第一篇：万达广场模式分析

万达王健林：订单商业物业与商业地产未来 文章标题: 订单商业物业与商业地产未来

大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁 王健林

house.sohu.com 2004年12月10日15:12 焦点广州

尊敬的孙雄会长、各位来宾、记者朋友:

大家下午好！

今天来之前我准备了一个纲要，本来想就商业地产理论上的问题进行阐述，例如商业地产的未来，空间发展趋势一些问题进行阐述。昨天到了以后，同业界的同行聊天，他们对我讲，更希望了解万达集团这三年来，在订单地产上的得失体会。他们很多人想做商业地产，所以今天我临时决定不用稿了，我结合万达集团三年来的商业地产的经验、体会、得失谈几点心得。如果一定要制定题目，我就讲商业地产的六大要素，这是我一家之谈，不一定对，我说的这几点体会是对准备长期做商业地产，将商业地产作为长期发展方向，作为支柱产业的人比较有用，对于有一些人就想谋取短期利益的人不一定有用。

在介绍心得之前，我简单介绍一下大连万达的订单地产。

万达集团在全国已经有15个城市，开工建设动工的有15个中心，面积达到220万平方米，拆迁和报建的有5个，总面积近300万平方米。我们有一个目标，是在2010年确保开业40个，力争做到50个购物中心，总面积达到600万平方米，营业收入达到40亿，在2006年可以实现20个开业，15个动工。

订单地产主要有四点：

万达集团和15家主要的零售企业其中有12家是跨国零售企业，八家是世界500强企业，签订了战略合作协议。大家一起在中国共同发展购物中心，重要的四点：第一是共同选址。现在已经取消了地域行业限制，跨国公司想去哪里都可以，以前想去哪里发展要提前申请。

一、先讨论后再寻找地，提供地给零售商，大家对这一点进行确认，有的零售商感兴趣就去，不感兴趣不就去，我们有时间的限制，所以就是共同选址。

二、制定初步的方案，方案制定后，根据零售商的意见，比如说这个城市大一点，人口多一点，有的要求的铺多一点，有的要求在前面，有的要求在后面。每一个零售企业都有一个技术部门与我们进行洽谈，大家研究如何做交通、商铺，这些确定后，发文字函，之后才进行技术对接。

三、平均租金。

第一个购物中心，只有两个企业，关于租金谈了八个月。尤其是沃尔玛是70亿，我们一看这样麻烦了，这样的发展不可能工业性的发展，一年只能做一、二个，如果这样每个城市发展下去，如何可以将购物中心作为支柱产业。所以我们就和所有的跨国企业坐下来谈条件，将中国的城市划分三等，一等是北京、上海、广州，二等就是省会，三等就是其他的城市。每一等城市的租金是多少，大家谈一下，这样的好处就是不用为租金进行旷日持久的谈判，大家把面积确定后，价格就确定了。我们是以产权面积确定租金总额，这样就简单了，大家不需要长期的谈判。

我们下面有一个商铺部门主要是进行面积的调整，而不是合同的调整。这是一个谈判的过程，经历了一年多才形成的。大家现在跟万达都有一个观点就是“三个等”。

四、上述原因谈妥了以后，先签订合约，交纳保证金。根据品牌和诚信度，万达集团15家企业和12家跨国公司都要交纳保证金，只有沃尔玛不用交纳，因为他很诚信。

其他的都要交纳保证金，目前还没有发生签订合同后违约的，这样就保证了我们的投资是有效的投资。我们的一个规定就是交付给主力店的90天就开始经营收取租金。这几个因素合并在一起我就叫做订单地产。

下面就万达集团做了三年的商业地产，而且是中国目前唯一的跨区域规模发展购物中心的企业，这三年中，我们有经验，但更多的是一些教训。我把这些教训告诉大家。这些教训装在我的心目中，与大家一起分享。

第一，商业地产以租为主，严格的说就是只租不售。

商业地产的目标是做商业为主的目的性的地产投资方式，不是做房地产销售。这种性质决定了这个项目是需要一个长期的市场培育期，是需要长期的收益获得稳定效益的项目。不能搞短期利益，万达集团做了15个购物中心，已经开业了12个，其中11个项目是销售，销售以后出现了什么问题？其中4个没有问题，7个有问题。存在什么问题？销售给小业主的时候，尽管我们在法律上、合同上制定得非常严格，我们只负责一次性招商，与租户签约。但是我们中国十几个城市销售商业地产的时候，发现一个问题，购买商铺的业主，80％是投资客户，这一点是出乎我的意料的，原先我们做的市场调查，基本上是50％是用户，50％是投资者，我认为这样好，事实不是这样的，80％是投资客户，他们的目标是投资，靠投资赚钱。因为我们有订单地产的概念，有了很多的主力店在里面组合，之后再卖小店铺，比较吸引注意力，而且我们的价格也比较高，小业主购买了以后，相当多的业主和租户进去以后，收不到合理的回报就跑掉了。我们认为任何一个商业项目，需要二、三年，一年的市场培育期。

小租户，是没有培育市场的心态和能力的。商铺不好，就跑了，签约三、五年租约是没有用的，小业主不承担赔偿的培育责任。客户走了以后，业主就与我们打官司，他们就与我们打官司，但是我们是销售商铺给小业主，并不负责出租。这些业主就挂横幅甚至到我们的办公室闹事。如果万达不是一个品牌企业，如果万达不是以商业地产作为支柱企业，我们就不会管他们。

作为有16年发展的品牌，我们要以商业作为长久发展目标的支柱企业我们就要负责。例如沈阳，卖了320户，最后一户一户的谈判，回租了280户，还有40户没有谈妥。回收的商铺给主力店进行经营。主力店经营就是十几年，但是商铺每年要有差额，价格是不断上升的，这个差额怎么办，由万达来贴钱。

如果把全部小店铺销售就很难保证经营的整体性和有效性，很难保证商场持续的经营下去，即使有了，也是碰巧。我们也有一些项目很好，例如南京、青岛也很好，全卖了。我们的销售有的时候将全部的投资都赚回来了。

地点和商圈是不同的，我们的有一个物业是新街口，南京的新街口非常火，所以把它托起来了。所以我们分析，这种个例的成功，不能作为规律。所以我们的企业是做商业地产，一定要只租不售，或者是以租为主。

有的企业实力很小，也想做商业地产，你（万达）可以贴几个亿在里面，但是我们没有办法。

我想可以第一，卖其他的商铺，我们的一些项目例如宁波、上海，为什么商业项目非常好，因为这些地方黄金宝地，我们进行规划，搞写字楼，前面的写字楼赚了80％左右。如果你想作商业地产，就要考虑地理物业，搞商住宅，卖住宅不要卖商铺。商业地产时要注意销售主力店，留小的商铺。主力店的租金增长是有限的，所以要卖主力店，所以要留下小商铺，因为商场培育后，小商铺的租金会成倍的上升。

沈阳有一个商场是地下的，经营的前几年都是免租的，在地下，而且只有三个出口，换了几手，现在地下的租金一个平方米达到了400多元。

第三，主力店找谁买，实在不行，卖一点一点的街铺，你的铺一定要直接面向大街，而且只卖一点一点。不能将一层全部都卖，这样做的商业项目就一定会死。不死，就是出奇迹了。

根据万达这三年的体会，我们认为，做商业地产是最核心的要点，一定要以租为主或者是只租不售。想将商业地产作为挖掘第一桶金人不可以这样做。

如果地产可以分类的话，住宅地产是小学生，商务地产（写字楼、度假村）是中学生，商业地产是大学生，因为商业地产是多种边缘学科的综合，对商业的要求，远远大于对地产的要求，很复杂。

如果想做商业地产，最好是积累一定的实力再做，即使是第一次做，也要有这种心态，不要想短期出效益，这样的后果就是小业主吃亏。

二、准确定位

大概有三点，第一，地址选择。

地址选择非常重要，也不一定就是核心的商业区就好。在宁波我们选择了一个购物中心，面积大约是45万平方米，商业面积25万平方米，其他还有酒店公寓。这个地区不是商业中心，而是选择了一个新区。这个新区为什么我们要去，因为周边的人不多。第一这傍边有一个行政中心，很多的工商、税务、保险都搬过去了，这傍边有一个居住区的规划，很多的大楼正在建设，这个地方因为地价比较贵，平均的房价在6000多元，我们做的购物中心可能人流量不大，但是将来会有所提高，而且购买力会比较大。这里面计算比较复杂，商业地产有一句话一步差三成，还有一句话就是隔街死，不要看着别人做得好，就自己盲目上。

我看过一个项目，做的项目非常好，政府造了立交桥马上这个项目就完了。我们考察一个项目要评估很多的项目，这是第一个：准确的选址。

第二，客户的定位。

你将来要租给谁，租户要卖给谁要选择好。我们的教训是第一批六个店，我们自己叫做单店，就是一个楼的建筑方式。

二楼是沃尔玛、三楼、四楼是其他的，我们将一楼的商铺卖了，因为每平方米达到二、三万。但是发现一个问题，下面的店铺经营不好。

我们就去观察，不是没有人，沃尔玛在市中心一天几万人去，但是观察，从沃尔玛出口出来的进一楼的商铺只有百分之几，沃尔玛是面对大众的，所以一楼的商铺做的精品店面对的消费者比较少。所以我们将一楼的商铺改为餐饮或者运动服装，所以就带动了起来。地址选择了以后，目标的客户要非常的准确。我们在前六个店发现了以后，就在第七个店进行了改变，我们就做百货、美食广场、数码广场。这些消费者与我们的定位是非常吻合的，问题也就少了很多。

三、定规模

规模多大合适，不是越大越好，也不是越小越好。商业地产有两个目标，我建设10万平方米，每平方米收50元，20万平方米每平方米收40元，我就不如建两个10万平方米的，中国面临的问题是求大求全。

安徽有一个项目规划是53万平方米，当地官员要争取形象，蚌埠才有多少人，53万平方米卖给谁，所以面积要合理。就我们自己的经验来看，在中国做购物中心，无论是再大的城市，纯商业的商业，20万平方米是个标准，超过20万平方米投资就过大，所以要控制规模，有钱多做几个。

四、招商在前。

什么都决定了，一定要招商在前，建设在后。招商招谁，第一是确定主力店，主力店不能越多越好，我认为主力店二、三个就好，以前我们做十个主力店，我认为三到五个就可以了。而且主力店要和城市的位置结合，如果在市中心就是电影城、数码广场，如果地点偏远就考虑超市。如果远郊就考虑做建材。我们有教训，在黄金地段做了建材，引进的都是跨国企业，认为地点好，但是效益不如郊区店，所以地点和销售目标要吻合。最好是不同业态的主力店互相配合。百货、超市、电影城一样一个，不同业态的店组合在一起。

