下载文档第一篇：上海飞利浦ERP之路
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上海飞利浦ERP之路
飞利浦照明电子分别在荷兰的OSS、美国的芝加哥、中国的上海建立了三大区域性研发中心，加上在荷兰的埃因霍恩还设立了前期开发中心，形成了全球范围的完整研发网络。与此同时，飞利浦照明电子在全球各地广设销售网络，还分别在美国、墨西哥、荷兰、印度、波兰、泰国、中国等地设生产机构，其中在中国有两个制造基地，分别设于上海和厦门。这样复杂的运作和管理体系是不能依*一个简单的信息通信平台和网络系统就能支持的，而是需要一个整体的渗透在企业经营管理之中的ERP 企业资源体系。
总体规划
为达成飞利浦建立全球性统一的ERP系统的战略动机，飞利浦照明电子集团与普华永道（PwC Consulting）合作，在上海这个亚太区最主要的生产、研发中心，实现了ERP系统切换并成功地实施了SAP系统战略。该系统主要包括7个SAP模块，有些模块还采用了目前世界领先的技术，突破了公司的传统操作。这个实施起来相当复杂的SAP系统从正式启动到实施完毕仅用了 8个月的时间，成为飞利浦照明电子集团全球已实施的SAP系统中速度最快、开销最低、协同最广泛的大而全的整体SAP实施。可以说，这次飞利浦照明电子集团在上海ERP实施的成功经验，在诸多方面可为许多由于ERP实施周期长而却步的企业提供一些行之有效的一手经验和案例。
此次飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施主要借助集团在北美成功的实施经验，依*成熟、资深的普华永道团队，以及由企业各业务部门骨干组成的项目核心小组和拥有企业最高管理层有力支持的项目管理小组，加上一整套简化的、行之有效的、周详完善的实施计划。同时对项目实行阶段性的质量保证检验，以确保项目实施的正确性和减小实施风险。质量保证小组是由有SAP实施经验的相对独立的第三者承担，在此次飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施中，飞利浦（香港）集团扮演质量保证小组角色并对项目在基线配制（Baseline Configuration）和最终配制（Final Configuration）实行质保检验。
飞利浦照明集团在上海实施SAP采用以SAP ASAP（Accelerated SAP-快速实施方法）为核心，重在知识转移，塑造企业内部人才和全公司参与的策略。在普华永道的协助下，项目于202_年3月正式启动，并已于202_年10月成功上线。前后八个月的时间，在公司一个制造厂、两个仓库、一个研发中心实施了SAP的7个模块并同时支持三个区域分销中心和12个外协厂。这7个模块是：FI(Financial Accounting，财务)；SD(Sales and Distribution，分销)；AM(Asset Management，固定资产管理)；MM(Material Management，材料和库存管理，更多资料请登入:http://www.teniu.cc.com 采购管理);PP(Production Planning，生产规划，需求管理,计划/材料需求计划,生产管理)；PLM(Product Lifecycle Management，产品周期管理，工程数据变更管理)；CO(Controlling，成本核算与控制)。
实施战略
飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施采取大一统（Big Bang)战略，其结果非常成功。全部工程按期、保质和在预算内完成，并计划使用滚动（Roll-out)实施战略在其厦门生产基地实施SAP系统。
此次SAP实施，分为6个阶段：
项目准备阶段-Project Preparation，在这个阶段中，要定义出清晰的项目目标，确定项目核心小组和实施伙伴，与公司上层达成全面共识，制定整套实施战略；
业务蓝图阶段 － Business Blueprint，在这个阶段中，对公司的详细业务进行定义，从而明确整个项目实施的范围、周期；
实现阶段 － Realization，在这个阶段中，对在业务蓝图阶段定义的流程进行系统配置和由有经验的用户参与的系统功能与整体流程的不断测试、确认，同时对原始数据进行清理工作；
最后准备阶段－Final Preparation，在这个阶段中，将整理、准备和输入主数据与初始数据，对系统整体元素和配置进行上线模拟，最终用户培训和系统切换；
投入运行支持阶段－Go－Live Support，在此阶段启动系统的生产运营，同时对新启动系统实行有组织的上线支持；
