。

二、存在的问题及解决措施

1.项目承包后个别项目部安全生产意识淡薄。

原因:项目实施承包后，个别项目经理安全意识比以前所下降，工作标准不高。在施工中个别项目经理只重视抓生产进度，而忽略了“管生产必须管安全”的原则；工作责任心不强，造成了管理中的纰漏，导致了安全隐患的出现；工作中不但本身安全意识淡薄，工作标准不高，且在管理中没有严格要求。加上施工基层人员素质低、思想意识差，所以导致我公司安全生产工作落实存在一定得难度。

措施：经营处完善《承包体制下安全管理办法》、《项目经理承包制的日常管理奖罚办法》等项目承包安全管理办法及相关文件，继续加大对项目部安全生产、文明施工检查力度。

2.个别项目部未按在建工程施工面积配备专职安全管理人员，且出现一岗多职现象。

原因：招聘的专职安全管理人员数量不能满足工程需要，造成工程施工阶段专职安全员分配不均。

措施：以通知的形式要求各项目部保证专职安全员数量、岗位职责，对安全员数量严重不足且一岗多职且安全管理松懈的项目部给予严肃处理。

集中施工的各项目部可成立安全管理小组，每天定时依次进行巡检，一定程度上解决人员不足问题。

3.个别项目部未按要求购买合格劳动防护用品。原因：目前个别直属项目部未按要求给现场施工人员配备个人劳动防护用品，且已购买的部分安全用品不符合要求，导致作业人员安全不能得到保障。

措施：项目部及时按照施工进度领取安措费，领取后必须做到专款专用。公司进行监督、检查，严格管理，对不按要求采购防护用品的项目部进行处罚。

4.现场安全隐患较多。

原因：经营处对直属项目部日常检查时，发现施工现场存在较多的安全生产隐患，并及时下发了隐患整改通知单。但个别项目部始终整改落实不到位，致使部分安全隐患仍然存在。

措施：对存在安全隐患较多，下达安全隐患整通知单，项目部未及时整改的，公司制定下发奖惩管理办法，对项目部起到管理约束作用。

5.公司安全管理人员不足 现状：架构调整后经营处只有2名安全管理人员，部门人员相对较少，任务较重。目前施工区域分布较广，面积较大。经营处每周至少1次到各施工现场进行安全检查，平时还需要审核项目部上报的安全专项方案及编写企业《安全内页资料》，每月到市建委、安全监督管理站上报相关材料，《安全许可证》延期申办和“三类人员”延期办理等，工作量很大。

措施：条件允许的情况下增加经营处安全管理人员编制

6.对外挂项目部没有切实有效的管理手段 经营处对外挂项目部进行安全生产检查时，针对项目部安全生产隐患下发了隐患整改通知单，责令其限期整改，对于拒不整改的项目部下发了罚款单，但项目负责人在罚款单上拒绝签字，导致罚款无法落实到实际。

原因：部分外挂项目经理自身素质较低，经营处在管理中缺少行之有效的管理手段，对其没有足够的约束力。

措施：在工程款支付需要的建筑公司确认环节时约束各外挂项目部

三、下一步工作打算 1.完善《安全生产管理奖罚规定》，明确经营处安全管理人员和主管经理各自职责，采用严管的措施，直接处罚项目部的项目经理，同时向公司相关管理部门建议对不称职人员调岗或辞退处理，以解决执行难、落实难的老毛病。2.以银河广场项目为契机，严格按照公司《施工现场视觉形象手册》标准，带动其他项目部提高安全和文明施工管理水平，全面提升建筑公司安全生产、文明施工管理水平，努力打造建工“品牌”形象。

3.继续加大对直属、外挂项目部安全生产隐患排查、督促力度，严格落实公司安全生产管理的各项规章制度，杜绝较大的安全事故发生。

4.组织直属项目部积极申报省“标准化示范工地”、市“安全达标”。5.按照公司《文明施工方案》要求，以3-5个项目部作为试点，组织各项目部参观学习，使公司文明施工形象实现标准化，更上一个新台阶。