美国有这样的先例，有一个购物中心做了五个百货店，而且经营得都很好。老板给我介绍：我做了五个店，赚了很多的钱。我问他是否是其他购物中心都有五个店，都赚钱，他说不是这样的，只做了一个。

第二，注意次主力店的招商，万达的主力店已经有15家了。现在缺什么，缺少500—2000平方米的次主力店。我了解在英国、美国这种发达国家有30种商品供应大家选择，目前在中国只有10万种商品选择。作为业主来讲，缺少的不是主力店和小商铺，缺少的是有特色经营的500—2000平方米的主力店。

前几天欧洲一个药品连锁店跟我联系，每个店只需要500—1000平方米，是几个公司共同组建的，专门卖药的。还有一个世界最大的糖果连锁公司，每个店只需要100平方米，但是每个出口都要做。

招商在前，是购物中心最至关重要的一环，现在中国的购物中心绝大多数都是发展商闭着眼睛建设后再招商，所以就会出现问题。

我考察了广州和上海两个项目，他们通过朋友关系找到我，希望我给他们招商。他们招了半年商没有一家进去，他们希望我给他们招商，只要招商就给你30％股份。我去一看，他做这个项目，都没有研究主力店需要多少层高和面积，闭眼睛就做了，他的项目所有的楼层面都是一样的，我就说怎么做，所有的主力店看了都会告诉你不去。一个项目投资了七千万，一个投资了八千万。我说，你应该将这个项目炸了，如果你给我30％股份，我负责承担八千万，我确保这个项目明年会有一亿的资金。回去讨论以后，股东不同意，如果炸了以后，损失就多了，不好向政府交代，所以我看这两个项目前途都不好，而且面积都达到了20万平方米和40万平方米。

五、规划设计

所有的都做完了，规划设计要进行，规划设计要把握两点，第一是交通体系，平面的交通体系就是车和人流要分离，车辆和人不要重复在一起，很多商场的地方出入口的设计，就是马路，这不就将人流切断了。所以要优先考虑路口的设计。

我们现在的做法是大量将货物放在地下，不要放在地面，这样地面就干净。消费者也看不到货车，尤其是建材、超市不要在地面卸货。而且要垂直交通，最好是把客梯和过道分开，不能让消费者找客梯和货梯，这样方便大家进出。

不同的业态对高度和荷载要求是不同的，一个平面只设计一个高度、一个荷载就没有做。超市最少要六个货架。如果楼层一样就不可能。所以招商要放在前面，根据超市的要求进行设计。

要留有余地，我们做前几个店的时候，考虑高度有五、六米就可以了，没有预留空间，当时时代华纳没有与我们合作，后来他们与我们合作，他们要求下限是9米，所以我们今年下决心进行改造，将楼板改造，这样有一个问题，二、三楼的主力店可以停业吗？不可以，这样就使施工很麻烦。所以大家在出租二、三楼的时候，如果四楼没有找到租户就留的面积多一点。

六、成本控制

购物中心是长期收租的物业，成本控制很重要，你投资一个亿，一年收取一千万，十年收回成本，达到10％的回报率，如果负债发展，就要为银行打工，就白做了。做生意的目的是盈利，盈利是企业最核心的竞争力。

做的项目不赚钱，再大的企业也会倒的。25年前的500强，到目前没有剩下100家。所以我们的口号是做百年、五百年的企业。成本控制是购物中心回报高低、逾期目标是否实现非常重要的问题。

万达在成本控制方面，抓了几点。

一、集权管理

我们现在采取集团比较大，下面比较小，倒三角的模式，上面选择施工队伍，所有这一切，下面投资的比较小。这样就规避了黑洞，集中进行采购，成本很低，现在万达购物中心的成本相当于同行的七成左右。

二、购物中心最好是先设计图纸，有了预算再开工。

现在的民工欠工资很厉害，我们在南京搞了一个项目，施工队是二手，一手拿了一千多万。我们这个项目就是一个亿，利润也就是一千多万，他就组织民工准备闹事，我们就请政府和法院进来解决问题，后来一算帐，我们付工程款达到90％。所以以后进行设计的时候就要注意不能进行设计的变更，否则将来开发商和施工单位谁是弱势群体，都搞不清楚。

三、物业管理

物业管理是购物中心能否升值和保值的关键。购物中心的管理不同于住宅的物业管理，万达是物业管理的品牌，我们管理近千万平方米，出现了万达二手房的现象，我们的房屋已经可以保值升值。我们的住宅搞得很好个，商业管理的问题也是很多的。商业管理很重要的内容就是招商，任何一个店招商结束后，并不意味着招商结束了，开业后，尤其是小业主的更换率达到40％，尤其是前三年，三年以后每年也就只有20％左右。

物业公司要进行招商和进行管理还有保安等工作，万达在这方面没有更多的经验，我认为这是一个很重要的内容，我们的物业管理人才是所有人才当中最缺少的。

如果有物业管理人才或者零售业人才愿意加入我们的万达，我们非常欢迎。我们现在跟清华、深圳物业管理学院签定合同，他们为我们培训专业的管理人才，但是远水解决不了近渴。现在的物业管理人才非常的缺少，管理得好购物中心升值得就快。

万达这三年的经验，结合得与失，就是上面的六大要素，提出来，与大家分享，感谢大家来听这一课。

分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案

温州网房产频道报道：第二届中国浙江商业地产高峰论坛前不久在杭州举行，本报是温州地区惟一的支持媒体派出记者现场交流。大连万达集团董事长王健林先生的心得给人启发，特摘录刊登，供业界朋友参考借鉴。

商业地产，我个人的理解不是商业，也不是地产，也不是简单的商业＋地产，我认为商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资，这就是商业地产，首先这个概念是以零售业的租金收入为目的的长期房地产投资行为。如果开发完了就卖出去我认为就不一定是商业地产了，开发的目的不是以零售物业为开发目的的，就不是商业地产。

在中国目前来说，商业地产还不是进入的最佳时期，或者说中国商业地产的黄金时期还没有到来，商业地产有三个要件和前提：第一收入水准。从世界来看是人均3000、4000美元的时候才是商业地产的发展的高速时期，沿海地区到了这个水平。第二、市场需求。住户有这个需求，要来租店你才有这个市场。WTO 进入之后，零售业前50强都进入了中国市场，要竞争争夺这块市场，沃尔玛的首席执行官出席了武汉店的开幕，这是亚洲地区他出席的惟一一个开业典礼，他说我希望十年以后，每年100 家，反过来和家乐福及其他的跨国企业谈的时候，他们都是希望一年都有100 家。在缺少房地产金融情况下，购物中心这种产业，商业地产这种产业只有发展房地产信托基金才能托住这个产业健康地向前发展。即使银行开发出十年、十五年期的长期贷款，也不适合做商业地产。中国是新兴市场，存在风险，那么回报率是10％左右，那么去掉税也就8 ％左右，50年才能收回投资，肯定是不行的。国际商业地产发展较好的国家，无一例外的都是商业地产基金投资，是退休基金、保险基金、政府基金，这种求稳的对房地产回报率要求不高的，才能支撑商业地产向前发展，凡是支撑这种情况的国家，都有很好的发展态势，英国的市场是比较平稳的，现在有1400多家开业，在建的有200 家，购物中心这一块，占到整个英国基本建设的30％左右的投资，不仅仅是房地产只要这个产品一解决，就发展非常快。

中国内地目前还没有开发出房地产信托基金的基础，那么这个商业地产的黄金时期还没有到来。香港特区政府在2005年允许正式放开商业地产投资基金，我相信香港的三五年之后大概会有这个产品出来，那时候就会是商业地产的黄金时期的到来。

商业地产需要长期适用的资金平台

一、解决资金。购物中心，或者是商业地产，其实是一个进入门槛非常高的，全世界的房地产商业地产公司，只有30％的做购物中心，中国就更少了，是一个复合型的产业，决不是房地产行业，也不是简单的商业行业，包括了投融资等等，这个行业中，最需要的就是资金。而这个资金是低成本的，长期的可以使用资金。所以做购物中心、商业地产，首先要解决资金，其实真是一个门槛。解决不了长期的资金管道，这个购物中心你是很难做的，即使你做了也是很难走远，跌跌撞撞的。

做商业地产首先要有资金实力，或许是有一个长期适用的资金平台。这方面万达是有很深刻的教训。在2005年开始做商业地产的时候，是用房地产开发的惯性思维考虑的，那时候是贷款利率很低的，银行是追着你来的，银行说没有关系。2004年宏观调控，短融长投的矛盾就出现了，融资是短期，投资是长期，这个弊端就出现了，尤其是国家把购物中心列为限制的七大行业之一，幸我们的决策部门提供了一个比较好的决策意见，开了办公会议，决定除了已经开工的，其他未开工的暂停，寻找长期融资管道，引进了战略投资者，拿了几十亿元，把银行的贷款还了，这个问题就解决了，如果是银行逼还贷的时候去找，可能就比较危险了。所以首要的问题就是要解决资金，这是长期可以使用的资金，成本还是其次。

人才对于商业地产的成功至关重要

二、人才。这个可能是所有的行业都要讲的，但是商业地产更需要，因为这个行业是一个复合型的行业，大家不要理解为商业地产就是搞百货、超市。不是所有的人才拿来就能用的，搞百货、超市是零售思维，做房地产的单纯是房地产思维都不行，购物中心首先是商业的规划，规划做完之后，再找租户，先解决主力店和次力店的租户，再做后期的商业物业管理，所以单纯做房地产的、百货的、超市的都不适合，所以人才是非常紧张的，尤其是在中国。举个例子来说明，万达在上海的副中心，做了一个30多万平方米的购物中心，现在是正建的，计划明年开业，我们的规划是请了号称世界第一的商业设计公司，澳大利亚的BATA，有20多年的专业商业规划设计的做出来的购物中心，设计完了，桩打下去之后，又找到了美国的一个专业公司，请他的租赁公司看看我们的项目，人家看了半天提出了很多的修改意见，我们是不能改了，在现有的情况下修改了。来的不是设计总监，不是什么总裁，而是一个租赁总裁，一个老头子，白胡子白头发的，租赁人才来改的，改了之后，是每年可以增加300 万元的租金，这完全是水平和经验的问题了。所以做商业地产，或者是购物中心，没有这种复合型的，既懂商业，又懂地产，还有金融投资的复合型人才，你是很难做的。

我们现在几乎是学校里挖出来的再培养两三年的，就很容易被人挖走了，我现在是决定做自己的培训学校，慢慢地培养出来。

商业地产经营需要有效性和整体性

三、只租不售，这是做商业地产切记的一点。这方面万达是有深刻的教训。前十个购物中心我们是有商铺销售，总的面积卖了9 万多平方米，要从销售的角度来看，是很厉害的，全国平均价达到4 万多元，拿了接近50亿元回来，很厉害很高兴，卖了商铺，这十个商铺，经营之后，也搞了一些商业策略，但是一销售之后，这10个商铺当中5 个出了问题，可以说是6 个出了问题，4 个不错，多多少少出了问题，销售之后，你再进行商业规划整合，两个方面保证不了：

