第一篇：企业管理总结

企业管理总结

“从严治厂”是我们的管理理念，一切从严是我们实现“双百”目标的有力保障！只有一切从严才能打击歪风邪气，只有一切从严才能换来过得硬的厂风厂纪，只有一切从严才能做到公平公正！我们的管理不够是没有做到从严治厂，我们对人的批评不是多了而是少了，我们的责任追究不是严了而是松了，我们对干部员工的要求不是高了而是低了。新的一年，从严治厂将成为我们管理的主旋律，有些干部只想对部下严格，就不想上级领导对他严格，稍一批评就受不了，要知道即使领导在批评你的时候也并没有否定你的贡献和成绩，年薪依然还是很高，即使本人曾严厉批评李明清，批评吴世华，本人依然没有对他们进行全盘否定，本人依然再次给他们机会。宜化要发展，就要更加严厉地对干部、干部家属进行管理，就要更加严厉地对女同志进行管理，对一些不服管的人员实行更严厉的措施，铁的纪律是中国革命取得胜利的保证，宜化也是如此，严格的纪律是我们实现双百目标的保证！最近，集团办公室上报一份关于办公室管理费用的一份分析报告，从报告中可以看出有些管理费用高得离谱，还有巨大的漏洞没有堵住，比如双环公司每台小车平均费用高达8万元左右，而总部每台小车费用才3万多元，云化的招待费用特别异常，楚星公司的外印费高得吓人……不要小看这些管理费用，这里面有巨大的油水可捞。我们的各个子公司还没能做到严厉管理，没有做到从严治厂。想当总经理，就必须严格管理部下，严格管理工程管理，有的干部大事管理严，小事管理不严，从严治厂是我们的法宝，一切教训告诉我们必须实行严厉的责任追究，要使从严治厂深入到每个领域、每个人心中。今年，集团公司将在公司内大力推行严厉管理，加强对人的纪律管理，加强对费用的控制，并拿出切实可行的方案进行实施。

“艰苦奋斗”是工作作风。我们许多人还不知道什么叫艰苦奋斗？艰苦奋斗不仅要为企业节约每分钱、每滴水、每度电、每张纸，更重要的是革命尚未成功，我们还需努力！艰苦奋斗就是要勤奋，要打破按部就班的工作态度，勇于吃苦，敢于探索创新。而我们有些人满足于已有的成绩，不愿意吃苦了，有的人只在追求高待遇、工作轻闲安逸，上班来、下班走，工作按酬付劳，不讲奉献，只讲索取；有的人思想懒惰，不读书，不看报，不学习知识，不熟悉业务，不研究政策、法规，不研究策略、办法，工作缺乏创造性，干好干不好，成效大与小，不用心，不着急；也有的人认为事不关己，高高挂起，奋不奋斗、艰不艰苦是领导的事，企业挣不挣钱，亏不亏损与自己无关，只要不亏个人，就心安理得。宜化能发展到今天完全靠自身的奋斗，我们每一项新项目的开发，新项目的争取、每收购一个企业，都是新一轮艰苦奋斗的开始；每建设一项新的施工管理、进行一次工程开车，都要上一个新的台阶，都是一次新的攀登；每解决一次生产、质量问题的过程，都是一个艰苦奋斗的过程。因此，企业发展不止，艰苦奋斗就不息。艰苦奋斗再解释为通俗的语言就是要乐于外派，乐于牺牲自己的时间，要不讲排场，不讲待遇，要做一个勤奋的人！做一个努力的人！因为只有我们不断地努力，永远勤奋才能换来成功！作为一名领导者，只有勤奋与努力才能影响更多的人，才能为社会创造更多的价值！

“争创一流”是工作标准。争创一流是一种精神，一种必胜的信念！什么叫一流？只有明白了一流的标准才能制定标杆，才有奋斗的目标！正如台湾演讲大师陈安之之所以能够成为一流的讲师，那是因为他拥有无数一流的朋友，如麦克.乔丹篮球第一，安东尼罗宾演讲第一，乔基拉德营销第一等等，正是他拥有了许多一流的朋友，他从朋友身上看到了努力的方向，找到了成功的案例，因此，他自己也成为了一流的演讲家！我们的煤耗如何做到一流，你是否知道在全集团哪个子公司的煤耗、电耗、蒸汽消耗是一流的？一流的标准是多少？营销人员与你同行相比是否做到了一流？采购人员与你的同行相比是否做到了一流？没有！很多宜化人总是将争创一流喊在口上，却没有真正地思考我们与别人的差距在哪里？甚至还有很多领导只是想自己的车子是否一流，工资是否一流，位子是否一流，这样如何能保证自己的事业一流？如何能保证自己所领导的公司或部门工作一流？今年，我们要将“争创一流”用文字固化下来，如秘书工作争创一流的标准是什么？大堂接待争创一流的标准是什么？财务管理争创一流的标准是什么？包括仓库管理工作、销售人员工作等，甚至每一位领导干部的争创一流标准也要用文字固化下来，如王在孝常务副总的工作如何才能做到争创一流？赵大河副总的工作如何才能做到争创一流？各个部门如集团办公室的工作要做到什么标准才是争创一流？财务部、销售管理部等各个部门的工作达到什么标准才是争创一流？新的一年，我们要将争创一流作为每个人的行为准则，甚至要延伸到劳务工群体，只有每一名宜化人在自己的岗位上将本职工作做到争创一流，我们才能建设一流的企业，才能实现我们的文化愿景——“双百”宜化！