维持阶段－Sustain，在继续支持新启动系统的同时，集中精力稳定系统，完成实施知识转移。
在整个SAP系统实施的6个阶段中，“实现”阶段最为关键。在这个阶段，所有在业务蓝图阶段定义的处理流程和功能将被配制实现。
在实施过程中，项目管理小组特别注重项目与整个公司之间的交流，策划并执行了整套沟通交流策略。这个策略体现在各种可能的沟通渠道上，包括利用公司的内部网页（Intranet、公司报刊（Company Newspaper、每周和每月公司管理会议（Staff meeting、项目热线（Hotline等。正是由于实施了沟通交流策略，缩短了公司接收新系统的准备时间，同时也使系统设计与配置（Configuration/Customizing更能被公司流程所有者接受，为新系统提前上线打下基础。
更多资料请登入:http://www.teniu.cc.com 该项目另外一个重点实施策略是的“知识转移”，为确保整个实施的成功和实施后仍能有效支持新启动系统起到了至关重要的作用，也为企业以后在节省开支的前提下独立自主地继续开发系统潜力、不断加强企业业务流程整合、充分挖掘此次投资潜力并采用滚动式实施战略在其厦门生产基地实施SAP系统打下坚实基础。
飞利浦ERP战略
在通过飞利浦BESTBusiness Excellence Through Speed and Teamwork管理系统的框架下，追求各项商业运作程序的完善，企业作业流程的优化重组和整合以及增强各集团间有效沟通和管理，根据企业全球发展战略的需要，形成建立全球性统一的ERP系统的战略动机。
飞利浦照明电子SAP实施实现策略
飞利浦选择了SAP为其战略企业资源之一。飞利浦照明集团先后在北美区、欧洲区和亚太区的上海实施了SAP系统。在上海，飞利浦照明集团选择普华永道PwC Consulting 作为它的实施伙伴 配合飞利浦协同内部知识、经验和资源来达到快速和优质地完成该系统的实施。飞利浦选择普华永道作为 ERP 实施伙伴是基于它在 ERP 方面资深的经验、和成熟的专业团队。
飞利浦照明电子SAP实施沟通策略
普华永道是目前在中国最大的 ERP 实施服务提供商之一，在北京、上海、广州及香港的分公司共有 200多名ERP 专业顾问，他们精通各种领先的ERP 解决方案，并成功地为其他知名企业实施了 ERP 方案。
创新突破
飞利浦照明电子集团与普华永道合作在上海进行SAP ERP系统的实施，深化了企业信息化层次，实现了内部资源的共享，增强了企业内部流程操作的有序性，加强了各业务部门之间的沟通和整合，重组、优化和改造了企业的物流、资金流、信息流，从而促使企业在管理水平和生产能力上发生质的变化，进而带来巨大的效益和潜能。
首先，加强了飞利浦集团内部资源的协同，使飞利浦照明电子集团在上海的各项业务，从研发资源共享管理、生产资源共享管理到市场资源共享管理这三大环节融入到飞利浦照明电子集团在全球的整体运作和管理体系中，例如，飞利浦照明电子集团为北美市场推出新产品的设计数据（包括工程设计图纸、初始工艺流程，BOM等），上海基地可快速通过SAP PLM模块获取，立即进行本地化处理和生产准备，大大缩短了从研发到市场的周期，大大提高了
更多资料请登入:http://www.teniu.cc.com 飞利浦照明电子集团在全球的市场反应速度。
其次，通过SAP系统的实施，加强了飞利浦照明电子集团各业务线（研发、制造和营销）之间信息共享，使各部门在统一的管理平台上协同工作，达到部门间运作的集成和流畅。例如，实施了有前瞻意义和战略作用的工作流（Workflow技术。利用这项技术并结合文档管理系统（Document Management System，使原本复杂的工程变更流程（Engineering Change Process规范化、系统化和无纸化。由系统按照事先定义好的任务、对象、角色、事件和整个工作流来运作，等于是把人工有纸复杂的操作流程自动化无纸化。在此次SAP系统实施中，工作流技术还被用在请购订单到采购订单处理流程的自动化中。这种新技术有效地提高了工作效益，加深了企业的信息化层次，加快了企业的反应速度，增强了企业的灵活性。工作流定义图
再次培养了一支企业内部的ERP实施和支持队伍。全面的知识转移是飞利浦照明电子集团在上海SAP项目始终贯彻的目标。在普华永道顾问的支持下，飞利浦项目小组成员全面掌握了SAP实施从流程设计、系统配制到测试、培训、数据准备、切换上线全过程的技能。例如，飞利浦照明电子集团在上海SAP项目中所有的系统配置均由飞利浦项目小组成员完成，而一般SAP项目实施中的系统配置都是由专业实施顾问承担。
系统评价