1、经营的整体性。

2、经营的有效性。

这两方面都达不到，这个商铺的业主想怎么做就怎么做。卖铺的时候，因为是长期做房地产销售是比较有水平的，法律上你推掉了责任，但是他经营不好，就会闹事的，道义上的责任你是无法推卸的，如果我不是一个品牌企业，如果万达不是将购物中心作为长期发展目标的企业，打一枪换一个地方的，那么打官司的输的肯定小业主，但是我们作为长期的支柱产业来发展，就要解决老百姓的长期发展的问题，今年上半年，前一个季度做出了决定，把卖出去的10个项目，除了两个项目是特殊原因，地段是太好了，一个是南京的新街口，是四面单边，租金往上走，其他的项目我们都拿回来，重新的进行回租经营，要负责任的，要不然他们就要在网上骂你，或者是在当地挂标语牌了。这方面我们是有深刻教训的。

做商业地产，即使个别的成功销售之后，也有活起来的先例，但是我认为是个例，而不能成为规律。万达卖了十个就超过了一半出了问题，而且从2004年1月1 日开发的购物中心，是只租不售，还不能大多数的以租为主，而是只租不售，凡是销售了购物中心的在全国失败的例子是比比皆是的。

比如说东莞的一个MALL，是价钱很好，但是刚刚开业问题就出来了，我可以断定它正在走以前我们走的事情。黄金钻石地段的无锡城市部分广场，卖的时候是很火的，卖了之后，经营两年不到，就整体关门了，200 多个业主正在打官司，只不过是政府的公司，就打起来很困难了，还有很多的例子，中国的购物中心我们有一个地形图，每个城市在哪里，凡是我们观察的，凡是卖商铺的来做商业地产项目的，九成以上的命运都不好。有个别成功的，那就是天时、地利、人和或者是蒙的了。

那么说了半天的商业地产只租不售，因为你有自己的融资管道，我们该怎样做？

第一，要做购物中心的旁边要卖一点住宅，来提升回报率，投资5 个亿，卖住宅是2 个亿，3 个亿做这个投资回收就可以了，不要单独的做购物中心。第二，核心区域不允许你做住宅的，就做一点写字楼和公寓，卖上面的也不要卖下面的商铺。第三，既不能做公寓的，上面是定死的只有做商业的，不让卖的，就要好好的策划一下，大的卖出去，规划的小的店铺就不要卖，小店铺的租金是随着商业的增值而不断的增加、上升的，大店的租金是十分稳定的，几乎不用增长，就把大店卖出去，套一点资金回来平衡你的资金。全世界做购物中心都是这样的道理，美国的购物中心中，50％的租金、50％以上房子都是送的，美国的沃尔玛这样的店，很牛的，决定一个项目进入至少要反复调查三年，每一个时段都要看人流、车流的分析，而且你的房子盖好白送给他，还要靠它来拉人流，不能在城市中拆迁的，所以境外的购物中心都是在郊区，就要靠这一招，拉了主力店之外，人流就来了，慢慢的小店的租金就涨上去了。

除了上面的三点，想做购物中心的，我劝大家就拉倒吧。

商业地产运作需要做对程序

四、做对程序。为什么这么说呢？做购物中心的发展商，几乎九成多以上是从房地产商转行而来的，包括了万达，不可避免的带有房地产商的思维定式，自己先做规划，挺好看的，各方面都挺好，就开始建了，建得差不多了再去招商，甚至是建好了再去招商的，谈不成，就成为了弱势，你就要被迫的屈辱的接受别人的价了，大连有一个发展商跟我说，跨国企业的价格真是太糟糕了，你不要跟他一个人谈，你放风出去说你跟其他的也在谈，也有谈成的可能性，你的谈判的价码就高了。还有要做对程序，一定要先租后建，招商在前，建设在后面。而且招商不能仅仅是主力店一个问题，我们是七八个主力店，决不能是一个业态的，一定要是不同业态的主力店组合在一起，这样满足一站式的购物需求，而且主力店是有排他性的，不能出现第二家的美食广场和购物广场等，这是把程序做对了，招商在前面，而且好处是能节省巨大的投资，万达现在做购物中心，平均的成本，包括税费、管理费等等，除了集团的采购，电梯等等设备的集中采购，还设计中要把关，不能有无效面积，都要反复的计算好，跟你讨价还价，没有浪

费的面积，凡是可计的面积都是有租金的，我的购物中心2004年之后基本上都没有无效面积的。而且和主力店签订了从验收的第90天开始计租，大多数是在这之前开业的，也有少数的，我是拿了租金的。绝非是一个简单的程序调整的问题，是给你带来效益，避免麻烦。（温州晚报）中国目前来讲，商业地产还不是进入的最佳时机。或者说，中国的商业地产的黄金时机还没到来。因为商业地产发展要有三个前提要件。第一是收入水准。从全世界来看，人均GDP3000、4000美元的时候，购物中心才能发展起来，目前中国一些大城市和沿海城市已经达到这个水准。二是市场需求，租户有这个需求。WTO开放国门之后，全球百强零售企业有70多家已经进入中国，前50强几乎全部进入中国，都想来切中国这块蛋糕，市场需求巨大。去年，沃尔玛全球的首席执行官李斯阁先生应我们邀请出席武汉万达商业广场的开业仪式。他跟我说：能不能加大每年的开发量？按照我们现在的约定，每年开发5——8个。他问，能不能每年20、30个？他希望十年以后，每年开100家店。可以说，租户需求足够大。即使缺的是什么？缺的是房地产金融。购物中心这个产业，只有发展房地产信托基金，才能托住这个产业健康的向前发展。尽管银行推出十年、八年的长期贷款，也不适合做商业地产。从全世界范围来看，目前国外投资商业地产的回报率是4—6%；在中国由于是新兴市场，有一点高收益，收益能达到8—9%。如果10年期贷款，每年利息8%，那么就不可能做这个产业。全世界购物中心发展比较好的国家，无一例外地，都是使用房地产信托基金。只有这种模式，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住购物中心的发展。所以，凡是解决了信托基金的国家，购物中心才能呈现前所未有的发展态势。包括英国这个老牌资本主义国家，虽然其它产业很平稳，但十年来购物中心的发展却如火如荼，现在开业1400多家，在建200多家，占据了整个英国基本建设近一半的投资。

因为中国目前还没有开发出房地产信托基金这种金融产品，中国的购物中心开发的黄金时期还没到来。据我了解，香港政府在2005年将正式放开允许成立房地产信托基金，新加坡政府已在三年前放开政策，我相信再过几年，中国也会出来这个产品，到那时候，我们就会迎来购物中心大发展的时期。

下面谈一些我们做商业地产的体会、心得。

一、解决资金

商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。

二、找到人才

所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。

我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。

三、只租不售

做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心，前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。什么问题呢？商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。销售商铺的时候，因为我们做了十七年房地产开发销售，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任。根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，我们在道义上的责任无法推脱。如果万达不是品牌企业，不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业，只是打一枪换一个地方，那我们就不用对业主负责。当时有四五个业主起诉万达的案子，都以业主败诉为终，因为合同约定很清楚。但是我们以购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年，我们决定，卖出去的这10个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区9%。

所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。无锡站前城投广场，钻石地段，商铺卖的时候火得不得了，现在开业不到两年，整体关门，200多个业主正在打官司。还有很多例子。我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。

说到这里，大家可能会说：讲了半天，你讲商业地产只租不售，你有钱有资金管道，我们规模小，但也想做，怎么办呢？我给大家出三招。

1、在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。

2、如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。

3、如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。

这些招不是我的招，全世界的购物中心都是这样运作。美国购物中心里50%的主力店，主要是百货、超市这两种业态，地是白送的，有一些甚至连房子都是送的。美国吉吉彭尼、西尔斯决定一个项目是否进入至少需要三年，你把地块提供给他，他要反复调查三年，分析、规划，才能最后做决定。而且做了决定也很牛，要你把地送给他，甚至把房子盖好白送给他，他付租金也是极低。那么为什么购物中心发展商还要把他们拉进来呢？因为要靠他们来拉人流。美国没有在城里面拆迁的，城里都是私人产权，购物中心都是在郊区，只能靠这一招，拉几个主力店，人流引来了，在主力店与主力店之前做些中小商铺，两层、三层，慢慢提升租金，找到资金平衡点。

想做购物中心，只有这三招。除此，想卖小店铺，那就不要做了。

四、做对程序

做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，开始建，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。大连有个发展商的总经理跟我讲：“外国主力店的租金价格真是恨人，要他不行，不要他也不行”。我说：“那你就是在程序上做错了。你应该在开始规划时与他谈租金，不是建设期再招商。而且还可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点。”

所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。

招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。为什么这么便宜？就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了之后，我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。

五、商业定位

具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是 “隔街死”，一条街20米宽，一边火的要命，另一边死街。还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。那么，在商业定位里，注重哪几个环节呢？

1、定地址。

选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。暂时人不多不要紧，预计几年后会怎么样。我们在南昌的项目，头一个在八一广场，效益很好，第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片，为体现他们的决心，他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去，但是他们过去办公了，还是有城无市，人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心，我们规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持，那里目前至多有一万人，为什么我敢做呢？因为购物中心要两年以后才开业，现在房子卖了很多，另外政府配套建设了两所好学校，我相信，我们的购物中心一上，就会促使更多人入住，形成人气商气。我看大势，所以新区也敢去。

2、定规模。

购物中心在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为15万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有50万种商品，中国目前只有20万种商品。目前在中国，大主力店的发展可以，1万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000平的次主力店极其难找。在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开4、5个店，每个门口开一个。别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年20多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。所以，规模上不宜过大。

现在中国购物中心有比大、比规模的不好风气。在广州开会期间，安徽的一个市政府领导找到我，希望万达去开发一个规划38万平方米的购物中心，只要我们肯去，地可以很便宜。而当地城市人口只有30万人。我说：地白送我，我都不做，你们这种思维，谁去做都危险。北京人口那么多，在东、西、南、北规划了四个几十万平的mall，到现在第一个规划的春天mall都是死的，58万平，根本做不了，政府被迫修改规划，修改到20万平的规模。所以，规模要求最佳，不能求最大，要求比较效益。租金高，回报率高，才是真本事。现在在中国做购物中心，迫切需要解决规模偏大的问题，在商品和次主力店不匹配的情况下，盲目求大的结果只能是自食苦果。

3、定主力店。

地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据你的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心你就选新兴业态，如果在核心尚圈，你就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。

关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。

我看过一篇文章，里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论，叫“四大功能”：第一个功能是购物；第二是休闲；第三是运动；第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留期间。现在国内的购物中心，有一些人只单纯地考虑零售卖场，而国外的购物中心，有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好，哪个购物中心就火。

