第一篇：家电行业的渠道变革从来就没有停止过

家电行业的渠道变革从来就没有停止过，如今，当始于上游策略调整而引爆的家电行业分销渠道洗牌运动在全国各地粉墨登场之后，家电行业正在从“终端为王”向 “县代为王”转变。对于代理商而言，由原来管理县级代理变为自己成为县级代理，上游重心的转移以及市场收縮的双重压力下，让代理商对自身的渠道进行清理和调整已经是势在必行。

在这场市场的裂革中，有的代理商对自身的体系以及市场发展都感觉陷入迷茫，萌生去意。但更多的代理商在积极应对变革，从对县级市场的重新认识，到网点开发、市场维护、促销推广、人员管理等都在积极调整，大步走向县级终端。他们即是顺应行业发展的大势，也是在不断凝聚自身的核心竞争力。

经过了数十年的发展，对县级巿场的认识误区应该打破了。以往，很多人认为在县级巿场中主力品睥竞争相对空白，一些三线品睥及杂牌可以暂时避开大品牌的锋芒，认为这里相对而言是一个竞争程度较弱的市场。

相对于一二城市市场，县级市场的情况到底怎样呢？县级经销商又都在想些什么呢？本文我们以河北的一个县级巿一沙河为例，为您解剖一下进入202_年的县级市市场现状和环境，为您带来来自县级市场深处的声音。

沙河市位于河北省南部，太行山东麓，全市总面积999平方公里.辖15个乡镇.办事处，290个行政村，总人口48万。沙河地处河北、山西、山东、河南四省接壤地带，是承东启西、沟通南北的重要通道和支点。京广铁路、京珠高速、107国道三条国家交通大动脉均从市内穿过。沙河是著名的玻璃城，沿107国道有200多家玻璃厂。沙河市的家电市场规模在2亿元左右，品牌可谓多如牛毛，美的、海尔、格力、TCL、海信、康佳、长虹、格兰仕、A·O史密斯等，应有尽有。

大品牌专卖店占领县乡，家电经销商傍“大款”生存。沙河车站前的一条老街是家电销售的集中地。在这一条街上，就聚集了从事家电销售的二十多家商户，众多以大家电品牌为主导的家电专营店中的家电经销商们，都代理着康佳、TCL、格力、美的、海信等一个或数个品牌。县级经销商傍大款生存的方式在这里得到了普遍的实践。这使大品牌有了面向沙河市内以及下面县乡的窗口。

从沙河的家电经营变迁上看，大品牌笼络县级经销商从几年前就开始动手了。所以，我们看到，格力在202_年时仅沙河市就有八家经销商，但到202_年已淘汰了三家，不合适就要淘汰，这是格力的硬杠杠。我们可以看作格力是在广泛撒网，重点收获的目标。格力空调是沙河人最受欢迎的空调品牌，经销商要想做格力.没有几百万的投入也是不行的。对一些不具备运营能力的经销商来讲，投入较大，但风险并不可控，操作也不灵活，很可能什么也赚不到反而白搭精力！但由于品牌的影响力，经销商们依然趋之若骛.在沙河，彩电类产品销售最好的是康佳和海信。康佳的经销商做了多年，拥有较为丰富的市场经验，年销售康佳400多万元，在家电一条街上设有一个近百平方米的专营店。

海信在沙河有两家店，其中一家店同时经营创维，另一家门店里除了海信产品，里面还有其它品牌及品类的产品。另外，TCL有3家门店，长虹有2家，海尔有1家专卖店。经营的品类都比较齐全。

小家电销售最看好的是美的。美的在沙河有四家门店，均经营美的全系列产品。九阳在沙河也有两家店。

除了这些品牌产品，一些不知名品牌在这里几乎是没有什么市场的。在低端领域，也有打着各种“擦边球”旗号的品牌在市场上混战，但影响力很小。可以说，大品牌不断的强化宣传及央视等各种广告的狂轰乱炸，使沙河人的品牌意识较强。

这种大环境的趋使，使沙河人家电市场中能够生存下来的经销商基本都是这些傍上了大品牌的经销商。可以说.，这些大品牌的几十家专营店已经可以嚢括了沙河市场家电市场份额的70%以上，留给其它经销商及其它品牌的份额并不多。傍“大款”使县级经销商得到了生存下去的一种方式。而作为品牌而言，也在实践中引领经销商由单打独斗上升到了有组织有序列的经营。

多种办法支持县乡经销商生存发展。

但由于大品牌的价格透明度相对很高，所以，经销商的利润还是比较低的。而再加上外部经营环境的不断变化，如房租上涨，人员难招，促销成本增加等，使经销商的日子也并不好过。如何让这些专营店生存下去，大品牌们一方面通过各种政策招揽优秀经销商，另一方面也不断地采取一些措施进行扶持。如为保证经销商的店面持续经营.，很多大的品牌都在力求提供丰富的产品品类，如格力，也推出了自己的冰箱品牌，在专卖店里销售。美的、长虹更是以丰富的品类走在前面。