二、没有建立完美的学习型组织和成就卓越团队。学习型组织就是形成良好的组织气候及组织文化，以带动组织的革新与进步。对这一点，本人有困惑，作为宜化的员工你们主要应该学习什么？大家只喜欢学习自己感兴趣的东西，不愿学技术，不愿学文化，作为一名宜化人，我们致力于统一价值观的建设，如果广大干部员工的语言和价值取向都不一致，如何谈统一的价值观？员工、班长、部长、总经理都是否学习了会议纪要？是否学习了宜化文化？你们学习的企业文化运用了没有？改变了思想没有？你们是否与董事长有共同的语言和相同的行动？你们是否与董事长有共同的目标和愿景？宜化的企业文化，“六大任务”、“六大法宝”是世界领先企业的管理思想，是能够达到企业管理的一流水平，本人能够非常清楚地、准确地总结出宜化的管理经验与未来发展方向，但是大家学习动力不足，学习兴趣不浓，关键是我们没有考核的指标，没有建立岗位任职资格，大家没有压力，今后，我们要推广股份公司进行操作证换版的方法，对每一个岗位制定任职标准，很多子公司总经理当了领导反而技术水平下降了，逻辑思维变差了，管理水平也没有得到提升，照此下去，你如何能够领导一个公司？所以，我们要对每一个岗位建立岗位任职资格，比如，一个子公司总经理要达到什么标准才能担任总经理？需要学习什么？一要学习礼仪、公关、心理学方面的知识，学会与人打交道、学会沟通；二要学习财务知识，学会看财务报表，学习有关资产、负债、成本、标杆、往来、银行、税务等知识，要清楚你的业务流程，比如什么叫管理费用，什么销售费用；三要学习简单的工程预决算知识，对机械费比如铲车、吊车台班费进行研究，对钢材、水泥、大型设备管理台数、人工费要基本掌握；四要学习有关生产、安全、工艺、设备、电气、仪表、土建等方面的知识；五要学习基本的物料衡算；六要掌握你所管辖的一些物质品质的基本形态，比如怎么去鉴别煤、矿石的成分；七要能熟记一些物质的基本价格、设备价格；八要了解营销知识，了解本企业产品的目标市场价格、品牌、质量上的差异等；九要熟悉安全法律知识、熟悉压力容器、消防、危化品管理知识；十要学点现代管理知识比如成功学、管理学等。只有具备了上述综合性的知识你才有资格担任总经理。我们许多领导不知道每天在做什么，不能抽出时间好好学习一下，本人当董事长越当越轻松，而你们却越来越累。如果作为总经理不知道吊车停在哪里，一小时用多少钱，不了解水泥、钢材的价格，不知道修一条公路要多少钱，因为心中无数，你就会随意签字。今年，我们将把每位老总的薪酬重新设计，将能力与薪酬对等，能够达到任职资格中的一项就付相应的工资，没达到任职资格的要限期达到，到期仍未达到的将不再担任现任职务。我们要通过这些手段培养出每个岗位、每个行业的专才！

那么什么叫团队？许多人根本没搞清楚。所谓团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标！团队的核心是荣誉感，一个优秀的团队都有一个共同的愿景。现在我们的宜化只能称得上是一个团体，团队具有八大特征：一是参与型领导，二是共同承担责任，三是目标一致，四是高度沟通，五是着眼未来，六是关注任务，七是创造性才能，八是快速反应。团队与团体的区别是团体趋向于以领导者为中心，团队趋向于以目标任务为中心并迅速集中力量快速反应，而我们却还是以董事长为中心，没有以目标、任务为中心，很多问题都是董事长发现了才去关注去解决，没有自发地集中力量快速反应，对公司的安排也是因为看在与董事长的情份上、与董事长的友谊上去作出响应，没有形成目标上的结盟。

三、加强内部营销不够。所谓内部营销，就是传播宜化的、董事长的以及你个人与宜化文化相融的价值观。本人每次组织开会就是在向你们营销我的思想，在开展内部营销。在座的各位要思考，我们要用什么方式进行内部营销，比如，我们经常以开会的形式进行内部营销，各位领导想一想，会开了，是否达到了消除误会、增强沟通的目的？是否让员工明白了你的价值观？比如本人今天的内部营销就是要达到“统一思想、调整心态，放下包袱，集中智慧，学习经验，找到差距，改进方法，明确任务”的目的，要通过内部营销向广大宜化人传达我赞成什么，反对什么，要通过此次内部营销告诉全体宜化人我们下阶段的目标是什么，我们还存在哪些问题，还需要如何改进，要通过此次的内部营销达到统一思想、再次鼓舞士气、向新的目标冲刺的士气与勇气！所以，每一位领导干部要利用开会、旅游、聚会等各种机会对你的员工进行内部营销，从而形成统一的价值观，形成和谐的团队。

四、深入推进制度化、程序化、信息化、精细化管理不够。当我们在大张旗鼓地推行“四化”建设时，却也有不少人感到很困惑，总认为开展“四化”建设是一件很麻烦的事，张口政策既方便又快速。举一个很简单的例子，我们每个人脑中都有一个很明确的概念，知道九点上班，十二点吃饭，下午五点半下班，因为这是作息制度中所规定的。试想，如果没有这个制度，我们想什么时候上班就什么时候上班，想什么时候下班就什么时候下班，企业将会出现什么状况？工作秩序将会一片混乱，也无法正常办公。再如我国的婚姻制度非常重要，如果我们国家不制定婚姻制度，那么就没有道德约束，必然会产生战争，造成社会的不稳定以及人们道德的丧失！将会形成社会一片混乱！又如我们今天的一个盛会，如果不用制度化的形式将会议议程固化下来发给每位与会代表，那么每位代表就如同无头蝇，四处摸不着头脑。宜化还有很多地方是“四化”的盲区，就如同婚姻没有制度，作息没有制度一样，混乱不堪，严重影响了工作的效率，浪费了很多时间，做了很多不必要的无用功。由于过去的宜化没有实行“四化”建设，导致了1.28悲剧的发生，试想，如果当时制定了完善的切割人孔管理制度，就不会失去几条鲜活的生命！如果建立了管道焊接制度，就不会导致福化公司12.13事故的发生！“四化”建设不好，轻则会效率低下，重复劳动，重则会以生命作为代价！为什么双环公司会有巨额款项无法收回，而宜化没有这样的现象？关键是宜化建立了先款后货的制度，而双环没有，因为有了制度，就很好地减少了企业的风险！为什么以前变换炉塔顶经常坏，但自从建立了制度就没有坏过？为什么以前PVC价格比山水还低，就是因为没有建立比较管理制度！由此可见，制度建设对于一个企业而言是多么重要！那么如何去发现问题并建立制度？一是发生三次以上重复发生的事故就要考虑建立制度；二是如果成本、消耗一直无法降下来，完成不了任务就证明需要建立制度。云化之所以电耗高，就是没有讨论，没有研究，没有人去思考建立制度。如股份公司车间纯净水原来总是不够用，但自从建立了纯净水管理制度，就解决了这一矛盾。集团总部地毯不好维护，但自从建立了制度，规定进入有地毯楼层必须换鞋，地毯从此就好管了。由此可以看出，制度建设将会为企业管理节约很多时间，有巨大的隐藏效益可挖！建立制度要遵循建制度的程序，发现我们的NPK价格比同行业低，我们就要从三个方面进行追源求溯，一是检查是否建立了质量管理制度？二是检查是否建立了会议讨论制度，是否沟通了信息？三是检查是否建立了目标责任制？通过这种从源头到源尾的方法进行研究就会发现问题所在，从而建立新的制度来解决问题。在建立制度的同时，要注意程序的正确性，制度使人不做错事，程序使人做正确的事。程序也是一种制度，大部分程序与时间有关，如果不按程序办事就会浪费时间，比如6.18事故也是程序上的事故，如果当事人能够按程序去工作也可以避免事故的发生，设备没有评审，安装没有监管，由于程序没有到位而导致爆炸事故的发生。精细化就是将工作进行细化，比如领导要细化到每天、每周、每月、每季度干什么，要有详细的工作计划，精细化管理就是微积分理论，是从量变到质变的过程。比如，如果电耗高，就要对造气、压缩、合成等每个环节进行精确分析，找出问题所在；又如通过市场营销的精细化管理，从报表中可以看出我们的尿素在本地市场是非常成功的，而通过分析NPK价格，也可以看出我们的价格并不理想，发现问题之后就要通过精细化的方法去分析每一个环节，如产品质量、物流、成本、品牌、客户的忠诚度等，分析问题的根源从而最终改进我们的销售价格，为企业创造效益！信息化、精细化的科学方法将会为管理者提供科学的决策和判断，潜在效益巨大，如销售管理部成立仅二十天，就调查出了详细的产品价格比较报告，使公司的高层管理者能非常清楚地了解到我们的产品价格在同行业中是什么水平，比如，我们一直认为NPK销售得非常好，认为胡军是功臣，但通过信息化的比较却发现他并没有将宜化的品牌营销出去，找出了他的漏洞，同时也可以看出我们的营销人员还没有学会对客户说不，这种信息化给胡军带来了巨大的心理压力，但同时也带来了工作动力和目标，为公司提供了宝贵的信息，促进我们以后的工作！同时也从集团办公室对全集团相关管理费用分析报告中可以看出，日常费用管理中还存在腐败现象，还存在公司权力部门化，部门权力个人化的现象，还存在不规范管理现象，就要提醒管理者要进一步严格管理，降低各项费用的支出。