以上讲了三个定位，如果地址、规模、主力店都做好，从技术层面上讲，这个购物中心就基本成功了。

六、搞好设计

搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员的责任。设计师，尤其西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理。完全凭设计师规划购物中心风险很大。我可以举一个大家熟悉的例子，上海的正大广场，黄金宝地，小陆家嘴最好的位置，20万平方米的购物中心。现在只有1、2层没有关，3-8层全停业了。而且1、2层卖的都是大杂货，跟陆家嘴的定位完全不符，没有品牌入驻。我看正大广场没有救，胎里带来的毛病，先天不足，只有一条出路，炸掉重建。为什么这么说？当年他们买地便宜，炸掉之后，8万多平的土地价值比现在这个楼的价值高多了，全部炸掉，做公寓卖出去，就是不做公寓，重新思考一下做购物中心，也可行。正大集团就是因为崇洋媚外，迷信美国的设计师，连中庭都是拐来拐去的。美学是有了，但人流动线不合理，做商业地产是失败的。

搞好设计有四个关键点。

1、人流动线。这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？不能突然加一个2%的坡度。我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。

2、视觉通透。在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。

3、交通体系。卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果钱多一点，可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。

再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕，增加卫生清洁的难度。这里面涉及的内容很多，不展开讲了，有很多专业书籍，大家可以看。

4、主力店的技术标准。

这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，再做就会很熟悉了，这需要时间积累。

上海有一个四十万平米的购物中心，做到正负零，来找我帮他招商，他们招商了一年，一个主力店都没招进来。他主动提出，如果我帮他招商满场，他给我20%的股份。可我们研究过图纸之后告诉他，炸掉重来。当时只盖了一层地下室，投资花了8000万。他们的项目设计，层高平均4.8米，通通荷载400公斤，怎么能去招商呢？建材一进来，就能把楼板压塌，就是做超市也有危险。这样的条件只能做百货，都做百货的话，2万平米一个平面，地下1层到地上6层，哪个百货敢做？

所以，如果不注意主力店的技术要求，就会造成浪费。

七、商业物管

购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才，既懂商业又懂机电又懂物管的人，太缺了。即使有这样的人，待遇要求也很高。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议，每年定向培养人才。但远水解不了近渴，他们毕业后，还需要五到十年的锻炼才能真正用得上，不过作为一个有长期目标的公司，这种投入还是要做的。

购物中心的开业，对购物中心是个考验。不是什么开业大吉，开业其实意味着大麻烦，开业后经营不好要掉铺。一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。

商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等职责。

八、承受压力

一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。所以，大多数基金收购购物中心，要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。他们都要等渡过培育期，基金只要求3-5%的回报，但必须稳定。开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定，很麻烦。所以，想从事购物中心这个行业，一定要有足够的心理准备，一定要有承受压力的心理准备，做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有1%的房地产企业，全世界只有平均不到3%的房地产企业做购物中心呢？我打一个不恰当的比喻，做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，那么做购物中心就是大学，是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。

广州的天河城，现在成了购物中心的典范，开业8年半，租金比最初翻了6倍，看起来很成功。大多数人却不知道，天河城也曾差点死掉，如果不是国有企业的话就已经死掉了。天河城建设时，贷款7亿元，前三年连续亏损，租金收不上来，还不了贷款，困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷，才渡过了难关。过了几年，培育期过了，大家认可它了，买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思维的，去什么地方走顺腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我们调查发现，购买行为中只有百分之十几是目的性购买，80%是随机购买。天河城渡过难关之后，才有生意兴隆。所以说，轻轻松松做不了商业地产，没有承受压力的准备做不了商业地产。即使有资金、有人才，但是怕麻烦，想潇洒就不能做商业地产。于2004年底开业的武汉万达

商业广场，总建筑面积共13万平米。其中，包括大洋百货、沃尔玛、时代华纳影城、工贸家电和凯威啤酒屋在内的几大主力店，为万达商业广场的自有物业，其总体建筑面积占据了万达商业广场的85％以上。作为万达商业广场“金字招牌”的几大主力店，也是经营状况最为稳定的业态。与这些主力店稳健的经营局面相比，部分小散户的经营并不都尽如人意。

在武汉万达商业广场，出售给小业主的物业共有1．6万平米，仅为万达整体建面的12％左右。据一位业内人士透露，在万达公开发售的一个月内，其底层商铺即全部卖完。该人士预估，若以武汉万达商业广场35000元的均价计算，其首期收回资金可达到5亿多元。同时，武汉万达商业广场500多间商铺也在一个月内全部招商完成。

就在武汉万达商业广场火爆销售之后，部分小业主和小商户们却陷入了不同程度的困难之中。因为店铺租金成本较高、且人流量不大、投资收益太低，武汉万达商业广场在开业后不到两个月的时间，一些租户就相继开始退租、撤场，部分业主也提出退房。为了稳定业主和商户情绪，武汉万达商业广场提出了诸多解决方案，其中包括三年救市计划：对经营户第一年补贴6个月租金；第二年补贴4个月租金；第三年补贴3个月租金。同时，对于地理位置不太好的商铺予以重新招租，并引进了一个大的通信卖场。

经过此次调整后重新招商开业的武汉万达商业广场，在经营了几个月之后，很大一部分散户店面经营的疲软状态并未得以彻底改变。记者近日在在万达商业广场内看到，一些餐饮店的商铺最为火爆，临近午餐时间，一间商铺内居然已没有转身之地。此外，一些小饰品店和商铺较大的时装店也能吸引过客逗留。而有相当一部分礼品店、男装店则要冷清得多。在开张的商铺中，仍有部分贴出了“招租、转让”的告示牌。

一位资深人士透露，尽管万达管理层已经看到问题，并且在着手解决问题，但随着武汉商业传统淡季的来临，万达商业广场的一些问题还将更加显露。

有业内人士认为，武汉万达商业广场以“订单地产”的商业模式，联合了一些品牌商作为主力店加入，意在促进对黄金走廊和商业底铺的快速销售，这也是开发商迅速回笼资金的主要途径。而对于一些散户而言，这种商业地产模式是否能实现投资的价值，还取决于后续的经营效果如何。

武汉万达商业广场虽然位于中山大道这个黄金地段，但这条老商业街数年来形成的商业铺面沿街长达几公里，且业态重复集中，这就对居于其中的万达广场在经营管理上提出更高的要求，即如何让花费不菲的代价获得商铺经营权的散户们，实现自己的利润。

在商业地产的游戏规则中，是需要多方利益的平衡和共赢。就此而言，商业地产的开发商在获取利润的同时，也应当为小散户留取适当的利润空间。

一位小商户的烦恼

周一，已近中午时分，小老板胡先生就坐在自己商铺门口的休闲凳上，看着空空的走廊，有些无精打采。此前从事设计工作的胡先生，因为看好武汉万达商业广场的地理位置，毅然辞去了月薪6000元的工作，在万达商业广场租下这个17．8平米的铺面，专门经营一些特色服饰。“签订的租约上面建筑面积是17．8平米，实际使用面积只有9．8平米，公摊就达到40％。公摊大了，物业管理费也特别高，这个10平米不到的小店，每月物业管理费就得交500元，加上每月2400元的租金，一个月的成本最少得3000元。”

尽管营业面积不足10平米，但胡先生对这个店的投入已近10万元，仅是小店中订制的实木货架就花费了1．7万元。因为店铺费用高，胡先生不敢轻易请人，平时都是自己一个人顶着，只是在忙的时候才请家人过来帮帮忙。“即使早起晚归，在这里每月的纯利润仍不及原来打工的收入。”胡先生说，“好在我的货品还供一部分外销，否则以万达广场现有的人流量消费，根本不足以支撑这个店。”

费用成本高，人流量少，是武汉万达商业广场的散户们相继转租、转让铺面面的主要原因。但胡先生认为，万达商业广场最大的问题还在于管理不到位：广场在前期招商完成后，就没有再进行大规模的广宣计划推广；对场内的商品也没有准入制，一些汉正街的商品也进来了，好坏商品鱼龙混杂；在经营业态上更没有进行有效的分区，引导消费。

尽管心存一些不满，但胡先生说只要这个市场存在一天，他就会坚守下来，因为无论是资金还是人力，胡先生这个店投入了自己不少的心血，他期待在这里将自己的铺面做得更大。(完)(完)分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案 分析“万达”现象 寻找商业地产短线操作弊端之解决方案 linchh@126.com

一、万达现象：

我们还是来从一些媒体上看看万达各地商业广场的经营情况吧： 1、2004-02-12 09:50:11 来自东北新闻网的消息

标题：沈阳万达商业广场百家业主要退铺

2004年2月9日，是沈阳万达商业广场复业的第二天。繁华太原街上的万达商业广场，此刻却有人欢喜有人愁：位于万达商铺西侧的沃尔玛购物广场和北侧的百盛购物中心，人头攒动、购销两旺；与之形成强烈对比的是，万达商铺内70％的精品名店空空荡荡，一张张贴在门口的空铺招租或转让广告在凄然舞动。据了解，由于万达商铺里的商家经营惨淡，他们在去年的12月28日（开业仅仅六天后）集体停业，同时有超过100家的业主要求退铺或赔偿损失。。。

2、2004-11-12 来源:南京重磅报道

标题：万达商铺渐渐开始恼人，新街口商铺风险太大

万达购物广场是南京商业地产市场具有典型意义的商铺。开发商万达地产销售负责人介绍，该广场共有商铺108个铺位，目前已经全部销售完毕并交付使用。据该公司调查，85%以上的购房者都不是自己经营，而是全部靠房租来实现投资回报。

记者近日在南京市房产网上看到了好几家万达商铺欲转手的信息。记者以一个承租者的身份与其中一位房主联系上，没想到，他第一句话就是问记者经营什么的。对于记者心中的。。。3、2005-01-01顺驰置业网[武汉] 标题：武汉华纳万达商业广场中小店铺关门抗议租金贵

31日江汉路上的万达两个商业广场出了稀奇事，将近一半中小商户关门抗议租金太贵！

从中午开始，陆续有些店铺的铁门拉下来，两个小时就关了一半。笔者在万达“国际时尚广场”和“摩登时代广场”看到，有的店卷门半开，几个店员无所事事，也不卖东西，说是在等老板和万达老总交涉；有的店灯也熄了，人也不见了，门口贴着“门面转让”的告示；还有些小店铺的老板聚在一起商量对策，这里一堆，那里一群的，把进来买东西的顾客搞得莫名其妙。。。。。。

这样的媒体报道还有很多很多，在此就不一一列出了。据万达介绍，大连万达在全国共投资了１５个同样的产权商铺项目，目前已经开业了９个。长春、沈阳、天津的三个项目都面临了严峻的局面。在长春，甚至出现激烈冲突，导致了所谓的“流血”事件。而在济南、南昌、长沙的产权商铺项目也不同程度地出现了投资者与开发商之间的冲突。