如给经销商在附近设产品库。沙河离邯郸较近，一些品牌这在这里设产品库，以方便下面县级经销商的配货。虽然开单打款都在石家庄，但是，提货已可以在邯郸进行，邯郸离沙河不过是半个小时左右的路程，因此，省去了很多物流费用。据悉，很多大的品牌都是这样做的，这为经营销售解除了很多后顾之忧。

支持最多的还是促销活动方面的。虽然，厂家对经销商的各种返点，补贴较多，从这里我们可以看到大品牌在争夺优势经销商资源的力度所在，但在日常经营中，最主要一些支持还是促销活动方面的支持。如发广告宣传页。会根据品牌全国总体促销活动实施周期派出促销员发到沙河的各个乡镇。据经销商们介绍，现在应用最多的还是发短信等。一些品牌在举行一些促销活动前，与移动公司直接合作，会针县级经营商的对门店进行定向发送，对所有沙河的移动用户进行普发，每条短信二三分钱，都由品牌来出这份钱。短信的内容包括特价产品价格，门店地址，联系电话等。多数活动都会给几种特价机，品牌会给经销商一些补贴。但对一些特价机，经销商并不喜欢卖，原因是价格太低，根本就赚不到钱。如某品牌一款电视：进价要202_元，做活动的时候会卖1800元左右。虽然，亏损的部分厂家会承诺给补贴，但手续麻烦，有时也不一定能兑现等原因，经销商还是极力推荐其它非特价产品。据经销商反映，沙河的价格竞争最激烈的彩电价位在202_ — 3000元之间的产品，其中价位在1800元左右的冰箱和202_多元左右的彩电市场前景被普遍看好。品牌“康佳”销量也比较不错.“格力” “美的”等名牌的系列产品在工程及团购市场中成交率较高。各大品牌在经销商热点价位产品及工程机的提供上也是不遗余力的。

主销品牌产品，其它品类助阵生存发展。

在沙河的彩电市场，具有价格优势的康佳一枝独秀，占据着当地彩电消费的主流，但即使这样，一年销售额实现400多万元已经是相当不错的业绩。这个数字按彩电10%的利润，一年不过四十万元，房租及人力成本要占去30万元，如果单纯依靠康佳一个品牌，经销商总体赢利并不佳，生存也是一个问题。经销商本身的运营也是很重要的，并不是有了资金就可以做好的，有时，品牌给经销商的只是一个图，具体怎么把这个图变成一个赢利的现实，还要看经销商自己的工作。比如服务的工作，在当地的人脉关系等，都是销售比较重要的提升手段。

在这种情况下，各大品牌采取的作法是，允许品牌专卖店销售其它品牌的产品。我们看到，沙河的家电专营店中的现实情况上，门店销售的大多数是主要品牌的产品，而且门头上也是挂着大品牌的名号，一进门给消费者的感受主要位置都是这些品牌的东西，但很多采取了在后面再增加面积放置其它品牌产品的作法。

所以，对经销商而言，经营好所傍品牌的同时，丰富其它品类也是必须的。如果某消费者看中的某品牌的彩电，需要有其它品牌产品同时推出，更易掌控住消费对象。总体来看，专营店中主要利润创造品类还是空调、冰洗等，这些白电产品依然是县级市场的专营店重要的利润来源之一。

另外，客情作为生意好的一个重要部分，是当地经销商重点活动的工作之一。当地主要政府机关单位、学校、医院的运作费用不高，主要是依客情关系和品牌知名度而定。

作为县级经销商，经营一个品牌是他们在当地安身立命之本，因此能够获得一些大品牌的经营权，都是会很尽力的去做的。对于下边的乡镇经销商，厂家的支持也是能够到达到的，沙河市的经销商与下面乡镇的经营商也是相互依存的关系。乡镇市场的出货量也算在总代理的头上。因此，他们对下面经销商的职务也做和比较好比较细，有做好品牌，一起赚钱的意识。虽然，厂家在一方面支持的同时，另一方面也在不断的施加压力，不断增加销售额，要求完成的任务额越来越高。但他们相信，拥有比较成熟的网络，假如厂家支持力度能跟上的话，就能把品牌做起来。

调查结果表明，沙河的家电市场潜力是比较大的，它是中国202_多个县级市场的一个代表。我们看到，近两年经济的迅速发展，县级家电经销商出现迅速成长的势头，有规模的经销商数量明显增多，规模不断扩大，与厂家直接交流合作的愿望也很强。他们十分希望能与厂家或者是省级有实力的大代理建立良好而持久的合作关系，以获得更好的支持和指导，以共同开发县级市场，实现双赢。