五、稳步推进目标管理不够。我们过去的目标管理太粗放，责任制制定得太肤浅，甚至很多干部都不知道本公司的目标是什么，不知道个人的目标是什么，以后我们的目标管理要逐步精细化，在目标管理方面要做到三点：一是视觉化，二是与个人收入挂钩，三是制定目标的同时要有一份详细的可行性报告。比如，在制定云化降电耗责任制的同时要制定可行性研究报告，报告中须写明可以通过哪些措施解决哪些问题，分析产生差距的原因，找到改进的方法，预想用多少时间、组织多少人员、需要哪些装备、利用什么技术去完成，预算花多少经费、可以创造多少效益，同时可行性报告通过后，就要组织专家力量去帮助他们完成，集团公司中的任何一个子公司所面临的问题并不仅仅是他们一个公司的问题，而是我们大家的问题，我们有责任、有义务去帮助他们，因为这是我们共同的责任，需要共同克服的难题，我们要在目标上结盟，因为我们是一个团队！管理与服务是相辅相成的，就如同销售管理部既是各个销售部门的管理部，同时也是各个销售部门的服务部，既要为销售部门制定目标，也要帮助他们解决问题，有问题要考核，但有困难要帮助，这样才能形成一个和谐的团队！这才是科学而不是增加怨气的目标管理！目标管理要延伸到企业的方方面面，而不仅指生产管理，我们要制定出科学的培养人才的目标管理，要制定如何让员工轻松快乐工作的目标管理，要制定末位淘汰的目标管理，要制定如何提高效益的目标管理，总之，制定目标管理只要遵循一个原则：即管理与服务的协调，制定目标与可行性报告的协调，目标管理就会落到实处，才会他们发挥目标管理的作用！

六、诚信体系建设不够。建立诚信体系，是我们建设品牌的需要，也是构建和谐人际关系的需要，诚信不仅只对客户，领导与领导之间、领导与员工之间、与家人之间、与朋友之间都要做到讲诚信，要做到相互信任、互相认同、充分沟通。建立诚信必须从自身做起，要做到心底无私，公正廉洁。如果连你自己都不廉洁，你在与别人相处时又如何能做到以诚相待呢？本人一再强调要将招标过程、招标结果在网上公布，其目的也在于此，希望透明管理环境，用制度来取得广大员工的信任。建立诚信体系是一项抽象的工作，要与文化建设结合起来，引导员工意识形态的正确导向，拥护集团公司的管理方式和各项决策！诚信是一个很抽象的概念，做到讲诚信很难，它不仅仅只通过开会来要求，也不仅仅只用语言来表达，而是需要用行动来让对方感觉到你的诚信，所以讲诚信的出发点必须要发自内心。对员工讲诚信，体现在你要相信他的能力，站在他的角度多为对方考虑，要主动与对方交流沟通，特别是身为领导干部，一定要做到互相之间坦诚以待，不说假说、不隐瞒事情真相，正确、公正地对待干部家属与普通员工，不要让员工、让其他领导感觉你在搞小圈子，让别人不信任你。对客户讲诚信，就要让他感觉到你与他的合作是长期稳定的，是可以实现双赢的，身为销售人员，就要与经销商做好充分地沟通，让他感觉到宜化的产品质量是最优的，价格是最公平的；身为采购人员要深刻认识到，一个好的供应商同样能为宜化创造巨大的效益，要公平、公正、友好地对待每一位供应商，要让他们在与宜化的合作过程中深入地了解宜化，愿意将质量最好、价格最优的产品卖给宜化。

只要我们时刻对照六大任务检查、总结自己在工作中的经验教训，改正工作中的不足，时刻按照六大任务来要求自己，宜化将会创造一个又一个的奇迹。因此为了很好地推进各单位“四化”建设工作，使员工工作更加标准化、明确化、目标化，提高工作效率，我们决定在全集团各岗位制定《岗位描述》，它包括职业操守、岗位职责、业务流程、任职资格四方面的内容，职业操守即职业道德，指员工在工作中体现的个人品格；岗位描述指对主要工作职责的综述；业务流程指每日、每周、每月、每季度、每年需要开展的相对固定、必须完成的本职工作；任职资格指胜任本岗位需具备的学历、经历、能力等相关条件。通过《岗位描述》来规范你的工作，清楚你的目标，从而提高自己的水平。最后利用这个机会对近段时间工作进行安排和部署：