笔者在2004年在沈阳操作一个项目时，对沈阳的商业全面做了调研，沈阳万达商业广场也去过多次，对万达在沈阳的项目还是有一定的了解，在2005年一月初万达的第三次开业期间，我中午再次去看了看现场的情况并没有比前两次好多少，刚过了元旦，春节快到了，沈阳大多数商家都在搞着各种促销活动，万达商业广场里面却是一派萧条景象。在万达大街、水晶街、银丰街、紫金街、钻石街上的300余家“精品名店”只有临街外铺正常营业，内街很少有人光顾，笔者逛遍广场，购物的人不超过100人，近40％左右的内铺有的店门紧锁、有的贴着招租或转让的广告。已在营业中的店铺内，不少独守柜台的销售人员都无聊得昏昏欲睡，也有的是几个守柜台的销售人员聚在一起闲聊。（见笔者现场拍摄的图片一、二）

另笔者2005年1月初在长沙的万达商业广场也看到类似的情况，二楼的沃乐玛人潮涌动，而一进入一层的万达，映入眼帘的是一派萧条：偌大的店堂里只有稀稀疏疏的几个人。笔者留神观察了一下，一楼的货物品种少，大多数是经营品牌服装的，也有少量的工艺品、玩具。不少的商户都在无精打采地对望，一些商铺的商户已经脱岗不见了人影。笔者以将要加入万达为由，对一些商户进行了了解，一些商户表示，目前的经营状况仅够维持，更多的一些商户则告诉我经营一直在亏损，春节后想不做了，还有一些商户表示要将摊位原价转让。（见笔者现场拍摄的图片三、四）

二、万达失败原因分析

我们在分析万达失败原因先来了解万达商业地产订单模式 万达商业地产订单模式：

万达商业地产基本模式是将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给世界500强的商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外出售。这种模式在中国商业地产发展初期的确是一个影响极大的创新，其最明显的优点是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高的预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺；在招商过程中，许多中小品牌的经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱，招商工作相对容易；在营运中，中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理，充分利用其消费群，为其提供互补性商品和服务。

笔者认为，出售产权商铺带来的经营权、管理权、产权分离是导致在万达失败的根源之一。

问题一：用住宅开发手法做商业地产

大连万达在开发商业地产前就是住宅开发商，万达受开发经验与资金实力所限，在开始商业地产时选择了与住宅开发相同的模式——先盖好房，然后分割成不同面积出售产权甚至卖期权。在这个过程中，万达对商业后期运营不加考虑，不愿意多承担些责任，也没有想过要用1年～3年的固定租金回租帮助买家养铺、营造商业氛围。万达如此开发的不良后果随着这类项目的交付使用而暴露出来，如长春、济南万达商业广场业主因铺面出租不畅而引起的纠纷。当然，这里面也同样暴露出国内投资者的不成熟。对商业地产的投资期待缺乏必要的心理准备，不了解商业地产投资的规律，对风险估计不足，更没有做中长期投资的打算。所以说，万达因为用住宅开发手法做商业地产是导致万达失败的原因之一。(续)转载！

史齐云 等 级:柜组长 积 分:131 回复

零售业开放前夜，万达集团以全程协办的身份参加了在广州举行的中国国际商业地产博览会。万达的展台位置显要，一如目前万达在商业地产行业中的地位：作为最早投身商业地产的企业之一，万达在经历了挫折、阵痛和反思之后探索出了“订单地产”的运营模式，并借此成为了商业地产开发的引领者。

“如何促进商业与地产更加有效地结合，今天，我们就是来回答这个问题的”，万达总裁王健林在博览会的开幕式上如是说。王健林来了，来展示他的成功，来反思他的失误，来面对质疑，来解析困惑……

纵论大势 前景乐观

记者：作为较早涉足商业地产的房地产企业的带头人，请谈一下你对中国现阶段商业地产行业的总体认识。

王健林：在西方发达国家，住宅和商业地产的比例通常是1：1，目前中国是8：2，这意味着我国商业地产行业有着巨大的发展空间。在我国，商业地产行业还比较稚嫩，仍然是在摸索中前进，前期很多开发商基本上都是先开工建设再招商，只注重开发不理会经营，给自己带来了很大的风险和隐患。

记者：有舆论认为商业地产存在泡沫，你是否认同？

王健林：商业地产可能有一些问题，但这并不意味着出现了泡沫。从参与主体的角度看，全国3万多家房地产商，只有200多家参与商业地产的开发，和国外相比，这个数量很少。从商业地产项目的数量看，特别是像购物中心这种在西方发达国家尚且蓬勃发展的新兴业态，在我国还有着巨大的发展空间。因此，商业地产行业并不存在泡沫。但是，由于缺乏规划或根本没有规划，该行业中盲目开发，一味求大的问题比较突出，这就需要政府加强宏观层面的规制，合理引导投资走向，促进商业地产行业的健康发展。

开疆拓土 谋求上市

记者：万达高调参加此次的商业地产博览会，是不是你们进入广州市场的先兆？广州的商业地产竞争非常激烈，作为外地企业你们将如何进入，以何取胜？

王健林：广州是中国经济中具有商业风向标意义的城市，广州一定要有万达的声音。现在的问题只是在广州什么地方做，以及怎么做的问题。但可以肯定的是，我们会着力在商业地产项目上做文章，将我们在探索“订单地产”模式的过程中所营造的资源优势发挥到极限。

记者：作为一家声誉卓著的本土企业，万达有没有走出国门参与国际竞争的打算？万达正在谋求海外上市吗？

王健林：万达定位于立足本土，专注国内事业，近期尚无去国外直接建立公司的打算。但是，即使不走出国门，也一样面临国际竞争。为此，我们会采取收购或参股等形式和众多的国际企业进行广泛的合作，比如，我们和沃尔玛、家乐福等国际著名的零售业巨头联手共筑“订单地产”模式便是一个显著的例子。但要想进一步做大做强，对资金的需求也必然会水涨船高，为此，我们将通过海外上市的途径吸纳更多的发展基金，增强企业的竞争能力。

订单地产 引领未来

记者：“订单地产”在实践中遇到了一些问题，你们是怎么解决的？

王健林：“订单地产”在实践中确实遇到了一些问题，但问题不在“订单地产”上，问题出在产权商铺上。万达要作永续经营的品牌项目，就要拥有完全产权，而不能分割出售。从“单店+售铺”，“综合店+售铺”，发展到现在的“只租不售+订单地产”这个比较先进的模式，我们深刻体会到，做商业地产就要坚持只租不售。坚持只租不售，才能把“订单地产”的优势真正发挥出来。

记者：只租不售对资金运行提出了很高的要求，万达是如何保证资金流的平衡的？

王健林：一个成功的Mall项目收回投资至少需要8到10年的时间，必须要有强力的资金支持。在国外，开发商极少通过出售商业地产获得资金，95%以上依靠的是房地产信托基金。这种基金的周期长，回报高，国家制定免税政策扶植，吸纳了大量的个人长期投资，为商业地产提供了稳定的现金流。但目前我国尚未建立房地产信托基金，商业地产的开发完全依靠开发商的实力。我们解决资金问题，一方面利用住宅地产的销售利润，另一方面则依靠购物中心主力店的租金，在现阶段资金没有问题。

国美与万达集团的合作，可以说，将国美战略扩张推向了更高层次。

此次双方的战略合作共包括五项内容：（1）双方结成紧密型战略合作伙伴关系；（2）凡是万达集团开发建设的购物中心，国美电器均保证以主力店形式全面进入；（3）国美电器从万达沈阳商业广场（购物中心）开始尝试全新经营模式，即开设15000—20000平方米的大店；（4）双方在商业地产（购物中心）投资开发领域加强合作：国美开发的商业地产项目，万达可以经营；或双方合作开发、经营商业地产项目，如近期国美置业开发的北京丰台国美商都项目中，国美置业和万达集团将有实质性的合作。

两个集团都是本行业的领军企业，强强联合之后，对于丰富国内购物中心的业态，振兴民族零售业，提升竞争力方面将产生积极影响，使中国的购物中心发展建设进一步的完善。同时，这种合作顺应了企业发展的国际化潮流，是WTO态势下应对国际化竞争的重要举措。同时，民营企业之间的强强携手，为中国民营企业做大做强、在国际竞争中立于不败之地做了可喜的尝试。第一食品已决定在全国铺开连锁网络。据介绍，它将首先开进位于上海五角场的万达购物中心项目，开设2.1万平方米的食品商店。

一旦通过“订单式开发”模式把未来的租赁收益固定了,其投资回报是非常低的.失去了商业地产大幅升值的功能。由于商业地产的高风险性，赋予了商业地产大幅升值及高额回报。要是整个物业都是纯订单式开发，那就是预期收益固定且较低的建筑承包商了。

其实目前万达的“订单式开发”模式只是在开发前把部分主力店确定了,剩下的大量物业还得靠主力店的影响力再按常规模式招商,本质上是与其他商业地产项目没有区别的.其结果是部分物业只是通过低收益把风险给降低了.剩下的大量物业通过市场操作“即成功引进某某主力店为宣传口号”再租或部分出售.当然万达商业地产的主力店还包括自身的电影院,由于受我国的电影制作发行审查体制的影响及消费习惯转变的迟缓性,电影市场增速还是有限的,目前每个大型商业地产的顶层几乎都建5屏以上的电影院,其收益可想而知,其“集客”能力也会大打折扣。

商业地产在完善发达的市场经济金融体系中是一种变现能力较强的金融产品,其价值测算标准主要来源于对未来收益的预期上,其大小和概率都是不确定的.正因为这种不确定性使商业地产有很大的升值空间.通过确定固定的收益,或短期的操作是无法使其大幅升值并带来高回报。经济学中的“信息不对称”在商业地产中体现为“预期收益的不确定”.要让商业地产不断升值除了由于土地资源的稀缺引起的土地升值外,还是要靠租金收入不断增长的这一“造血功能”的乐观预期上

第二篇：万达广场模式

万达广场模式，第四代产品是“城市综合体”，核心是订单地产

自从确定了商业模式，万达总部几年前搬进北京，以便对接政府、媒体、商家、金融、人才资源。事实证明，这条路走对了。城市综合体是万达多年经营商业地产的基础上，持续发展并逐步完善的核心产品，主要汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。城市综合体通过将不同的业态融为一体，有机的整合了商业、商务及居住等多种城市商业功能，在业态间形成了良好的互动作用。

在规划设计中，重视建筑功能分区实现综合体中不同业态的划分与互动，其中，以全新理念打造的商业室内步行街，使商业中心内的各主力店和中小店铺有机相联，引导商业中心顾客合理流动，满足消费者休闲、购物、娱乐为一体的“一站式消费”需求，成为商业中心的灵魂与纽带，树立了良好的品牌形象。城市综合体的六大效益和为城市贡献：