与此同时，大品牌下沉市场直接与县级经销商合作的战略也给县级经销商们带来了发展的机遇。如目前的美的日电集团绕开大代理，直接伸手县级市场的举措，更加表明这种趋势会随着大品牌动作的加大日趋明显。

据报道，美的日电集团在全国已开设3000家专卖店，为了将渠道渗透到三四级市场，美的日电202_年将投资2亿元在乡镇市场再建3000家专卖店。以净水机、橱拒、洗碗机及嵌入式微波炉为主打产品的工程产品专卖店，将最终建成2万家。

这种庞大的开店计划，需要众多优势县级经销商的加盟。但不可忽枧的是，随着家电市场竟争越来越激烈，产品利润越来越薄，价格透明，操作空间有限等问题的存在，一些不能够与时俱进，资源缺乏，尤其是对服务重视不够，营销措施乏力的县级经销商在竟争中被淘汰。当然，这是市场规律，并不代表县级家电市场发展的主流。

总体上，中国的县级家电经销商将会迎来一个新的发展时期，下一步的竟争将围绕着如何建设好自己的品牌专卖店使之持续发展展开„„

第二篇：读《从来就没有救世主》有感

读《从来就没有救世主》有感

政府与市场的关系永远是经济学的核心问题，无数的探索者试图寻求出两者的平衡。许小年教授的这本《从来就没有救世主》就是尝试划分出政府与市场的界限，试图让政府与市场在这微妙的关系中得以解脱。

这本书从全新的视角解读了08年的金融危机，分析了危机的产生根源，认为美联储即是纵火者又是救火者，重新认识了自由主义，否定了凯恩斯主义的政府调控。然后作者结合了我国改革中的一些问题和目前的状况，认为中国的“救市”措施对我国经济的长远发展造成了诸多负面影响，反对“国进民退”的改革措施，分析了政府对市场的多度干预，承认了政府的“动物精神”。最后作者讨论了一些社会问题，力求建立一个平等与正义的公民社会，充分肯定了公民的权利，尊重私权。作者的精心陈述告诉我们：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要想使这个世界更美好，全靠我们自己”。

政府：熨不平的经济周期

我也学过经济学，学过凯恩斯主义，已经习惯了凯恩斯主义理论。当突然看到作者质疑我们的经典课本时，看到作者说凯恩斯主义的陷阱时，看到作者说宏观经济学就是伪科学时，我不由心里一惊，以一种同样怀疑的目光读完了作者的观点与分析，我不由自主地认可了作者这些观点。

凯恩斯主义认为政府可以审时度势，带有前瞻性地运用宏观经济政策：在经济繁荣时，削减开支，提高赋税，财政盈余；在经济衰退时，增加开支，扩张财政，降低税收。凯恩斯主义告诉我们政府可以主导市场，可以调控市场，可以像熨斗一样熨平经济周期的波峰与波谷。

这些我们从书本已经知道的常识，也让我们当作了真理一样来膜拜，却忘记了细细体会这些常识的适用条件。凯恩斯主义这些的观点是有条件的：市场是非理性的，会失灵的，而政府却是理性的，永远不会失灵的，能够准确地把握未来经济的走势的。但事实上的政府却与这个假设是大相径庭的，没有完美的市场，也没有完美的政府。政府也是由人组成的，也是充满了人的“动物精神”和非理性的，政府同样也不是以“天下为公”为己任的，政府代表了某些集团、某些所谓精英、甚至个人的利益。作者举了很多例子，都说明了政府存在“动物精神”，而不是理性与客观的。

纵观08年金融危机的始末，学过货币金融的我们就可以轻松的理解为什么美国会有房地产的资产泡沫了。货币发行多了，利息低了，纵然大大增加了货币乘数，提高了货币的流通性。而美联储在202_年后开始的宽松货币政策，无疑在制造繁荣的同时埋下了一颗不定时炸弹。华尔街在之后的金融创新，我认为是完全没有问题的，有这样的政策固然可以在政策内运行，美联储扭曲了资产价格，让华尔街看到了有更高利润的房地产，商业机构当然要为了利润而生存。华尔街只不过在这场危机中起到了推波助澜的作用，美联储的过度宽松宽才是造成资产泡沫的根源。

我不由联想到我们国家在金融危机后的宽松货币政策和“四万亿投资”。我们的政府在第一时间积极应对，让我们感觉到了政府的强大，感到中国经济的强劲，也在这些利好政策的刺激下，我们经济独善其身，股市率先探底，完成了当年保八的目标。但到了202_年的今天来说，我们终于切身感受到了这些政策的后遗症的危害：物价高涨，长期负利率，人民财产缩水。从去年十月开始，我们的政府终于开始意识到了通胀的抬头，开始转变货币政策。但到了今天，我们仍然还在默默地承受着物价的上涨，仍然没有看到物价下降的希望，仍然在高物价中埋怨与无奈。我们还在继续默默地期待政府能够熨平我们的物价，熨平我们的经济周期······