今年除了完成贵州宜化15万吨合成氨、30万吨尿素工程、5万吨/年甲醇、重庆宜化“2060”工程、楚星20万吨烧碱、12万吨PVC、杉树垭150万吨/年采矿、双环6万吨合成氨、10万吨精铵、股份扩建磷酸等项目，上述工程达产达标后，将达到150亿元销售收入。我们要举全集团之力保证工程按期投产。在此我还要强调几个重点：

一、文化建设

集团办公室及各子公司综合办公室要通过各种形式加强对会议纪要的学习培训，文化中心要定期举办学习会议纪要的研讨会，教育培训中心要将各位领导的月清月结、发言人的报告、会议纪要等文化结晶作为我们的教程对员工进行培训，做到融会贯通。

二、强化煤炭采购系统的力量，在煤炭采购地成立办事处，要把人才、装备、待遇向他们倾斜，对煤炭专门进行分析研究，哪些煤炭适合做煤棒，配备专车，使采购员待遇达到销售员水平。总之要通过一系列措施买到质量最好、价格最合适的煤，使各子公司煤耗降到最低。

三、重点研究各种备件的采购价格，建立信息化，每月对各种备件价格进行分析、总结、对比。

四、安全环保：

（一）持续在全集团开展“绿色宜化”活动，达到减少排放、降低粉尘、燥音、改善生活、工作环境，至少要达到云化目前的环保水平。责任人：陈腊春。

（二）培养人才，重点抓好工程建设的“三同时”，抓好子公司压力容器、新工程开车、危化品等安全预案。责任人：陈腊春。

五、生产技改工作：

（一）成立专班研究云贵地区所有企业的煤耗、电耗、蒸汽消耗，使之达到最好水平。责任人：王华雄。

（二）规范大修的相关制度，特别要关注合成触媒，要清楚大修的目的是什么？要论证通过大修能否达到目的，对大修要严格实行审批。责任人：王华雄。

（三）出台新的劳务工管理政策，比如能否对重要劳务工岗位在待遇不变的情况下增加劳保，防止劳务工的流失，对重要制棒、制液等岗位实行机械化生产，减少劳动力成本。责任人：陈腊春、卞平官。

（四）召开专题会研究季戊四醇的质量，使季戊四醇质量进一步提升，从而创造效益。责任人：卞平官。

（五）成立专班研究宜化新产品开发、煤棒质量、产品消耗等。责任人：杨晓勤。

第二篇：企业管理总结

1、管理四大职能有哪些？

计划、组织、领导、控制

2、绘制出直线职能制组织结构图并说明其特点

图P11，特点：直线职能制吸取了以上两种形式的优点，设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统．另一套是按专业化原则组织的职能系统。职能管理人员是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，而不能对下级进行直线指挥和命令.优点：集中领导。便于调配人、财、物。而且职责清楚，有利于提高办事效率。

缺点：部门之间信息沟通少，传递路线较长，使整个组织系统对环境的适应性较差。

3、“经济人”假说的内容。

“经济人”又称“实利人”或“唯利人”。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，工作目的只是为了获取经济报酬。

4、画出产品生命周期曲线，并标出相应的阶段

P134，投入期、成长期、成熟期、衰退期

5、简述机会成本的概念

机会成本是指在决策分析过程中，从各个备选方案选取某种最优方案而放弃次优方案所丧失的潜在利益，也可称作机会损失。

6、简述资金时间价值产生的原因

通货膨胀、风险承担、货币增值、时间偏好。

7、管理的科学性和艺术性

“管理是科学”，是说管理是由一些概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系，是有规律可循的。这些管理的基本理论对管理的实践有很大的指导意义。它能阐明实践、指导实践，并能帮助管理人员从过去的经验中汲取精华，找出在不同情况下的基本因果关系，并运用这种知识去解决新的问题。管理作为一门科学知识。是可以通过学习和传授而得到。

“管理是艺术”，是说管理在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性。很难用规律或原理把它禁锢起来，它有很强的实践性。

8、马斯洛需求理论

生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现

9、泰罗的科学管理理论

主要内容有：1.运用观测分析的方法制定标准的操作方法和工资定额。2.实行有差别的计件工资制对于完成或超额完成工资定额的工人，以较多的工资率支付工资；反之则按较低的工作率支付工资。3.把管理职能和作业职能分开。4.实行职能工长制。5.主张实行“例外原则”。对管理理论的贡献：主张一切管理问题都应当而且可能使用科学的方法加以研究和解决，实行各方面工作的标准化，使个人的经验上升为理论；并且提出了管理职能专业化和“例外原则”。

10、整体产品概念产品核心、产品形体、产品附加利益。

11、市场定位与市场细分、目标市场选择

市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的、给人印象鲜明的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。

市场细分就是根据消费者需求的差异性，把整个市场划分为若干个消费群体，并在此基础上确定企业目标市场。其中每一个需求的特点相类似的消费者群称为一个细分市场。

目标市场的选择策略，即关于企业为哪个或哪几个细分市场服务的决定。通常有五种模式供参考：

1、市场集中化、2、产品专门化、3、市场专门化、4、有选择的专门化、5、完全市场覆盖

第三篇：企业管理总结

1． 什么是企业？企业是为满足社会需要并获得盈利，实行自主经营、自负盈亏、独立核算、具有法人资格，从事商品生产和经营的基

本经济单位。（填空）

2． 企业划分，按股东对公司债务承担的责任分类：无限责任公司、有限责任公司、两合公司、股份有限公司。

3． 产品的生命周期：导入、成长、成熟、衰退。

4． SWOT是指：SO优势—机会战略、WO劣势—机会战略、ST优势—威胁战略、WT弱势—威胁战略。

4P是指：产品、价格、渠道、促销。5.企业管理首要职能是：用人（选择）

6.组织结构的形式：职能型，（选择）直线型？7.各类招聘形式中：猎头公司是效率高、针对性强的1企业类型划分。

答：

一、按所有制性质分类：国有企业、集体企业、私营企业、混合企业；

二、按资本来源的国别分类：中资企业、外资企业、中外合资经营企业和中外合作经营企业；

三、按信用基础分类：人合型企业、资合型企业、两合型企业；

四、按股东对公司债务承担的责任分类：无限责任公司、有限责任公司、两合公司、股份有限公司。

五、按组织形式分类：个人独资企业、合伙企业、公司；

六、按企业间的从属关系分类：母公司与子公司、总公司与分公司。

2.现代企业制度特征是什么？

答：

一、产权清晰：企业的设立必须有明确的出资者，必须有法定的资本金。

二、权责明确：现代企业制度有效地实现了权责关系的辩证统一。

三、政企分开：两层含义：1）政企职能分开；2）政企职责分开。

四、管理科学：现代企业制度确立了一套科学完整的组织管理制度。总之，现代企业制度这四个特征是一个有机的整体，它们具有很强的关联性，互为因果，又互为条件。

3.目标管理实施步骤是什么？

答：1制定组织的整体目标和战略；2在经营单位和部门之间分配主要的目标；3各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；4各部门的所有成员参与设定自己的具体目标；5管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；6实施行动计划；7.定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；8基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现。