一、成为城市新地标

二、完善城市区域功能

三、带动产业结构升级、四、产生大量就业岗位

五、为地方政府增加税收

六、拉动区域消费需求

依托全国惟一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队等的支持，万达的“订单式商业地产”商业模式已基本成熟，其开发项目已经呈现出“工业化”特征，不是一个个建设，而是一批批复制，保证了万达每拿到一个项目，便可实现快速启动。

拥有大量优质商业资源是万达的又一利器，万达广场的商业大部分为只租不售，拥有1000多家签订合作协议的商家，其中有50个左右是大的主力业态，60-70个为次主力业态，这些商家都是“跟着万达走”，万达广场到哪里，他们就开到哪里，这种经营模式被称之为“订单地产”。

万达订单地产的概念，主要是四个方面：联合协议、共同参与、平均租金、先租后建。其中联合协议是万达的主要特色，先寻找有意向签约合作的客户，再根据客户所需拿地、规划、修建是万达的开发模式。订单商业地产在国外是很流行的商业模式，在拿地之前将主力店确定好可以避免在商场修建之后若出现硬伤，从而导致招租困难。

为什么万达要有自营的万千百货、万达院线、大歌星呢？在中国，订单式模式并不容易发展，主要原因则是中国的市场很容易出现波动，主力店在还未搬进开业之前，商家都可能反悔但不会进行赔偿，因此很多租客比较抗拒这种模式。

事实上，万达从“订单式商业地产”获得的一个好处是资金链的稳定，一是先谈妥主力店，等商场开业的时候，至少有50%以上的店面是已经租出，那么租金收益能够确保，万达向来是满铺开业，租金更是有保障；另一方面，万达将与战略合作伙伴签订的门面协议向银行抵押，还可获得一笔银行贷款，从而支撑开发所需。这种融资方式，是万达主要的资金渠道。

订单商业模式下的核心竞争力

但对于普通百姓来说，对万达的了解和对万达的铭记却有两个不同的阶段。

1994年，大连万达成立了中国第一家职业足球俱乐部——万达足球俱乐部，六年里夺下四个冠军，万达就此一举成名。2000年，万达集团急流勇退，彻底离开了足球圈，把全部精力投入到主业住宅、商业地产开发。至今，其率先开创的“订单商业地产”模式，让万达集团以新的“身份”再次家喻户晓。

尽管商业地产可以为企业带来丰厚及长远的利润回报，使企业长久稳序发展，但它毕竟是一根难啃的骨头。在进军商业地产的几年里，万达一直在“试错”中前行创新，但时至今日，万达集团已经是一个在17个城市拥有数百万平方米的商业地产开发商，今天，人们习惯称王健林为中国“商业地产和订单地产教父”。

从2004年开始，万达开始转为商业地产只租不售的策略。目前，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30多家顶尖企业签订了战略结盟协议，其中有12家是世界500强企业，万达商业广场开发到哪里，这些企业的连锁品牌就进驻到哪里。

早在1999年，万达就同沃尔玛的几个高层探讨合作事宜。经过一年多的磨合，2000年双方在长春合作了一个长春沃尔玛项目，获得了很大成功。

有了长春万达购物广场的成功经验，万达推广到其他城市，并跟沃尔玛、美国百胜，还有国际家私连锁公司三家企业达成了长期合作。随后，在2001年，万达专门成立商业地产开发管理有限公司，在国内首家提出了商业地产，也就是订单商业地产的概念。

接下来的2002年被称为是万达的“订单商业地产年”，“订单商业地产”概念的抛出与实践让王健林在业界有了更多的话语权。这是一种新的商业地产模式：先找沃尔玛等商家签租赁合同，然后再盖商场，以降低商业风险。这就是 “订单商业地产”。

在订单商业地产的基础上，万达正从第一代“沃尔玛＋万达”的订单地产，走到现在万达广场第三代“城市综合体”模式。到如今，从万达广场到万达电影院线，从万千百货到万达索菲特大饭店，王健林打造了集写字楼、文化娱乐产业、大型购物中心、高星级酒店、公寓于一体的“城市综合体”，协同发展的，则是万达自己的设计规划院、酒店管理公司，以及沃尔玛、百盛百货、美国百胜餐饮集团等共同设计“订单”的跨国巨头。

我们知道，商业地产建成容易、管理难，而且万达又是在跨区域做Mall，跨区经营是对房地产企业的一次“大考”，考验的不仅仅是人才和资金，更重要的是企业的管理制度和文化

事实上，在万达集团商业突围的“指导性意义”中，越来越多的发展商已经开始涉足商业地产，这似乎为万达带来了更多的竞争者。而相对于其他竞争者，万达最大的优势还是在于营运。王健林说，“我们已经运作了十年，积累了1000多个商业客户，这是其他开发商无法比拟的优势所在;这种营运管理的能力就是万达的核心竞争优势，而这种核心竞争优势是很难克隆的。”

在万达，已经研发出规范化的管理模块、信息系统和电子监控系统，能够对商业动线的人流走向进行翔实分析，“这就是竞争力。”业内人士分析，重要的不是看你现在盈利了多少，而是看万达的商业模式和所有房地产不一样，而且这种企业的估值能看到更好的长远利益。

万达在中国

大连万达集团创立于1988年，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。万达集团目前在全国50多个城市投资项目，已在全国开业27座万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店，是中国商业地产行业领先的龙头企业。万达集团计划到2012年企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团

从进入一个城市便占据“龙眼”位置到为一座城市再造一个新都市中心，万达创立商业地产的10年来，开发模式从第一代走到第三代，过程中经历了无数的磨难和艰辛，但也取得了巨大的成功……在总结这段惊心动魄的经历时，王健林董事长将这个过程称为一次“涅磐”，一次脱胎换骨、一次破茧成蝶、一次浴火重生的“凤凰涅磐”！

因为万达在商业地产领域的不断创新、一直领先，无数合作者都先后选择了万达，并在合作过程中坚定了这种合作关系，获取了巨大的成功。很多商家随万达而迅速形成连锁品牌，很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者，万达到哪里，他们就跟到哪里……

凤凰涅槃：三代万达广场的成长历程

第一代单店模式 以销售平衡现金流，单打独斗形不成合力。

2001年，万达广场第一代开始出现。位于核心商圈、总面积5万平方米左右、地上地下共五层的新商业体纷纷出现在各个城市的中心。此时的万达广场采用分割出售“产权式商铺”的方式平衡现金流，给了无数投资者进入商业地产的机会，因此大受追捧。经营初期，由于商铺经营权的分散以及管理职能的滞后，主力店以外的各个小商铺只能单打独斗，整体形象混乱，人流分散混乱，经营并不理想。由此，万达广场第一代——单店模式遇到了发展初期不可避免的挫折。万达很快做出了调整，提出了第二代开发模式——纯商业组合店。

第二代组合店模式

业态布局尚欠火候，未形成人流的有效流动

万达广场第二代开发模式比第一代有了长足的进步，项目规模上较之第一代有了两至三倍的增加，引进百货、电玩、餐饮、建材等多种业态和更多品牌店，最终形成一种纯商业组合店联合发展的模式。但在经营中发现，主力店吸引来的大量人流并没有流向小业主的商铺，而被白白浪费，经营者们过高的期望值并没有如期实现。事实上，第二代万达广场仍然没有把握住商业地产的精髓：商业地产是经营出来的，而不是卖商铺卖出来的！万达第三代城市综合体

开始创造新都市中心

在总结了第一代万达广场和第二代万达广场的成功和失败经验后，万达进入了第三代万达广场的开发。在万达第三代商业模式下，万达广场包罗万象，无所不能，一个巨大的综合体里有商业中心、五星级酒店、写字楼、公寓、住宅、酒楼、国际电影城、电玩城、健身中心等多种非零售业态，真正做到了购物、娱乐、休闲的多功能组合；同时，第三代万达广场中出现了王健林称之为“第三代万达广场之灵魂”的室内步行街。几大主力店不再各守一方，而是围绕这条室内步行街布局，步行街的每一层都通往各主力店，通过建筑平面立体的互动实现所有门店共享巨大人流。

如果说第一代、第二代万达广场还需要借助市中心来发展的话，集成了各种城市职能的第三代万达广场已经开始创造市中心。万达广场到哪里，就把繁华带到哪里。

创造传奇 商业模式领跑中国

万达选址

从“选”商圈到“造”商圈

涉足商业地产之初，万达项目多选择城市的核心商圈，借助成熟商圈已经形成的商业氛围为万达广场造势，以保证中小业主的投资收益。但早期万达商业广场以带租约销售模式，大多将商铺分割出售给中小投资者，靠销售平衡现金流。但由于产权多元化、经营分散化、商业模式单一和主力店与小商铺之间的无连续性，以及经济环境和投资者心理的不成熟，万达广场也因此经历了一些挫折，商户过高的投资回报期望没能实现。

在万达商业模式向第二代过渡的过程中，虽然项目面积加大，业态也增加，但因为各门店之间的互动没能有效建立，项目的潜力并没有真正发挥出来。当万达的第三代商业模式出现，“城市综合体”已经不是空间狭窄的传统商圈所能容纳。由此，万达的选址体系发生了重大变化，大体量的建筑群、业态丰富的综合体开始出现在各城市的非中心地带。万达集团将选址体系的重心完全转向了空间开阔的城市非中心甚至郊区地带，而万达所要做的正是启动这些区域，通过万达商业模式的成功带动整个区域甚至整个城市的发展。

万达选友

顶级品牌联袂，成就国际万达

万达之所以能够成功，与其对于自身成为“国际万达”的标准有着密不可分的关系。对于选友，“国际万达”的辞典里有这样一条标准，那就是：合作伙伴是国际级。至今，以这样的标准选择合作伙伴，万达已经拥有8家不同业态的主力店作为“紧密型合作伙伴”，30多家国际和国内的知名公司作为“战略合作伙伴”和一大批中小店铺连锁企业伙伴。

此外，为了保证合作伙伴能赚钱，万达在发展项目时也会充分听取各主力店的意见和建议，在城市和地段的选择上兼顾合作伙伴的利益，达成双方的利益最大化。8年前的万达从做订单式开发开始，随着市场需求和中国经济环境的变化而逐渐向专业的商业地产运营商迈进，有了品牌战略合作商家、有了详细的前期策划、规划方面的经验，万达进行商业开发的准确性才能不断提高，甚至已经可以保证场场旺铺。