市场：值得信赖的魔鬼

既然政府不是我们假设的理想政府，也不是万能的政府，那我们就应该去逐步完善和建立一个值得信赖的市场。市场固然是有动物精神的，也会有资源的错误配置，但至少市场可以提供一个公开公正的，可以向动物的进化一样有个长期的发展趋势，这种趋势是没有错误的。而政府的过多干预只是加剧了经济的波动，将多数人的财富分给了少数人，将稀缺资源分给了利益集团。那么在政府与市场这两个魔鬼中，我们宁愿选择市场。

我一直也是一个坚定的市场主义者，我也同作者一样反对政府对经济的过多干预。比如最近的国家频频出台的房地产调控政策，这完全是与市场经济相违背的，为什么要限制大家的需求，为什么剥脱人家的买房权利。房子作为一种商品，就应该由市场调节，供需决定了现在的高房价，这是一个短期内无法解决的问题。

限购令完全就是对市场行为的粗暴干预，商品房这些的就是用来交易的，政府限制了人家的消费与投资，这对房地产商的打击是不公平的。为什么中石油中石化的垄断油价的没得说，涨价跟得很快，降价却是难于上青天呢。政府对房地产的限购超出了政府应管的范畴，政府不应该管住市场，而是关注市场。对于高企的房价，政府完全没有必要去控制价格，有钱的、爱炒房的自己去炒，风险自担，有什么不可。政府应该做的是保证低收入群体的房屋供应，应该大力修建保障房，有钱的自己炒房去，没钱的照样可以安居乐业，这才叫政府调控。而我们目前政府只是一味的限制购买，富人不敢买了，穷人照样买不起，还不是没解决问题么。

本书的作者信仰了自由主义经济学派，极力倡导一个自由的市场，而不是政府过度干预的市场。政府在市场的过多干预，强化了国有企业的控制与发展，压缩了民营企业的生存能力，“国进民退”背离了我们改革的方向。想想从去年开始的各种炒作，“蒜你狠”，“逗你玩”，“糖高宗”，“姜你军”等一系列的名词，表面是物价的飞涨，实质是民间资金的尴尬。纵观中国各大行业，民航、石油、电信、医院、铁路等，哪一项不是国企的垄断，民间资金根本无法进入这些行业，这些资金不能投资，他不用来炒作拿来干嘛，难道白白在银行忍受负利率吗？政府的这些国企垄断虽然造就了一大批世界500强，但这不是中国经济需要的，不是符合人民利益的。国企的各项垄断带来的是市场价格的垄断，民众没有得到实惠，反而成为众多国企的刀下肉。没有竞争的市场就不是一个健康的市场，政府应该通过加强国企的管理，提高国企竞争力，引入民间资金投资，建立一个健康完整的市场。

资源是稀缺的，就应该由市场去分配和交易，政府的干预与垄断，只会滋生腐败，创造更多的租子，让贫富差距进一步拉大。只有彻底的改革现在的体制，深化改革开放的结果才能更上一个台阶。改革的方向应该是：减少政府对经济的干预，而不是强化政府对经济的干预。因为政府对经济干预越多，它的造租、寻租机会就越多，社会问题就越多，从社会公平和经济效率的两个角度考虑，改革的方向应该是减少政府对经济的干预，政府退出经济，回到30年前改革开放的道路上来。除了经济领域里的改革，我们还需要推进在社会方面、政治制度方面的转型。

读完这本书，让我重新思考了凯恩斯主义，思考市场与政府的关系，思考中国经济的未来。在社会主义市场经济的制度下，我们更应该深化改革，强化市场的作用，建立一个健康公平的市场。总之，作者认为的改革应该是：

在经济领域里，政府要退出市场；

在社会领域中，政府要退出私域而专注于公域的建设，我们所说的公域就是法律与公共服务、社会公德；

在社会组织上我们要再造连接、粘合散沙的机理，鼓励而不是限制民间组织； 在文化上要走向多元化的信仰和观念，通过媒体的自由、言论的自由、学术的自由和思想的自由。

用前瞻性、建设性的工作来避免社会动荡。

政府与市场的关系有着如此微妙的关系，在我们如今的社会转型时期，更应该恰当地处理好这两者的关系，促进社会的和谐发展。“这个世界上没有救世主，也不可能有救世主，要想使这个世界变得更加美好，全靠我们自己。”

第三篇：餐饮和家电行业分销渠道

餐饮行业：

餐饮行业的分销模式众多，垂直分销渠道模式，这样可以将独立且力量弱小的渠道成员组织起来，统一行动，实现规模经济和协作效应，形成强大的整体力量和其他组织开展竞争。例如：

① 麦当劳：契约式垂直分销渠道，通过特许经营体系，以一整套的经营服务方式和标准化的快餐食品为基础来构建特许经营体系，要求手续放在购买原料、制作和销售产品时都遵守一定的操作规程，以保证所提供的产品优质、服务迅捷和环境优雅，使顾客产生物有所值的感觉。