4马洛斯需求层次理论。

答：1生理需要。2安全需要。3社交需要。4尊重需要。5自我实现需要。

5人力资源规划程序是什么？

答：1组织战略信息的核查；2企业现有人力资源状况的核查；3人力资源需求预测；4人力资源供给预测；5起草计划，匹配供需；6执行规划和实施监控；7估计与反馈。

6.我国现代企业管理的发展趋势：

当今社会企业管理发展有其自身的规律，有其自身发展的历史趋势。我们在努力提高企业管理水平时，必须认识和掌握企业管理发展规律和历史趋势，跟上世界企业管理发展的步伐，以最终在世界企业管理之林中独树一帜。

一、从科学管理到文化管理

企业管理的总趋势是从科学管理转向文化管理。纵观企业管理的全部历史，大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。上世纪 80 年代起的企业文化理论，完整的提出了与科学管理不同的管理思想和管理框架，成为世界企业管理的大趋势。

二、从资本管理到人本管理世纪20-30 年代以来，由于世界资本主义大量的资本输出和全球统一金融市场的形成，管理的战略资源表现为金融资本，于是形成了以资本为本的管理思想。由于信息时代的到来，这时的战略资源是信息、知识和人的创造性，企业能够取得利润的主要途径，就村存在于职工本身，“人先于利润”，于是就形成了以人为本的管理思想。人本管理风靡西方发达国家，至今仍是方兴未艾的一种管理对人的管理，从来没有像今天这样的重视，进行这样的系统、深入的研究，这是世纪之交企业管理发展的又一个重要趋势。

三、从集权管理到分权管理

从集权管理到分权管理的转变，除强调参与决策、自主管理外，还表现在以下几点：其一，施行公司的“内企业”制。其二，维持较小的事业部门规模。其三，发展具有充分自主权的工作小组一类是“专案团队”。另一类是“工作团队”，通常是长期性的，主要从事日常事物工作。

四、创新管理仍然是企业管理成功的关键

由于各种事物都在变化中得到发展，企业的环境在变，特别是于企业直接联系的市场在变，企业也应随之而变，因此企业管理也应随着变化而有所创新。这是当今激烈竞争条件下得以生存与发展的最首要条件。

7.企业文化的作用，企业文化建设的意义何在？（论述题）

企业文化的作用

1、企业文化推动企业提高核心竞争力

1.1凝聚功能。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。

1.2 导向功能。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。

1.3激励功能。

激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。

1.4约束功能。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。

1.5塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

2、企业文化促使企业可持续成长

众所周知，物质资源总有一天会枯竭，但是企业文化却是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。

3、良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。

如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，形成恶性循环，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。

企业文化建设的意义：

一、企业文化建设，是新世纪企业生存和发展的内在需要。

二、建设企业文化，充分发挥人的作用，是当今世界企业发展的一种趋势，是经营企业的新思想、新观念。调动和科学组织广大职工的积性、智慧和创造力，是现代化管理的高层次选择。

三、建设企业文化，增强企业的凝聚力和在市场上的竞争力，使企业生存和发展的根本战略。通过建设企业文化，增强企业活力，保证市场经济健康发展，促进经济上新台阶的迫切需要。

四、树立企业文化的战略意识，增强企业文化的战略观念，强调企业文化的战略决策，进行企业文化的战略实施，是当前转换经营机制和进行科学管理以赢得市场经济竞争优势的迫切需要和必然趋势。

五、通过企业文化建设，培育企业价值观把企业全体员工拧成一股绳，为实现企业目标而奋斗。

六：企业文化建设对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成和提高具有重要意义。企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。

8案例分析：关于人力资源管理的案例 人力资源管理的案例分析

J公司是一家实力雄厚的集团公司，近几个月来，公司的高层管理人员正在进行一项重大的投资决策：在西部经济欠发达地区进行上亿元的巨额投资，建立大型的纸模生产企业。

传统的包装材料有许多是木材和不可降解的塑料生产而成，这些材料有的造成资源的浪费，如木材等等，有的造成污染。使用由稻草`麦秸和芦苇等待处理的弄农业废弃物和野生资源生产的纸模材料，是一种新型的包装材料，它既可以缓解自然资源的过度开采和使用，利用这些废弃和野生的资源；还可以减少环境的污染，净化环境。因此，具有较好的发展前景。J公司在西部省某经济欠发达地区考察后，发现该地区稻草`麦秸和芦苇等纸模产品原料的资源十分丰富，交通运输非常便利，从原材料和生产的角度来说，是理想的纸模生产基地，于是，J公司组织有关的人员对在该地区投资建立国内最大的纸模生产基地进行论证和决策。其中包括人力资源管理方面的分析和论证。

公司人力资源总监是一个经验十分丰富的资深管理人员。为了对当地的人力资源环境进行深入详尽的了解，他几次去当地进行实地的调查。最后，将有关人力资源环境方面的主要问题 如下：

1．当地的劳动力资源十分丰富，有大量的没有技能的劳动力，而且劳动力的成本很低。

2．在当地劳动力资源的结构中，具有工业生产技能的熟练工人很少，原有的一些熟练工人大多也去经济较发达地区打工，当地的熟练工人的数量远远不能满足新建企业的大量需求。

3．如果在当地建立大型的纸模生产企业，需要相当数量的中高级专业技术人员和管理人员，对企业的生产和经营进行管理，而这些人员在当地严重短缺，企业必须从其他地区招聘和引进这类人员。