飞利浦照明电子集团上海公司SAP实施项目在很多方面取得了成功。它的成功体现出在项目中运用协同的工作方式来充分利用现有的专业知识和技能的重要性，包括来自内部和外部的，如在我们的项目中提供咨询的普华永道公司，从而达到减小项目风险、加快实施速度和降低项目的整体费用。另外，注重“知识转移”而非依赖合作伙伴来实施我们的项目，飞利浦照明电子集团上海公司内部人员已经完全具备了管理和配置SAP系统的专业技能。今后，飞利浦照明电子集团上海公司的实施配置将作为飞利浦集团其它公司SAP实施项目参照的模板。
第二篇：我国中小企业ERP之路
面对全球贸易国际化以及网络经济的快速发展，在进入21世纪后我国中小企业面临着管理思想跟不上、管理模式落后等各方面的问题，选择企业管理信息化是必然趋势，其中相当一部分企业选择了实施ERP，对于这些准备或者正在实施ERP的中小企业，BPR是一个不可忽视的问题。
一、ERP与BPR的关系
企业实施ERP的目的就是提高管理水平，如果只是简单的选择管理软件那充其量是把手工作业变成计算机作业，并没有提高企业管理的水平，不会提高企业的效益，只能是一个低水平应用。
1.什么是ERP
ERP(Enterprise Resource Planning)就是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，对企业所有资源包括物流、信息流、资金流进行全面集成管理，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。实施ERP可以为企业提供集成的管理信息，实现业务数据和资料共享，由于ERP数据录入的单一性和数据处理的自动完成，数据的准确性和及时性大大提高，ERP强化了风险管理，固化了业务流程，可以提供绩效评估所需数据。另外，ERP可以通过与外部系统的集成，使企业员工、股东、合作伙伴、客户、供应商等及时准确地沟通。ERP不仅仅是引入一套现代化的管理软件，可以使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。
2.什么是BPR
企业经营过程重构(Business Process Reengineering,简称BPR)理论是当今企业界和管理学界研究的热点。BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔•汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。1993年,迈克尔•汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并出版了《企业重构一经营管理革命的宣言书》。此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类
畅销书榜首。在该书中,作者阐述了BPR的基本概念,即对企业的经营过程
(Business Process)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。
3.二者的关系
BPR和ERP的目的都是为了提升企业的管理水平，BPR关注管理思想，ERP侧重于技术实现。BPR是ERP成功的前提，BPR就是优化和改进业务流程中的某个环节或整个业务运作的过程，而ERP是以业务流程为导向，控制和运作企业所有资源。企业实行BPR是应用ERP和推进信息化建设的基础，对推动企业管理现代化必将起到明显和积极的作用。在BPR从思想到实现的转变中，ERP系统有效地支撑和固化了新的业务流程，在BPR思想的引领下，ERP的应用也将更容易地到预期的效果。所以企业应用ERP必须要开展管理创新和实行BPR，这个阶段的工作是不可逾越的。企业应用ERP后效益的提高，一部分是由于实施ERP，另一部分就是业务流程重组的功劳。所以在ERP中BPR的实施和应用将有效地优化企业的资源和流程，不仅使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境，而且将帮助企业正确地认识市场，有效地借助市场，进而积极地引导市场，使企业在市场中永远处于领先地位。
二、我国中小企业实施ERP中BPR的重要性
1.国外实施ERP中业务流程重组情况分析