② 肯德基：契约式垂直分销渠道，分销渠道和麦当劳一样。

家电行业：

20世纪90年代中后期以后，我国家电行业进入成熟期，市场竞争更加激烈，市场上开始有了海尔、TCL、长虹、科龙、美的等一些家电生产巨头，且已成为全国性品牌，他们不再满足于代理商在某一区域的销量，厂家主动发展自己的销售网络，压缩营销渠道，将其改为扁平化的结构，向少环节多网点的方向发展，例如：

① 海尔：海尔实行的是特许专卖和直营零售与区域代理相结合的策略，直接控制终端，在大商场中开设店中店和直营零售网点，企业自建网络，直接向零售商供货，厂家管理零售渠道，由代理商制的租放式管理转化为在零售终端的精细化管理。

② 美的：实行的是区域代理与直营零售相结合的渠道策略，在一个区域寻求一家独家代理，但是同时也建立公司独立的直营零售代理。

第四篇：家电行业营销渠道建设研究

家电行业营销渠道建设研究

摘 要 介绍了家电行业营销渠道的现状及存在的问题，传统的营销渠道已经越来越不适应竞争的需要，从而提出了解决我国家电业营销渠道问题的几点建议：营销渠道设计的关键是价值分享而非利益分享，共创价值链优势是营销渠道成员的生存之道。

关键词 营销渠道建设 价值分享引言

从20世纪90年代开始，在家电生产体系、市场供求格局和家电消费形势发生重大变化的情况下，许多家电企业开始自建销售网络，力图在激烈的竞争中，从建设零售终端入手，建立产、供、销一体化的家电销售网络营销渠道。由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题。因此，对家电制造商而言，协调与管理这两类营销渠道就成为其分销管理的重点。然而现实的分销过程中，分销营销渠道成员的非分要求不断增多，分销营销渠道成为永远吃不饱的孩子，面对这种现象，众多的家电企业面临艰难的选择，对分销营销渠道的困惑正是对营销渠道设计的困惑，解决之道是营销渠道设计以价值分享展开。中国家电企业营销渠道现状及弊端

由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题，在以综合性连锁、家电类连锁、电器城等为代表的新兴终端出现时，家电分销主营销渠道演变为对些新兴终端的直达营销渠道，而由代理批发商主导的多层次传统营销渠道退居辅助营销渠道的地位；这些构成了我国家电行业现有分销营销渠道的主旋律。

2.1 家电企业现有的营销渠道模式

在我国，家电企业大部分还是沿袭了如下几种主要的分销模式：

一是批发商主导的分销体系。这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好独立批发商或代理批发商，并加强对他们的管理。长虹早期便采用了这种营销渠道策略。

二是向大终端直接供货。大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气，直接供货可以适当降低营销渠道成本，还可以通过在大终端设立品牌专柜，拉近了与消费者之间的距离。

三是家电企业建立自己的分销网络。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的中间商之间展开了对同一品牌的价格争夺。

四是实行全面代理制。家电企业将整个市场交给了大代理商，他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。因此，制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动，营销渠道流程大大简化了，取而代之的是营销渠道管理费用的上升。

2.2 传统营销渠道的弊端

在竞争如此激烈的今天，家电行业传统的分销营销渠道已经越来越不适应竞争的需要，其弊端及面临的挑战主要表现在以下几个方面：

2.2.1 来自分销商经营产品多样化的威胁

面临着家电行业日益激烈的竞争，想要经销商专营一家产品的可能性已经越来越小。在代理独家产品的利润急剧下降之时，中间商们更多是选择经营多样化产品。这样可以满足消费者个性化的需求，提高中间商的收益，但采用传统营销渠道的家电企业需要取悦他们的经销商，提高自己产品在他们眼中的吸引力，从而努力避免像长虹曾经出现的营销渠道危机。

2.2.2 机构重叠与营销渠道方式单一

在现有的分销营销渠道中，有些环节不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游来代替解决。这就是营销渠道中的机构重叠现象，它不利于生产厂家和消费者之间的沟通，也无法实现两者关系的互动。

2.2.3 营销渠道成本渐增引起企业回报的降低

像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场，这从客观条件上不允许企业在分销营销渠道上消耗过大的成本。目前很多企业重视在内部进行产品成本和费用的降低，而忽视营销渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多。

2.2.4 不利于与消费者的沟通

企业要想发展市场，就必须以实现顾客满意为基本目标。这要求企业对消费者的购买要求做出迅速的反应，并以快捷的方式接受消费者购后感觉与评价的反馈信息。但是在传统的松散、间接的营销渠道模式下，中间商和家电制造商的利益相互独立，他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕(即如买卖关系一般一方利益的获得以另一方的利益损失为前提)，而无法实现双赢。