4．由于该地区的经济落后，生活条件差，要招聘和引进中高级的专业技术人员和管理人员，有一定的难度，而且需要提供优厚的新酬福利待遇，其标准远远高于公司的目前水平

5．由于当地的劳动力缺乏必要的劳动技能。如果早当地建立大型的纸模生产企业，必须对大量的当地员工进行必要的入职培训和岗前培训。

人力资源总监将这些问题向公司作了详细的书面和口头汇报，希望这些问题在投资分析和论证时进行进一步的讨论和研究。讨论题你认为当地的人力资源环境如何？为什么？

2请分析当地的人力资源环境，指出当地人力资源环境存在那些问题？应如何妥善解决？

3你认为应采取怎样的措施，才能招聘和留住那些高级的专业技术人员和管理人员？

最佳答案

1，当地人力资源情况并不能从以上条件得以充分的分析，从LOCATION的介绍中并没有提到许多条件，比如人的平均文化程度等等。但是从已知条件中可以分析出当地的人力资源还是属于比较有潜力的，具体原因牵扯到了企业运营管理的一些知识，作为工厂，需要的是比较多的enter level的员工，他们所做的工作也许是每天单一的重复某一个配件的组装，或者简单的控制仪器，还或者是做一些基本的劳动，所以，在培训里，技术方面的培训成本不需要很高。根据已知条件，此企业可以作为当地的一种扶贫企业，提供足够的就业机会，还可以得到当地政府的支持，所以说当地的人力资源其实是一种潜力劳动力市场。

2，当地的问题主要体现我觉得应该是人的能力和素质两个方面，这些都需要人力资源大量工作去做，能力需要在培训中做出安排，这里涉及到2个方面，一是招聘，二是培训，具体的你可以GOOGLE一下找些理论的东西写，关于道德关，也就是企业道德，这个你也可以找一些相关的问题和解决办法，比如涉及企业道德规范，举个例子，在墙上帖出一些道德守则，文明公约等。对于这些基本员工，企业文化加深，初始并不是很重要，但是不能忽略，比如统一的制服等等加深企业文化的方法不可少。

3，对于高技术人员和管理人员，如果预算不大，那么就不要在薪水上做调整，在那个地方消费水平如果不高，可以在福利上做调整，这点是直接诱惑性比较大的，当然，另外其他的还有在工作多样化，工作延展性，工作丰富性，工作难度挑战性等等，都要设置合理。另外，一定要注重的是企业文化的同化与加深。

总的来说，人力资源部门对于这样的CASE是要做许多工作的。并不简单。而且需要与运营管理部门进行充分的合作。

人力资源管理案例题

某公司是一家做仪器仪表销售的小型公司，由于成立不久，规模小、资金也并不充足。

这天，刚从外部招聘了若干名新员工，刚到公司第一天，公司负责人要求这些员工签订公司员工违约责任书，内容如下：

1、工作不足一个月而辞职，结算工资减半；

2、因工作能力不符合岗位要求，被公司辞退，结算工资减半；

除此之外，这些新招募的员工，其薪资标准都是按照面试当天个人的要求而设置的。

由于公司人员较少，业务又比较繁忙，于是每天的下班时间都延长了2个小时左右。

这些新员工刚工作满一个月，人力资源专员不满公司上班时间过长，提出辞职；公司负责人便将一名文员调到该岗位。不久，该名文员被公司辞退，由于违约责任书，公司给该名员工结算半薪，而该员工认为公司所签合同书不合法，与公司发生争执，公司负责人只得结算了全薪给该名员工了事。而这件事对其他员工产生了不小的影响，几名司机认为自己在面试当天所提工资标准太低，而向公司负责人提出涨薪，否则便辞职……

问题：请问该公司有哪些做法不合理，需要马上改进？

如果你是公司招聘负责人，将怎样做好小型公司的招聘工作？

最佳答案

该公司不合理的地方：

1、该公司没有完善的人力资源政策：人员招聘、薪酬体系、绩效考核、员工离职等等一系列的工作都没有比较完善正规的流程文件。

2、管理工作比较随意，没有原则性，公司靠人治而非法制，其业务量比较繁忙，说明公司在发展，但相关配套的制度建设没有跟上，在对临时性文件的原则性上也没有坚持。

如果我是公司招聘负责人，要做好小型公司的招聘工作，首先要整理好公司的人力资源政策，起码有个成型的比较稳定的薪酬体系及绩效福利体系，然后根据公司的人力需求，选择需要招聘的岗位，这个重点要考虑人力成本的问题，因为越小的公司，人力成本在总成本里占的比例越大，所以钱要用在刀刃上，要招公司确实紧缺的岗位。然后准备相关招聘材料，包括公司简介、岗位需求信息、岗位职责说明等。然后组织招聘工作，人招到后还要做好员工培训的工作。

第四篇：企业管理总结

第一章：

1、企业的特点、分类、作用

特点：经济性、社会性、独立性、盈利性

分类：

1、按照所有权形式不同：独资企业，合伙企业，公司制企业；2按照占用资源的集约程度：劳动密集型企业、劳资密集型企业、技术密集型企业、知识密集型企业；

3、按照企业的规模不同：大型企业、中小型企业

作用：

1、提供产品或服务

2、提供就业机会和创造财富的渠道

3、缴纳税收

4、将利润进行再投资，创造财富

5、推动社会进步

2、独资企业、合伙企业、公司制企业的定义、优缺点；

独资企业优缺点:

1、开办或结束企业很容易

2、做自己的老板

3、作为所有者的自豪

4、留下一份遗产

5、保留公司利润

6、没有企业所得税（只交个人所得税）缺点:

1、无限责任

2、有限的资金来源

3、管理上的困难

4、巨大的时间压力

5、较低的福利待遇

6、有限的增长

合伙企业的优缺点：

1、更多的资金资源

2、共同管理以及互补性技能和知识的整合3、更长的生存时间

4、没有企业所得税；缺点：

1、无限责任

2、利润分配

3、合伙人之间产生分歧

4、很难终止

公司制企业的优缺点：

1、有限责任

2、便于筹集资金

3、规模

4、变更所有者简单

5、易吸引有才能的员工

6、所有权与经营权分离；缺点：

1、双重征税

2、规模大不利于快速反应

3、股东和董事会可能会发生冲突

4、启动成本高

3、什么是管理、特点；

管理： 是为达到一定的组织目标，有效地利用人、财、物和其他资源的过程。

特点：科学性、艺术性、权变性、系统性

科学性：管理是有一定规律可循的，人们可以利用反映管理客观规律的管理理论和方法来指导其管理活动。

艺术性：灵活运用管理理论和方法、艺术性强调管理的实践性。

权变性：对环境的适应性和具体问题具体分析

系统性：企业是一个开放的社会系统，企业内部各部门之间要协调一致；企业受外部 环境的影响。

4、经理人的十大角色；

人际角色：

1、形象人物

2、领导人

3、联络人

信息角色：

1、神经中枢

2、信息传递者

3、发言人

决策角色：

1、创业家

2、问题处理者

3、资源分配者

4、谈判者

5、管理者需要掌握的技能

概念技能、人际技能、技术技能

概念：

企业:企业是指为社会提供产品或服务并获取赢利而依法成立的经济组织.独资企业：又称单业主制企业或个人企业，它是由个人出资经营、企业归个人所有和控制，独自承担企业风险，对企业债务负无限责任。独资企业是一种自然人企业.合伙企业： 分为普通合伙企业和有限合伙企业。普通合伙企业：由普通合伙人组成合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任。有限合伙企业:普通合伙人和有限合伙人组成，普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任，有限合伙人以其认缴的有限合伙人以其认缴的债务承担责任。

公司制企业 ： 又称法人企业，是指由两个或两个以上出资者投资，依法定条件和程序而设

立的，具有独立人格的企业。

第二章：

1、战略的涵义与特征；

定义：企业战略是企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。

特征：全局性、长远性、竞争性、纲领性、相对稳定性

2、企业的战略结构；

公司战略（公司层次的管理者）-——经营战略（经营单位层次的管理者）——职能战略（职能层次的管理者）

3、企业战略类型，每一种战略的特点与使用范围

稳定型战略：特点：1企业对过去的成绩满意

2、业过去的战略是成功的3、企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）

发展型战略：特点：

1、企业比同行业的市场增长的快；

2、企业利润超过社会平均利润；

3、企业注重创新和差异化，而不注重成本领先

收缩型战略;略

概念：

企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。选择做正确的事。

企业使命：企业目的：一个企业存在的理由。

企业宗旨：一个企业长期的战略意向。

企业的经营哲学：企业的价值观与企业文化。

第三章：

1、组织设计的原则；

1、目标原则

2、有效管理幅度原则

3、命令统一原则

4、权责对等原则

5、因事设职与因人设职相结合原则

2、组织设计的基本问题

1、组织部门化

2、管理幅度和管理层次

3、直线和参谋

4、集权和分权

3、组织结构类型，每一种类型的优缺点

直线制结构、职能型结构、直线—职能型结构、事业部制组织、矩阵型组织、网络结构 直线制：优点：结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速

缺点：

1、由于直线指挥与职能管理不分，对领导者的知识和能力要求较高；

2、各层领导机构实行综合管理，无专业化分工，不易提高专业管理水平；

3、在层次较多的情况下，横向信息沟通较困难。

职能型：优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层。

缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难

直线—智能型:优点：保留了职能层，克服了多头领导的缺陷；缺点;职能层与管理层协调

有难度

事业部制:优点: 绩效导向型结构。既鼓励了事业部经理的进取精神，又使公司高层摆脱日常事务，集中精力与组织长远发展方向和战略规划问题；有利于培养高级管理人才.缺点：各事业部自成体系，机构设置重叠，增加了总的管理费用。

矩阵型:优点：绩效导向，有助于提高责任感，而且有利于发挥专业化优势；缺点：各事业部自成体系，机构设置重叠，增加了总的管理费用。

网络结构：优点：

1、网络组织的最大优点是全球性的竞争能力；

2、劳动力的灵活性和挑战性。

3、是所有组织结构中最精干的一种。

缺点：

1、缺乏实际控制

2、具有较高的不确定性

3、员工忠诚度较低

概念：

管理幅度：一个管理者能有效直接领导（指挥）下属的人数。

管理层次：一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送。

集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。（如封建制）

分权：是指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。

组织：按照一定的目的和程序，人们通过分工协作组成的一种权责角色结构系统。

第四章：

概念：

市场细分：通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。

市场营销：是对商品和服务的定义、构想定价、促销和分销进行规划并执行规划的过程，目的是为了使交易更加便利，更能满足个人和组织目标

1、市场细分的标准、条件；

标准：地理因素（地理位置、经济形态、自然环境、气候条件）、人口因素（年龄、性别、收入、教育和职业、家庭、信仰）、心理因素（性格、生活方式、购买动机）、行为因素（购买时机、购买频率、购买数量、品牌忠实）

条件：

1、可衡量性

2、可进入性

3、可盈利性

4、相对稳定性2、5种市场覆盖面模式；

1、市场集中化

2、产品专业化

3、市场专业化

4、选择性的专业化

5、全面覆盖3、3种目标市场战略的特点；

（1）无差异性营销战略（最大的优点是成本的经济性；最大的缺点是顾客的满意度低； 适用范围有限。如食盐、食糖等商品）

（2）差异性营销战略（最大优点是可以有针对性地满足不同顾客群体的需求，提高产品的竞争能力；能够树立起良好的市场形象，吸引更多的购买者。最大缺点是市场营销费用大幅度增加。如服装、鞋帽、手袋、饰品等商品。）

（3）集中性营销战略（企业在市场细分的基础上，根据自身的资源及实力选择某一个细分市场作为目标市场，并为此制定市场营销计划。专业化经营，能满足特定顾客的需求。集中资源，节省费用。经营者承担风险较大。适合资源薄弱的小企业）

4、市场定位的方式、战略与步骤

方式：迎头定位、避强定位、创新定位、重新定位

战略：

1、产品差别化战略

2、服务差别化战略

3、人员差别化战略

4、形象化战略 步骤：明确竞争优势—选择竞争优势—显示竞争优势

第五章：

1、人力资源管理的内容；

选、育、用、留

2、人力资源计划中的人员配备原则；

因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人事动态平衡原则

3、工作分析的概念、内容与方法；

略

4、员工招聘的来源于方法；（参考）

内部招聘：平级调动、工作轮换、重新招回原有员工、外部招聘：内部人员介绍推荐、上门求职者、劳务中介机构、5、人员培训的目标与方法

略

概念：

人力资源管理：根据组织和个人发展的需要面对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、技术和方法的总和。工作分析：所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。