BPR最早是在上世纪90年代初提出的，发展时间相对较短，而ERP从上个世纪60年代开始发展，经历了开环MRP、闭环MRP、MRPII到现在的ERP，已经形成了自己成熟的产品如SAP，Oracle等。在国外，有很多企业没有实施BPR但是依然成功实施了ERP，因为这些ERP系统中大多吸取了来自现代企业的最佳实践和最佳流程的功能，虽然这些企业没有进行BPR实施，但是通过实施ERP系统同样可以对业务流程进行优化。在美国，甚至有一种无须任何客户化的ERP实施方法，但前提是这种企业要有很好的管理基础，很高的决策能力。所以国外大多数企业在进行 ERP实施的过程就可以不需要也没有必要进行BPR。
2.我国中小企业实施ERP进行BPR的必然性
可以认为ERP与BPR是西方发达的市场经济与其完善的管理制度、先进的管理思想相结合的产品，二者的实施目标主要是为了提高经济效益，创造同行业无法超越的竞争力。我国目前正处于由计划经济向市场经济转变的过渡时期，许多中小企业管理水平低下、职权不清、基础工作相对薄弱，管理模式到管理手段与大型企业和国外企业存在较大的差异，不能照搬国外企业或者国内大型企业实施ERP的模式来进行。我国中小企业需要的不仅仅是要使用信息化手段，同时也要采用先进的适合自己企业的管理思想和管理模式，这样通过ERP迅速提升企业管理，显然是不可能的，事实上这也正是我国部分企业ERP实施失败的原因之一。因为ERP不仅是一种先进的企业管理信息系统，同时也体现了先进的管理思想，是实现企业业务流程功能的手段，但是业务流程应该怎样才能使企业在成本、质量、服务和速度等方面有所改善，却不是ERP能处理的问题，这是业务流程重组才能处理的问题。我国中小企业如果要实施ERP，就必须同时进行BPR，这样才能充分发挥ERP的作用，推动企业信息化、提高管理水平和经济效益、增强企业竞争力。
3.进行业务流程重组可以解决的问题
对于我国中小企业来说，BPR是ERP成功实施的一个重要前提，要成功应用ERP系统，BPR是一个有力的保证。
(1)可以通过业务流程重组解决我国中小企业存在的管理混乱的现象，同时可以避免重复无效的业务流程。
(2)BPR和ERP是相辅相成的关系，我国中小企业可以通过业务流程重组实施ERP并发挥其效果，改革传统的手工方式。
(3)我国中小企业正处于由事务处理阶段向系统处理阶段转变的过程中，BPR可以帮助企业实现业务和信息流程从面向部门到面向整体的转变。
三、我国中小企业实施ERP中业务流程重组的步骤与方法
每个企业都有自己企业的特点，而几乎每个实施BPR的公司和提供BPR咨询服务的公司都会提出一套自己的方法，这就意味着没有一套可以适用于任何企业和任何一个BPR项目的标准方法。但是大体上可以从以下六个方面着手：
1.成立专门的组织
必须成立一个由具有权威并且具有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善
于沟通的人员组成的小组，同时要获得高层决策领导的全力支持，另外要有咨询顾问或者外部专家参与。
2.结合企业整体发展战略
企业不能盲目地进行BPR，而应该明确企业在未来三年或以后的整体发展战略，并根据市场预测期望达到的目标值，并能设计出详细的改造方案，突出重点改造的流程，应该包括对整个BPR和ERP实施项目进行规划、需求分析，同时制定BPR重组策略。
3.要做好调查研究，与全员交流沟通
对流程要做深入的调查研究，记录和分析流程及相关数据，回顾技术改造及可选项，然后与委员会主管及关键的领导交流，同时也要同客户交流，识别当前需求以及外来需求，另外也要与公司职员和部门负责人做好交流，了解业务变更的适用性。
4.设计流程的方案
对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程重组定义基准。具体步骤是：首先表述现有流程，然后分析现有流程，发现应当进行改造的流程;在分析原有流程的基础上，设计新的流程原型并且设计支持新流程的ERP架构，包括软、硬件选型，结合企业的期望与具体ERP软件的功能构建企业未来业务流程和绩效管理体系，同时在BPR思想的指导下进行ERP系统方案设计。
5.实施流程重组
包括业务流程和绩效管理体系的实施，ERP系统开发、测试及上线。
6.进行业绩评估
根据实施效果对BPR流程和ERP方案进行评估、完善，同时对ERP系统保持后续支持。业务流程再造结束后，将业务流程重组的实施效果与计划目标相对比，看新的流程是否达到了预期目标。一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现，这种持续的改善实际上就是不断对流程进行分析和改变的过程。
第三篇：飞利浦护眼台灯
飞利浦护眼台灯
飞利浦PHILIPS(飞利浦电子公司是全球个人优质生活领域的领导者)荷兰皇家菲利浦电子公司（Euronext: PHIA, NYSE：PHG，荷兰语：Koninklijke Philips Electronics N.V.，英语Royal Dutch Philips Electronics Ltd.），简称 菲利浦公司，是世界上最大的电子公司之一。