2.2.5 营销渠道成员难以协调与控制

这是由企业外部执行不同职能的营销渠道成员之间目标不一致造成的。他们各自为阵，不能以实现销售增长作为统一的目标，这有可能引发多种营销渠道冲突，例如折扣、回款等利益分配上的矛盾冲突或者产生窜货、铺货不到位等多重问题。

2.2.6 “搬箱子”与满足顾客需求之间的差异

所谓“搬箱子”是对经销商的形象写照，即他们只是把箱子从制造商的仓库里搬出，然后再把箱子搬给下一层次的经销商或最终消费者而已。解决我国家电业营销渠道问题的几点建议

在我国家电行业，分销营销渠道中存在一个非常令人困惑的现象：分销营销渠道成员的非分要求不断增多。在制造商的眼里，分销营销渠道是永远吃不饱的孩子。原因何在？终端竞争的激烈、区域市场业态的变化只是表面的原因，根本原因则是营销渠道设计过于注重利益分享。

3.1 营销渠道设计的关键是价值分享而非利益分享

利字当头，是市场中低素质、不具备战略眼光和完备经营管理思想的营销渠道成员的典型表现。这样的营销渠道带来的结局是，营销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。解决之道是，营销渠道设计以价值分享展开。在买方市场阶段，制造商和分销商只有通过共同分析成本和分销战略设计才能共同占领市场。这种分析由价值链分析、战略地位分析、影响价值因素分析三方面要素构成。

3.1.1 价值链分析

价值链是企业在产供销过程中，一系列有密切联系的、能够创造有形和无形价值的链式活动，是从原材料选取直到最终产品送到消费者手中的一系列价值创造的过程。它体现了三个含义：①企业各项活动中都有密切联系；②每项活动都能够给企业创造有形或无形的价值，如“与顾客之间的关系”，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉从而带来无形价值；③它不仅包括企业的内部活动，还包括企业外部活动，如供应商之间的联系、与顾客之间的联系等。

3.1.2 战略地位分析

从长远来讲，战略地位是企业打算在顾客中建立怎样的形象，这可以从企业或其产品在顾客心中的形象反映出来；在营销渠道层面上就是营销渠道成员各自定位的问题。

企业战略地位的确定，既与企业长期竞争战略有关，更与对营销渠道成员的长期发展设计有关。如追求低成本先导型战略的企业，其产品与竞争对手的差异性很小，因而在确立战略地位时，以相对高质量、低价位获得竞争优势就很重要，为了达到高质量低价位的目标，就要求营销渠道成员能够进行成本管理，形成严格标准的成本管理体系；相反，追求差异化竞争战略的企业，其产品相对竞争对手有很大的差异性（外观、设计、特性等方面），因而应以高质量高价格来获得竞争优势，要想获得产品相对于竞争对手的差异性，建立一套支持这种战略的营销渠道体系至关重要，营销渠道成员必须保持一致创新。从某种意义上讲，确定战略地位实际上就是确定营销渠道成员的顾客价值贡献。

3.1.3 影响价值因素的分析

影响价值的因素大致可以分为两类：

第一类与企业的“基本经济结构”有关，包括：①规模大小；②产品或服务的复杂性，如能够想顾客提供多宽范围的系列产品或服务，供应商能够提供宽范围的原材料或服务；③技术/工艺水平；④沟通范围——企业与多少供应商和顾客有联系、关系程度如何，如供应商对企业是否有忠诚关系，顾客对其产品是否建立了忠诚关系。

第二类是企业实施竞争战略时的因素，包括：①忠诚于产品质量的习惯；②全面服务的管理；③对顾客价值是否具有导入性贡献；④产品设计是否合理并容易制造；⑤各价值链是否使企业创值最高，尤其包括是否开发了与顾客或供应商之间的联系。

3.2 共创价值链优势是营销渠道成员的生存之道

营销渠道是不同机构之间的集合体，他们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色，为了利益，他们之间相互依赖，又相互排斥，从而产生了一种复杂的关系，既竞争又合作。

然而，现在的市场竞争已不在是企业单体之间竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。竞争链已超越企业的边界，扩展到供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链和内部价值链——外部价值链包括供应链和顾客链；内部价值链包括研发、生产和营销。一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链，而同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作伙伴关系，而不仅仅是一种买卖关系。科特勒曾指出，“制造商需要营销渠道合作，该合作产生的整体营销渠道利润，将高于个自为政的营销渠道成员利润。”

由于与供应商竞争状态下的投资收益率、销售利润率和毛利均低于没有竞争状态下的相应指标，因此，竞争不仅取决于价值链中每一个企业的竞争优势，更重要的是通过企业之间的战略合作、塑造整个价值链的竞争优势。

参考文献陈春花.营销渠道设计的关键是价值分享[J].销售与市场，202_（4）潘文富.经销商走近厂家市场部[J].销售与市场，202_（4）刘雄笑，孙文武.跳出终端做终端[J].销售与市场，202_（5）4 James F.Consumer Behavior, Dryden Publishing.Engel，1993