6.正常施工期间，每月组织安全员召开一次安全生产例会，及时分析、总结各项目部当月安生生产、文明施工状况，并对下一步安全管理工作做出部署和安排。

第四篇：目前个人所得税管理方面存在的问题

目前个人所得税管理方面

存在的问题及建议

一、现状与问题

1、税务机关对个人收入掌握难。随着经济体制改革不断深入，个人收入日趋多元化、隐性化且现金支付量大，致使税务机关对个人收入的了解和掌握十分困难。目前税收管理中主要有以下几方面的收入难以掌握：（1）个体、私营企业的收入。一是经营收入不做账，既使有账提供给税务机关也不是真实的账，因而其所体现的个人所得税的计税依据也就不真实；二是个人工资性收入，在账上有体现的都在工资薪金的起征点以下，或者干脆就不体现，而其个人的生活费用则全部在生产经营成本中开支，因此难以判定业主属于工薪性质所得的计税额。三是个体私营商户建账率低，大部分商户应税营业收入有纳税人自行申报，税务管理员参考自报情况核定，由于人员少，日常工作量大，下市场和企业调查少，加上掌握纳税人取得收入的信息渠道少，部分管理员责任心不强，使得纳税人核定应税收入偏少，特别是一些规模较大的非直管户（工商业纳税人），核定营业额与纳税人经营情况可能严重不符。四是行业应税所得率评定不合理，管理机关由于缺乏认真扎实的行业典型户调查，分行业应税所得率测算与本地区该行业的实际情况差距较大，个人所得税负担率较低。（2）私企聘用的高管和专业技术人才的收入。按现在的市场行情，这类人员的收入都达到征税标准而且有些年薪都在10万元以上，但是在这些私企的账面上却看不到这些人员报酬支出，而是采用隐蔽的方式支付个

人报酬，如通过变换其他名目以招待费用、修缮费用等形式列入生产经营成本。（3）多处取得收入。主要是有专业特长的如会计、企业骨干技术人员、医生、各级职能部门的离退干部等从事第二职业收入不菲，有的甚至远高于第一职业收入，个人所得税申报不足。（4）投资性收入。一是个人手中的钱用于投资企业或经营项目取得利息或分红收入，被投资方无账可查，投资方不如实申报。二是部分私营企业（含增值税户和营业税户），经营不建账，取得收入，需要给对方开具发票，多以到税务机关圆票为主，有的随征了一道企业所得税，有的没有随征，但企业税后红利分配，没有申报个人所得税。（5）财产性收入。个人拥有财产用于出租的租金收入或者转让财产所得，隐蔽性也很强。有的合伙经营的门店，其实质是租赁与被租赁关系。所谓分红是定期取得固定租金，无租赁协议可查。

2、纳税人依法纳税遵从度不高。主要表达有以下几个方面：（1）个体和私营企业对经营收入及其雇用人员的报酬，在账面上既不真实反映也不向税务机关如实申报。（2）代扣代缴单位少扣缴税款。代扣单位对一般性工薪收入都能按实扣缴，但对各项费用补贴、发放奖金、福利和实物等则未并入收入总额计算扣缴税款。（3）钻政策空子。私营企业税后利润长期挂账不分红或以企业名义对外投资（或借款）避税；（4）自行纳税申报不足。此问题普遍存在，如：年所得12万元以上个人终了后的自行申报难以做到全面真实，有的高收入行业的纳税人也仅是摆在明处的收入由财务人员汇总申报走走形式，其隐性收入则不申报；还有分布在社会需求各方面提供个性化

专业技能服务而取得的劳务报酬收入几乎没有人自行申报纳税。（5）企业的全员全额明细申报落实不到位，尤其是企业员工多的单位，企业财务管工资发放和纳税申报，企业人事部门管工资发放标准，企业发放工资变数也大，因此感到全员明细申报工作量大、部门之间协调也有困难。（6）在个人所得税代扣代缴系统做纳税申报时做手脚，一是发现部分纳税人在填列工资薪金表时，随意在其他减免税栏目下，填报数据，造成应税所得额减少，少扣缴个人所得税。二是个税系统全员全额纳税申报数据不全面，有的提前退至退休、买断工龄等一次性收入等应税项目不申报，仅申报工资薪金部分。

二、思路和对策

1、强化监管措施。强化个人所得税税源管理，不断探索切实有效的征管措施和办法，防止税收流失。一是解放管理员，减少务虚的档案资料收集评定。使之有时间下市场和企业，现有的管理人员日常大部分工作疲于应付各类资料和计算机流程操作，没有时间深入市场和企业调查。二是分行业阶段性开展税源清查，按月或季度把管理人员分组重点开展税源清查整顿，把辖区内个体工商户分行业、按规模开展整顿，依照“大户管好、中户管住，小户监控”的管理原则，组织人力对各行业大户，采用调查物流、蹲点测算，成本费用倒推利润和抽取微机购销资料等方法，把纳税人的营业额和利润率测算到纳税人正常经营水平。三是督促个体工商业大户和私营企业建帐。做好日常纳税人申报情况的审核评估，对同规模同行业纳税人申报的的收入和所得额差距较大的，开展约谈评估和实地存货盘查，通过抓重点户