飞利浦是世界五百强企业，是世界上少数的大型电子企业。它主要从事电子产品的研发和制作，涉及到的产品主要有家用电器、照明工具和医疗系统。飞利浦到现在已经是一家大型的跨国企业，是一个发展非常迅速的电子企业，在全国已经拥有很多个生产基地。
飞利浦护眼台灯采用全面护眼型的设计模式，采用多个灯珠交叉照射，光线均匀，并且通过柔光处理，将光线变得均匀柔和，没有强光反射。灯罩内设光学反射面板，看书不会炫目头晕，眼睛会很舒适，能够得到很好的放松，这样也使得注意力非常集中，给学习和工作带来很舒适愉悦的感觉。
飞利浦护眼台灯的led芯片没有炫目赤眼的光线，字迹非常清晰，能够很好的将字迹的真实颜色反射回人的眼睛，使人在阅读时非常容易。比传统的台灯的闪动频率要低很多，不会加重视觉疲劳。还您一个健康舒适的阅读享受。
第四篇：ERP的中国之路论文
ERP在中国应用面临的问题
从MRP到ERP，从强调物料库存管理到以供应链为中心，这条路在中国已走了十余年。尤其在近两三年，ERP开始为国人所接受，并且把它当作企业成功的捷径。然而，结果却是企业所始料不及的，据统计，实施成功的例子非常罕见，成功率只有10％～20％。多数企业付出了巨大的代价而收效甚微。归其究竟，大致有几方面的原因。
从用户角度而言，首先，企业的信息化工作还不完善。正如中国人民大学信息学院教授陈禹所总结的，企业的信息资源未得到充分利用，现在许多系统在基础信息的收集方面已经做了不少工作，但是这些资源的利用效率与利用水平还很低；对于外部信息资源的开发利用，许多系统只收集与管理企业内部有关的信息，而对于外部信息，特别是互联网提供的信息开发和利用得还不够；对于企业业务流程的重组还需要进一步提高认识，对于BPR(业务流程重组)的概念和重要性，许多行业和企业还没有充分重视起来。
第二，大量的研究与实践表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识，这是机械部设计研究院金达仁做出的总结，他认为企业的自身主体意识表现在几个方面，即企业能否理性地面对和把握当今世界新经济发展带来的挑战和机遇，并科学地做出推进ERP应用的决策；能否善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以充分提高ERP应用水平和管理水平；能否科学管理和正确实施ERP项目，并使其迅速转化为现实生产力。总之，就是广大企业能否在全面、深入地研究和掌握ERP原理、应用和相关技术的基础上，通过提高思想认识，达到进一步增强主体意识，提高主体能力，发挥主体作用的目的。
第三，企业自身的管理存在问题。中国正处于计划经济向市场经济转型的时期，有些规章制度不完善，自身的计划混乱使企业自己也不知道自己的近期和远期目标是什么。而且企业管理中的随意性，有规矩不遵守，人制高于法制等现象都阻碍了企业向正规化和高层次企业发展。
因此作为企业本身，应立足于企业的管理创新；加强以人为本的管理工作；重视知识资源的开发和利用；建立工程项目管理体制和运作机制；并且认真做好工程项目的前期准备工作。
除了企业自身原因之外，对于ERP实施的失败，厂商也有不可推卸的责任。北京国能富港科技有限公司总经理杨英选已经很清醒地认识到了这个问题，有些厂商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做铺天盖地、言过其实的广告，使企业失去了对厂商的信任；上全套的ERP耗资大、时间长、收效慢、失败多，使得许多企业不敢轻易引进ERP；许多企业高层领导认为，目前国产的ERP软件最明显的缺点是以财务或进销存为软件核心展开，对企业高层领导提供的服务支持不够，基本上没有用于分析决策、制定规划等工作的软件。尤其有些厂商从自身利益出发，误导企业，将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施，使广大企业领导面对ERP软件无所作为。
从服务角度看，现在还缺乏专业化的ERP服务业。软件供应商每卖出一套软件，就必须承担一个客户企业的售后服务工作。但是售后服务工作量大，往往需要服务半年甚至一年时间，对于软件厂商来说，由于售后服务负担重，他们销售的套数越多，包袱就越重，以至售后服务成为制约软件厂商发展的障碍。
由此，建立一支专业化的服务队伍是很必要的。它不但可以减轻软件厂商的工作量，使他们可以集中精力搞开发。正如清华大学经济管理学院教授潘家轺所说，专业化的ERP软件服务公司不从属于某一个软件开发公司，而是中立的，只对客户负责。它可由管理咨询专家和软件、硬件工程技术人员组成，帮助用户选型、分析或进行二次开发。