第五篇：家电渠道变革

家电渠道变革

面临新经济大潮的冲击、面对中国加入WTO，中国家电业迎来了又一次的变革，与以往不同的是，此次变革不再是厂家自身的资源的整合，而是联动了包括经销商、零售商在内的整个流通体系的资源整合，其目的就在提高效率，降低成本。于是，家电渠道变革的呼声也就越来越高，垂直营销、自建网络、直面终端„„各具特色的家电行业渠道变革在轰轰烈烈的演绎着，许多知名企业也纷纷付诸于行动，进行自身渠道系统的变革。然而，我们看到随着变革的进行，新的矛盾也层出不穷。l 在这场变革中，仍然起着主导作用的以经销商和大型商场为主的零售商应该如何进行变革。l 以苏宁为代表的新型业态和传统业态之争从未停止，它们之间的矛盾到底应该如何解决。l 许多厂家自建销售网络和终端，与之而来的是成本的飙升和经销商关系的恶化。

l 新型业态尽管锋芒毕露，但是也面临着国际强势商业资本进入和自身市场占有率不高的棘手问题„„

家电渠道变革又到了一个欲进不能的瓶颈之地。在这样的背景下，杭州却传来一个令人振奋的消息――美菱集团主办的“首届中国家电业渠道论坛”在杭州胜利召开。来自全国各地近千名经销商、分销商、零售商和营销界的渠道专家汇集杭州，就家电渠道变革过程中的种种问题展开了“厂家、商家、专家”面对面的深度探讨。与会成员从不同角度、不同层面分析了家电流通业变革的趋势及存在的问题，并积极寻求问题的解决办法。短暂的论坛会成果丰硕，与会很多经销商表示，“此次的论坛，给自己指明了一个方向，我们将不再被动的面对市场环境的改变，而是要积极行动起来，主动迎接挑战”。论坛会达成的《杭州宣言――超越竞争，共享未来》也被誉为是“中国家电渠道变革史上光辉的一章”。尤其值得人们关注的是，被誉为中国家电连锁业三大巨头之一的苏宁在此次的论坛会上，一改往日咄咄逼人的做法，非常诚恳的和传统业态各位代表进行了“学习你，挑战自己”的主题沟通，表述心声，这不得不说是一个巨大的转变。

当我们再回过头来看主办单位美菱集团时，这才发现，一贯在行业内比较低调的美菱集团，实际上

在202_年是硕果累累的，美菱品牌形象再次焕发全新魅力、美菱冰箱以34％的增长率居于冰箱增长首位。为什么美菱集团在短短的一年中能够取得如此巨大的成功，美菱集团又是如何将有着不可调和矛盾的新型、传统两种业态汇集在一起互吐心声呢？美菱集团如何看待家电渠道变革，自己又是如何进行变革的呢？这些问题的探究，对整个家电渠道变革都有着非常深远的意义。让我们看看美菱集团到底在“变”什么？ 意识变革是基础

目前中国家电渠道变革的主要问题应该是如何使家电流通体系内各成员观念的刷新和一致。美菱认为，这是最难也是最关键的问题。

在众多家电企业都朝新经济靠拢、都在寻找最短的流通链条时，美菱看到的却是中国目前的市场现状。由于中国地域广大、经济发展不平衡，虽然新兴的渠道如综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌自建终端、网上订购都在蓬勃的发展，但是，在很长一段时间内，中国家电流通仍将以传统的经销制和大型商场为主。多种流通形式共存是中国家电流通业一个基本特征。美菱认为，让流通体系的成员尤其是流通业的成员由被动变革转换到主动变革，是此次家电行业变革不同于以往变革最主要的特点。

事实上，大家都在谈家电渠道的变革问题，但是所有的话题都是围绕着厂家和典型的新型业态展开的，而对于占中国家电销售额95％以上的传统业态，真是少之又少，因此，他们迫切需要得到支持和帮助，尤其是新知识、新思想的灌入。传统业态一旦走出迷茫期，在中国的市场环境下其发挥的潜力是不可预估的。美菱发起“首届中国家电渠道论坛”的目的就是要创造一个大家面对面的机会，让新型、传统两种业态从意识和观念上发生改变，倡导大家超越低层次的竞争，通过学习对手、学习先进的营销理论、学习国外的先进经验来提高自身的竞争能力。在这次会议上，家电流通业的各种业态进行了推心置腹的沟通和交流。美菱集团倡导的“超越竞争，以学习变革”得到与会成员的认可，大家一致认为只有自己不断提升才是最有竞争力的、最可持续的竞争。美菱表示，处在市场