组织：组织就是在一定的环境中，为实现某种共同的目标，按照一定的结构形式、活动规律结合起来的具有特定功能的开放系统。

结构化面试与非结构化面试： 结构化面试：又称标准化面试它通过设计面试所涉及的内容、试题评分标准、评分 方法、分数等对面试者进行系统的结构化的面试。

非结构化面试：非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。

第六章：

1、生产运作管理的含义、内容与目标；

含义：是对生产与运作系统的设计、运行、维护、评价和改进过程的管理，包括对运营活动进行计划、组织和控制。其核心是实现价值增值。

内容：设计、运行、维护、评价与改进

目标：高效、灵活、准时、环保

2、生产运作的作用；

1、作为一种转换过程

2、作为一种基本职能

3、作为一种管理的核心

3、生产运作的类型

（1）管理的角度：制造性生产、服务性生产

（2）过程特征的角度：大量生产运作、成批生产运作、单件生产运作

概念：

生产：把原材料加工成产品的过程。

批量生产：品种比较多，每种有一定的批量，生产运作有一定的重复性的生产

第八章：

1、供应链的概念、特点、类型；

概念:生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户所形成的网状结构。特点：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性

类型：

1、根据网状结构分:V型供应链、A型供应链、T型供应链

2、根据不确定性的产品来源分：效率型供应链、风险规避型供应链、响应型供应链、敏捷型供应链

3、根据供应链动力因素的来源：“推式”供应链、“拉式”供应链

4、根据供应链存在的稳定性:稳定的供应链、动态的供应链

2、供应链上的“流”；

物流、商流、信息流、资金流

3、供应链管理的内容；

需求、回流、供应、物流、计划

4、实施供应链管理的意义

降低成本、改善客户服务水平、加快资金周转、提高市场占有率、实现“共赢”

第九章：

1、企业危机的内涵及分类；

危机有五种内涵：危机即事故；危机即事故发生的不确定性；事故发生的可能性；危机即危险性的结合；危机即预料和结果的变动。

分类：根据危机发生的成因：偶发性危机、结构性危机

根据危机发生的根源:外部危机、内部危机

2、危机对应6S原则；

1、速度原则（speedy）：危机发生后，能否首先控制住事态不使其扩大、升级、蔓延，是处理危机的关键。

2、坦诚原则（sincerity）：企业积极坦诚地与公众沟通，并且无论谁是谁非，都不要企图推卸责任。

3、权威原则（standard）：企业不是自已去徒劳地解释或自吹自擂，而是采取“曲线救国”的方式，请重量级的第三者到前台讲话，使公众解除对自己的警戒心理，重获他们的信任。

4、灵活原则（smartness）：计划赶不上变化。随着危机事件的进展变化，原有的预案和既定措施要灵活运作，切合实际。

5、系统原则（system）：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须

系统运作，绝不可顾此失彼。

6、情感原则（sensibility）：站在公众和受害者的立场进行换位思考，感受处理结果，扭转并改善企业形象。

3、危机中的四大公关主体

政府、公众、媒体、员工

概念：

危机：危机是具有严重威胁、不确定性和危机感的情景。

危机管理：危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机监控、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的损害，将危机转化为新的发展机遇的活动过程。

第十章：

1、领导者权利的来源；

正式权力：法定权力、奖励权、惩罚权

非正式权力：个人魅力、专长

2、管理者与领导者的区别；

管理者：任命式的，拥有合法的权力进行奖励或处罚，影响力主要来自于正式权力 领导者：任命式或自发产生的，可以不用正式权力影响他人

理想情况下，所有的管理者都是领导者，但不是所有的领导者都是管理者。

3、领导特质理论、领导行为理论、领导情景理论的具体内容

领导特质理论：某些特质对有效领导非常重要，但并非都是必要的，如：努力进取、自信、领导动机、才智、诚实和正直、业务知识

领导行为理论：具体理论有领导四分图理论、（关心人和关心工作）领导方格理论（关心人和关心生产）

情景领导理论：权变领导理论、路径目标理论、生命周期理论

概念：

领导：影响员工，实现组织目标的过程。

第五篇：企业管理总结

第一章：管理与企业管理

1.简述企业基本特征？特征：以营利为经营目的；依法设立，依法经营；自主经营、自负盈亏、承担风险、独立核算；从事生产经营活动的社会经济法人实体；

2.典型企业组织结构有哪几种？各自有什么特点？P12

3.按照企业制度的不同可将企业分成哪几种类型？各自有什么特点？

按企业制度划分为个人业主制企业、合伙制企业、公司制企业；

个人业主制企业：由业主个人出资兴办并直接经营，享有企业全部经营所得，同时对企业债务负有完全责任，如经营失败，资不抵债，业主要用自己家财抵偿；

程序简单，经营灵活，经营权所有权合一；财力有限，难以大规模经营，对业主个人素质依赖性强；零售商店、私营摊铺、个体商业等；

合伙制企业：由两人或两人以上出资者共同出资兴办，实行联合经营和控制的企业；

以合同形式规定相关事项，企业财产归合伙人共同所有，不以出资额为限，对企业债务负连带无限清偿责任；

资本来源范围扩大，企业发展空间增大；易造成决策上延误，法律关系相对复杂，连带清偿使某些合伙人面临风险；律师事务所、会计师事务所、诊疗所、咨询公司等；

公司制企业：最典型的现代企业形式，公司是依法成立的，以盈利为目的的企业法人； 公司企业具有以下特征：

1）具有独立法人主体资格，具有法人行为能力和权利；2）实现了股东最终财产所有权与法人财产权的分离； 3）公司法人财产与其成员财产相分离； 4）公司实行有限责任制度； 主要组织形式：

有限责任公司、国有独资公司、股份有限公司；

4.简述现代企业制度基本特征？P23

5.公司制企业治理结构是怎样的？

1.决策机构：权力机构——股东大会经营决策机构——董事会2.执行机构——高层经理人员3.监督机构——监事会

什么是企业战略？有什么特点？企业战略是决定企业将从事什么事业及是否从事这一事业；特点：整体性、长远性、稳定性；

2.企业战略构成要素有哪些？P40

3.企业战略层次如何理解？P40

4.什么是企业核心竞争力？有什么特点？

企业竞争力：企业能持续地比其他企业更有效向市场提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质； 核心竞争力 ：扎根于企业组织内部、能获得超额收益并能够不断使自己立于竞争优势地位的能力；P47

核心竞争力特性：价值显著性：能为消费者带来价值或附加；独特稀有性：极少数竞争对手所能拥有；难于模仿性：其他企业不能轻易建立；不可替代性：难以替代；

5.企业基本竞争战略有哪些？成本领先战略、差异化战略和专一化战略。

6.如何进行战略分析？有哪些常用工具？

外部环境分析：内部条件分析战略匹配分析