从咨询角度来讲，咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，帮助厂商减轻负担，帮助用户重组、规划以及提出有益的建议。但是咨询公司高昂的收费常常使企业用户望而却步。实施ERP已经是一项不小的投资，企业为此已经承担起沉重的负担，再加上咨询公司按小时计算的收费标准，对企业来说无疑是雪上加霜。最重要的是，咨询公司并没有真正起到桥梁的作用。尤其一些跨国的咨询公司对国内企业的实际情况了解有限，因此，不能从根本上解决企业的问题。
ERP实施成功要素
怎样才表明企业已经成功地实施了ERP呢？衡量ERP实施的成功有几个标准，把企业所有的资源，即业务各个部分所涉及的资源，紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高，如市场预测和计划。
为了达到这一标准，就必须注意几个关键因素：从需求出发、抓住瓶颈、总体规划、分步实施；各级“一把手”的决心与认知是关键；必须重视现代企业管理模式的建立与优化调整；正确选择软件厂商与组织好实施队伍；技术基础工作和人员培训必须同步落实；ERP项目的实施监理不容忽视。根据已有经验应避免“贪大求全、投入递增、完工无期、效益难望”的建设项目。
SAP中国咨询总监刘建指出，具体来说，要保证企业成功实施ERP，首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。
第二，企业业务部门的参与。业务部门的充分参与使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。
第三，项目资源充分。大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义，只是投入少数人员组成项目小组，使项目组在实施中面临极大的压力。成功的企业都为项目投入了极大的资源。
第四，企业与咨询方的密切合作和项目理解。咨询方的责任是很重要的，它主要向用户提供管理改进的建议、技术支持以及知识传递。企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革的目标。
第五，合理的期望和明确的项目目标。对于第一次实施大规模ERP系统的企业来说，应该制定合理的、需要阶段性地实现的目标，而且他们必须认识到实施ERP最根本的成果是把企业资源整合起来，以提高企业整体的管理水平和运作效率。
第六，内部沟通要充分。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。
第七，充分的用户培训。使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。
总之，ERP的实施对企业整合资源、提高管理具有重要的意义和价值。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。要使ERP实施成功，企业必须做好充分的认识上和资源上的准备。
如何选择ERP产品？
企业在选择要上ERP系统之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。面对这么多国内外的ERP系统提供商，用户除了考虑最直接的价格和功能之外，Mapics中国有限公司总经理曹礼认为，还有很多因素值得认真考虑：
1.投资的比例问题。中国企业往往对于硬件的投资比较注重，而相对忽视软件投资。由于最终面对企业的实际上是软件系统，因此以软件为导向选择硬件是正确的方法，硬件和软件的投资比例应基本保持一致，甚至软件费用更高。
2.不要忽视维护费用和实施费用。没有维护费用，软件系统就无法保持强壮的生命力，因此维
护费用是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。实施更是保持系统成功的关键，因此在软件投资的预算中，一定要考虑实施费用。
3.软件供应商的服务能力也非常重要。一个成熟的软件供应商所能够提供给企业的不仅是强壮的产品线，更需要了解企业的需求，真正从企业的当前状况出发，并能提供稳定的持续服务能力。
4.软件供应商的实施能力、本地化程度、系统扩展性能等也是企业在选型过程中值得考虑的重要因素。
ERP的发展方向