经济大环境中，竞争是必然的，但是只要新型、传统业态对于竞争有了更深层次的认识，未来的竞争也就会朝服务、品牌等良性的方向发展。

美菱提供这样一个机会，只是大家改变观念的一个开始。在以后的合作中，美菱将会把学习作为给合作伙伴提供的增值服务，不断地帮助他们进行自我提升。一方面通过美菱的内部刊物《赢者》和合作伙伴进行系统管理、营销知识和最新行业动态方面的交流。另一方面，美菱还将定期举办经销商培训班，通过专业培训帮助经销商建立学习型组织。看来，美菱真的是下定决心要将学习的变革在整个流通体系内推行到底。实效变革是关键

面对家电渠道的变革，每个企业、每个商家都不能盲目跟进，要结合企业自身，结合目前渠道存在的问题，有针对性的变革，实现变革的最大化收益。

对于渠道的变革，美菱有自己的理解。变革毕竟会有阵痛，甚至会带来血的教训，因此，美菱的变革并没有从模式上进行改变，而是从点滴做起。张巨声董事长指出，家电行业的流通和渠道问题非常之多，只要改变一点，只要这一点改变成功，那么这一点实际上就是一种变革。

其实美菱集团早在202_年已经启动了变革的工程，这次变革仍然秉执美菱集团一贯稳健的作风――用系统的眼光来看待这次革命，先从美菱集团企业内部和对原有流通网络和渠道的整合开始，有计划、有步骤的进行。

美菱认为提高流通体系的效率，无疑就是更有意义的降低成本。他们首先从企业营销组织的变革开始。把原来庞大的组织系统整合成为6大职能中心，使整个组织结构扁平化，让组织内每个环节都能够面对市场，提高运作效率，提高对市场的反应能力，信息化建设也是美菱集团变革的一个重要环节，他们应用由美国甲骨文公司提供的ERP软件，极大的提高了整个信息系统的效率。与众多家电企业不同的是，美菱集团并没有大刀阔斧进行渠道模式的全面变革，而是对自身的网络渠道进行系统的改造，进行市场区域的再次划分、疏理渠道环节，协调渠道成员之间的关系，严厉

打击妨害整个渠道系统利益的成员，是美菱202_－202_年渠道变革的主要内容。单单这一项变革，就使美菱集团202_年的销售得到大幅度提升，销售成本也得到有效的控制。202_年上半年美菱以34%的市场增长率居于家电行业增长第一位„„种种迹象表明，到目前为止，美菱的改革是成功的。传承变革是特色

美菱变革是对现有流通体系潜力的深度挖掘，变革的核心进一步加强和流通体系成员的合作，实现厂商双赢。因此，美菱的变革具有坚实的市场基础，那就是广大经销商和零售商的大力支持。当记者问到，许多家电品牌都在自建终端，美菱未来会不会这么做时，李士军总经理表示，美菱的变革将仍然立足于进一步加强和流通体系成员的合作。

他说，市场经济要求社会分工越来越明晰，商业资本最终一定要发挥其应有的职能，美菱的变革一定会遵循市场经济规律。自建终端有其显著的优势，但是也会导致销售成本和管理成本的飞速上升，而且在一定程度上会损害厂家和商家之间的关系，现阶段家电渠道的变革如果不重视商家的利益和感受的话，变革的风险也就会大大提高。和其它家电厂家不同的是，美菱走的是冰箱专业化道路，自建终端对美菱而言也是不经济的。相比之下，在现有的网络模式中，通过提升网络伙伴的经营能力提高运营效率，实现经济效益的提高是最佳的方式。当然，在条件成熟的时候，美菱也会考虑改革目前这种契约式、松散式的合作关系，尝试采取其它更为扁平、更为紧密的合作方式与网络成员共同成长。

202_年，美菱将继续推进渠道的变革，遵循“超越竞争，共赢未来”的原则，美菱会进一步缩短信息链条，进行通路结构扁平化改革，放权市场，让厂家和商家能够对市场的变化做出同步的反应，提高市场应变能力。同时，加强销售终端个性化建设，和经销商一道为消费者提供更具特色的服务，是美菱集团202_年流通变革的又一大特色。

变革的过程实际上是原有矛盾解决和新矛盾产生的过程，企业只有在解决问题的过程中得到发展和进步。对于目前家电变革中出现的各种问题美菱认为是一种必然性，面对这个多变的市场，美菱将

继续保持忧患意识、警惕性和学习能力，以系统和战略的高度去面对和解决整个流通体系的种种矛盾，充分发挥厂家应有的作用，积极地推进这场变革。

后记：

在众多家电厂家从上游力推渠道变革的时候，美菱集团却选择了先打基础，从下游做起的道路，在家电渠道行业的动荡期，美菱这种平实的做法，无疑给众多正在摸索徘徊的网络成员注入一剂强心针。从来自全国各地近千名的渠道成员代表的满意的笑容中，我们感受到了大家心向合力的无穷力量。在他们的笑容中，我们看到了中国家电渠道变革后更加美好的明天。我们同样感受到了美菱集团务实背后的智慧。