监管，起到以点带面，促进整个行业管理。四是开展行业平均利润率和应税所得率调查测算。按照规模、地域、行业情况，抽取不同类型纳税人，扎实开展应税所得率测算，组织纳税人民评代表参与评税，公平个体商户税收负担，强化个人所得税税源管理。五是落实管理员个人所得税监管职责，要求管理人员利用财务报表等信息跟踪企业税后利润变动情况，对企业税后利润较大，常年累积不动的，调查企业是否进行利润投资或者分红，通过约谈，督促纳税人进行个人所得税申报。六是要求管理员调查掌握所管私营企业高管和专业人员聘用情况，对其应付薪酬由企业作出专项申报说明。督促高管和专业技术人员的个税扣缴和年收入12万元的自行申报工作。七是争取政府配合，调动协护税组织积极性。对集贸市场，城中村等地段的财产租赁、资产投资等实行委托管理，通过居委会、村、组，对本区域财产租赁、资产投资户造册登记，张榜公布，由税务机关配合计算清缴，堵塞税收管理漏洞。八是探索个人投资者投资分红所得随企业所得税附征的办法，寻求简化个人所得税监管的途径。九是改善税务窗口受理开票涉税项目适用税目、税率，税收代征率使用的判定规范。以保纳税人无论以哪种方式申报缴税都依法负担合理的税收。对行业利润率高的代理业、服务业等代开发票时，是否可适当提高其应税所得率。

2、加大强化力度。例如对钼钨等稀贵金属贸易，紧俏商品倒买倒卖投机等投资大，回笼资金快，多为现金交易，应税行为行为隐蔽的纳税人，稽查部门应及时收集信息，开展专案稽查。加大对违法、偷税逃税者加大打击力度，发挥好税务稽查查处打击税收违法犯罪的作用。

3、营造纳税氛围

必须大力营造全社会依法纳税的氛围，不断地促进公民纳税意识的提高，不断地促进社会协税护税水平的提高。因此，一要借助各种媒体采取多种形式向全社会宣传税法，让公民懂法、守法。二要做好针对性的纳税辅导。税务部门要根据不同纳税人，认真分析研究相应的税法宣传的形式、内容与方法，力求收到实效。三要抓好典型。一方面抓违法典型向社会曝光，以案析法，警醒世人；另一方面抓守法典型，予以公开表彰，激励世人。

第五篇：目前管理评审中存在的主要问题

一、目前管理评审中存在的主要问题

1、对管理评审的概念理解不清，管理评审和内审混淆，把管理评审雷同于实验室的内部审核，特别是第一次实行新版质量体系的单位在管理评审时仅仅是讨论内审中应该处理的问题，把管理评审与内审等同操作，这样的管理评审是起不到应有作用的。

2、职能部门对管理评审的程序不熟悉，造成计划不够详尽、评审目的不明确。这种模糊操作、流于形式的评审，是不能解决实际问题的。管理评审内容格式化，重点不突出，没有将应该解决的问题列入评审内容，出现年复一年雷同的评审结论。

3、将管理评审与实验室的发展方针分离考虑，认为管理评审是质量管理体系运行的“特有产物”，属一般技术管理范畴，不能与实验室的经营发展、人力资源配置、组织机构等重大决策相提并论。

4、管理评审输入资料不完整。由于对管理评审应该评审哪些内容不清楚，往往造成管理评审会上只是关注内审时发现的问题及整改情况，没有对实验室整体资源状况等进行分析，更没有对制定的质量目标进行分析。因此使得管理评审不完整，不能收到应有的效果。

5、各职能部门准备不充分，输入的信息质量不高，报喜不报忧。对于较敏感或难以解决的问题，评审时避重就轻，无法抓住关键问题和薄弱环节，解决不了主要问题。

6、纠正／预防措施不具体，落实不到位。管理评审中列出的问题，有些因涉及体制、机制或职责等重大敏感问题，需做进一步研究才能确定的纠正措施。这就容易造成列出的问题及改进措施，由于责任不清，计划性不强，纠正措施难以落实到位等现象。在管理评审时提出了一些问题，但没有责任部门负责跟踪落实，也没有验收和效果评价。管理评审在整个管理体系中是管理环的一个环节，而管理评审本身也应该是一个小的管理闭环，由于缺乏对提出问题的跟踪落实，从而造成管理评审只是履行了一种形式，而未起到完善和改进质量体系的作用。