规划先行

万达广场成功的核心竞争力

在万达对商业伙伴的合作过程中，万达广场的规划先行策略起到了举足轻重的作用，万达商业规划研究院是中国首家专业从事城市综合体及大型商业综合体开发、设计、研究的商业规划、建筑研究机构，由来自建筑设计领域及房地产开发领域的众多精英人才组成。万达商业规划研究院不但是万达商业地产链条中的核心环节，还是中国专业从事城市综合体、大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构，研究院汇集了全国商业中心、五星级酒店设计各专业的一流人才，更是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。在每一座万达广场招商开始后，规划研究院就会迅速开始为这些签约主力店入场做好充分的准备，规划至每一个商铺、设计至每一个细节，尽量避免商家进场后进行改建，减少浪费，同时也是对入场商户负责。

选择万达

追随创造商业奇迹的领军者

在每一个城市综合体，入场项目能不能实现真正的旺铺经营，一方面源自建造者的前期规划和后期管理，更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”，在万达广场，仔细观察你会发现，一些中小主力店随着万达的连锁开发而出现在每一个城市的万达广场里，也正因此，很多商家随万达而迅速形成连锁品牌，很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者，万达到哪里，他们就跟到哪里……

第三篇：万达广场的商圈分析

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芜湖万达广场的商圈分析

与经营问题

课程：经济贸易地理

姓名：邓胜兵 班级：营销112班

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第一章 芜湖万达简介

一、地理位置：

芜湖市万达广场正式开业于2012年9月27日，坐落于神山口（弋江中路与赭山路交叉口东南面），总用地面积83867平方米，水面面积15933平方米（东至规划道路、南至北京中路、西至弋江中路、北至赭山东路）。

从地理位置的角度出发来看，万达广场位于城东新区与市中心的结合处，扼守着神山口这个重要的交通点，东面是正在紧锣密鼓建设的城东新区，西面则是繁华的市中心，从人流量的角度出发，万达在神山口的地理位置比较具有优势。

二、结构形态：

万达广场集购物、餐饮、文化、娱乐、商务等多功能于一体，涵养住宅、酒店、商业中心、公寓等多种业态为一体的大型综合体。目前，万达具有8.2万平方米的大型购物中心、10.15万平方米的写字楼、4万平方米的室外步行酒吧街、1.5万平方米的地下超市、6千平方米的万达院线等项目运营。

从结构形态和定位来看，庞大的经营体系和中高档的消费定位，万达的运转需要较大的消费人群来推动，并对消费人群的收入有着较高的要求。

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三、经营目标：

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万达的目标为服务整个城东商业，打造芜湖第二个城市中心，建立芜湖第二大商圈。

为了实现这一经营目标，万达正在紧张的进行着其后期的工程建设，与万达配套的相关设施也在有序的进行着，周边的商业环境也因此得到了较大的改善，就未来发展的角度出发，万达周边的商业环境还是比较好的。

四、政策支撑：

芜湖万达是芜湖“十二五”经济建设的重要扶植对象之一，得到了芜湖市政府的高度重视，在政府政策上有着强力的支持。为了迎接万达的落户，芜湖市政府做了大量的工作，包括拆迁、扩建周边设施等等。这些政策的落实，使得万达在建设和发展上，更为顺利。

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第二章 万达广场商圈分析

通过调查发现，万达消费者对万达所能承受的最远步行距离约为1.5公里，即15分钟左右的时间，而行车所承受的最长时间约为40分钟，根据最远步行距离和行车距离，我们将万达划分核心商圈和次级商圈。

一、核心商圈：

以万达为中心的1.5公里范围内，即消费者对万达所能承受的最远步行距离。

（一）范围：如图所示，万达的核心商圈东至安徽工程大学、南至西洋湖、西至银苑小区、北至弋江北路，涵盖五院、绿地小区、神东小区等。万达核心商圈范围内，小区较多，学校、医院、公园等公共设施较为完善，人口较为密集。

（二）人口特征：万达核心商圈内，总人口数量约为6.5万，其中高 安徽工程大学教务处

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校学生人口约为2.3万，常住居民人数约为4.2万。

（1）安徽工程大学是万达核心商圈中人口最密集的区域，以18-24岁大学生为主，是无收入的纯消费群体，平均生活费在1200元左右，其消费趋向于电子产品、服装、饮食等，具有求新和实惠的消费心理，对大宗商品和高档商品基本无需求，消费水平较低；

（2）万达核心商圈中，小区居民大多为工薪阶层，以青年与中年消费者为主。从收入的角度来看，工薪阶层收入并不高，普遍在2500-4000元之间，人均收入约为3000元左右，消费能力虽然较强，但许多人在承担着房贷或者车贷，对于高档商品和服务的消费能力较弱，整体消费水平并不高。

小结：从万达的核心商圈角度分析，万达的核心商圈内，居民整体消费能力和水平并不高，对于定位于中高档和经营体系庞大的万达来说明显无法满足其需求，于其经营和发展有着较大的限制性作用。

同时，万达的后期还在继续拓建之中，其周边的各类设施也在紧凑地进行着，随着万达自身和周边配套设施的完善，万达的辐射能力也会因此变强，其核心商圈的范围，也会由于万达设施和服务的完善渐渐扩大，覆盖更广的面积和人口。

二、竞争对手的核心商圈

在万达的核心商圈范围内，联盛广场和华谊广场（大润发超市）是其最大的两个竞争对手。

（一）惨淡经营的联盛：

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在联盛核心商圈中，3/4的面积被竞争力更强、核心商圈更广的万达所覆盖。（1）联盛现状：与万达相比，联盛显得愈加落

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通过调查发现，联盛广场核心商圈的距离为1公里左右，如图所示，寞，门口罗雀的客流，将这座曾经繁华的商场变成了孤寂中的“灯光”，其竞争力与万达相比表现得很是弱势。

（2）失败的原因：

a)万达的截流。从位置的角度来看，万达位于联盛东面800米处，且位于城东进入市中心的要道路口神山口，城东大部分居民进入市中心时都会经过万达才能到达联盛，加上二者经营模式的相近，消费者在万达即可以买到和享受到联盛相同的产品与服务，另外，万达的知名度要高于联盛，相比之下，消费者更愿意选择就近在万达进行消费，使得万达对联盛的截流极为严重。

b)步行街与大润发在南面的阻击。从位置上来，联盛与大润发一南一北，相隔不过数百米，南边过来的车辆都要经过大润发，而大润发在日常生活用品消费上有很强的实力，对联盛的沃尔玛超市有有很 安徽工程大学教务处

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大的挤压。同时，南面过来的客流也要经过步行街，与步行街相比，联盛的实力显然是不足的，它没有步行街的品类繁多，也没有步行街的时尚前卫，步行街在南面对它的影响不能忽视。

小结：联盛与万达相比较，经营状况很差，面对的威胁更多，在竞争力上，与万达存在着较大的差距。

（二）在衰弱的大润发：

与万达相比，大润发进入的时间要早得多，对其核心商圈一公里

范围内的居民影响很大，特别是在日常生活用品销售上，大润发做得更出色一点。但是，大润发经营远不及万达的规模，在品种和特色上，与万达的差距很大。其核心商圈的2/5与万达覆盖。

大润发目前的状况还算不错，无论是从客流量和销售状况来看，大润发超市依然有着很强的力量，但是，随着万达和联盛的坐落，顾客开始外流，大润发也渐渐出现了衰弱的态势，特别是随着万达的不断扩建与发展，大润发的客流将会分支出更多。

从竞争对手的核心商圈上来分析，万达与联盛、大润发的商圈重叠度很高，万达近1/2的核心商圈都在联盛和大润发的核心商圈笼罩下，消费者有着较大的可选择性，这使得万达面临的竞争很激烈。

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三、次级商圈：

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按照行车所承受的最长时间40分钟计算，万达广场的次级商圈基本能够覆盖整个芜湖市市区。

（1）交通状况：万达位于弋江中路、北京中路与赭山路交叉口,交通位置优越，在其附近共有四个公交站台，有7路、20路、21路、28路、45路和晚间228路等公交线路经过，公交线路基本实现了畅通市区，交通位置很优越。

（2）其它交通配套设施：地下大型停车场、自行车出租车位等；（3）较丰富的周边环境：神山公园、雕塑公园、安徽工程大学、五院、绿地等。

便利的交通和较丰富的周边设施，使得万达有着很大的辐射能力，对于发展成为芜湖第二大商圈有可实现的条件。

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第三章 经营问题分析

万达对于芜湖还是一棵刚刚移栽过来的新树，近两年的发展，万达这棵树的成长现状却有些偏离预定的轨迹，客流量远不如其所预期的日均6万，店铺也没有预期的火爆售罄，这棵大树在芜湖的成长出现了一些水土不服。

（一）经营问题：

（1）店铺入住率问题，至今为止，在万达一楼外围南面和西面的店面，仍旧有店面空空如也；

（2）客流量远不如日均六万的预期，周一至周五的工作日，可谓门可罗雀，与联盛相比强不了多少；

（3）销售低于预期，一些店铺门前，即使是客流量最大的周末，也少有人迹，越往楼上，客流越少，一些店铺不得不转租；

（二）问题产生的原因：

（1）万达定位的尴尬环境，按照芜湖市目前的发展状态，万达所处的神山口位置类似于城市与乡村的结合部，在一些配套设施上仍旧不足，比如的士停车位、银行等；

（2）周边居民消费水平和购买能力较低，与万达的定位有着较大的差距；

（3）与联盛的距离过近，容易导致恶性竞争；

（4）人流量不等于客流量，交通虽然便利，但是，附近的车辆 安徽工程大学教务处

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基本为过路车流，真正的消费却较少；

（5）自身设计的问题，立体的商业街，其设计要充分考虑楼上店铺的客流问题，在这一点上，万达的设计显然没有做到，很多人走到三楼就不愿意再上去了。

总结：

从万达的经营现状和商圈的现状来看，万达的经营在现阶段会呈现出一种较低的水平，但随着其周边设施的完善和城东建设的加快，万达在未来的一段时间，经营状况会出现明显的好转。

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第四篇：唐山万达广场

高品质建筑风格，营造大都会商业街区

唐山万达广场整体商业街区的建筑设计富于变化和趣味，时尚现代的建筑外立面，以大面积石材与大幅落地玻璃幕墙完美结合，打造唐山高品质商业建筑。

集万达集团多年商业开发经验，唐山万达广场铂金旺铺不仅在设计、选材上精益求精，更站在投资者、经营者角度精心考虑每一细节，店招预留位置、灯箱选址布局，门前设置选位，空调室外机空间……每一细节都悉心处理，为投资者，经营者在后期使用中省去不必要的麻烦，保障客户将更多的精力投入到店面装修和经营上，开业即获利。

白天，唐山万达广场铂金旺铺，建筑充满质感，高档品质完美呈现，夜晚，精心设计的夜景照明流光溢彩，更形成唐山夜色中璀璨，迷人，极具观赏性的标志性商业街区。

首层特设5.4米奢侈层高，两层变‘三层’