Internet和电子商务的发展，使得企业内部ERP不再只是独立作业，我们越来越多地发现ERP与CRM、SCM等联系在一起，而以ERP作为坚实的基础，通过CRM管理客户关系，通过SCM管理供应链，这样才能形成完善的电子商务系统。普华永道咨询公司的梅昕在演讲中提到，电子商务使得企业重新考虑客户和市场，推动了传统企业管理和经营模式的变革。企业的活动将从地区性发展到跨区域、全球性，企业内部管理从面向生产转向面向客户和市场，集中行政管理转向自我服务，而日常事务管理则将转化为智能化管理，企业独立经营转向通过业务网络经营。
企业从实施ERP系统转向电子商务有三种方案：在应用系统的基础上增加电子商务渠道，实施这种方案的成本比较低，并能够利用企业原有的投资；基于Internet的客户关系管理，该方案实现了前台管理的智能化，能够分析客户行为，保持客户忠诚度，成本适中；集成的电子商务解决方案，实现企业前、后端系统与电子商务的完全集成，这种方案实现的是比较完善的电子商务系统，但也是投资最大、周期最长的方案。
康柏公司高级解决方案咨询顾问陈兵兵认为，在电子商务时代，供应商与客户的关系将发生重要的改变，不再局限于销售产品，更多的是服务、满足客户的需求，客户不仅仅以购买产品的方式获得所需的能力，不再是产品时代的一次或多次的购买关系，将是一种长期的合作关系，二者之间的边界将彻底改变，将是一种交互式的、透明的协同工作的方式。
ERP与电子商务实现整合，它从其构架、技术和功能上都必须适应电子商务时代的特点；ERP是电子商务的基础，特别是制造业，它既支持电子商务，又能指导电子商务；前后台业务必须明确划分；前后台流程必须无缝衔接；前后台系统必须无缝集成，确保数据流畅通；商务应用框架必须合理，还要考虑与其他组件的集成；接口技术尽可能标准化。
对于ERP不菲的价格以及复杂的实施过程，很多企业都感到难以承受。据统计，在我国1000万家企业之中，能够有实力自己实施ERP的不超过1万5千家。而ASP（应用服务提供商）的出现则给这些企业使用ERP带来了希望，在这种模式下，用户不拥有硬件和软件，它们只需要通过租用的方式，就可以轻松用到以往感觉遥不可及的ERP软件。据了解，SAP、Oracle等知名的ERP厂商在国外都已经有很多成功的ASP应用。当然，就国内的实际情况来说，目前网络基础环境还不够通畅，同时，虽然技术上保证网络和数据的安全并不是问题，但如何让用户象相信银行一样相信ASP并将数据存入ASP的数据中心也不是一朝一夕能够解决的。正如有专家提到的，企业是否愿意使用ASP模式的ERP系统，主要在于观念的问题，而且，ASP的实施与传统ERP还是有很大差别的，如何找到适合中国用户的业务模式，通过对本地化的管理经验和流程的理解，快速帮助用户实施，这些都是目前发展ASP所面临的问题。值得欣慰的是，我们已经看到国内有一些厂商正在尝试通过ASP模式租用某些应用软件给用户，ASP正在成为用户使用ERP软件以及其它大型软件的一种方向。
用户怎么看ERP？
ERP 在中国讲了有几年了，到底能否真正为用户带来效益一直是大家关注的话题。联想集团和美的集团作为ERP实施成功的两个典型例子向与会者介绍了他们的经验。
据联想集团介绍，联想当初决定实施ERP，主要从三个方面进行战略考虑：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国内外竞争加剧，如何提升公司的核心竞争力已经成为联想的重要课题；联想集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。联想ERP实施之初，就成立了由集团高层领导担任总监的ERP实施项目组，采用SAP 的R/3，并由德勤公司和SAP公司组成的咨询组共同负责实施。项目实施的过程共分为范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置和测试交付5个阶段，其间每个阶段均贯穿着项目管理、基于SAP的业务流程重组、技术结构、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档六条线索。联想集团通过实施ERP在第一个层面上实现了信息系统的集成性、准确性和实时性，在第二个层面上，梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。
美的集团是非常典型的拥有多个类别各异的分公司的电器集团，从1999年开始全面应用了Oracle ERP系统。企业内部的产、供、销、财务、成本完全实现了电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供了强有力的管理工具；在企业外部，关系紧密的供应商可以访问美的的ERP系统，了解美的所给的定单情况，提高了与供应商之间的沟通效率。另外，通过实现集团内及全国销售网络的联网，销售信息实时、在线传到美的的ERP系统，使销售管理实现了有效的监控，营销效率得到了非常大的提高。据该集团不完全统计，实施ERP之后，各分公司的产、供、销总体运行效率提高30％左右，库存降低30％左右，产量增加30％以上，成本降低5％以上，由于完善了异地销售的管理，每年为公司减少大量的经济损失。