7．准备问题

评审的问题很大一部分出现在准备上，这不仅仅是说某个项目的评审准备，甚至可能是整个组织内部对评审工作没有制定相关的标准和规范，没有建立组织级过程。

评审资源没有得到保证，资深评审人员其他工作比较多，没有投入足够的时间。

评审计划草率、不合实际，或没有及时调整，或实施不力。

项目经理没有为评审或改正保证足够的时间。

现象1：被评审人员缺少自我检查，或因计划不合理，提交文档是“粗稿”。

提交的文档是应该经过被评审人员自己充分检查过的文档，不能把查问题的责任完全推给评审人员。应该有类似“冒烟测试”的过程，明显未达到要求的文档退回修改后再提交评审。

现象2：评审人员到评审会议时才看文档或才看到文档，而没有提前阅读文档并解决大部分问题。

正式会议评审的准备不够充分，不做准备而完全靠评审会议上的有限时间来进行评审是评审失败80%的原因。造成这一现象的原因可能是评审人员事情太多，也可能是因为评审人员对会议有依赖心理，不愿意阅读文档，只希望到会议上听别人解说。

现象3：没有足够的时间改正已经发现的错误，如果没有有效的跟踪，久而久之可能忘记，或者不具备对开发团队的指导意义，造成错误可能会流转到下一环节。

2．焦点问题

就某个文档而评审该文档，没有对照已有的成果和标准。需求和设计是软件开发项目的中间文档，前面会有一些约定输入，也可能会要求遵守相关标准。除非是对这些输入的内容已经了如指掌，可以敏感地发现互相之间的不一致性；否则一定要考虑仔细对照相关的输入。

就某个系统而评审该系统，没有考虑相关系统。当客户或企业已经开发了多个软件系统之后，系统之间的相关性必须是考虑的因素，这些相关性包括数据之间的关系、业务之间的关系、用户管理、系统管理的一致性，操作习惯和界面的关联性和软件复用等。

过多地讨论问题如何改正，评审的目的主要在于指出问题。而一旦正确地确认了问题之后，解决问题就容易得多。大多数都能很快找到解决方案，而一时无法给出解决方案的问题可以在评审后研究讨论。

在小问题上花太多时间，捡芝麻丢西瓜。在一些无关紧要的事情上纠缠不清，争执不下，造成时间的浪费。当然要注意的是，有些细节是项目成败的关键，所以要分清什么是重要的细节，什么是不重要的细节。

评审与评价混淆，评审的目的是指出具体问题以便改进，评价是给最终工作结果及人员工作绩效下结论。

3．人员问题

评审人员搭配不合理，遗漏一些角度或一些层次的人员。和每个软件开发项目团队的人员搭配一样，评审人员的搭配也应该尽可能合理，考虑全面性和有效性。可以用上述评审角色层次结构与角度结构（可进一步完善）来发现选拔各个层次和角度的评审人员，建立公司级别的评审人员库，在需要评审的项目中针对具体情况组合评审队伍。

无论是企业内部还是用户都有可能找不到合格的评审人员，如用户看不懂建模图形，或者企业内部缺乏具备相关行业业务知识和相关经验的技术人员等。评审人员的素质对评审效果起决定性的作用，因此评审人员的选拔是很重要的。如果确实没有合适的人选，那么在评审准备阶段进行评审所需的知识和技能的培训是很有必要的。《问题解决心理学》说：“用有关的过去经验来解决当前问题的一个主要障碍就是，首先要找到相关的过去经验”来进行类比，而“类比思维的核心是通过一个映射的过程，将知识从一种情景转换到另一种情景”。而如果整个企业都找不到有人具备“有关的过去经验”，会大大影响评审的效果。

如果评审人员对必要性认识不足，认为评审不过是一种形式，不去努力发现问题，则评审必然是没有什么效果的。如果管理层对评审的必要性认识不足，就有可能造成资源不到位。

软件开发队伍中总有一些被业内称为“大忽悠”的人士，这种人对专业技术或行业知识一知半解、不懂装懂，却能爬得很快。他们为了掩盖自己的不足，有可能吹毛求疵地找一些小毛病，来显示自己还能发现问题。

孔子说：“知之为知之，不知为不知，是知也。”在评审过程中应当要有实事求是的态度，不知道的事情应当问清楚，不要不懂装懂，盲目地下结论。

杨振宁说：“知之为知之，不知也要知。”为了做好评审，评审准备阶段应当尽可能花时间使“不知”变为“知之”。

4．会议效果问题

什么都完全靠会议讨论来解决问题是不切实际的，会前不做任何准备必将影响评审效果。

会上蜻蜓点水，走马观花，没有深入考察要评审的文档发现潜在的问题。

注意力不集中，会议跑题。开会时东拉西扯，动不动就不着边际，离题万里。对文档中某些术语概念的认知有差异、争执不下，纠缠不清。对于同一个词汇，不同人的理解不一样，争来争去最后才发现说的不是同一件事。

评审内容遗漏了关键部分，评审内容的完整性可以通过CheckList来保证。

虎头蛇尾，对发现的问题缺乏有效的跟踪及纠正措施，没有规定跟踪责任人。