唐山万达广场铂金旺铺，超值设计首层5.4米层高，空间开敞，为您的业务发展预留百变空间可能

全开放格局，100%临街旺铺

唐山万达广场铂金旺铺，采用全开放布局，没有人流和交通死角，方便每个商铺都能享受到万达广场汇聚的大量客流财流，街街铺铺都是中心，都是财富聚集地。格局方正，杜绝浪费

唐山万达广场铂金旺铺，在规划设计之初便以‘避免空间浪费，将面积完整交给客户’为设计主旨，彻底杜绝空间死角，实现商铺面积的充分利用。

结构合理，为空间拓展提供可能

唐山万达广场的铂金旺铺，合理设置柱网分布，轻松实现连铺打通，空间可无限组合拓展，满足大中型商业要求

快速开发、满铺开业，财富机遇即刻回报无须等待

投资商铺的最大风险，在于经营风险，而最大的经营风险，往往就是培育期的‘养铺’风险——无数经验证明，‘养铺’成功与否，是决定商铺投资成败的关键！

而万达广场独有的‘订单地产’模式，创造性地解决了这一关键问题。

集20多年商业地产成功经验，万达与包括十多家世界500强企业在内的数千家各类商家结成紧密合作关系，每一个万达广场在开工之前，万达自持部分的商业中心中，90%的主力商家就已确定入驻，万达广场建成之日，就是商业中心开业之时——而且是满铺开业，从而成功破解了开业前的招商和开业后的商业培育难题，整体成熟商业氛围自然可以一举兑现，开业即可形成城市的繁华商业中心。

唐山万达广场将再一次完美呈现全国各地万达广场‘开铺即满铺，开业即繁华，开业即中心，开业即快速收益’的商业奇迹，保证投资者和使用者的利益。

与万达自持商业共同发展，持续分享财富成长 商业中心由万达自持，与唐山共成长

基于对唐山发展前景的充分信心，也为了保证入驻万达商业中心的各个商家稳定持续经营，万达广场核心的商业广场始终选择‘只租不售’，由万达长期持有，从而确保商户稳定经营，品质持续提高，商业广场整体形象也得以有效维护。自持的商业中心带旺周边可售商铺，持续投入，良性发展

万达自持的商业中心，包括大量不同业态的主力店，百货、超市、影院、餐饮等，为保证自持部分能够长期聚集大量客流，万达将整个项目持续投入，不断完善提升，保障可持续发展，其投入巨资塑造品牌，市场推广所聚引的客流及形象价值，最终都将转化为所有商家共享的旺盛财气，不仅保证了万达广场商业中心的成功，更将惠及周边中小商业。‘大庄家’坐阵，保障中小投资者永久获利

借助万达广场强大的商业引擎，无论是大型主力店还是中小型商铺，都不再只是单纯的一店一铺，而是汇聚成一个城市核心，完善繁荣的市级商业中心，从而实现了经营价值，投资价值的永续回报与爆发式增长。

选择城市核心商圈，选择财富爆发式成长

万达广场开到哪里，哪里的商业价值就会得到几何级数的增长

首先，万达广场选择的位置，往往都是早已具有深厚商业传统和浓厚商业氛围的成熟商业区，商脉自然价值不凡。

唐山万达广场所处区域，本身已是多年形成的商业旺地，但因各自经营，业态零散而始终未能形成商圈效应，万达广场携百万平米宏大巨筑至此，以超级丰富的业态组合，整合该区域原有业态，使其形成统一的一站式消费聚集地，成为唐山繁华的核心商圈，该商圈将形成强大的人流聚集效应，保障商圈内商铺共享强势消费客流，因此商圈内的商铺价值，与其他街铺当然不可同日而语。

唐山万达广场所形成的商圈效应，也必定带动周边商业物业价格成几何级增长，不仅能够轻易获得高额的经营收益，更可坐享商圈效应带来的物业价值收益。正是因为万达广场强大的商圈打造能力，在很多城市，其他开发商以临近万达广场为卖点，周边原有的临街商铺，也借万达广场之势，租金翻番，上海五角场万达广场开业后不久，五角场商圈高端商铺最高租金已接近40元/平方米/天，价格直逼市中心旺铺，第一批商铺投资者早已赚的盆满钵满。

每个都市都需要一条自己的步行商业街

走遍全国各大中心城市，每个城市都有一条融文化、休闲、社交和商业于一身的商业步行街，成为当地最耀眼的城市名片——北京的王府井，上海的南京路，天津的滨江道，武汉的江汉路，杭州的延安路，成都的春熙路，重庆的解放碑……

唐山，在迈向中心城市进程中，怎能没有代表唐山城市形象与风貌的商业步行街？

唐山万达广场商业步行街，将担负这一城市的使命，不久之后，在中国最著名的商业街排行榜上，将增添‘唐山万达商业步行街’这一闪亮的名字。

中心区位，紧邻城市地标，兼有广场和公园的优美环境，数百米长的纯步行商业街，趣味盎然的景观小品，必将令消费者拥有轻松购物，休闲舒适的身心体验，更将彰显唐山独特文化和商业个性，成就唐山新的城市名片

第五篇：万达广场简介

万达广场统一说辞

一、万达集团精彩解读

万达集团成立于1988年，已发展成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假为五大支柱产业的大型企业集团，资产1000亿元，年销售额600亿元，年纳税50亿元。万达集团在全国五十多个城市投资项目，已在全国开业27个万达广场，8家五星级酒店，持有的收租物业面积达到700万平方米。万达集团计划到2012年，资产超过1500亿元，年销售收入超过1000亿元，年纳税超过80亿元，开业80个万达广场、45家五星级/六星级酒店、110家影城1000块电影银幕、65家连锁百货，持有的收租物业面积超过1200万平方米，成为中国一流的企业集团。

（一）商业地产----首创订单地产和城市综合体的全新商业模式商业地产是万达集团的第一支柱产业，万达集团在全国首创了“订单商业地产”和“城市综合体”的全新商业模式，经过多年发展，万达商业地产已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到目前的第三代城市综合体，成为中国商业地产的龙头企业。万达集团拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国唯一的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。

目前，万达集团已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁企业签订了联合发展协议，在全国各大中心城市投资建设“万达商业广场”，到2011年包括开业和在建的购物中心将达到50家以上，总面积将超过700万平方米，年租金收入30亿元以上。

1.2003年至2005年，共开业长春、青岛、济南、南京、南昌、长沙、天津、沈阳、南宁、武汉、哈尔滨、大连等12家万达商业广场项目，总物业面积约140万平方米。

2.2006年年底开业三家集购物中心、酒店、写字楼和公寓为一体的“大型城市综合体”项目： ◆ 北京万达广场项目：位于北京市中央商务区核心地段，紧邻东三环和国贸中心，正对长安街，坐北向南，总建筑面积50万平方米，其中自持物业面积22万平方米。包括2幢5A级写字楼，1幢代表中国最高水准的超白金五星级酒店，购物中心引入大型百货、国际一线品牌精品百货、沃尔玛和国际影城等多业态主力店进驻经营。

◆ 上海万达商业广场项目：项目位于上海新的商业副中心----五角场，是目前上海最大的商业项目，总建筑面积34万平方米，其中自持物业面积26万平方米。有3幢8万平方米的5A级写字楼和26万平方米的购物中心，购物中心引入沃尔玛、国际电影城、新世界百货、第一食品广场、3C数码广场、上海珠宝城、上海书城等主力店进驻。

◆ 宁波万达广场：位于宁波市鄞州新区，为宁波市新的商业中心，总建筑面积约55万平方米，其中自持物业面积31万平方米。引入沃尔玛、百安居、HOLA特力屋、喜百度、苏宁电器、石浦酒楼、神采飞扬电玩城、大歌星KTV、万达国际影城、银泰 百货等11家主力店

城市综合体，HOPSCA。H指hotel,酒店；O指offic,写字楼；P指parking,停车场；S指shopping mall,购物中心；C指convention,城市公共空间；A指apartment，公寓楼。是万达集团第三代主流产品形态，集中了万达集团在商业地产领域的核心竞争力。

（二）住宅地产------开发总量超过千万平方米

住宅地产是万达集团的支柱产业之一，从1988年至今累计开发住宅超过1000万平方米，是全国开发总量超过千万平方米的少数几家房企之一。1999年开始，万达集团实施跨区域、规模化发展战略。目前，已在北京、大连、长春、吉林、南京、南昌、成都、昆明、上海、宁波、苏州、重庆等城市进行规模住宅开发.（三）星级酒店----白金五星级

高级酒店是万达集团的支柱产业之一。万达集团拥有中国唯一的专业酒店投资建设建设团队---万达酒店建设有限公司,能够独立完成五星级酒店的投资、设计和建设，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。目前已开业8家五星级酒店，到2010年，万达集团开业的五星级酒店将达到16家，成为中国领先的酒店建设集团。万达集团成立了全国唯一的专门建造五星级酒店的万达酒店建设有限公司，能够独立完成五星级酒店的全部设计建造，中国最奢华的北京万达索菲特大饭店就是万达酒店建设公司的杰作。

（四）万达院线

万达电影院线是中国排名第一的院线，拥有直属影城50家，400块银幕，2010年占有全国15%的票房份额。万达院线的目标是到2012年建成110家以上的多厅影城，银幕总数超过1000块，年收入30亿，成为排名全球前八的，占有全国25%的市场份额，到2015年将超过1200块银幕，占据全国50%左右的市场份额，成为全球排名前五的院线。

（五）连锁百货

1、万千百货是万达集团的新兴支柱产业之一，专营中高档时尚百货，目前已开业25家店。万千百货计划到2012年，在中国内地开业65家店，年营业额达到150亿元；到2015年，开业100家店，营业面积超过400万平方米，年营业额达到500亿元，成为中国一流的百货集团。

二、万达集团企业文化 核心理念

万达愿景：国际万达 百年企业 万达使命：共创财富 公益社会 万达精神：勤学敬业 志在必得 核心价值观:诚信 创新 自律 和谐 经营理念

突出优势 整合资源 效益优先 现金为王 管理理念

人才理念：人是核心资本 学习理念：万达就是学校 领导理念：领导重在执行 制度理念：制度就是严格 沟通理念：沟通贵在坦诚 服务理念：服务关注细节 质量理念：质量是立身之本 成本理念：成本检验管理水平万达的人才团队

人才是万达集团最重要的财富，是企业资产中的核心要素。待遇留人，感情留人，事业留人。是万达一直坚持的人才理念。

万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约600人，平均年龄36岁，全部具有大学本科以上学历。硕士、博士占员工总数的50%以上，管理层全部具有硕士以上学历。万达集团内部形成了一种重视人才、用好人才的良好气氛，为员工提供了实现自我价值的巨大空间和国内超一流的物质待遇。近几年万达集团面向全国发动了强有力的揽才攻势，先后在深圳、广州、上海、北京等地进行了大力度的企业形象宣传和人才招聘活动。