该集团ERP项目总监谷云松先生介绍说，选择ERP软件时，首先在预算前要进行充分的初步调研，很多公司未做充分调查，预算资金不够，结果造成不是软件未选好就是服务没有买充分；第二步是确定企业需求，通过对企业各部门进行初步需求分析与调研，调查存在的主要问题，并能对整个企业进行总结与分析，按照全局、整体、集成的观念进行提升与归纳；第三步是确定软件的选型标准，其中包括软件、实施服务、软件公司和实施案例几个方面；第四步是根据企业需求和软件选型标准选择软件及服务；最后需要强调的是选型时既要选好软件又要选好顾问服务和支持服务，无论多好的软件，如果没有经验丰富的顾问队伍来协助实施ERP，则ERP实施不可能成功，而且ERP是一项投资巨大的工程，使用后一直伴随着企业的管理与运作，不易更换，所以选择的软件供应商要有强大的生命力，企业需要关注软件供应商的前途和战略。
成功的例子固然令人羡慕，但众多实施失败的企业更是有目共睹。国内还有很大一部分企业没有上ERP，国内企业总体的管理水平比较低是个主要原因，目前通过ISO 9000质量认证的企业还寥寥无几，但这种情况并不是在短时间内就能真正从根本上得到改善的。企业实施ERP系统会在一定程度上提高企业管理水平，但将提高企业管理水平的希望都押赌在实施这么一套ERP系统之上，这是不可行的。同时，一个企业在上ERP系统之前，必须要确定好自己想要达到的目标，根据目标提出符合实际情况的需求，做出全面的规划，而不能盲目地说上就上。
第五篇：上海环思服装ERP产品简介
环思服装生产ERP管理软件V5.1版
环思服装生产ERP管理软件V5.1简介： 是针对中国中小型服装经销企业专业设计的企业生产管理系统，通过不同的系统模块实现了服装企业从订单接单到生产计划排程，从材料单耗到原料计划核算（光坯/毛坯/纱支），从生产进度到报关出货，从应收应付到发票管理，从成本预估到利润分析等整个服装厂的业务流程管理。环思ERP系统集成了服装生产过程中的各个环节，为中国服装企业提供集物流、信息流和资金流为一体的先进型管理方案。
环思服装生产ERP管理软件V5.1件功能模块包括：1、2、3、4、5、6、7、8、9、订单管理； 计划管理； 成本算料（BOM）； 采购管理(面料、辅料、纱线、织造加工、印染加工)； 仓储管理（面料仓库、辅料仓库、成衣仓库）； 车间生产管理； 工资结算； 外发管理(整件外发、绣花印花外发、车缝外发、洗水外发等)； 生产进度管理；
10、应收应付管理；
11、订单成本结算。
环思服装生产ERP管理软件V5.1主要解决的问题：
1.怎样进行业务风险控制和成本过程控制，避免预算的时候有一定数量的利润，实际运作下来，利润大幅度缩水的情况？
2.怎样合理算料，减少订单余料，降低余料库存，减少订单成本，提高订单利润？
3.怎样合理安排计划，进行精细化排程和进度管理，避免生产冲突，减少空运？
4.怎样利用计划工具，及时处理服装企业经常发生的急单、插单、改单的情况，及时方便调整生产计划及采购计划，减少损失？
5.怎样合理制定采购计划，合理控制采购数量和进度，高效跟进物料的到货情况，避免缺（漏）料少料、生产待料情况发生，降低补料成本，提高按时交货率？
6.怎样理清库存家底，哪些是进口面料，哪些是正常生产的库存、哪些是储备库存，哪些是库存余料，以便重复利用？
7.怎样规范的现场管理及数据记录，以达到管理人员或业务人员都清楚每个单的进度情况，同时做到前后工段之间也能清楚生产情况，进行生产现场安排和协调？
8.怎样进行外协管控，避免发错料情况发生，控制发料和回收的数量及进度，并结合外协结算，将外协管理理顺？
9.怎样利用计件工资的体系，班组长工资和班组产量挂钩，调动员
工积极性，提高员工的稳定性，降低工人流动过快的现象？
10.如何利用奖惩制度，建立多层次的质量控制体系，让每个生产人员都积极投入到质量控制中来，提高质量意识，避免到后道质量检查时才发现需要大量返工，造成出货时的“忙、乱、差、错”现象？
11.怎样方便快捷进行成本核算，成本核算到每订单+款式，得到每一款的运营成本，知道每张订单有多少利润，从哪方面去有效控制订单成本，优化调整报价，让企业利润率更稳定？
12.怎样利用工具，让部门协作更顺畅，各个岗位处理更及时，减少业务处理时间，出现异常情况能及时反映到相关的主管人员，以便主管人员干预并及时处理？
